r is verantwoordelijk voor de inhoud van h
et afstudeerve
rsl
ag; het auteu
rsre
cht van het afstudeerverslag beru
st bij de auteur. Johan Mink Studentnummer: 0857947 Rijksuniversiteit Groningen Begeleider: Dr. D. J. Kiewiet
Medebeoordeelaar: Dr. ir. M. C. Achterkamp
Een empirische analyse van de
bedrijfskundige literatuur 1994 – 2006
naar de effecten van outsourcing op de
Voorwoord
Voor u ligt de doctoraalscriptie ‘Outsourcing; Een empirische analyse van de bedrijfskundige literatuur 1994 – 2006 naar de effecten van outsourcing op de kosten en kwaliteit’. Deze scriptie is geschreven in kader van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderwerp outsourcing is gekozen, omdat dit in de sector waar ik werkzaam ben, namelijk de ICT, een veel voorkomend verschijnsel is. Het leek mij dan ook interessant om te onderzoeken of de redenen die vaak genoemd worden daadwerkelijk het gewenste resultaat opleveren.
Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om de mensen te bedanken die een bijdrage hebben geleverd bij het tot stand komen van deze scriptie. Als eerste mijn begeleider Dr. Derk Jan Kiewiet voor zijn enthousiaste en motiverende begeleiding. Ten tweede mijn zus voor het kritisch doorlezen van de conceptversie. Ten derde mijn ouders voor hun
voortdurende belangstelling. En als laatste mijn vrienden voor de vele momenten van ontspanning.
Johan Mink
Samenvatting
De vraag in dit onderzoek is of de bedrijfskundig relevante publicaties onderschrijven dat outsourcing inderdaad leidt tot een verlaging van de kosten en een verhoging van de kwaliteit. Tevens wordt er gekeken of er een verschuiving heeft plaatsgevonden in de loop van de tijd met betrekking tot die redenen om te gaan uitbesteden. De definitie van
outsourcing die gebruikt is voor dit onderzoek is van Gilley en Rasheed (2000).
In totaal zijn er 41 artikelen, gepubliceerd tussen 1994 en 2006, geanalyseerd met behulp van een meta-analyse. In de artikelen is gezocht naar citaten die betrekking hebben op outsourcing. Binnen die citaten is gekeken of er gesproken wordt over kosten en/of kwaliteit en in wat voor vorm. Voor kosten wordt een keuze gemaakt uit één van de activiteiten uit de value chain van Porter (1985). Hierna kan er een nog een keus gemaakt worden tussen vast, variabel, direct, indirect en of het gaat om resultaten op korte of lange termijn. Voor kwaliteit wordt de typologie van Garvin (1984) gebruikt. Bij bepaling van de kwaliteitsbenadering en de waardeactiviteit wordt gekeken naar de context in het artikel en wordt er altijd een keuze gemaakt. Voor de andere verdelingen wordt niet naar de context gekeken en wordt alleen een keus gemaakt wanneer dit duidelijk uit het citaat te halen valt. Wanneer dit niet het geval is, wordt er gebruik gemaakt van de term “niet afleidbaar”.
Dit leverde de volgende resultaten op. De ondersteunende activiteiten worden meer dan de primaire activiteiten uitbesteed, waarbij human resource management,
technologieontwikkeling en bedrijfsinfrastructuur eruit springen. Er worden niet erg grote verschillen geconstateerd tussen de directe en indirecte kosten. De variabele kosten zijn in totaal iets groter dan de vaste kosten. Het aantal waarnemingen verschuift in de loop van de jaren van de vaste kosten naar de variabele kosten. Voor korte en lange termijn zijn er weinig waarnemingen. Er is echter wel een lichte stijging in het aantal waarnemingen lange termijn in de periode 2004-2006. Bij kwaliteit worden de procesbenadering,
productbenadering en de gebruikersbenadering het meest waargenomen. De kosten worden vaker genoemd dan de kwaliteit.
Doordat er niet aan de tweede voorwaarde van de chi-kwadraat toets is voldaan, kunnen er geen betrouwbare uitspraken worden gedaan over of er een verband is tussen de
verdelingen van de verschillende categorieën en de periode met betrekking tot outsourcing. De onderzoeksvraag kan dus niet worden beantwoord. Wel kunnen de resultaten mee worden genomen in een vervolgonderzoek.
Inhoudsopgave
1. Outsourcing ...5
1.1 Inleiding ...5
1.2 Wat is outsourcing ...5
1.3 Waarom uitbesteden...6
1.4 Ontwikkeling van outsourcing ...8
1.5 Kosten...9 1.6 Kwaliteit ...11 1.7 Onderzoeksvragen ...13 2. Onderzoeksopzet ...14 2.1 Inleiding ...14 2.2 Verzamelen gegevens ...14 2.3 Analysemethode gegevens ...14 2.4 Onderzoeksoverzicht ...15 2.5 Fasering tijd ...16 3. Resultaten ...17 3.1 Inleiding ...17 3.2 Resultaten onderzoeksvragen ...17 4. Conclusie en discussie...26 4.1 Inleiding ...26
4.2 De belangrijkste resultaten kort besproken ...26
4.3 Evaluatie en aanbevelingen...27
4.4 Conclusie kern van het onderzoek ...29
Literatuurlijst ...30
Lijst van figuren ...34
1. Outsourcing
1.1 Inleiding
Waarom een onderzoek naar outsourcing? Outsourcing is in de jaren negentig een erg populaire strategie geworden. Het wagenparkbeheer, het bedrijfsrestaurant en andere bedrijfsonderdelen worden uitbesteed. Ook in de ICT, waar ik werkzaam in ben, is dit een bekend fenomeen. Zie ook het onderstaande voorbeeld.
(Battes, 2006) Amro-bestuurder Ron Teerlink maakt dit jaar vaart met het uitbesteden van IT. ‘We zijn nog heel conservatief geweest.’
AMSTERDAM - Met de benoeming van Ron Teerlink (1961) in de raad van bestuur van ABN Amro zit er voor het eerst iemand in de top van de bank die volledig thuis is in
automatisering. Teerlink raakte begin jaren negentig betrokken bij de IT-integratie van ABN en Amro. Sindsdien heeft hij het onderwerp niet meer losgelaten. In 2004 kreeg Teerlink bij Group Shared Services de leiding over een meerjarig kostenbesparingsprogramma.
Wereldwijd moet de uitbesteding van IT, transactieverwerking en het beheer van gebouwen vanaf 2008 minstens euro 750 mln. per jaar aan bezuinigingen opleveren.
In bovenstaand voorbeeld gaat het vooral om de kostenbesparing. Maar er zijn meerdere redenen om te gaan uitbesteden. Het is dus interessant om te gaan kijken of de redenen om te gaan uitbesteden altijd het gewenste resultaat opleveren en of er veranderingen hebben plaatsgevonden in de tijd met betrekking tot de redenen om te gaan uitbesteden.
In dit hoofdstuk wordt beschreven wat wordt verstaan onder outsourcing en waarom een bedrijf gaat uitbesteden en of er verschuiving met betrekking tot de redenen in de tijd heeft plaatsgevonden. Hierna worden twee redenen om te gaan uitbesteden, namelijk kosten en kwaliteit, verder uitgewerkt. Aan het einde van het hoofdstuk wordt de onderzoeksvraag geformuleerd.
1.2 Wat is outsourcing
Door middel van een kleine zoekslag op het internet is te zien hoeveel er is geschreven over outsourcing. In een artikel van Gilley en Rasheed (2000) concludeerden de auteurs dat er nogal wat discussie is over de definitie van outsourcing. Lei en Hitt (1995) definiëren
outsourcing als vertrouwen op externe productiebronnen en waardetoevoegende activiteiten. Perry (1997) definieert outsourcing als het laten uitvoeren van taken door externe
werknemers die eerst door interne werknemers werden uitgevoerd. Sharpe (1997) definieert outsourcing als het overdragen van activiteiten die niet behoren tot de kernactiviteiten. De definitie die in deze scriptie verder zal worden gebruikt is die van Gilley en Rasheed (2000). Zij definiëren outsourcing als het verkrijgen van iets wat óf voorheen intern werd uitgevoerd óf intern uitgevoerd had kunnen worden, maar waarbij men heeft gekozen om dit toch extern te laten uitvoeren. In deze scriptie zullen dus de begrippen uitbesteding en outsourcing door elkaar heen worden gebruikt. Wanneer het woord outsourcing wordt opgezocht in het grootwoordenboek van Van Dale (2005) dan wordt de volgende definitie gegeven “uitbesteding door bedrijven en instellingen van bepaalde activiteiten aan derden”. Dit komt ook overeen met de definitie van Gilley en Rasheed (2000). Ook de vormen van outsourcing zoals nearshoring en offshoring vallen in dit onderzoek binnen het begrip outsourcing. Offshoring is een vorm van outsourcing waarbij de bedrijfsprocessen verhuisd worden naar een overzees land bijvoorbeeld China. Nearshoring is een vorm van
outsourcing waarbij een activiteit wordt uitbesteed naar een meer dichtbijgelegen land bijvoorbeeld Hongarije.
