Klantenbinding is
Topsport!
Een onderzoek naar een bindingsinstrument voor topsporters bij het Olympisch
Steunpunt Midden Nederland
Wim Holleman
Utrecht, augustus 2005
Begeleider RuG:
Drs. W.W. Wijnbeek
Begeleidster Utrecht Topsport
J. Vasbinder
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Al sinds mijn jeugd heb ik een grote affiniteit met sport. Toen mijn studie technische bedrijfswetenschappen eenmaal was gevorderd tot het afstudeerproject heb ik dan ook lang gezocht naar een stage die sport-gerelateerd was.
Na veel omzwervingen kwam ik terecht in Utrecht, waar Utrecht Topsport op zoek was naar een manier om de topsporters in de provincie Utrecht nog beter te kunnen ondersteunen.
Hiervoor wilden ze de band versterken tussen het Olympisch Steunpunt Midden Nederland en de sporters en eveneens het dienstenaanbod aan de sporters uit te breiden. De link met mijn hoofdzakelijk bedrijfskundige achtergrond was gelegd. Het technische van mijn studie kwam even tussen haakjes te staan, maar de interesse in de bedrijfstak ‘sport’ was groter.
Dit onderzoeksverslag biedt inzicht in marketing-oplossingen in de sportwereld. Deze
oplossingen zijn met name gericht op klantrelaties en klantenbinding, maar dan wel in de non- profit sector daar Utrecht Topsport een stichting is zonder winstoogmerk. Deze combinatie maakte het onderzoek extra interessant.
Mijn speciale dank gaat hierbij uit naar mijn eerste afstudeerbegeleider, mr. Wout Wijnbeek.
Daarnaast wil ik iedereen bij Utrecht Topsport en de Vereniging Sportbelang Utrecht bedanken voor de prettige werksfeer en de ondersteuning. Hierbij wil ik voornamelijk mijn begeleidster bij het Olympisch Steunpunt, Jitske Vasbinder, noemen.
Wim Holleman,
Utrecht, augustus 2005.
Managementsamenvatting
Problematiek
Utrecht Topsport is een stichting die een service- en adviesfunctie bekleedt voor topsport in de provincie Utrecht en het Gooi. Haar missie is een zo goed mogelijk topsportklimaat
creëren in dit werkgebied. Het Olympisch Steunpunt Midden Nederland (OSMN) is onderdeel van Utrecht Topsport en richt zich op de individuele sporter. Zij worden hierbij gesteund door een netwerk van dienstverleners, de lokale en regionale overheid en het bedrijfsleven.
Binnen OSMN zijn een aantal verbeteringspunten naar voren gekomen. Een uitbreiding van de faciliteiten en de drempel voor het benutten daarvan zijn voorbeelden. OSMN streeft naar een optimaal samenspel tussen partijen in haar omgeving, dat zijn dienstverleners, sporters, subsidieverschaffers en OSMN zelf. Dit kan helpen bij het creëren van een optimaler topsportklimaat en verbeterde individuele begeleiding.
De hieruit voortvloeiende vraag- en doelstelling zijn de volgende:
Vraagstelling:
Welke factoren bepalen het uiteindelijk ontwerp van een bindingsinstrument voor het Olympisch Steunpunt Midden Nederland en hoe moet dit ontwerp vorm krijgen?
Doelstelling:
Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een instrument voor het Olympisch Steunpunt Midden Nederland waarmee binding kan ontstaan op zakelijk vlak tussen de door het Olympisch Steunpunt Midden Nederland begeleide topsporters en de bij hen aangesloten dienstverleners, alsmede tussen het Olympisch Steunpunt en de subsidieverschaffers
waardoor aanwijsbare voordelen kunnen ontstaan voor zowel sporter, dienstverlener, subsidieverschaffer als Olympisch Steunpunt.
Besturing
Naast de sporters hebben ook de subsidieverschaffers belangen bij de activiteiten van OSMN.
In dit geval zijn dat de gemeente en NOC*NSF. Zij geven subsidie aan OSMN en in ruil hiervoor toont OSMN aan wat ze met dit bedrag doen om het topsportklimaat te verbeteren.
De besturing kan gestuurd worden door middel van stuurvariabelen. Uiteindelijk kunnen deze variabelen worden teruggebracht tot een aantal stuurmaatregelen waar daadwerkelijk mee gestuurd kan worden in de problematiek. De twee maatregelen waar in dit geval goed op gestuurd kan worden zijn:
* Hoeveelheid gunstige afspraken voor sporters t.o.v. anderen.
* Frequentie direct contact sporter met dienstverlener.
Gezond topsportklimaat,
Topsporters
Topsport prestaties Topsport
stimulering Topsport
prestaties
Topsport faciliteiten
Geld
Sporter
Instelling (OSMN) Overheid
(NOC/gemeente) Transactierelaties
Bron: De Leeuw,2000
Veranderingen hierin zullen kunnen leiden tot besturing door andere stuurmaatregelen en uiteindelijk tot een zekere mate van oplossingen in de problematiek binnen OSMN.
Theoretische benadering
Door te zoeken naar raakvlakken van het probleemgebied met de bedrijfskunde, kan binnen de bedrijfskunde gezocht worden naar oplossingsrichtingen voor de centrale problemen bij OSMN. Bij OSMN staat de klant centraal in alle werkzaamheden. Deze gedachte staat ook centraal bij een onderdeel van de marketing, Customer Relationship Management (CRM).
Zodoende is het probleemgebied binnen OSMN te vertalen naar een probleemgebied binnen CRM. Het gevolg hiervan is dat ook uitgebreide kennis en gunstige afspraken voor partijen gemakkelijker kunnen ontstaan. Binnen CRM wordt gestreefd naar klantentrouw.
Klantentrouw kan alleen worden bereikt door het de klant zoveel mogelijk naar de zin te maken door te zorgen voor kwaliteit, voldoen aan de verwachtingen en tevredenheid en betrokkenheid. Wanneer deze variabelen positief worden beïnvloed zal dit ook positief werken op de loyaliteit en zal er dus ook een betere relatie zijn tussen klant, leverancier en andere partijen. Klantentrouw kan helpen bij het realiseren van een bepaalde relatie met de klant waarmee uiteindelijk positief contact kan ontstaan. Deze relatie kan echter beter omschreven worden door het begrip binding. Klantenbinding geeft de relatie weer die een klant met het bedrijf heeft.
Oplossingsrichtingen
Door loyaliteit positief te beïnvloeden kan klantenbinding worden gerealiseerd. Deze binding kan worden gerealiseerd door klantprogramma’s of loyaliteitsprogramma’s.
Een definitie van klantprogramma’s is de volgende: “Een specifieke inzet van
marketing instrumenten die voor afnemers het karakter heeft van een georganiseerde activiteit waarmee zij voor kortere of langere tijd voordelen kunnen behalen”. Een indeling van
klantprogramma’s is de volgende.
Klant programma
Binding Belangrijkste Instrument
Impact Concurrentie voordeel
Positionering Impact op Organisatie Beloning
programma
Financieel beloning Hoog
direct
Tijdelijk Prijsprofiel beperkte services ongedifferentieerd
Beperkt Onderdeel verkoop Communicatie
programma
Financieel Sociaal
Communicatie Services beloning
Laag Langere termijn
Verdedigbaar Extra services gedifferentieerd
Uitgebreid onderdeel marketing Relatie
programma
Financieel Sociaal structureel
Database Communicatie beloning
Hoog Langere termijn
Verdedigbaar Serviceprofiel exclusieve services geïndividualiseerd
Zeer uitgebreide vorm van marketing
Het streven naar zakelijke binding van OSMN met sporters en
dienstverleners past het beste in een beloningprogramma of communicatieprogramma. Een beloningprogramma zorgt voor een financiële binding en daardoor voor direct aanwijsbare voordelen. Dit is voornamelijk voor de sporters van groot belang. Een
communicatieprogramma is gericht op een wederzijdse erkenning van elkaars wensen en behoeften en een streven naar een clubgevoel. Dit is zeker van toepassing op de sporters bij OSMN. Binnen deze klantprogramma’s zijn ook verschillende invullingen mogelijk. Een klantenkaart hierin is de beste optie, met name door de mogelijkheid van identificatie. Met de verkregen klantenkaart gegevens zou efficiënt ingesprongen kunnen worden op
klantbehoeftes en zou tegelijkertijd een sterkere band met de klant kunnen ontstaan. De
Bron: Plat, Van Mens, Merkx: 1997
belangrijkste functies die de kaart moet bezitten zijn identificatie en kortingspas. In de volgende tabel staan de verschillende klantprogramma’s, bindingsvormen en
klantenkaartfuncties weergegeven.
Klantprogramma en
bindingsvorm Financiële binding
Sociale binding
Structurele binding
Beloningsprogramma’s Kortingfunctie/
Spaarfunctie
Communicatieprogramma’s Servicefunctie
Relatieprogramma’s Uitgebreide
geheugenfunctie
identificatie registratie communicatie Klantenkaart
Bron: Plat, Van Mens, Merkx: 1997
Conclusies
Uiteindelijk zijn meerdere bindingsvormen vertegenwoordigd in het uiteindelijke concept voor de klantenkaart. Een financiële en sociale binding is het uitgangspunt voor OSMN.