1.3 Waarom uitbesteden
Volgens Porter (1985) kan een bedrijf op meerdere manieren concurrentievoordeel behalen. Dit kan door middel van een differentiatiestrategie of een kostenleiderschapsstrategie of een versterkingsstrategie. Door het verlagen van de integrale kosten kan een hogere marge worden behaald, waardoor er een kostenleiderschap kan ontstaan. Een bedrijf kan er ook voor kiezen om zich duidelijk te onderscheiden van de concurrenten door te differentiëren op zijn product of dienst. Hierbij is het beheersen van de integrale kosten minder belangrijk. Men noemt dit ook wel de differentiatiestrategie. Belangrijk is dat een bedrijf zijn
kerncompetenties begrijpt en hoe deze aangepast of bijgestuurd dienen te worden om de gekozen strategie te bewerkstelligen. Een bedrijf kan zich gaan specialiseren in een of meerdere activiteiten in de waardeketen en de rest uitbesteden. Een grondige analyse van de waardeketen kan een beslissing om uit te besteden vergemakkelijken. De keus om een bepaalde activiteit uit te besteden wordt volgens Porter (1985) bepaald door de sterkte en zwakte van een bepaalde activiteit. Dit wordt uitgedrukt in kosten en het vermogen om te differentiëren. Volgens Porter zouden de volgende overwegingen gemaakt kunnen worden met betrekking tot de activiteiten die men wil uitbesteden. Kan een externe partij de activiteit beter of goedkoper (lagere kosten) uitvoeren? Is de activiteit één van de kerncompetenties met een kostenvoordeel of met een productdifferentiatie als gevolg? Wat is het risico om de activiteit binnen het bedrijf uit te voeren? Een activiteit kan afhankelijk zijn van een bepaalde markt of van een snel veranderende technologie. In een dergelijke situatie kan het beter zijn
om de activiteit uit te besteden. Hierdoor wordt een bepaalde mate van flexibiliteit behouden, zonder het risico te lopen dat er geïnvesteerd moet worden in specialistische middelen. Als laatste kan het uitbesteden van de activiteit leiden tot verbeteringen in het bedrijfsproces zoals; lagere lever- en productietijd, hogere flexibiliteit, minder voorraden. De twee
strategieën kunnen ook worden gecombineerd in een zogenaamde versterkingsstrategie. Dit betekent het combineren van de goede eigenschappen van kostenleiderschap- en
differentiatiestrategie. Het doel hiervan is om een hoge kwaliteit te leveren in de ogen van de afnemers, tegen de laagst mogelijke integrale kosten. Van Goor et al. (1999) brachten de kostenleiderschap- en de differentiatiestrategie van Porter (1985) samen in een
concurrentieraamwerk met de combinatie van beide. Pino en Van ’t Eind (1990) noemden dit een ‘versterkings’- of ‘integratiestrategie’.
Figuur 1 Concurrentiekader (Bron: Van Goor et al. (1999), p. 29)
Op de verticale as in figuur 1 is de relatieve kwaliteitsperceptie aangegeven. Daarmee wordt bedoeld het kwaliteitsniveau van de eigen onderneming ten opzichte van dat van de
concurrentie, zoals het ervaren wordt door de afnemer. De hoogte van de relatieve kosten is op de horizontale as weergegeven. Wanneer de kosten hoog zijn in vergelijking met die van de concurrenten en de gepercipieerde kwaliteit is relatief gezien lager, dan zal de
onderneming het niet lang volhouden om te blijven bestaan. Volgens Prahalad en Hamel (1990) gaat een bedrijf uitbesteden omdat het bedrijf zich dan kan focussen op zijn
kernvaardigheden (core competence). Wat niet tot die vaardigheden behoort, kan uitbesteed worden aan een gespecialiseerd bedrijf. De core competence moet waarde toevoegen aan het bedrijf. Core competenties worden door een proces van continue verbeteren opgebouwd. Een core competence kan op drie manieren worden herkend. Als eerste kan een core
competence een potentiële toegang leveren tot verschillende markten. Als tweede kan een core competence een significante bijdrage leveren aan de waargenomen voordelen van een product door de klant. Als laatste herkenningspunt wordt genoemd dat een core competence moeilijk te imiteren is.
Volgens Greaver (1999) zijn er een zestal redenen om te gaan uitbesteden. Als eerste reden en één van de belangrijkste noemt hij de vermindering van de kosten. Uitbesteden gebeurt dan ook omdat een leverancier bepaalde aspecten beter beheerst, zodat er een
vermindering plaatsvindt van deze kosten. Ook het omzetten van de vaste kosten naar variabele kosten, waardoor alleen de kosten gemaakt worden indien dit nodig is, is een belangrijke reden. Als tweede reden noemt hij een verbetering van de kwaliteit en op andere diverse vlakken. Een betere kwaliteit kan door de leverancier worden geleverd, omdat deze meer expertise en vaardigheden op een specifiek gebied heeft. Tevens kan de leverancier toegang hebben tot nieuwe of erg dure technologieën. Ook kan outsourcing leiden tot een verbetering van de bedrijfsprestaties, bijvoorbeeld op het gebied van doorlooptijden. De derde reden is financieel. Door uit te besteden vindt er een vermindering plaats van de investeringen. Ook het vrijmaken van bronnen voor andere doeleinden hangt daarmee samen. De vierde reden is de organisatie. Door verandering c.q. verbetering van de
organisatie kan de effectiviteit worden vergroot door de focus te leggen op hetgeen waar de organisatie het beste in is. Ook wordt de flexibiliteit vergroot om veranderende
bedrijfscondities tegemoet te komen. De vijfde reden is inkomen. Hieronder valt het verkrijgen en vergroten van marktaandeel door gebruik te maken van het netwerk van de leverancier. Ook het uitbreiden van de verkoop- en productiecapaciteit wanneer dit financieel niet mogelijk is valt hier onder. Als zesde en laatste reden noemt hij de werknemer. Voor de werknemer zijn er o.a. meer carrière mogelijkheden.
Outsourcing heeft natuurlijk niet alleen voordelen. Als nadelen kunnen worden genoemd bijvoorbeeld de afhankelijkheid van een externe partij met betrekking tot kosten en kwaliteit van de activiteit of het verlies van kennis over de uitbestede activiteit. Voordat de
onderzoeksvraag in paragraaf 1.7 wordt geformuleerd, zal eerst in paragraaf 1.4 worden besproken of er veranderingen c.q. verschuivingen in de loop der jaren hebben
plaatsgevonden met betrekking tot de redenen om te gaan uitbesteden. In de paragrafen 1.5 en 1.6 worden de begrippen kosten en kwaliteit in relatie tot outsourcing verder uitgewerkt.
1.4 Ontwikkeling van outsourcing
Volgens Clott (2004) is outsourcing niet een fenomeen van de laatste jaren. De basisreden om uit te besteden is volgens hem dat een bedrijf zich niet wil specialiseren in een bepaalde activiteit. Om die reden wordt de activiteit uitbesteed aan een organisatie die zich hierin wel heeft gespecialiseerd. Hierdoor kan de activiteit tegen een lagere kostprijs en een hogere kwaliteit worden geleverd. De partijen waaraan de activiteit wordt uitbesteed, hebben vaak meer expertise en meerdere klanten, waardoor er schaalvoordelen kunnen worden
gerealiseerd. Dit levert ook kostenvoordelen op die worden doorberekend aan de afnemer. Tevens zal een deel van de vaste loonkosten wijzigen in variabele loonkosten. Andere voordelen die volgens hem veel worden genoemd zijn het voorkomen van grote
investeringen met betrekking tot bepaalde activiteiten én de flexibiliteit met betrekking tot de middelen benodigd voor het uitvoeren van een activiteit (bijv. mensen). Een studie van PricewaterhouseCoopers (1999) stelde vast dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden met betrekking tot outsourcing. Een bedrijf richt zich niet meer op één enkele functie of activiteit, maar richt zich meer op het herinrichten van totale bedrijfsprocessen om zo een grotere toegevoegde waarde te creëren door de gehele value chain. Volgens Finlay & King (1999) wordt er meer uitbesteed omdat de vraag de laatste jaren naar een effectief
kostenmanagement steeds groter wordt. Dit heeft ervoor gezorgd dat bedrijven zich meer gaan specialiseren. Het idee hierachter is dat degene die de activiteit het beste kan uitvoeren deze ook het goedkoopst kan uitvoeren. Ook volgens Venkatesan (1992) is het uitbesteden van activiteiten of diensten aan externe organisaties niet iets nieuws. Organisaties hebben altijd al de zogenaamde “make or buy” beslissingen moeten nemen. Vooral in de jaren tachtig en negentig was er een snelle groei in het uitbesteden van activiteiten (Bryce & Useem, 1998; Kakabadse & Kakabadse, 2002). Voorbeelden hiervan zijn activiteiten zoals ICT, de beveiliging van gebouwen, de bedrijfscatering en de schoonmaak. Outsourcing is dus volgens de bovenstaande auteurs niet een verschijnsel van de laatste jaren. Wel heeft er een ontwikkeling in de loop der jaren plaatsgevonden met betrekking tot de redenen waarom men gaat uitbesteden. In de formulering van de onderzoeksvraag zal rekening worden gehouden met deze ontwikkeling.