Hierdoor kunnen zij het contact met sporter en dienstverlener zo goed mogelijk ontwikkelen en door de te verbeteren relatie zullen uiteindelijk faciliteiten kunnen worden uitgebreid en gunstige afspraken worden gemaakt tussen alle partijen. Daarnaast moet de sporter door een financiële binding ook direct geholpen worden voordelen te behalen waarmee zij hun sportcarrière positief kunnen beïnvloeden. Denkbaar is ook een duurzame binding te ontwikkelen door een lange termijn insteek van een korte termijn beloningsprogramma.
Hiervoor zal intensief contact moeten ontstaan tussen OSMN, de sporters en ook de dienstverleners. De klantenkaart en de gekoppelde diensten moeten constant worden afgestemd op de eisen en wensen van de sporters, feedback is dus noodzakelijk. Op deze manier zal naast de korte termijn financiële binding ook een langere termijn sociale binding kunnen ontstaan.
Met de binding tussen de sporter, dienstverlener en OSMN kan OSMN een stap zetten haar missie te volgen, namelijk het ontwikkelen en in stand houden van een zo goed mogelijk sportklimaat in de provincie Utrecht.
Meer specifiek zorgen genoemde oplossingen voor een directere lijn tussen sporter en de diensten. Dit scheelt een hoop papierwerk en is dus minder omslachtig. Door het directere contact zal een betere relatie en dus binding ontstaan tussen de sporters, dienstverleners en OSMN. Dit kan leiden tot verbeterde afspraken en diensten en dus betere faciliteiten voor de sporters, waar het allemaal om draait. De tevredenheid bij de sporters zal hierdoor verbeteren en daardoor zal ook de tevredenheid bij de geldschieters, de subsidieverschaffers verbeterd worden. De sporters zullen immers meer faciliteiten hebben om tot een topprestatie te komen.
Zo zal ook de binding tussen OSMN en hun subsidieverschaffers en indirect tussen de sporters en de subsidieverschaffers verbeterd worden.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding 9
1.1 De Afstudeerorganisatie, 9 1.1.1 Kerntaken, 9
1.1.2 Organisatiestructuur, 9 1.2 Probleemsignaal, 10
1.2.1 Aandachtspunten, 10 1.2.2 Oplossingsrichtingen, 11
1.2.3 Ontwikkelingen in het vakgebied, 11 1.3 Opbouw van het verslag, 12
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 13
2.1 Onderzoeksmethodologie, 13 2.2 Diagnose, 13
2.2.1 Probleemhebbers analyse, 14
2.2.2 Systeembegrenzing en omgeving, 15 2.2.3 Deelsystemen, 16
2.3 Probleemstelling, 16 2.4 Deelvragen, 17
2.5 Randvoorwaarden/programma van eisen, 18 2.6 Terminologie, 19
2.7 Onderzoeksaanpak, 19
Hoofdstuk 3 Besturing 20
3.1 Subsidieverschaffers, 20 3.2 Transactierelaties, 20 3.3 BO/BS configuratie, 21 3.4 Stuurmaatregelen, 23
Hoofdstuk 4 Theoretische Achtergrond 27
4.1 Raamwerk, 27
4.2 Customer Relationship Management, 28 4.3 Customer Loyalty, 29
4.4 Loyaliteit, 29
4.4.1 Klantentrouw, 29 4.4.2 Meten Klantentrouw, 30 4.4.3 Bereiken Klantentrouw, 30
4.4.4 Tevredenheid en betrokkenheid, 31 4.4.5 Conclusie, 32
4.5 Binding, 32
4.5.1 Bindingsfactoren, 32 4.5.2 Bindingsvormen, 33 4.5.3 Bereiken van binding, 33
Hoofdstuk 5 Klantprogramma’s 36 5.1 Soorten klantprogramma’s, 36
5.2 Aspecten van klantprogramma’s, 37 5.3 Loyaliteitsprogramma’s, 40
5.3.1 Soorten loyaliteitsprogramma’s, 40 5.3.2 Doelen loyaliteitsprogramma, 42
5.4 Voor- en nadelen loyaliteitsprogramma’s, 42 5.5 Samenvatting en Conclusie, 44
5.5.1 Samenvatting, 44 5.5.2 Conclusie, 44
5.5.3 Aspecten van klantprogramma’s, 45
Hoofdstuk 6 Klantenkaarten 47
6.1 Klantenkaarten algemeen, 47 6.2 Soorten klantenkaarten, 49
6.3 Beperkingen van klantenkaarten, 51 6.4 Alternatieven, 51
6.5 Conclusie en keuzes, 52 6.5.1 Conclusie, 52 6.5.2 Keuzes, 52
Hoofdstuk 7 Conclusies 54
7.1 Probleemsituatie, 54 7.2 Deelvragen, 54
Hoofdstuk 8 Discussie en Aanbevelingen 58
8.1 Discussie, 58 8.2 Aanbevelingen, 58
Nawoord 60
Literatuurlijst 61
Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal allereerst de afstudeerorganisatie worden beschreven in 1.1 en daarna de aanleiding tot het onderzoek in 1.2. Tenslotte zal de opbouw van het verslag uiteengezet worden in 1.3.
1.1 De Afstudeerorganisatie
Utrecht Topsport is een stichting die een service- en adviesfunctie bekleedt voor topsport in de provincie Utrecht en het Gooi. Voor hun bestaansrecht is Utrecht Topsport grotendeels afhankelijk van subsidies. Deze subsidies zijn afkomstig van het ministerie van VWS, NOC*NSF en de gemeente Utrecht. Daarnaast ondersteunt de landelijke sportkoepel NOC*NSF Utrecht Topsport ook met informatie en ondersteuning vanuit het Olympisch Netwerk.
1.1.1 Kerntaken
Utrecht Topsport wil een zo goed mogelijk Topsportklimaat creëren in de regio Utrecht. Dit willen zij bereiken door het uitvoeren van een aantal hoofdtaken.
Ten eerste is dat het begeleiden en adviseren van topsporters en talenten. Begeleiding en advies kan zijn op medisch gebied (fysiotherapie, keuringen, diëtisten, sportarts, enz.) en maatschappelijk gebied (huisvesting, onderwijs, loopbaan, juridisch, financieel, fiscaal advies). Utrecht Topsport begeleidt momenteel ongeveer 300 sporters die ingedeeld zijn volgens een bepaalde status. Hierbij gaat het om (inter)nationale en regionale senioren en jeugdtalenten en afbouwende topsporters.
De tweede hoofdtaak is het begeleiden en adviseren van sportverenigingen met een topsportbeleid. Sportverenigingen vormen de belangrijkste basis voor het ontwikkelen van topsport in de regio Utrecht. Zij spelen een belangrijke rol bij talentherkenning en
-ontwikkeling. Daarnaast vormen zij de schakel tussen top- en breedtesport en spelen zij vaak een sleutelrol bij evenementen. Ondersteuning aan deze verenigingen kan zijn op het gebied van beleid, accommodaties, evenementen, scholing en financiën.
De derde hoofdtaak is het onderhouden en uitbreiden van een netwerk van dienstverleners voor topsporters. Deze dienstverleners ondersteunen een uitgebreide begeleiding voor de topsporter in diens woon-, leef- en trainomgeving. Het netwerk bestrijkt zaken als medische en maatschappelijke begeleiding, onderwijs zaken en sportorganisatorische zaken. Alle dienstverleners voldoen aan een vastgestelde kwaliteitsstandaard.
De laatste hoofdtaak tenslotte is het opzetten van een expertisecentrum voor topsport in de regio Utrecht. Hierbij is integratie van alle kennis en informatie vanuit verschillende bronnen belangrijk.
Naast deze hoofdtaken houdt Utrecht Topsport zich bezig met het ondersteunen en adviseren van verschillende evenementen, workshops, cursussen, promotionele activiteiten,
topsportbeleid en talentontwikkelingsplannen.
1.1.2 Organisatiestructuur
Om het topsportklimaat in de regio gezond te houden en uit te breiden werkt Utrecht Topsport nauw samen met verschillende partijen om voor een brede ondersteuning te zorgen. Zo werkt men samen met onderwijsinstellingen om extra ruimte te geven aan scholieren en studenten
die topsport bedrijven. Ook met de gemeente Utrecht is er nauw contact over projecten, evenementen en financiën. Ook de Vereniging Sportbelang Utrecht (VSU) is hierin belangrijk. Zij verblijven in hetzelfde pand als Utrecht Topsport en hebben ook een gezamenlijke directeur. De VSU richt zich vooral op de breedtesport door bijvoorbeeld verenigingsondersteuning en belangenbehartiging. Vanaf januari 2005 zullen de VSU en Utrecht Topsport gezamenlijk verder gaan als Vereniging Sport Utrecht. Op die manier worden top- en breedtesport meer met elkaar geïntegreerd.
De werkelijke opdrachtgever voor dit onderzoek is het Olympisch Steunpunt Midden Nederland (OSMN). OSMN is onderdeel van Utrecht Topsport en houdt zich voornamelijk bezig met de begeleiding van individuele sporters. In mijn onderzoek richt ik me alleen op het Olympisch Steunpunt, dat wil zeggen de individuele begeleiding van topsporters en daarbij hoort ook het onderhouden en uitbreiden van het netwerk dienstverleners. De
verenigingsondersteuning laat ik hierbij buiten beschouwing.
Het Olympisch Steunpunt Midden Nederland maakt samen met elf andere steunpunten deel uit van het Olympisch Netwerk van het NOC*NSF. Iedereen kan terecht bij het OSMN voor alle vragen betreffende topsport en talentontwikkeling. Het OSMN biedt een zo volledig mogelijk pakket ten behoeve van de ontwikkeling van de topsporter op elk gebied.
Daarbij gaat het om advies en informatie, om individuele begeleiding vanaf het moment dat het talent van een sporter ontdekt is tot en met de afbouw van de sportcarrière. Hierbij wordt het gesteund door het netwerk van dienstverleners, de lokale en regionale overheid en het bedrijfsleven.
1.2 Probleemsignaal
Zoals gezegd streeft Utrecht Topsport naar een zo goed mogelijk topsportklimaat in de regio Utrecht. De rol van het OSMN hierin is specifiek het zo goed mogelijk begeleiden en
adviseren van de individuele topsporters. Ik beschrijf het begrip ‘goed’ hierbij als zo volledig, professioneel, geïndividualiseerd, intensief en uitgebreid mogelijk. Door de immer
veranderende en zich ontwikkelende sportwereld zal Utrecht Topsport hierin mee moeten gaan door zich te blijven ontwikkelen en goed op de omgevingsveranderingen in te springen.
1.2.1 Aandachtspunten
Met dit als uitgangspunt zoekt Utrecht Topsport naar middelen die goed aansluiten bij genoemde kerntaken en ontwikkelingen. Een uitbreiding van de faciliteiten die de topsporter kan benutten is hierbij een belangrijk punt. Tevens is Utrecht Topsport van mening dat de drempel voor het benutten van de verschillende faciliteiten door de topsporter verlaagd dient te worden. Dit kan door het traject naar faciliteiten te verkorten en vereenvoudigen, alsmede de financiële drempel te verlagen. Ook moeten de onderlinge contacten tussen sporter, steunpunt en dienstverlener worden verbeterd om de individuele behoeftes goed af te stemmen op het dienstenaanbod. Utrecht Topsport wil altijd blijven zoeken naar
verbeteringen in het begeleidingstraject. Het aantal begeleide sporters groeit elk jaar. Er is dus niet direct sprake van een probleemsituatie, als wel een streven naar een meer optimale situatie.
Wat is er nu nodig om faciliteiten uit te breiden, drempels te verlagen en contacten te verbeteren?
Allereerst is er uitgebreide informatie nodig over sporter en dienstverlener en van de markt, cultuur en maatschappij om tot uitgebreide kennis te komen die hierbij kan helpen. Daarnaast
is er goede kennis nodig bij alle partijen over elkaars werkzaamheden en voorwaarden en een positief contact1 tussen alle partijen om de drempels tussen partijen zo laag mogelijk te houden. Ook dienen er gunstige voorwaarden2 voor dienstengebruik te bestaan.
Samengevat is er intensief contact nodig tussen de verschillende partijen met OSMN als tussenpersoon om onduidelijkheden, problemen, maar ook positieve zaken aan elkaar duidelijk te maken. Zodoende kan het samenspel van sporter, dienstverlener en OSMN continu gecontroleerd en verbeterd worden. Dit leidt tot handhaving van de kerntaken van OSMN en dit zal ook de ontwikkeling van de sporter ten goede komen en zal voordelig kunnen zijn voor de betrokken dienstverleners.
Deze zaken zijn te plaatsen binnen de hierboven geschetste voorwaarden voor een optimaal samenspel tussen OSMN, dienstverlener en sporter. Met name de drempel verlagen voor de benutting van faciliteiten en een betere afstemming op individuele behoeftes van sporters is te vangen in de steeds terugkerende voorwaarden voor een optimaal samenspel tussen de partijen. Dit zijn de uitgebreide kennis over verschillende zaken, positief contact tussen partijen en de gunstige afspraken voor partijen. Door deze drie zaken aan te pakken zal de drempel verlaagd worden en zal een betere afstemming op de behoeftes mogelijk zijn. Ook zal dit aanwijsbare voordelen opleveren voor OSMN, sporter en dienstverlener. Daarom is het ook waarschijnlijk dat verbetering van genoemde zaken door OSMN kan helpen een meer optimaal topsportklimaat en nog betere individuele begeleiding te creëren.
1.2.2 Oplossingsrichtingen
Hierboven heb ik gesteld dat oplossingen in de richting van de kerntaken van OSMN gezocht dienen te worden. Ook heb ik gesteld dat gezocht wordt naar een meer optimale situatie in plaats van iets dat concreet fout is. Daarnaast is duidelijk geworden dat de problematiek meerdere onderdelen bevat en op verschillende niveaus bij verschillende partijen speelt.
Bovendien is het noodzakelijk dat oplossingen ook op korte termijn effect hebben, naast een verbetering van het topsportklimaat op lange termijn. Alhoewel het streven naar een
structureel goed topsportklimaat een lange termijn visie verondersteld is er in dit geval zeker ook behoefte aan een korte termijn resultaat om een aantal redenen. Ten eerste is een
topsportcarrière dermate onzeker en kortlopend dat een meerjarenplan de huidige generatie geen winst oplevert. Daarnaast zitten veel van de sporters aangesloten bij OSMN in een kritische fase van het proces van topsporter namelijk in de puberteit. In deze periode zijn sporters kwetsbaarder en minder bestand tegen tegenslag of problemen. Als echter snel zichtbare voordelen voor hen aanwezig zijn, kan dat een steuntje in de rug betekenen. Daarom is het wenselijk dat oplossingen voor de problematiek op zowel korte als lange termijn
voordelen opleveren.
Gebleken is dat terugkerende zaken als uitgebreide kennis van elkaar, van de markt en van overige zaken alsmede positief onderling contact en gunstige onderlinge afspraken een basis kunnen vormen voor oplossingen van door OSMN aangestipte probleemgebieden.
1.2.3 Ontwikkelingen in het vakgebied
Binnen de sportwereld in Nederland zijn de laatste jaren een aantal forse verschuivingen te zien. De belangrijkste hiervan zijn toch wel te wijten aan de bezuinigingen van het kabinet
1 Positief contact definieer ik als vriendelijk, behulpzaam, duurzaam, respecterend contact alsmede bereikbaar, relevant, regelmatig en terugkoppelend contact.
2 Gunstige afspraken kunnen zijn op financieel gebied, maar ook flexibele tijden, voorrang bij behandeling en andere onderlinge afspraken.
Balkenende II. Deze hebben een grote impact gehad op het sportmilieu in Nederland. Er zijn minder subsidies beschikbaar voor ontwikkeling van allerlei sportprojecten. Tegenwoordig is subsidie nadrukkelijker gekoppeld aan zaken die de overheid belangrijk vindt: fair play, thema's als jeugd in beweging en breedtesport ten behoeve van sociale integratie. Zo was bijvoorbeeld de extra investering in topsport, tijdens de vorige kabinetsperiode, niet alleen bedoeld om de sport op zich vooruit te helpen, maar ook om onze nationale reputatie te verbeteren. In dit opzicht wordt het bedrijfsleven steeds belangrijker als partner voor de topsport. Hierin is ook een positieve tendens te zien. Ondanks de bezuinigingen is de algemene opvatting dat het topsportklimaat de laatste jaren verbeterd is. Dit blijkt uit onderzoek van het Mulier instituut (onderzoeksrapport ‘Ontwikkelingen in het
topsportklimaat in Nederland 1998-2002). Hierin worden vooral de verbetering van randzaken genoemd als voornaamste reden voor de verbetering. Dan gaat het om zaken als leefsituatie, maatschappelijke waardering, trainingsfaciliteiten en talentontwikkeling.
Aan de andere kant valt er toch nog een hoop te verbeteren zowel op het gebied van de individuele leefsituatie als de sportspecifieke begeleiding. Op dat moment komen de werkzaamheden van Utrecht Topsport om de hoek kijken.
1.3 Opbouw van het verslag
In deze paragraaf zal ik de opbouw van het verslag per hoofdstuk uiteenzetten.
In hoofdstuk 2 zal de onderzoeksopzet worden beschreven. Hierbij wordt een bedrijfskundige opzet van onderzoeken behandeld waarna een diagnose van de problemen volgt. Aansluitend wordt de probleemstelling geformuleerd met deelvragen en randvoorwaarden.
In hoofdstuk 3 volgt een diepere analyse van het probleemgebied? Wie zijn de verschillende spelers en wat zijn hun wensen nou eigenlijk? Door de problematiek te zien als een
besturingsprobleem worden oplossingen in de besturing genoemd.
Hoofdstuk 4 behandelt de theoretische achtergrond van het probleemgebied. Gezocht wordt naar een link tussen theorie en praktijk in verschillende marketing theorieën. Deze theorieën worden uiteindelijk gelinkt aan het probleem waardoor een duidelijke onderzoeksrichting wordt gekozen.
In hoofdstuk 5 ga ik verder in op het ontwerp van het onderzoek. Door verschillende
oplossingsrichtingen te vergelijken en te analyseren kom ik tot bepaalde mogelijkheden om de vraagstelling te beantwoorden.