1.5 Kosten
Wanneer een bedrijf overgaat tot het uitbesteden van activiteiten wordt meestal gestart met het uitbesteden van de niet-kernactiviteiten. Dat wil zeggen; activiteiten die geen
concurrentievoordeel opleveren. Om te achterhalen welke activiteiten zorgen voor een concurrentievoordeel, heeft Porter (1985) een indeling gemaakt. Het bedrijf wordt in een aantal strategisch relevante activiteiten opgedeeld. Dit om inzicht te krijgen in het
kostengedrag en de bestaande en potentiële bronnen van differentiatie. Porter noemt dit de value chain. In dit model worden een aantal activiteiten benoemd die algemeen voorkomen bij een groot deel van de bedrijven. Hij heeft een splitsing gemaakt tussen primaire
activiteiten en ondersteunende activiteiten. De volgende activiteiten zijn volgens Porter primaire activiteiten. De activiteit inkomende logistiek, waarbij het gaat om het ontvangen, opslaan en verspreiden van grondstoffen. De activiteit operaties, het omzetten van
houdt met het ontvangen, opslaan en verspreiden van het eindproduct. De marketing- en verkoopactiviteit waarbij vastgesteld wordt wat de wensen van de klant zijn en waar de reclame en prijsstelling een onderdeel is. Als laatste primaire activiteit is er de service. Hieronder valt de installatie, reparatie en training. Ondersteunende activiteiten zijn volgens Porter de infrastructuur van een bedrijf hierbij kan gedacht worden aan de
organisatiestructuur, cultuur etc. Het human resource management; het aannemen van nieuw personeel, inhuur, trainingen etc. De activiteit inkoop, het aanschaffen van machines en materiaal en als laatste de ontwikkeling van technologie, waaronder de procedures, kennis en procestechnologie vallen. Volgens Porter verwerft een bedrijf concurrentievoordeel door deze strategisch belangrijke activiteiten goedkoper of beter uit te voeren dan zijn
concurrenten.
Figuur 2 De waardeketen volgens Porter (1985)
De waardeketen (figuur 2) toont de primaire activiteiten, de ondersteunende activiteiten en de marge van de organisatie. De marge is het verschil tussen de totale waarde van de organisatie en de totale kosten die gemaakt worden voor de primaire en ondersteunende activiteiten. Wanneer een activiteit geen concurrentievoordeel oplevert en dit extern beter en tegen lagere kosten uitgevoerd kan worden, is het verstandig om deze uit te besteden. Voor de onderneming die de activiteit overneemt is het namelijk wel een activiteit die
concurrentievoordeel oplevert. Tevens worden de bedrijfsprocessen door de uitbesteding verder geoptimaliseerd. Een gevaar is wel dat het bedrijf de controle kan verliezen over de uitbestede activiteit. Omdat er door uitbesteding van een waardeactiviteit kostenvoordelen kunnen ontstaan worden de waardeactiviteiten van Porter meegenomen in het onderzoek. Bovendien wordt duidelijk welke waardeactiviteiten worden uitbesteed. Maar welk type kosten wordt nu beïnvloed door het uitbesteden van een activiteit. In ieder geval worden voor
een bedrijf de vaste kosten van deze activiteit omgezet naar variabele kosten. Men maakt immers alleen maar kosten wanneer er gebruik wordt gemaakt van de activiteit. Vaste kosten zijn onafhankelijk van de omzet. Daartegenover zijn variabele kosten wel afhankelijk van de omzet. Ook dienen de directe en indirecte kosten genoemd te worden. Indirecte kosten kunnen niet direct aan een product of dienst worden toegerekend. Dit zijn kosten die te maken hebben met de ondersteunende activiteiten. Indirecte kosten of verborgen kosten zijn moeilijk vast te stellen en worden ook wel overhead genoemd. De directe kosten zijn
rechtstreeks toerekenbaar aan een product, indirecte kosten echter niet. Zowel de vaste als de variabele kosten kunnen direct als indirect zijn. In tabel 1 is dit schematisch weergegeven.
Tabel 1 Schematische weergave kosten direct indirect en vast variabel
Kosten Direct Indirect
Afhankelijk van de omzet Afhankelijk van de omzet Variabel
Rechtstreeks toerekenbaar Niet rechtstreeks toerekenbaar Onafhankelijk van de omzet Onafhankelijk van de omzet Vast
Rechtstreeks toerekenbaar Niet rechtstreeks toerekenbaar
De vaste, variabele en directe, indirecte kosten worden meegenomen in het onderzoek om zodoende inzichtelijk te krijgen welk type kosten beïnvloed wordt door outsourcing.
Bovendien zal in het onderzoek worden gekeken of er gesproken wordt over kostenvoordelen op de lange óf korte termijn wanneer er wordt uitbesteed. Door de
bedrijfsprocessen zo goed mogelijk in te richten en de rest uit te besteden kunnen er effecten op korte en lange termijn plaatsvinden. Op korte termijn kan er meer flexibiliteit worden gecreëerd met betrekking tot de inzet van mensen en middelen en expertise. Outsourcing zorgt op de lange termijn voor meer focus op de bedrijfsprocessen. Meer tijd en middelen kunnen worden ingezet om de kernvaardigheden van een onderneming te verbeteren. Door als onderneming meer te doen aan bijvoorbeeld innovatie kan dit zorgen voor een
concurrentievoordeel.
1.6 Kwaliteit
Activiteiten worden uitbesteed om verschillende redenen. In de vorige paragraaf werden de kosten al genoemd. Kwaliteit is volgens Greaver (1999) ook een belangrijke reden. Volgens hem kan de leverancier een betere kwaliteit leveren omdat deze meer expertise en
vaardigheden op een specifiek gebied heeft. Kwaliteit is een breed begrip. Er zijn dan ook diverse definities van het begrip ‘kwaliteit’. Joseph Juran (1989) heeft het over fitness for use (geschiktheid voor gebruik). Gilmore (1974) vindt dat kwaliteit de mate is waarin een
is kwaliteit de mate waarin een specifiek product voldoet aan de specificaties. Gitlow e.a. (1989) vinden dat kwaliteit een oordeel is van klanten of gebruikers. Het is de mate waarin een product of dienst hun behoeften en verwachtingen overtreft. Volgens de Nederlandse Norm NEN-ISO 8402 (1989) is kwaliteit het geheel van kenmerken van een entiteit dat betrekking heeft op het vermogen van die entiteit om kenbaar gemaakte en
vanzelfsprekende behoeften te bevredigen. Ozeki en Asaka (1990) verstaan onder kwaliteit het leveren van producten en de diensten die voldoen aan de standaard en de (toekomstige) behoefte en verwachting vervullen. Deming (1988) heeft kwaliteit gedefinieerd als het
voldoen aan de verwachtingen van de interne en externe klant. Volgens hem gaan de kosten omlaag, wordt de kwaliteit verbeterd en gaat de productiviteit omhoog. Dit door een beter management van het ontwerp, de fabricage, het testen en een verbetering van de
processen. Nadeel van deze definitie is dat een klant bepaalde verwachtingen
vanzelfsprekend vindt. Het is dan ook belangrijk om ook deze verwachtingen expliciet te maken. Crosby (1980) geeft op de definitie van Deming nog een uitbreiding. Kwaliteit is volgens hem voldoen aan de aangegeven en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en externe klant.
Het begrip kwaliteit kent dus diverse definities. Voor het onderzoek wordt gebruikt gemaakt van de typologie van Garvin (1984), een deskundige op het gebied van kwaliteit. Volgens hem zijn er vijf benaderingen van kwaliteit te onderscheiden. Als eerste noemt hij de transcendente benadering. Dit wordt ook wel de filosofische benadering genoemd. Hierbij wordt er een ideaalbeeld gevormd over wat de hoogste kwaliteit is. Kwaliteit is een
eigenschap van een product of dienst die niet exact valt te definiëren, maar slechts door ervaring kan worden herkend. Als tweede noemt hij de productbenadering. Aan welke specifieke eisen moet een product voldoen? Kwaliteit wordt hier gezien als een meetbaar begrip. Kwaliteit heeft dan betrekking op in welke hoeveelheid een gewenst kenmerk van een product of dienst voorkomt. De derde benadering die hij noemt is de
gebruikersbenadering. Dit wordt ook wel de klantgerichte benadering genoemd. Hierbij bepaalt de afnemer de kwaliteit. Het product of de dienst die het beste aan zijn
verwachtingen voldoet heeft de hoogste kwaliteit. Kwaliteit is in deze benadering subjectief en relatief. Als vierde noemt hij de procesgerichte benadering. Kwaliteit is de mate waarin een product of dienst voldoet aan de technische eisen of specificaties die vooraf zijn gesteld. Het voldoen aan de technische eisen en specificaties wordt behaald door het
productieproces te beheersen en de geleverde prestaties te controleren. Als vijfde en laatste benadering noemt hij de waardegerichte benadering. Kwaliteit wordt hier uitgedrukt in een prijs kwaliteitsverhouding. De kwaliteit is dan hoog wanneer prestatie en prijs volgens de afnemer in evenwicht zijn. Door uit te besteden kan de kwaliteit van het product of service
worden verhoogd. De leverancier aan wie de activiteit is uitbesteed heeft meer expertise, vaardigheden of heeft de beschikking over technologieën waar de onderneming zelf geen beschikking over heeft. Doordat een bedrijf zich kan focussen op de kernvaardigheden kunnen de bedrijfsprestaties, door bijvoorbeeld kortere doorlooptijden ook worden verbeterd. Hierdoor kan de onderneming beter voldoen aan de aangegeven vanzelfsprekende
verwachtingen van de interne en externe klant.
1.7 Onderzoeksvragen
Activiteiten worden dus uitbesteed aan een externe partij voor verschillende redenen. Twee daarvan zijn dat het bedrijf dat gaat uitbesteden de verwachting heeft dat dit een positieve uitwerking heeft op de kosten en op de kwaliteit. Lagere kosten omdat de nieuwe leverancier het proces beter beheerst en schaalvoordelen kan behalen door het leveren aan meerdere afnemers. Hogere kwaliteit omdat de nieuwe leverancier de benodigde expertise en
vaardigheden heeft. De vraag is dus of de bedrijfskundig relevante publicaties onderschrijven dat outsourcing inderdaad leidt tot een verlaging van de kosten en een verhoging van de kwaliteit en of er veranderingen hebben plaatsgevonden in de loop van de tijd met betrekking tot die redenen om te gaan uitbesteden. Hiervoor zijn zeven onderzoeksvragen opgesteld.
1. Is er een verband tussen de verdeling waardeactiviteiten en de periode met betrekking tot outsourcing?
2. Is er een verband tussen de verdeling primaire en ondersteunende waardeactiviteiten en de periode met betrekking tot outsourcing?
3. Is er een verband tussen de verdeling directe, indirecte kosten en de periode met betrekking tot outsourcing?
4. Is er een verband tussen de verdeling vaste, variabele kosten en de periode met betrekking tot outsourcing?
5. Is er een verband tussen de verdeling kosten op de korte, lange termijn en de periode met betrekking tot outsourcing?
6. Is er een verband tussen de verdeling kwaliteit en de periode met betrekking tot outsourcing?
7. Is er een verband tussen de verdeling kosten, kwaliteit en de periode met betrekking tot outsourcing?
In het volgende hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek, het verzamelen en de methode van analyseren van de gegevens verder uitgewerkt.
2. Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt omschreven hoe de gegevens zijn verzameld en met welke methode deze gegevens worden geanalyseerd. Hierna zal er gebruik worden gemaakt van de
verklarende statistiek, zodat de gegevens geanalyseerd kunnen worden op betrouwbaarheid. In hoofdstuk drie worden de resultaten uitgewerkt. In het vierde en laatste hoofdstuk worden de resultaten beknopt besproken, wordt de gebruikte methodologie geëvalueerd en wordt aangegeven wat de betekenis van het onderzoek is voor de theorie en praktijk.
2.2 Verzamelen gegevens
Om informatie te verzamelen over wetenschappelijke publicaties met betrekking tot outsourcing is gebruik gemaakt van de elektronische bibliotheek van de Rijksuniversiteit Groningen. Deze bibliotheek biedt toegang tot meer dan twintigduizend elektronische tijdschriften (e-journals) in licentie. Er is specifiek gebruik gemaakt van de EBSCO
onderzoeksdatabase. EBSCO (http://www.ebscohost.com/) is een organisatie die al 60 jaar bestaat en wereldwijd leider is in het verstrekken van toegang tot online informatie tot meer dan 100 databases en duizenden e-journals en e-commerce boeken. Er kan op verschillende zaken gezocht worden binnen de database. Zaken waarop gezocht kan worden zijn
bijvoorbeeld; soort publicatie, titel, schrijver, en op specifieke woorden. Binnen de database is gezocht naar bedrijfskundig relevante tijdschriften waarin wetenschappelijke artikelen gepubliceerd zijn die betrekking hebben op outsourcing. Het zoekwoord “outsourcing” leverde 24000 artikelen op. In overleg met de begeleider van dit onderzoek is besloten het aantal artikelen te beperken tot maximaal 45. De gekozen periode loopt van 1994 tot en met 2006. De artikelen zijn semi-willekeurig gekozen. Uit de eerste 400 resultaten zijn 41
artikelen gekozen die opgeslagen waren als pdf (portable document format). Een overzicht uit welke tijdschriften de artikelen komen is te vinden in bijlage 1
2.3 Analysemethode gegevens
Een manier om de artikelen te analyseren is een meta-analyse. Een meta-analyse is volgens Gene Glass (1976) een methode om verschillende onderzoeken samen te voegen en samen te vatten. Een meta-analyse is dus een analyse van een verzameling van individuele studies. Aan de hand van de uitkomsten kan een algemene conclusie getrokken worden. Een
Tijdens het verzamelen van de gegevens leverde het zoekwoord outsourcing 24000 artikelen op. Er wordt dan ook vanuit gegaan dat er aan de voorwaarde is voldaan. Een meta-analyse heeft ook een tweetal nadelen. Doordat onderzoek waar geen significante uitkomst uit naar voren komt, niet wordt gepubliceerd of gedocumenteerd, worden tijdens het uitvoeren van een meta-analyse alleen de significante onderzoeksuitkomsten meegenomen. Dit kan de conclusie foutief beïnvloeden. Ook worden onderzoeken veelal onder verschillende condities uitgevoerd, hierdoor zijn de resultaten niet op een betrouwbare manier vergelijkbaar.
Ondanks deze twee nadelen is er toch gekozen om gebruik te maken van een meta-analyse. Het eerste nadeel wordt voor een groot gedeelte opgeheven door het grote aantal publicaties over outsourcing. Het tweede nadeel heeft meer betrekking op kwantitatief onderzoek. In dit onderzoek wordt gewerkt met zelf geformuleerde kwalitatieve variabelen voor kosten en kwaliteit waardoor de resultaten wel weer goed met elkaar zijn te vergelijken. In de artikelen is gezocht naar citaten die betrekking hebben op outsourcing. Binnen die citaten is gekeken of er gesproken wordt over kosten en/of kwaliteit en in wat voor vorm. Tevens is er per artikel een totaalbeeld op basis van de betreffende citaten in dat artikel gemaakt.