Deze mogelijkheden worden verder uiteengezet in hoofdstuk 6. Daar bespreek ik concrete oplossingsmogelijkheden voor het probleem om uiteindelijk voor een specifiek ontwerp te kiezen.
In hoofdstuk 7 trek ik de conclusies uit mijn onderzoek aan de hand van de opgestelde deelvragen.
In hoofdstuk 8 volgt een discussie over de inhoud van dit rapport en doe ik aanbevelingen over de implementatie van de oplossingen en het vervolgtraject.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk beschrijf ik de manier hoe ik het onderzoek aanpak en aansluitend de doelen van het onderzoek. De gekozen onderzoeksmethodologie staat in 2.1. In de diagnose in 2.2 beschrijf ik de probleemhebbers en analyseer ik het systeem en zijn omgeving. In 2.3 volgt dan de probleemstelling met vraag- en doelstelling. Deze probleemstelling wordt vertaald in een aantal deelvragen in paragraaf 2.4 waarna in 2.5 de randvoorwaarden en de eisen aan het onderzoek worden benoemd. In 2.6 staan enkele relevante termen uitgelegd en in 2.7 beschrijf ik hoe het vervolg van het verslag wordt aangepakt.
2.1 Onderzoeksmethodologie
Als richtlijn voor dit onderzoek volg ik een bedrijfskundige onderzoeksopzet zoals die is geformuleerd door de Leeuw. De Leeuw (1996) spreekt over twee varianten voor het opzetten van bedrijfskundig onderzoek: de ontwerpvariant en de klassieke variant. Beiden gaan hier in op de vragen wat is het probleem voor wie en waarom? En Hoe kan ik dat probleem
oplossen? Hierbij gaat de ontwerpvariant uit van een zogenaamde ‘harde’ systeembenadering waarbij men uitgaat van een eenduidige probleemsituatie waar relatief makkelijk te
beantwoorden is wat het probleem is. Daarbij staat dan centraal de ontwerpvraag hoe het systeem in te richten.
De klassieke variant volgt een meer ‘zachte’
ontwerpbenadering waarbij de werkelijkheid meerduidig is en het niet direct duidelijk is wat de problemen zijn. Er bestaan geen grote verschillen tussen de beide opzetten. Zo zijn de twee ook te integreren als de
probleemsituatie daarom vraagt.
Het hangt van de context van het onderzoek af of een vorm gekozen dient te worden en welke. Het verschil tussen beide vertaalt zich vooral in de te volgen denkwijzen, theorieën en
modellen. Ik ga in mijn onderzoek in de basis uit van de ontwerpvariant. Dit omdat de probleemsituatie redelijk eenduidig is en er dus een ‘harde systeembenadering’ verondersteld wordt. Het is echter mogelijk dat ik van deze basis af zal wijken om op bepaalde gebieden meer volgens een andere invalshoek naar onderdelen zal kijken. Mocht dit het geval zijn, zal ik dat aangeven en uitleggen waarom ik dat doe.
2.2 Diagnose
In de inleiding is de probleemsituatie al naar voren gekomen. In de diagnose fase ga ik de probleemsituatie verder specificeren om tot een probleemstelling te komen. Deze zal dan de basis vormen voor het verdere verslag. In figuur 2.1 is te zien dat de diagnose fase eigenlijk
Figuur 2.1: De verschillende stappen van de klassieke variant tegenover de ontwerpvariant.Bron: De Leeuw, 1996
Formuleer productspecificatie
Doelstelling
Specificatie
Randvoorwaarden KLASSIEKE VARIANT ONTWERPVARIANT
STAP 1
Stel het plan van aanpak op
Keuze voor theorieën
Keuze voor ontwerpmethoden
Wijze van dataverzameling
Genereer alternatieve oplossingen
Kies een oplossing(srichting)
Realiseer en toets het ontwerp Verzamel de
benodigde gegevens
Analyseer de verkregen gegevens
Rapporteer de conclusies Formuleer de probleemstelling
Doelstelling
Vraagstelling
Randvoorwaarden
Stel de onderzoeksopzet vast
Conceptueel model
Formulering van deelvragen
Plan van aanpak:
Hoe stap 3, 4 en 5 uit te voeren?
STAP 2
STAP 3
STAP 4
STAP 5
niet voorkomt in de ontwerpvariant. Toch vind ik het belangrijk enkele onderdelen uit die diagnose hier te behandelen. Ook al is er sprake van een redelijk eenduidige probleemsituatie vind ik het toch nuttig enkele punten van de probleemsituatie en het systeem te
verduidelijken.
Om een goede diagnose te kunnen stellen is er pluriformiteit nodig, het kijken vanuit verschillende invalshoeken (De Leeuw, 2000: 70). Om inzicht te krijgen in het systeem van probleemhebbers maak ik een probleemhebbers (PH) analyse. In de PH analyse bekijk ik de eventuele probleemhebbers met hun problemen en de samenhang die er mogelijk is
hiertussen. Daarna benoem ik de relevante deelsystemen en baken ik het te onderzoeken systeem af van de omgeving.
2.2.1 Probleemhebbers analyse
De problemen die er spelen bij de verschillende betrokkenen zijn duidelijk geworden na gesprekken met mensen binnen het bedrijf en worden hier weergegeven. Om een zo goed mogelijk overzicht te krijgen van het probleemgebied maak ik een overzicht van de verschillende problemen en behoeften van de belangrijke spelers.
Utrecht Topsport (OSMN): Zij willen een voor de sporter zo gunstig mogelijk klimaat creëren zodat de sporter zich volledig op de sport kan richten. Een zo gunstig mogelijk klimaat bevat de volgende zaken: goede contacten tussen alle partijen, hoogwaardige voorzieningen, voordelige voorwaarden en het continue streven naar handhaven en uitbreiden van deze zaken. Uit de inleiding is ook naar voren gekomen dat een uitbreiding van de faciliteiten alsmede een verlaging van de drempel voor het benutten daarvan onderdeel van het probleemgebied zijn. De ‘problemen’ zijn dan:
• Hoe de goede contacten te verkrijgen en onderhouden met dienstverleners en topsporters.
• Hoe de drempel voor gebruik van faciliteiten door sporters te verlagen.
• Hoe het netwerk van dienstverleners uit te kunnen breiden teneinde hoogwaardige voorzieningen onder voordelige voorwaarden aan de sporter te kunnen bieden.
• Hoe het bestaande netwerk van dienstverleners te benutten teneinde contacten en voorzieningen te verbeteren.
Sporters: Zij hebben weinig tijd om allerlei zaken te regelen (bijvoorbeeld financieel, maatschappelijk), of om te gaan winkelen omdat ze vaak training hebben en veel op reis zijn voor wedstrijden. Ook maken ze veel kosten voor reizen en materiaal. Om van faciliteiten gebruik te kunnen maken moeten ze zich vaak eerst wenden tot OSMN voor bijvoorbeeld een verwijsbrief, waarna ze bij de dienstverlener terecht kunnen. Dit is vaak omslachtig. Als de sporter direct bij de dienstverlener zijn topsportstatus kan tonen is dat veel makkelijker. De identificatie als zijnde topsporter is dus ook een probleem. Problemen zijn:
• Maken teveel kosten zoals reis- en materiaalkosten.
• Hebben door drukke schema’s te weinig tijd voor randzaken (die zaken die niet direct betrekking hebben op de sportactiviteiten).
• Zijn niet direct herkenbaar als topsporter, wat vervelend is voor de te leggen contacten met dienstverleners, sponsoren en anderen.
Dienstverleners: Zij willen een breed klantenbestand met zoveel mogelijk vaste klanten zodat een constante afzet zekerder wordt. Uit imago-overwegingen willen ze ook goede reclame en in verband worden gebracht met succesvolle sporters. Daarnaast willen de meeste
dienstverleners uit liefde voor het vak en de sport iets terugdoen voor de sport om de sport naar een hoger niveau te tillen. Problemen zijn:
• Hoe iets terug te doen voor de sport.
• Hoe zoveel mogelijk vaste klanten te krijgen.
• Hoe met topsporters in verband gebracht worden
• Hoe nog meer goede reclame genereren.
Subsidieverschaffers: Zij zijn te zien als een soort klant voor OSMN omdat OSMN aan hen verantwoording moet afleggen over wat er met het geld is gebeurd. Zij zullen dus ook tevreden gehouden moeten worden. De subsidieverschaffers zijn de gemeente Utrecht en NOC*NSF. Problemen zijn:
• Hoe OSMN controleren.
• Op welke punten OSMN beoordelen.
2.2.2 Systeembegrenzing en omgeving
Als we kijken welke spelers er zijn op het gebied van sportondersteuning en –begeleiding krijgen we het volgende overzicht met bijbehorende stromen (informatie, diensten, geld), waarbij OSMN staat voor Olympisch Steunpunt Midden Nederland. Centraal in het traject staan de topsporters van talent tot afbouwend sporter. Gedurende dat hele traject worden zij begeleid door het OSMN, waarbij veelal intensief contact wordt onderhouden.
Dienstverleners zijn die organisaties waar sporters door OSMN naar worden doorverwezen zoals sportartsen, sportscholen, zwembaden, sportwinkels, fysiotherapeuten, uitzendbureau, etc. Zij hebben contact met zowel OSMN als topsporter. Om de problemen van de
probleemhebbers zo goed mogelijk te kunnen oplossen moeten dus oplossingen gezocht worden om de klanten zo goed mogelijk te kunnen bedienen. Hiervoor zijn de onderlinge relaties tussen sporter en steunpunt natuurlijk van belang, maar ook de relaties tussen de uiteindelijke dienstverleners en sporter. Daarnaast is de relatie tussen OSMN en de andere
‘klanten’, de subsidieverschaffers, ook belangrijk. Zonder geld geen stichting en dan hebben de sporters niks. Het Steunpunt speelt in dit drieluik vaak de rol van tussenpersoon.
Figuur 2.2: Systeembegrenzing info
dienst geld
info
geld
Gemeente K2 NOC*NSF
K1
Topsporter K3 Dienstverleners
OSMN
2.2.3 Deelsystemen
Binnen het gekozen systeem zijn er verschillende aggregatieniveaus en deelsystemen te ontdekken. In dit onderzoek draait het om de contacten van het OSMN (onderdeel van Utrecht Topsport) met de sporter en de dienstverleners en met de subsidieverschaffers en hoe de relatie hiertussen uitgebreid, vergemakkelijkt en geïntensiveerd kan worden. Het kleinste element is dan hier op het niveau van de te beschouwen groepen: het steunpunt, de klanten, en de dienstverleners.
Omdat OSMN het onderdeel van Utrecht Topsport is dat de begeleiding van topsporters als hoofdfunctie heeft is dat het relevante subsysteem om te onderzoeken.
2.3 Probleemstelling
Uit de inleiding is al een eerste indruk van het probleem geschetst. In de PH analyse zijn de problemen verder verduidelijkt. Zo is naar voren gekomen dat men binnen Utrecht Topsport graag ziet dat sporters makkelijker en intensiever contacten kunnen leggen met voor hen interessante dienstverleners en dat ze tegemoetkomt in de financiële en tijdbehoeftes van de sporters. Dit is in grote lijnen de probleemsituatie. Hierbij is redelijk eenduidig wat de problemen zijn en voor wie en waarom. Afgaand op de eerste paragraaf ga ik dan ook in eerste instantie uit van de ontwerpbenadering zoals de Leeuw die besprak. Daarin is een ontwerpopdracht met bijbehorende randvoorwaarden dan ook de probleemstelling van het onderzoek. De randvoorwaarden en het programma van eisen heb ik geïntegreerd, en staan net als de deelvragen in de volgende paragrafen. De vraagstelling dient te voldoen aan het
programma van eisen. In de vraagstelling stel ik de vraag wat het onderzoek uiteindelijk voor kennis op moet opleveren. Bij de doelstelling beantwoord ik de vraag waarom het
uiteindelijke ontwerp belangrijk of nuttig is voor de klanten van het onderzoek en wie die klanten zijn.
Met het ontwikkelen bedoel ik het proces om tot een geschikt instrument te komen alsmede het daadwerkelijk implementeren van het instrument. Eventuele evaluaties vallen buiten dit onderzoek.
Hierbij kan een instrument gezien worden als een beschrijving van mogelijke oplossingen en/of een fysiek product die voldoen aan het programma van eisen.
Het Olympisch Steunpunt Midden Nederland (OSMN) is hierin opdrachtgever alsmede probleemhebber en is onderdeel van Utrecht Topsport.
Vraagstelling:
Welke factoren bepalen het uiteindelijke ontwerp van een bindingsinstrument voor het Olympisch Steunpunt Midden Nederland en hoe moet dit ontwerp vorm krijgen?
Doelstelling:
Het doel van dit onderzoek is het ontwikkelen van een instrument voor het Olympisch Steunpunt Midden Nederland waarmee binding kan ontstaan op zakelijk vlak tussen de door het Olympisch Steunpunt Midden Nederland begeleide topsporters en de bij hen
aangesloten dienstverleners, alsmede tussen het Olympisch Steunpunt en de
subsidieverschaffers waardoor aanwijsbare voordelen kunnen ontstaan voor zowel sporter, dienstverlener, subsidieverschaffer als Olympisch Steunpunt.
Bij zakelijke binding denk ik aan het opbouwen van zakelijke relaties waardoor onderlinge voordelen en services behaald kunnen worden wat aanwijsbare voordelen oplevert voor alle partijen. Voordelen zijn bijvoorbeeld omzetverhoging in ruil voor beloningen.
De begeleide topsporters zijn die sporters die zich hebben ingeschreven bij het OSMN en daar een status hebben ontvangen.
De dienstverleners zijn de bedrijven of personen die direct of indirect een product of service leveren aan de topsporter waarbij deze doorverwezen is door OSMN.
De subsidieverschaffers zijn de instellingen die OSMN ondersteunen met geld zodat zij OSMN haar werkzaamheden kan uitvoeren. Deze subsidieverschaffers zijn de gemeente Utrecht en de sportkoepel NOC*NSF.
Dit onderzoek is in praktische zin relevant voor Utrecht Topsport omdat het een instrument biedt waarmee hun core business, namelijk het op breed vlak zo goed mogelijk begeleiden en ondersteunen van topsporters, verbeterd kan worden. Daarnaast dient het als voorbeeld voor de subsidieverschaffers op welke manier er wordt omgesprongen met de subsidies. Verder is het onderzoek vooral op theoretisch vlak relevant voor de faculteit bedrijfskunde van de RijksUniversiteit Groningen daar het inzicht verschaft in mogelijke Customer Relationship Management (CRM) Tools en de mogelijkheden hiervoor in een sportmarketingomgeving.
2.4 Deelvragen
Uit de probleemstelling zijn een aantal deelvragen te destilleren. De beantwoording van de verschillende deelvragen moet uiteindelijk leiden tot het beantwoorden van de centrale vraagstelling.
1. Hoe kan binding worden omschreven?
Dit is het centrale thema waar dit onderzoek om draait. Binding wordt in hoofdstuk 4 geïntroduceerd en omschreven.
2. Welke vormen van binding zijn er?
Binding kan ontstaan in verschillende gradaties die beschreven staan in hoofdstuk 4.
Hiervoor bestaan verschillende marketingtools. Deze worden in hoofstuk 5 en 6 uiteengezet.
3. Hoe kunnen deze bindingsvormen op zakelijk vlak ontstaan tussen sporter en OSMN?
Op zakelijk vlak zal vooral tussen de dienstverleners enerzijds en sporter en OSMN anderzijds een binding moeten ontstaan. Het einde van hoofdstuk 4 en hoofdstuk 5 gaan daar over.
4. Hoe kunnen deze bindingsvormen op zakelijk vlak ontstaan tussen subsidieverschaffer en OSMN?
De relatie tussen OSMN en haar andere klanten, de subsidieverschaffers, wordt beschreven in hoofdstuk 3
5. Welke mogelijke instrumenten kunnen binding bevorderen?
De aanwezige marketingtools die de verschillende soorten binding kunnen bevorderen worden in hoofdstuk 5 besproken waarna in hoofdstuk 6 dieper op een van die tools wordt ingegaan.
6. Welk instrument kan mogelijk voor OSMN als bindingsinstrument fungeren?
Na de verschillende opties om binding te bevorderen te hebben besproken in
hoofdstuk 5 wordt in hoofdstuk 6 verder ingegaan op een voorbeeld hiervan, die voor OSMN, sporters en dienstverleners van waarde kan zijn voor het creëren van binding.
7. Wat zijn voor- en nadelen van dit instrument?
Hoofdstuk 6 bespreekt de eigenschappen van dit instrument met zijn voor- en nadelen en ook ten opzichte van alternatieve instrumenten.
8. Waaraan moet dit instrument voldoen?
In de laatste paragrafen van hoofdstuk 6 wordt ingegaan op de eisen waaraan dit instrument moet voldoen om voor OSMN van waarde te kunnen zijn.
9. Hoe moet dit instrument ingevoerd worden?
In de conclusie van hoofdstuk 7 zal kort worden stilgestaan bij de invoering van het gekozen instrument. De invoering is geen onderdeel van dit onderzoek, maar was wel een opdracht bij mijn stage. Ik zal dit dan ook kort toelichten.
2.5 Randvoorwaarden/programma van eisen
In deze paragraaf zullen de randvoorwaarden besproken worden die voor het onderzoek gelden. Randvoorwaarden hebben betrekking op beperkingen (al dan niet gedwongen keuze vooraf) ten aanzien van de methode die zal worden gevolgd en op inperkingen om het onderzoek haalbaar te maken (De Leeuw, 1996: 90). Tevens beschrijf ik hier de eisen waar het ontwerp aan moet voldoen. Het programma van eisen dient als input voor de ontwerpfase De randvoorwaarden en het programma van eisen kunnen in dit geval dus gezien worden als gelijk. Voor dit onderzoek gelden de volgende voorwaarden en eisen:
1. Onderzoek dient relevant te zijn voor Utrecht Topsport, in het bijzonder OSMN.
2. Onderzoek dient relevant te zijn voor de faculteit bedrijfskunde van de RuG 3. Oplossingen dienen binnen het gedefinieerde systeem te worden gezocht.