2.4 Onderzoeksoverzicht
In de artikelen is dus gezocht naar citaten waarin gesproken wordt over outsourcing in relatie tot de begrippen kosten en kwaliteit. Voor kosten wordt er dan een keuze gemaakt uit één van de activiteiten uit de value chain van Porter (1985). Hierna kan er nog een keuze gemaakt worden tussen vast, variabel, direct, indirect en of het om resultaten gaat op korte of lange termijn. Alleen met betrekking tot de activiteit wordt er altijd een keus gemaakt. Hierbij wordt ook gekeken naar de context van het artikel. Voor de andere verdelingen wordt alleen een keus gemaakt wanneer dit duidelijk uit het citaat te halen valt. Indien dit niet mogelijk is, wordt er gebruik gemaakt van de term “niet afleidbaar”. Wanneer er over kwaliteit wordt gesproken in een citaat dan wordt de typologie van Garvin (1984) gebruikt. Hierbij wordt er altijd één van de vijf benaderingen gekozen waarbij rekening wordt gehouden met de context in het artikel. Hier is een database voor aangemaakt waarin de verzamelde gegevens zijn geplaatst. Ook wordt er in een aparte database bijgehouden wat het
totaalbeeld is per artikel over outsourcing met betrekking tot de kosten en de kwaliteit. De reden hiervoor is dat sommige artikelen in verhouding tot andere artikelen veel meer citaten bevatten die van toepassing zijn op het onderzoek. Hierdoor kan er een vertekend beeld ontstaan. Het totaalbeeld per artikel moet ervoor zorgen dat bepaalde pieken worden afgevlakt. Voor deze samenvatting per artikel worden wel dezelfde variabelen gebruikt die ook voor de citaten zijn gebruikt. In het vervolg zal er gesproken worden over resultaten “per
citaat” en “per artikel”. De onderzoeksopzet is samengevat in figuur 3 het onderzoeksschema.
Figuur 3 Onderzoeksschema
2.5 Fasering tijd
Zoals al eerder genoemd in dit onderzoek over de effecten van outsourcing, zijn er artikelen verzameld over de jaren 1994 tot en met 2006. Deze jaren zijn in drie periodes verdeeld. De eerste periode is een vijfjarige periode van 1994 tot en met 1999. Hierin komen 18% van de verzamelde artikelen voor. De tweede is een vierjarige periode van 2000 tot en met 2003. In deze periode er is een behoorlijke toename in het aantal artikelen namelijk 31%. In de derde en laatste periode van 2004 tot en met 2006, is het aantal gestegen tot 51%. Over het geheel gezien is er dus een stijging per periode in het aantal gepubliceerde artikelen over outsourcing wat is gebruikt voor dit onderzoek. Omdat er verschillen zijn in de periodes zullen de volgende analyses in percentages worden gerapporteerd. Zodat deze periodes beter vergelijkbaar zijn.
3. Resultaten
3.1 Inleiding
De resultaten die horen bij de in paragraaf 1.6 gedefinieerde onderzoeksvragen worden in dit hoofdstuk verder uitgewerkt. Bij het toetsen van de hypothesen wordt gebruik gemaakt van α=0,05. Om te kijken of er een verband is tussen de variabelen is gebruik gemaakt van de chi-kwadraat toets. Aan deze toets zijn twee voorwaarden verbonden. Als eerste moet er sprake zijn van onafhankelijke waarnemingen. Als tweede voorwaarde moet 80% van de verwachte frequenties groter zijn dan 5 en mag geen enkele verwachte frequentie kleiner zijn dan 1. Aan de eerste voorwaarde is voldaan. Uit de totale populatie van 24000 artikelen met het zoekwoord “outsourcing” zijn 41 artikelen willekeurig geselecteerd. De tweede
voorwaarde wordt per onderzoeksvraag bekeken.
Om te kijken wat de sterkte is van de afhankelijkheid (verband) tussen de variabelen wordt deze getoetst met de Cramer’s V test. De verdeling die is gebruikt is uitgewerkt in tabel 2.
Tabel 2 Typering resultaten Cramer's V 0 < V < 0,2 Geen
0,2 < V < 0,4 Zwak
0,4 < V < 0,6 Redelijk
0,6 < V < 0,8 Sterk
0,8 < V ≤ 1 Zeer sterk
De percentages voor “citaat” en “artikel” worden in het vervolg voor beide genoemd. Als eerste wordt het percentage voor “citaat” genoemd gevolgd door een puntkomma en daarna het percentage voor “artikel”. Eventueel worden deze waarden tussen haakjes geplaatst. In totaal zijn er 41 artikelen onderzocht. Het aantal waarnemingen (N) met betrekking tot “citaat” is voor kosten 119 en voor kwaliteit 37. Voor “artikel” is dit 41 voor kosten en 24 voor kwaliteit.
3.2 Resultaten onderzoeksvragen
In deze paragraaf worden de resultaten uitgewerkt per onderzoeksvraag. Aan het einde van de paragraaf wordt een overzicht gegeven van de resultaten per onderzoeksvraag (tabel 3). In de bijlage 2 en 3 is dit overzicht ook voorzien van de percentages per categorie.
Onderzoeksvraag 1
Is er een verband tussen de verdeling waardeactiviteiten en de periode met betrekking tot outsourcing?
De volgende waardeactiviteiten springen er uit, waarbij de hoogste waardes worden genoemd voor de activiteit. De waardeactiviteit technologieontwikkeling (19.4%,16.7%), human resource management (20.0%;25%) en bedrijfsinfrastructuur (71.0%,75.0%). Er zijn dus verschillen tussen “citaat” en “artikel” maar deze zijn minimaal. Het zijn alle drie
ondersteunende activiteiten die volgens Porter (1995) geen concurrentievoordeel opleveren en daarom het beste uitbesteed kunnen worden, omdat dit voor andere bedrijven wel primaire activiteiten zijn. In de periode 1994 tot en met 1999 worden de activiteiten
inkomende logistiek en human resource management ten opzichte van de andere periodes vaker genoemd. Dit geldt zowel voor “citaat” en “artikel”, alleen verschillen de percentages. Voor inkomende logistiek zijn deze 15.0%; 12.5%. Voor human resource management 20.0%; 25.0%. Voor “citaat” in de periode 2004 tot en met 2006 valt op dat ook de andere waardeactiviteiten meer worden genoemd. Het gaat dan om uitgaande logistiek, marketing en verkoop, service en de activiteit inkoop. Bij “artikel” valt hetzelfde op, maar zijn de activiteiten qua percentages gelijkmatiger verdeeld (figuur 4). In de periode 1994 tot en met 1999 valt op dat operaties wel in ”citaat” voorkomt en niet in “artikel”. Ook bij periode 2000 tot en met 2003 valt dit op.
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% Citaat (1994-1999) Artikel (1994-1999) Citaat (2000-2003) Artikel (2000-2003) Citaat (2004-2006) Artikel (2004-2006) Inkomende logistiek Operaties Uitgaande logistiek
Marketing en Verkoop Service Inkoop
Technologieontwikkeling Human resource management Bedrijfsinfrastructuur
Figuur 4 Verdeling van de waardeactiviteiten per “citaat” en “artikel” waarbij de periode 1994-2006 honderd procent is.
Cramer’s V is 0.32 voor “citaat” en kan getypeerd worden als zwak. Voor “artikel” is de samenhang redelijk met een waarde van 0.41. De chi-kwadraat voor “citaat” is 24.80, df=16. Deze waarde is niet significant op α=0.05 (p=0.07). Er is dus geen statistisch verband. Voor “artikel” is de chi-kwadraat 13.27, df=16. Deze waarde is niet significant op α=0.05 (p=0.65). Ook hier is er dus geen statistisch verband. Wanneer gekeken wordt naar de tweede
voorwaarde van de chi-kwadraat toets dan voldoen “citaat” en “artikel” beide niet aan deze voorwaarde. Op basis van deze resultaten kan er dus geen betrouwbare interpretatie worden gedaan of er een verband is tussen de verdeling waardeactiviteiten en de periode met
betrekking tot outsourcing. Onderzoeksvraag 2
Is er een verband tussen de verdeling primaire en ondersteunende waardeactiviteiten en de periode met betrekking tot outsourcing?
De waardeactiviteiten zijn samengevoegd in de categorie primair of ondersteunend. Wanneer gekeken wordt (figuur 5) naar het totaal over de drie periodes dan is dit voor de ondersteunende activiteiten (83.2%; 85.0%) een stuk hoger dan voor de primaire activiteiten (16.8%; 15.0%). Ook wanneer er gekeken wordt naar de drie afzonderlijke periodes zijn de ondersteunende activiteiten in verhouding bijna 4 maal zo groot als de primaire activiteiten. Een uitschieter is de periode 2000 tot en met 2003 waarbij de primaire activiteiten (6.5%; 0.0%) bijna nihil of nul zijn ten opzichte van de ondersteunende activiteiten (93.5%; 100%).