4. Onderzoek dient te worden ondersteund door verschillende theorieën uit de bedrijfskunde.
5. Ontwerp dient realiseerbaar te zijn op het gebied van tijd, geld en kwaliteit.
6. Het onderzoeksproces dient in goed overleg en in goede samenwerking met opdrachtgever en faculteit te gebeuren.
7. Onderzoek dient zich te richten op de missie van de opdrachtgever, namelijk het begeleiden en ondersteunen van topsporters teneinde een zo goed mogelijk topsportklimaat te creëren.
8. Uiteindelijk ontwerp moet de opdrachtgever of de sporter geen geld kosten. Eventuele kosten dienen extern gefinancierd worden (m.u.v. drukwerk).
9. Ontwerp dient op zowel korte als lange termijn voordeel voor betrokkenen op te leveren.
10. Persoonlijke gegevens van alle betrokkenen blijven vertrouwelijk en vormt geen onderdeel van het eindproduct en zullen ook in dit verslag buiten beschouwing worden gelaten.
2.6 Terminologie
In het verslag worden sommige termen en namen door elkaar gebruikt. Waar ik spreek over Olympisch Steunpunt Midden Nederland kan ook Utrecht Topsport worden gelezen en vice versa. Dit omdat het één onderdeel is van het ander. Ook als ik spreek over topsporters of over sporters kan dit gezien worden als gelijke zaken. Hoewel Utrecht Topsport in principe
sporters met een hoog basisniveau begeleidt, zijn ze voor de buitenstaander vaak nog geen echte topsporter. Ook de begrippen klantprogramma en loyaliteitsprogramma die in de literatuur veelvuldig door elkaar worden gebruikt, kunnen hier beide voorkomen. De lezer mag er vanuit gaan dat beide termen hetzelfde betekenen. De begrippen loyaliteit en trouw hebben ook een zelfde betekenis in dit verslag.
2.7 Onderzoeksaanpak
In de vorige paragrafen is naar voren gekomen wat ik met dit onderzoek wil bereiken en waarom en voor wie. De volgende vraag die al eerder genoemd werd is hoe dit te bereiken?
Ik wil een opdeling maken in een theoretisch en een praktisch deel. In het theoretische deel wil ik aan de hand van een theoretisch kader een beeld schetsen van de problematiek en de mogelijke oplossingsrichtingen en zal ik antwoord geven op de verschillende deelvragen.
Deze oplossingsrichtingen zal ik dan ook verder uitwerken om uiteindelijk tot conclusies en aanbevelingen te komen voor OSMN.
In het praktijkdeel van het onderzoek zal ik dan bekijken welke optie het beste aansluit bij de doelstelling en het programma van eisen om zo tot een verantwoorde keuze voor het
instrument te komen. Wanneer dit eenmaal besloten is zal ik me bezig houden met de implementatie van die daadwerkelijke keuze bij de opdrachtgever. Dit laatste deel zal echter niet uitgebreid behandeld worden in dit verslag daar het hier gaat om de bedrijfskundig relevante keuzes om tot het instrument te komen en niet de implementatie ervan op zich.
Hoofdstuk 3 Besturing
In dit hoofdstuk bespreek ik hoe het probleemgebied eruitziet, wie daar de spelers bij zijn en hoe hierin gestuurd kan worden. In 3.1 wordt de andere kant van de klantrelatie van OSMN besproken, die met de subsidieverschaffers. In 3.2 worden dan de verschillende
transactierelaties die er tussen de betrokkenen zijn beschreven. 3.3 behandeld hoe er gestuurd kan worden door middel van stuurvariabelen. In 3.4 worden de stuurvariabelen uitgesplitst in stuurmaatregelen die daadwerkelijk voor sturing kunnen zorgen. Ook welke veranderingen deze stuurmaatregelen kunnen teweegbrengen worden hier beschreven.
3.1 Subsidieverschaffers
Naast de sporters zijn ook de subsidieverschaffers te zien als een klant. Er moet immers verantwoording aan hem worden afgelegd en OSMN zal bepaalde prestaties moeten leveren in ruil voor de subsidies. De twee subsidieverschaffers zijn de gemeente Utrecht en
NOC*NSF.
De relatie tussen de sporter en met name tussen OSMN en de subsidieverschaffers zijn deels te beschrijven door middel van de transactiekostentheorie van Nooteboom (1994).
Organisaties zijn hierin het resultaat van afwegingen van kosten van transacties in de markt.
Hierbij wordt een transactie omschreven als onderdeel van een ruilproces. Dit proces is te verdelen in drie fasen: contact, contract en controle. Aan alle fasen zijn kosten verbonden; de transactiekosten (De Leeuw, 2000: 359-362). Deze fasen zijn ook bij OSMN en haar klanten te onderscheiden. De verschillende transactierelaties binnen dit systeem zijn duidelijk te maken aan de hand van de inzichten van Kottler (1975). Binnen deze dienstverlenende organisatie zijn de volgende transactierelaties te ontdekken:
3.2 Transactierelaties
Allereerst belicht ik hier de relatie die er is tussen de subsidieverschaffers en OSMN.
In overleg met OSMN worden elk jaar de targets gesteld. Dit kan gaan om het aantal te begeleiden sporters en over het te organiseren aantal activiteiten (workshops, clinics), en zijn vooral gericht op de stimulatie van een gezond topsportklimaat. De voorstellen voor deze
Figuur 3.1: transactierelaties.
Bron: De Leeuw,2000: 361 Gezond
topsportklimaat, Topsporters
Topsport prestaties Topsport
stimulering Topsport
prestaties
Topsport faciliteiten
Geld
Sporter
Instelling (OSMN) Overheid
(NOC/gemeente)
targets komen vanuit OSMN en de subsidieverschaffers nemen deze over het algemeen over.
De realisatie van de targets worden ieder jaar beschreven in het jaarverslag. Voor de gemeente wordt er halfjaarlijks een tussenrapportage gemaakt. Door ervaringen uit het verleden worden de targets goed ingeschat en ook gehaald. Vooral de gemeente controleert grondig op de resultaten. Als er te weinig geld wordt uitgegeven of als er niet aan de afspraken wordt voldaan kan dat resulteren in minder subsidies het volgende jaar. Subsidie van gemeenten aan stichtingen is wettelijk vastgelegd.
Een enkele keer wordt er meer gedaan dan vooraf afgesproken doordat derden vrijblijvend helpen bij workshops bijvoorbeeld. De vooraf ingeschatte middelen zijn voornamelijk uren van eigen personeel binnen OSMN.
Nadat de subsidies zijn vastgesteld levert OSMN de faciliteiten aan de sporters. Hiervoor bestaat een breed netwerk aan sportvoorzieningen aangevuld met clinics en workshops. De sporter geeft hier niet direct wat voor terug aan OSMN. Wel worden zij beoordeeld op hun prestaties. Hiermee kan de subsidiegever pronken, zo kan de gemeente bijvoorbeeld
benadrukken dat een succesvol sporter uit de gemeente Utrecht komt. Voor OSMN zijn deze prestaties van mindere mate van belang. Wel dient een sporter aan bepaalde prestatie-eisen te voldoen om in aanmerking te komen voor de faciliteiten van OSMN. Hiervoor ontvangen zij een bepaalde status die jaarlijks door OSMN wordt geëvalueerd. Dit is ook te bezien in het licht van contact, contract en controle.
De relaties tussen de sporter en de subsidieverschaffers lopen in principe via OSMN. Toch zijn er wel indirecte transactierelaties te onderscheiden. De sporters leveren topprestaties aan de overheid. Dit ‘verkoopt’ de overheid ook aan het publiek. Denk maar aan de olympische topsporters en de medailledoelstellingen van NOC*NSF. De overheid stimuleert deze topprestaties door de faciliteiten te leveren. In dit geval door OSMN te financieren die weer zorg dragen voor de faciliteiten voor de sporters. Daarnaast ontvangen de ‘beste’ sporters, die een hoge status hebben (A of B) direct een vergoeding van NOC*NSF.
3.3 BO/BS configuratie
Figuur 3.1 valt ook te bezien in het licht van de besturingsmethodiek (de Leeuw, 2000: 150- 155). In de BO/BS configuratie is er sprake van externe besturing en interne besturing. Het bestuurd systeem is in eerste instantie dat van OSMN als besturend orgaan dat de faciliteiten voor sporters zo organiseert dat een goed topsportklimaat aanwezig is. Op een hoger
aggregatieniveau blijkt dan ook de invloed van de omgeving, in dit geval de
subsidieverschaffers als besturend orgaan. Ik zie hen hier niet als omgeving omdat zij een grote rol spelen binnen het onderzoek. Zij zijn ook BO omdat zonder hun invloed immers geen besturing door OSMN mogelijk is. Hoe deze besturing er uitziet en waar door de BO’s op gestuurd wordt zal ik in de volgende paragraaf behandelen.