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% Citaat (1994-1999) Artikel (1994-1999) Citaat (2000-2003) Artikel (2000-2003) Citaat (2004-2006) Artikel (2004-2006) Primair Ondersteunend
Figuur 5 Verdeling van de primaire en ondersteunende activiteiten per “citaat” en “artikel” waarbij de periode 1994-2006 honderd procent is.
Voor “citaat” is er geen samenhang en voor “artikel” is die zwak. Cramer’s V is voor “citaat“ 0.16 en voor “artikel” 0.31. De chi-kwadraat is voor “citaat” 3.22 en voor “artikel” 0.31 bij twee vrijheidsgraden. Voor beide “citaat” en “artikel” zijn deze waarden niet significant. Voor “citaat” op α=0.05 (p=0.03) en voor “artikel” op α=0.05 (p=0.16). Voor beide geldt dat er bijna aan de tweede voorwaarde is voldaan met betrekking tot de chi-kwadraat toets. De
resultaten mogen niet worden geïnterpreteerd. Was de steekproef groter geweest dan was er waarschijnlijk wel aan de tweede voorwaarde voldaan. Omdat er bijna aan de tweede voorwaarde is voldaan zou er kunnen worden gezegd dat er waarschijnlijk geen statistisch verband is tussen de verdeling primaire en ondersteunende waardeactiviteiten en de periode met betrekking tot outsourcing.
Onderzoeksvraag 3
Is er een verband tussen de verdeling directe, indirecte kosten en de periode met betrekking tot outsourcing?
De directe en indirecte kosten zijn bijna gelijk verdeeld (figuur 6). Zowel voor “citaat” en “artikel” en over alle drie periodes. De verwachting was dat het aantal waarnemingen met betrekking tot de indirecte kosten hoger zou zijn omdat normaal gesproken er het eerst wordt gesneden in de ondersteunende activiteiten (overhead). Er wordt namelijk wel gesproken over een verlaging van de kosten, maar dan meer in algemene bewoordingen en niet specifiek of het directe of indirecte kosten betreft. Wel wordt gewaarschuwd voor een eventuele stijging van de indirecte kosten. Deze worden ook wel de verborgen kosten genoemd. Een voorbeeld van verborgen kosten is het managen van het contract tussen het bedrijf en de partij die de activiteiten overneemt. Jerome Barthelemy (2001) schrijft hier ook over in zijn artikel “The hidden cost of IT outsourcing”. De verdeling over de gehele periode 1994 tot en met 2006 is als volgt; niet afleidbaar 74.8%; 55.0%, directe kosten 15.1%; 25.0% en indirecte kosten 10.1%; 20.0%.
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% Citaat (1994-1999) Artikel (1994-1999) Citaat (2000-2003) Artikel (2000-2003) Citaat (2004-2006) Artikel (2004-2006)
Direct Indirect Niet afleidbaar
Figuur 6 Verdeling van de directe en indirecte kosten per “citaat” en “artikel” waarbij de periode 1994-2006 honderd procent is.
Voor “citaat” en voor “artikel” is de samenhang zwak. Cramer’s V is voor “citaat” 0.21 en voor “artikel” 0.20. De chi-kwadraat is voor “citaat” 10.74 en voor “artikel” 3.24 bij vier
vrijheidsgraden. Voor “citaat” is deze waarde significant op α=0,05 (p=0,03). Voor “artikel” is deze waarde niet significant op α=0.05 (p=0.16). Voor beide geldt dat er gedeeltelijk aan de tweede voorwaarde is voldaan met betrekking tot de chi-kwadraat toets. Maar doordat er maar gedeeltelijk aan de tweede voorwaarde is voldaan kan er niet een betrouwbare interpretatie worden gedaan over of er een verband is tussen de verdeling directe, indirecte kosten en de periode met betrekking tot outsourcing.
Onderzoeksvraag 4
Is er een verband tussen de verdeling vaste, variabele kosten en de periode met betrekking tot outsourcing?
Ook bij de vaste en variabele kosten is de categorie niet afleidbaar de grootste. Dit geldt voor alle drie periodes. Wanneer gekeken wordt naar de gehele periode, dus van 1994 tot en met 2006 is die 73.1%; 50.0%. Voor de variabele kosten is deze 15.1%; 27.5% en voor de vaste kosten 11.8%; 22.5% (figuur 7).
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% Citaat (1994-1999) Artikel (1994-1999) Citaat (2000-2003) Artikel (2000-2003) Citaat (2004-2006) Artikel (2004-2006) Vast Variabel Niet afleidbaar
Figuur 7 Verdeling van de vaste en variabele kosten per “citaat” en “artikel” waarbij de periode 1994-2006 honderd procent is.
Cramer’s V is 0.19 voor “citaat” en kan getypeerd worden als geen voor “artikel” is de samenhang zwak met een waarde van 0.25. De chi-kwadraat voor “citaat” is 8.32, df=4. Deze waarde is niet significant op α=0.05 (p=0.08). Er is dus geen statistisch verband. Voor “artikel” is de chi-kwadraat 5.12, df=4. Deze waarde is niet significant op α=0.05 (p=0.28). Ook hier is er dus geen statistisch verband. Wanneer gekeken wordt naar de tweede voorwaarde van de chi-kwadraat toets dan voldoen “citaat” en “artikel” beide niet aan deze voorwaarde. Op basis van deze resultaten kan er dus geen betrouwbare uitspraak worden gedaan over of er een verband is tussen de verdeling vaste, variabele kosten en de periode met betrekking tot outsourcing.
Onderzoeksvraag 5
Is er een verband tussen de verdeling kosten op de korte, lange termijn en de periode met betrekking tot outsourcing?
Van de meeste waarnemingen is niet te zeggen of ze betrekking hebben op de lange of korte termijn (figuur 8). Wat wel opvalt, is dat er een toename is van de lange termijn
waarnemingen in de loop van de jaren. Ook de verhouding verandert tussen de lange en korte termijn. De lange termijn krijgt in de periode 2004 tot en met 2006 de overhand voor zowel “citaat” als “artikel”.
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% Citaat (1994-1999) Artikel (1994-1999) Citaat (2000-2003) Artikel (2000-2003) Citaat (2004-2006) Artikel (2004-2006) Kort Lang Niet afleidbaar
Figuur 8 Verdeling van de korte en lange termijn per “citaat” en “artikel” waarbij de periode 1994-2006 honderd procent is.
De categorie niet afleidbaar is de grootste met 84.9%;67.5%. Dit geldt voor het totaal van de drie periodes. Voor de lange termijn is deze 10.1%; 17.5% en voor de korte termijn is deze 5.0%;15.0%.
Cramer’s V is 0.11 voor “citaat” en kan getypeerd worden als geen. Voor “artikel” is de samenhang zwak met een waarde van 0.26. De chi-kwadraat voor “citaat” is 2.94, df=4. Deze waarde is niet significant op α=0.05 (p=0.57). Er is dus geen statistisch verband. Voor “artikel” is de chi-kwadraat 5.57, df=4. Deze waarde is niet significant op α=0.05 (p=0.23). Ook hier is er dus geen statistisch verband. Wanneer gekeken wordt naar de tweede voorwaarde van de chi-kwadraat toets dan voldoen “citaat” en “artikel” beide niet aan deze voorwaarde. Op basis van deze resultaten kan er dus geen betrouwbare uitspraak worden gedaan over of er een verband is tussen de verdeling kosten op de korte, lange termijn en de periode met betrekking tot outsourcing.
Onderzoeksvraag 6
Is er een verband tussen de verdeling kwaliteit en de periode met betrekking tot outsourcing? Kwaliteit is in dit onderzoek verdeeld in een aantal verschillende benaderingen (figuur 9). De drie benaderingen die het meest worden genoemd in de periode van 1994 tot en met 2006 zijn allereerst de procesbenadering met 32.4%; 29.2%. Dit is de benadering waarbij onder kwaliteit verstaan wordt de mate waarin het productieproces wordt beheerst. Als tweede wordt de productbenadering het meest genoemd met 24.3%; 20.8%. De productbenadering houdt in aan welke specifieke eisen een product moet voldoen. En als derde en laatste, de
gebruikersbenadering (21,6%; 20,8%) waarbij de afnemer de kwaliteit bepaalt. De
procesbenadering komt het meest voor in de periode van 1994 tot en met 1999 met 41.7%; 50.5%. De productbenadering is in de periode 2000 tot en met 2003 de grootste met 37.5%; 33.3%. 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Citaat (1994-1999) Artikel (1994-1999) Citaat (2000-2003) Artikel (2000-2003) Citaat (2004-2006) Artikel (2004-2006)
Transcedente benadering Productbenadering Gebruikersbenadering Procesbenadering Waardebenadering
Figuur 9 Verdeling van de kwaliteitsbenaderingen per “citaat” en “artikel” waarbij de periode 1994-2006 honderd procent is.