Om goed te kunnen besturen dienen er een voldoende aantal stuurvariabelen te zijn. Deze stuurvariabelen dienen onder de huidige omstandigheden een effectieve stuurmaatregel op te leveren (De Leeuw, 2000: 163-172). Deze stuurmaatregelen zijn in verschillende categorieën op te delen. Zo is er tussen het systeem en de omgeving (subsidieverschaffers) sprake van externe adaptieve besturing. Het systeem probeert de structuur van de omgeving te veranderen om zelf zo gunstig mogelijk daaruit te komen. Dit gebeurt doordat OSMN probeert zoveel mogelijk subsidies binnen te halen. Door het tonen van overtuigende
resultaten zullen ze elke keer proberen minimaal een zelfde hoeveelheid subsidies te krijgen.
Binnen het systeem is er sprake van interne routinebesturing. Hierbij wordt de omgeving als onveranderlijk gezien en worden de stuurvariabelen gemanipuleerd. OSMN probeert door een goed en breed netwerk van dienstverleners de sporters zoveel mogelijk te helpen tijdens hun carrière. De dienstverleners proberen door bepaalde kortingen en services de sporters aan zich te binden om een grotere afzet te genereren.
De volgende stuurvariabelen zijn uit het onderzoek naar voren gekomen en kunnen helpen bij een analyse van het systeem en welke verbeteringen hierin nog mogelijk zijn en waar dus op kan worden gestuurd. Tevens geven zij inzicht in het contact van OSMN met hun andere
‘klanten’, de subsidieverschaffers aan wie zij verantwoording voor hun acties moeten afleggen. De variabelen komen naar voren in de gebruikte theorie van dit onderzoek of uit intern onderzoek bij OSMN. De eerste acht variabelen geven inzicht in de klantenbinding en klantentrouw richting sporter. De laatste drie variabelen zijn meer gericht op de
subsidieverschaffers als klanten, om de resultaten van door OSMN geïnitieerde activiteiten inzichtelijk te kunnen maken.
Uit de theorie:
• Kennis
• Positief contact
• Gunstige afspraken
• Sporter makkelijker contact met dienstverleners
• Klantentrouw
• Binding
• Herhalingsaankopen
• Besteed bedrag
Figuur 3.2: BO/BS configuratie Bron: De Leeuw, 2000: 153
BO
OSMN
BS
sporters
BO
subsidieverschaffers
Uit OSMN:
• Aantal begeleide sporters
• Aantal georganiseerde activiteiten
• Aantal overige activiteiten
3.4 Stuurmaatregelen
Deze stuurvariabelen worden hier onderverdeeld in verschillende stuurmaatregelen. Hiermee kan daadwerkelijk een besturingsprobleem worden aangepakt.
Stuurmaatregelen:
• Hoeveelheid uitgewisselde informatie
• Aantal momenten dat informatie wordt uitgewisseld
• Waardering van het contact met de sporter (betrokkenheid)
• Hoeveelheid gunstige afspraken voor sporters t.o.v. anderen
• Frequentie direct contact sporter met dienstverlener
• Klanttevredenheid (sporter)
• Klanttevredenheid (subsidieverschaffer)
• Aantal herhalingsaankopen (toegekende diensten, bijvoorbeeld sportarts of fysiotherapeut)
• Aantal begeleide sporters per tijdseenheid
• Aantal georganiseerde workshops per tijdseenheid
• Aantal georganiseerde clinics per tijdseenheid
• Aantal overige geleverde diensten per tijdseenheid
Door deze variabelen te toetsen op hun toestand voor dit onderzoek en de gewenste toestand na het onderzoek, kan je inzicht verkrijgen op welke gebieden gestuurd moet worden om de huidige situatie te verbeteren. Niet al deze variabelen zijn echter even goed meetbaar. Ik maak daarom een keuze uit de stuurmaatregelen omdat sommige opties ofwel niet representatief genoeg zijn ofwel ik te weinig informatie bezit om een goede meting te kunnen doen. Hierna zal ik de stuurmaatregelen uitwerken die wel geschikt en nuttig zijn:
1. Aantal momenten dat informatie wordt uitgewisseld tussen sporter en OSMN 2. Aantal momenten dat informatie of middelen worden uitgewisseld tussen OSMN en
subsidieverschaffers
3. Hoeveelheid gunstige afspraken voor sporters t.o.v. anderen 4. Frequentie direct contact sporter met dienstverlener
5. Klanttevredenheid (sporter)
6. Klanttevredenheid (subsidieverschaffer)
1. Uit gesprekken met OSMN is gebleken dat het aantal momenten dat informatie wordt uitgewisseld verminderd moet worden tussen sporter en OSMN. De sporters moeten een directere lijn naar de diensten kunnen volgen. Nu moeten de sporters eerst contact opnemen met OSMN voordat ze kunnen worden doorverwezen naar de dienstverlener.
Dit kost een hoop papierwerk en tijd van sporters en OSMN. Door de sporters direct in contact te brengen met de dienstverleners zal het aantal informatie-uitwisselingen
tussen sporter en dienstverlener wel stijgen, wat positief kan zijn voor de onderlinge binding.
2. De manier en frequentie van contact met de subsidieverschaffers bevalt OSMN goed, blijkt uit gesprekken. Het contact is in de loop der jaren steeds beter geworden door regelmatig contact te houden. De resultaten worden in het jaarverslag en in een tussenrapportage aan de gemeente overlegd. Toch zal er in de toekomst steeds intensiever contact moeten zijn. Voornamelijk door de bezuinigingen wordt het voor OSMN steeds belangrijker om precies aan te geven hoeveel geld ze willen hebben voor welke activiteiten en waarom die activiteiten nodig is. Ze zullen als het ware moeten concurreren met andere projecten, diensten en instellingen die afhankelijk zijn van subsidies en binnen de sportwereld of de gemeente Utrecht actief zijn.
3. Het aantal gunstige afspraken moet constant verbeterd worden is een van de
grondgedachten bij OSMN. Het aantal aangeboden diensten is in de afgelopen jaren al veelvuldig uitgebreid, maar kan altijd beter. Het rechtstreekse contact tussen sporter en dienstverlener is ook een van de gewilde nieuwe gunstige afspraken alsmede hele nieuwe diensten. Hierbij zijn diensten die niet direct sportgerelateerd zijn een mogelijkheid. Voorbeelden hiervan zijn kortingen op lectuur, opticien, rijlessen en evenementen. Ook de sporters geven aan middels een gehouden enquête door OSMN dat ze graag nog meer en betere regelingen zien.
4. Zoals hierboven al vermeld is er bij de huidige manier van werken te weinig direct contact tussen de sporter en de dienstverlener. Beide partijen zijn voor hun informatie volledig afhankelijk van OSMN. Door nu de lijnen te verkorten en OSMN als
tussenpersoon voor een groot deel uit te schakelen is veel duidelijker onderling contact mogelijk. Dit blijkt ook uit gesprekken met de dienstverleners. Dit zal de kwaliteit van de dienst ten goede komen en door de verbeterde binding zal de sporter zich beter op zijn gemak voelen en vaker terugkomen. Om dit directe contact mogelijk te maken is wel een manier nodig waarop de sporters kunnen aantonen dat ze aangesloten zijn bij OSMN, een soort topsportidentificatie.
5. Uit gesprekken en enquête blijkt dat de sporters tevreden zijn, maar als er meer gunstige afspraken voor hen komen alsmede minder papierrompslomp en een directe lijn naar de diensten zal die tevredenheid zeker groter worden, wat ook een van de hoofddoelen van OSMN is.
6. Subsidieverschaffers zijn tevreden als er met hun geld aantoonbaar nuttige dingen worden gedaan om het topsportklimaat te bevorderen. Tot nu toe zijn de
subsidieverschaffers tevreden omdat de afgesproken targets worden gehaald door OSMN. Dit blijkt uit informatie vanuit OSMN die regelmatig contact houden met de subsidieverschaffers. Die targets zijn het aantal begeleide sporters en een afgesproken aantal workshops, clinics of andere activiteiten. Te verwachten valt dat de
tevredenheid blijft zolang OSMN aan de targets voldoet. Als ook de tevredenheid van de sporter stijgt door genomen maatregelen zal dit ook positief doorwerken op de tevredenheid van de subsidieverschaffers.
Wat blijkt uit deze stuurmaatregelen is dat er gestuurd kan worden op de relatie van de sporter met de dienstverlener. Zij moeten directer communiceren om zo een sterkere zakelijke
binding te creëren. Gevolgen hiervan zijn ook dat OSMN effectiever te werk kan gaan door de sporters direct naar de dienstverlener te laten gaan en niet eerst een verwijsbrief te laten halen. Doordat eveneens naar nieuwe gunstige afspraken voor sporters wordt gezocht, zal de tevredenheid van de sporter zeker groeien. Deze tevredenheid gecombineerd met prestaties en succesvolle activiteiten vanuit OSMN zal er ook toe leiden dat de tevredenheid van de
subsidieverschaffers hoog zal blijven. Daarnaast zal met deze subsidieverschaffers steeds intensiever en meer gespecificeerde informatie-uitwisselingen moeten voorkomen zodat OSMN van subsidies verzekerd kan blijven.
In het volgende figuur zijn de zes stuurmaatregelen verwerkt in het besturingsmodel (figuur 3.2). Hierbij staan de cijfers voor de verschillende hierboven beschreven stuurmaatregelen. Zo is makkelijk te zien welke stuurmaatregelen op welke manier en door wie worden gehanteerd en waar ze invloed op uitoefenen.