Voor “citaat” is en voor “artikel” is de samenhang zwak. Cramer’s V is voor “citaat“ 0.30 en voor “artikel” 0.38. De chi-kwadraat is voor “citaat” 6.71 en voor “artikel” 6.89 bij acht vrijheidsgraden. Voor “citaat” is deze waarde niet significant op α=0.05 (p=0.57). Voor “artikel” is deze waarde niet significant op α=0.05 (p=0.55). Voor beide geldt dat er niet aan de tweede voorwaarde is voldaan met betrekking tot de chi-kwadraat toets. Doordat niet aan de tweede voorwaarde is voldaan, kan er niet een nauwkeurige interpretatie worden gedaan of er een verband is tussen de verdeling kwaliteit en de periode met betrekking tot
outsourcing
Onderzoeksvraag 7
Is er een verband tussen de verdeling kosten, kwaliteit en de periode met betrekking tot outsourcing?
Over de periode 1994 tot en met 2006 is de categorie kosten het grootst met 74.4%; 60.6% en zijn de categorieën kwaliteit 23.1%; 36.4% en algemeen (niet afleidbaar) 2.5%; 3.0% een stuk kleiner (figuur 10).
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% Citaat (1994-1999) Artikel (1994-1999) Citaat (2000-2003) Artikel (2000-2003) Citaat (2004-2006) Artikel (2004-2006) Kosten Kw aliteit
Figuur 10 Verdeling van de kosten en kwaliteit per “citaat” en “artikel” waarbij de periode 1994-2006 honderd procent is.
Voor “citaat” is en voor “artikel” is de samenhang geen. Cramer’s V is voor “citaat” 0.16 en voor “artikel” 0.08. De chi-kwadraat is voor “citaat” 4.23 en voor “artikel” 0.42 bij twee vrijheidsgraden. Voor “citaat” is deze waarde niet significant op α=0.05 (p=0.12). Voor “artikel” is deze waarde niet significant op α=0.05 (p=0.81). Voor beide geldt dat er niet aan de tweede voorwaarde is voldaan met betrekking tot de chi-kwadraat toets. Doordat er niet aan de tweede voorwaarde is voldaan kan er niet een betrouwbare uitspraak worden gedaan over of er een verband is tussen de verdeling kosten, kwaliteit en de periode met betrekking tot outsourcing. Hieronder is een overzicht te vinden van de resultaten per onderzoeksvraag (tabel 3). Tevens wordt aangegeven of er voldaan is aan de tweede voorwaarde
(voorwaarde 2) van de chi-kwadraat toets. Voor gedetailleerdere informatie wordt verwezen naar bijlage 2 en 3.
Tabel 3 Overzicht resultaten per onderzoeksvraag
Citaat Artikel Onderzoeksvraag CRAMER V CHI-KWADRA AT df P Sa me nh an g Voorw aard e 2 CRAMER V CHI-KWADRA AT df P Sa me nh an g Voorw aard e 2
1 Waardeactviteit 0,32 24,80 16 0,07 Zwak Nee 0,41 13,27 16 0,65 Redelijk Nee 2 Primair / Ondersteunend 0,16 3,22 2 0,20 Geen Nee 0,31 3,73 2 0,16 Zwak Nee 3 Directe / Indirecte kosten 0,21 10,74 4 0,03 Zwak Nee 0,20 3,24 4 0,52 Zwak Nee 4 Vaste / Variabele kosten 0,19 8,32 4 0,08 Geen Nee 0,25 5,12 4 0,28 Zwak Nee 5 Korte / Lange termijn 0,11 2,94 4 0,57 Geen Nee 0,26 5,57 4 0,23 Zwak Nee 6 Kwaliteitsbenadering 0,30 6,71 8 0,57 Zwak Nee 0,38 6,89 8 0,55 Zwak Nee 7 Kosten / Kwaliteit 0,16 4,23 2 0,12 Geen Nee 0,08 0,42 2 0,81 Geen Nee
4. Conclusie en discussie
4.1 Inleiding
Dit onderzoek gaat over outsourcing. De keus om een onderzoek te doen over outsourcing heeft voornamelijk te maken met het feit dat in de ICT-branche, waarin ik zelf werkzaam ben, dit een bekend fenomeen is. De gegevens worden verzameld met behulp van een
literatuurstudie en geanalyseerd met behulp van een meta-analyse. De geselecteerde artikelen komen uit de periode 1994 tot en met 2006. Deze periode is weer verdeeld in drie periodes. In dit onderzoek worden twee redenen om te gaan uitbesteden, namelijk een verlaging van de kosten en een verhoging van de kwaliteit, bestudeerd. Gekeken wordt naar de verdeling van de citaten die gaan over deze twee redenen in een bepaalde periode en hoe die verdeling zich ontwikkelt in de tijd. Hierbij wordt ook de vraag gesteld of er een verband is met het aantal citaten en de verhouding van de onderverdeling met het verstrekken van de tijd. Dus met andere woorden of er in één van de periodes meer
aandacht aan deze twee redenen voor outsourcing wordt besteed dan in de andere en hoe deze zich tot elkaar verhouden. In beide categorieën vindt ook een onderverdeling plaats. Bij de categorie kosten wordt eerst gekeken tot welke van de negen waardeactiviteiten van Porter (1985) de genoemde kosten behoort. Hierna volgt, indien mogelijk, nog een onderverdeling van de kosten in vaste of variabele kosten, directe of indirecte kosten en korte of lange termijn. Voor de categorie kwaliteit is gekozen voor de kwaliteitsbenadering van Garvin (1984). Kwaliteit wordt door hem in vijf benaderingen verdeeld, waarbij er een duidelijk onderscheid is tussen de benaderingen. Dit maakt het eenvoudiger om de citaten onder een bepaalde noemer te vatten. In totaal zijn er zeven onderzoeksvragen opgesteld.
4.2 De belangrijkste resultaten kort besproken
De eerste onderzoeksvraag ging over de waardeactiviteiten. De waardeactiviteiten die eruit springen wanneer er gesproken wordt over outsourcing zijn; human resource management; het aannemen en inhuren van personeel, technologieontwikkeling; kennis en
procestechnologie én bedrijfsinfrastructuur; organisatiestructuur en cultuur. De tweede vraag ging over de ondersteunende en primaire activiteiten, waarbij naar voren komt dat de
ondersteunende activiteiten veel meer worden uitbesteed. Dit komt overeen met wat Porter (1985) ook zegt over de ondersteunende activiteiten. Een andere partij kan dit beter of goedkoper uitvoeren en de activiteiten zijn geen kerncompetentie. De derde vraag ging over de directe en indirecte kosten. Hier worden niet erg grote verschillen geconstateerd. De verwachting was echter dat de indirecte kosten er meer zouden uitspringen, omdat deze
kosten ook meer met de ondersteunende activiteiten te maken hebben. Bij de vierde vraag, de vraag over de vaste en variabele kosten, is er een verschuiving in de waarnemingen in de loop van de jaren van de vaste kosten naar de variabele kosten. In totaal zijn het aantal waarnemingen betreffende de variabele kosten iets groter. De vijfde vraag ging over de korte en lange termijn. Voor beide zijn er weinig waarnemingen. Er is echter wel een lichte stijging in het aantal waarnemingen lange termijn in de periode 2004-2006 te zien. Bij de zesde vraag die ging over de kwaliteit zijn de volgende drie benaderingen het meest waargenomen. Als eerste de procesbenadering, hoe goed wordt het proces beheerst. Als tweede de
productbenadering, kwaliteit is meetbaar. Als derde en laatste de gebruikersbenadering, waarbij de afnemer de kwaliteit bepaalt. De zevende en laatste vraag ging over de kosten en kwaliteit. Hierbij komt naar voren dat de kosten vaker worden genoemd dan de kwaliteit wanneer het gaat over outsourcing. Dit wijkt ook niet af van de verwachting. Kosten worden over het algemeen een belangrijkere reden gevonden om te veranderen dan kwaliteit. Op dit moment kan dit onderzoek nog niet een bijdrage leveren aan de bestaande theorie, omdat er niet aan de tweede voorwaarde van de chi-kwadraat toets is voldaan. Hierdoor kunnen er geen betrouwbare uitspraken worden gedaan over of er een verband is tussen de
verdelingen van de verschillende redenen om uit te besteden en de periode met betrekking tot outsourcing. In de volgende paragraaf wordt het onderzoek geëvalueerd en worden een aantal verbeteringen en aanbevelingen besproken.