Duidelijk te zien is dat er op het BS sporters middels bijna alle gekozen stuurmaatregelen gestuurd kan worden. Zowel binnen het systeem door OSMN en de dienstverleners als door de subsidieverschaffers, die direct en indirect via het BO OSMN de sporters kunnen besturen.
Welke stuurmaatregelen kunnen nu gebruikt worden om de problematiek zoals genoemd in de probleemstelling op te lossen of te verbeteren?
We zien dat het contact tussen sporter en OSMN (1) minder vaak moet voorkomen en het contact tussen sporter en dienstverlener (4) juist vaker. Het contact tussen OSMN en de
2 2
BO
OSMN
BS
sporters
BO
subsidieverschaffers
1
4 2
4 4
1
4
2
5 6
3 3
3 3
Figuur 3.3: stuurmaatregelen binnen de BO/BS configuratie
subsidieverschaffers (2) is in principe nu goed en is dus geen direct probleemgebied. De gunstige afspraken (3) zijn voor de sporters erg belangrijk. Te verwachten valt dat hun tevredenheid (5) zal stijgen bij stijging van gunstige afspraken. Ook de tevredenheid van de subsidieverschaffers (6) valt hiermee samen. Immers, de gunstige afspraken zijn voor een groot deel door OSMN geregeld en als dan de sporters hier ook tevreden mee zijn, zijn de subsidieverschaffers ook tevreden over OSMN.
Besturing lijkt dus het beste te kunnen gebeuren op de punten 3 en 4. Hierdoor zal
automatisch op punt 1 gestuurd worden en zullen 5 en 6 ook mee veranderen. In punt 2 zal weinig veranderen, maar dat is ook niet echt nodig.
Hoofdstuk 4 Theoretische Achtergrond
In dit hoofdstuk bespreek ik de raakvlakken van het probleemgebied met de bedrijfskunde. De bestaande problematiek binnen OSMN wordt geanalyseerd en omgezet in bedrijfskundige termen en theorieën. Binnen deze theorieën zal ik dan zoeken naar oplossingsrichtingen voor de centrale problemen bij OSMN.
In paragraaf 4.1 zal ik een raamwerk neerzetten voor de problematiek die in de rest van de scriptie gevolgd zal worden. In 4.2 wordt de belangrijkste theoretische achtergrond geschetst waarna in 4.3 binnen deze hoofdtheorie wordt gekeken naar subtheorieën die relevant zijn voor de probleemsituatie. Daarna wordt de theorie in 4.4 verder vertaald in gerelateerde en meetbare begrippen. Loyaliteit en klantentrouw staan hierin centraal. In 4.5 tenslotte worden conclusies getrokken uit de verschillende theorieën en wordt de link tussen bedrijfskundige theorie en het probleemgebied binnen OSMN duidelijk gemaakt. Ook wordt hier het bindingsbegrip uiteengezet wat de basis is voor de uitwerking van deze scriptie.
4.1 Raamwerk
Zoals ik al aangegeven heb in hoofdstuk 1 staat de sporter centraal in alle werkzaamheden van OSMN. Het hele bestaansrecht van OSMN is gericht op het zo goed mogelijk begeleiden van de sporter tijdens en ook na hun carrière. Hoewel er geen sprake is van betaling door de sporters aan OSMN kan men toch spreken van een klant – leverancier relatie daar OSMN via de dienstverleners faciliteiten levert die de sporters afnemen. Vaak doen zij dit als
tussenpersoon door de sporter door te verwijzen naar de aangesloten dienstverleners. Deze faciliteiten kunnen de sporter weer verder helpen tijdens hun carrière. Door dit inzicht kan nu gezegd worden dat bij OSMN de klant centraal staat in alle werkzaamheden.
Deze gedachte staat ook centraal bij een onderdeel van de marketing, Customer Marketing, en in het bijzonder in Customer Relationship Management (CRM). Door de sporter dus vanaf nu in de scriptie te zien als een klant binnen Customer Relationship Marketing kan gekeken worden of er binnen deze theorie raakvlakken zijn met het probleemgebied bij OSMN en daarna oplossingen worden gezocht om de problematiek bij OSMN aan te pakken. Die problematiek richt zich op de kerntaken van OSMN (hoofdstuk 1), die ik heb ontleed in de voorwaarden voor een optimaal samenspel tussen OSMN, dienstverlener en sporter. Deze voorwaarden zijn uitgebreide kennis over verschillende zaken, positief contact tussen partijen en de gunstige afspraken voor partijen. Ik stel hierbij dat uitgebreide kennis voor een groot deel afkomstig is uit het contact tussen de betrokken partijen. Indien dus een verbetering in positief contact op zal treden zal dit ook een verbetering in kennis opleveren. Ook gunstige afspraken zullen voor een deel kunnen ontstaan uit het positieve contact tussen betrokken partijen. Immers, indien partijen goed contact hebben zullen ze eerder geneigd zijn compromissen te sluiten en eventueel water bij de wijn te doen.
Door nu binnen de customer marketing te zoeken naar oplossingsrichtingen voor soortgelijke problematiek kunnen eventuele oplossingen aangedragen worden voor de problematiek bij OSMN.
Wanneer ik genoemde probleemgebieden wil vertalen naar een bedrijfskundig probleem zal ik ook de gebruikte terminologie moeten vertalen naar bedrijfskundige termen. Hierboven heb ik gesteld dat positief contact de rode draad vormt binnen het werk- en probleemgebied van OSMN. De vraag is nu hoe we positief contact kunnen vertalen in bedrijfskundige termen.
Volgens mijn eigen definitie (hoofdstuk 1) omvat positief de volgende termen: vriendelijk, behulpzaam, duurzaam, respecterend, bereikbaar, relevant, regelmatig, terugkoppelend.
Hierbij kunnen vriendelijk, behulpzaam en respecterend worden gerelateerd aan de relatie die er is tussen de partijen. Hoe beter de relatie, hoe positiever het contact. Duurzaamheid hoort hier ook bij, maar heeft meer een lange termijn insteek.
Bereikbaar, relevant, regelmatig en terugkoppelend heeft meer te maken met de kwaliteit van het contact en ook van de relatie. OSMN wil dat de drempel voor contact zo laag mogelijk is en de informatie-uitwisseling moet zo grondig en intensief mogelijk gebeuren. Ook moet het contact positief worden beoordeeld dus als prettig worden ervaren.
Concluderend ben ik dus op zoek naar het creëren van positief contact dat wordt beschreven door de relatie die er is tussen de klant (sporter en subsidieverschaffers) en de dienstverlener (OSMN) enerzijds en de kwaliteit van het contact en de relatie anderzijds. De rol van OSMN hierin is die van tussenpersoon. Hoe deze relatie er uit moet zien en wat daarvoor nodig is zal ik in de komende hoofdstukken bespreken.
4.2 Customer Relationship Management
Doordat het de laatste jaren steeds moeilijker wordt om zich te onderscheiden op prijs, producteigenschappen en kwaliteit door de steeds meer verzadigde markten, is het voor bedrijven ook steeds moeilijker geworden om nieuwe klanten te winnen. Daarom is er binnen de marketing steeds meer aandacht ontstaan voor het behouden van bestaande klanten (Van Leeuwen, 2002). Door deze ontwikkelingen is er ook meer aandacht ontstaan voor Customer Relationship Marketing (CRM). Door CRM zijn bedrijven in staat om klantinformatie vast te leggen, klantgedrag te registreren en analyseren, klantrelaties aan te gaan en klantspecifieke producten aan te kunnen bieden.
Binnen de CRM filosofie staat de klant dus centraal en is alles er op gericht om loyaliteit en opbrengst van de klant te vergroten. Concurrentievoordelen kunnen aldus behaald worden door de juiste klanten aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Door de groei van ICT is CRM ook voor grote bedrijven mogelijk geworden. Door enorme databases bij te houden met klantgegevens kunnen zij goed inspelen op het koopgedrag en de wensen van de klant
(databased marketing).
CRM wordt een steeds belangrijker concurrentiewapen. Prijs, kwaliteit en product zijn steeds minder onderscheidend geworden. Voordelen dienen dus te worden behaald op service en klantgerichtheid.
Van Leeuwen (2002) stelt dat bij CRM geïnvesteerd dient te worden in de belangrijkste klanten; die klanten die het meeste opbrengen. In dat geval is er sprake van verhoging van klantwaarde. De omzet kan dus sterk worden vergroot door de juiste klanten aan te trekken, te behouden en opbrengst per klant te vergroten.
Een nadeel van CRM is de hoge kosten die met invoering gemoeid zijn. De kosten zullen dan de baten ontstijgen. Hoge investeringen in processen, ICT en medewerkers zullen in het begin nodig zijn. Een goede kosten/baten analyse is onontbeerlijk. Ook zal een grote omslag moeten ontstaan in de gehele bedrijfsfilosofie, daar CRM invoering invloed heeft op het hele bedrijf.
De klant staat centraal in alle werkzaamheden en niet langer de taken die moeten worden uitgevoerd. CRM investeringen zullen door alle aanpassingen vooral een winst op lange termijn genereren, terwijl korte termijn voordelen soms bewust worden laten liggen (Van Leeuwen, 2002).