4.3 Evaluatie en aanbevelingen
Het onderzoek kan dus op dit moment nog geen bijdrage leveren aan de bestaande theorie, omdat er tijdens het onderzoek een aantal keuzes gemaakt zijn met als resultaat dat het aantal citaten niet voldoende is om alle cellen, in het bijzonder bij de waardeactiviteit en de kwaliteitsbenadering, voldoende te vullen. Hierdoor kan er niet aan de tweede voorwaarde van de chi-kwadraat toets worden voldaan. Normaal gesproken wordt er gekozen voor het samenvoegen van bepaalde rijen en kolommen om wel aan de tweede voorwaarde van de chi-kwadraat toets te voldoen. Echter het samenvoegen van de drie periodes naar twee periodes heeft als nadeel dat de ontwikkeling in de tijd voor kosten en kwaliteit minder goed waarneembaar is. De fasering van de tijd, met andere woorden de indeling van de periodes, zou wel aangepast kunnen worden. De rijen kunnen niet worden samengevoegd, omdat deze gebaseerd zijn op een bepaalde theorie.
Het kleine aantal citaten is hoofdzakelijk veroorzaakt door de volgende keuzes. Als eerste wordt het kleine aantal veroorzaakt door de keuze om het aantal artikelen te beperken tot maximaal 45. Dit is besloten in overleg met de begeleider vanwege de beperkte duur van het
onderzoek. Deze beperking van de grootte van de steekproef heeft er waarschijnlijk mede voor gezorgd dat voor bepaalde categorieën bijna geen citaten werden gevonden. De keuzes die gemaakt zijn met betrekking tot het bepalen van de categorieën vormen een tweede oorzaak. Aan het begin van het onderzoek is overwogen om eerst alle citaten te verzamelen met betrekking tot outsourcing om vervolgens de theorie over kosten en kwaliteit erbij te zoeken en daarna de citaten te gaan groeperen. De verwachting was echter dat dit zou leiden tot een toename van de kans op overlappingen tussen de verschillende
categorieën. Daarom is er voor gekozen om eerst een keuze te maken welke theorie met betrekking tot outsourcing, kosten en kwaliteit het beste toepasbaar zou zijn en daarna pas de citaten te verzamelen. De hoeveelheid categorieën is beperkt gehouden vanwege de duur van het onderzoek. Eventueel zouden de categorieën uitgebreid kunnen worden in een vervolgonderzoek. Ook een heroverweging van de huidige categorieën en dan vooral de vaste, variabele kosten en directe, indirecte kosten en korte, lange termijn is op zijn plaats. De vraag is of deze niet moeten worden vervangen door andere categorieën. Als derde en laatste punt heeft de keuze om niet naar de context in het artikel te kijken voor de
categorieën vaste, variabele kosten en directe, indirecte kosten en korte, lange termijn er ook toe geleid dat het aantal citaten niet voldoende is. Dit wordt veroorzaakt doordat er in de artikelen vaak in algemene termen over kosten en kwaliteit met betrekking tot outsourcing wordt gesproken. Hierdoor is het aantal citaten waarbij gekozen is voor niet afleidbaar vrij groot geworden. Voor de categorieën waardeactiviteit en kwaliteitsbenadering is wel gekeken naar de context in het artikel en is er altijd een keus gemaakt uit één van de
waardeactiviteiten of kwaliteitsbenaderingen. In een vervolgonderzoek is het verstandiger om voor álle categorieën wel te kijken naar de context in het artikel.
In dit onderzoek is gekeken naar de kosten en kwaliteit, maar er worden meer redenen genoemd om activiteiten uit te gaan besteden. Greaver (1999) heeft het ook over het verminderen van de investeringen, het vergroten van de flexibiliteit, het gebruik maken van het netwerk van de leverancier. Deze redenen zijn niet meegenomen in het onderzoek. Ook Clott (2004) noemt naast de kosten en de kwaliteit het voorkomen van grote investeringen met betrekking tot bepaalde activiteiten én de flexibiliteit van de middelen die benodigd zijn voor het uitvoeren van een activiteit (bijv. mensen). Bovendien kan meer gekeken worden, niet alleen naar de voordelen, maar ook naar de nadelen bijvoorbeeld de afhankelijkheid van een externe partij met betrekking tot de kosten en kwaliteit van de activiteit of het verlies van kennis over de uitbestede activiteit. Ook zou er meer kwantitatief onderzoek kunnen worden gedaan in hoeverre outsourcing daadwerkelijk een verlaging van de kosten en een verhoging van de kwaliteit oplevert.
4.4 Conclusie kern van het onderzoek
In de inleiding van dit onderzoek wordt aangegeven dat het interessant is om te gaan kijken of de redenen om te gaan uitbesteden altijd het gewenste resultaat opleveren en of er veranderingen hebben plaatsgevonden in de tijd met betrekking tot de redenen om te gaan uitbesteden. Doordat er dus niet aan alle statistische voorwaarden is voldaan kan er geen betrouwbaar antwoord worden gegeven op de vraag of de bedrijfskundig relevante
publicaties onderschrijven dat outsourcing inderdaad leidt tot een verlaging van de kosten en een verhoging van de kwaliteit en of er veranderingen hebben plaatsgevonden in de loop van de tijd met betrekking tot die redenen om te gaan uitbesteden.
Literatuurlijst
10 Key Strategies For Building a Successful Outsourcing Relationship. (2004). Human
Resources Department Management Report, 4(2), 5-7.
Ensure you get maximium value from outsourcing. (2004). Strategic HR Review, 3(3), 5-5. Alexander, M., Young, D. (1996), "Outsourcing: where’s the value?", Long Range Planning,
Vol. 29 No.5, pp.728-30.
Asaka, T., & Ozeki, K. (1990). Handbook of Quality Tools: The Japanese Approach. Cambridge, MA: Productivity Press
Barlas, S., Joseph, H. T., & Williams, K. (2004). Is Offshore Outsourcing a Threat? Strategic
Finance, 86(1), 17-21.
Baron, A. (2005). The people Impact of Outsourcing. Strategic Communication Management,
9(1), 13-13.
Barthélemy, J. (2001). The Hidden Costs of IT Outsourcing. MIT Sloan Management Review,
42(3), 60-69.
Barthélemy, J. (2003). The seven deadly sins of outsourcing. Academy of Management
Executive, 17(2), 87-98.
Battes, P. (2006). Uitbestedingstrein ABN Stoomt. Het Financieele Dagblad.
Beasley, M., Bradford, M., & Pagach, D. (2004). Outsourcing? at your own risk. Strategic
Finance, 86(1), 23-29.
Biederman, D. (2004). Outsourcing's Strategic ROI. Journal of Commerce (15307557), 5(39), L-19-L-23.
Bryce, D. J. & Useem, M. (1998). The impact of corporate outsourcing on company value.
European Management Journal, 16 (6): 635-643.
Clott, C. B. (2004). Perspectives on Global Outsourcing and the Changing Nature of Work.
Business & Society Review (00453609), 109(2), 153-170.
Crosby, P. B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. In (pp. 15). New York: McGraw-Hill.
Dale, J. H. van. (2005). Van Dale groot woordenboek van de Nederlandse taal (14e editie). Utrecht: Van Dale Lexicografie.
DiRomualdo, A., & Gurbaxani, V. (1998). Strategic intent for IT outsourcing. MIT Sloan Management Review, 39(4), 67-80.
Feigenbaum, A. V. (1961). Total Quality Control. In (pp. 1). New York: McGraw-Hill. Finlay, P. N., & King, R. M. (1999). IT outsourcing: A research framework. International
Garvin, D. A. (1984). What Does "Product Quality" Really Mean? MIT Sloan Management
Review, 26(1), 25–43.
Gilley, K. M., & Rasheed, A. (2000). Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on Firm Performance. Journal of Management, 26(4), 763-790.
Gilmore, H. L. (1974). Product Conformance Cost. Quality Progress, 7(5), 16-19.
Gitlow, H. S., Oppenheim, A., & Oppenheim, R. (1994). Quality Management: Tools and
Methods for Improvement. Boston, Massachusetts: Irwin.
Goor, A. v., & Amstel, W. P. v. (2002). Fysieke distributie, Denken in toegevoegde waarde: Stenfert Kroese.
Greaver II, M. (1999). Strategic Outsourcing. New York: AMA Publications.
Greer, C. R., Youngblood, S. A., & Gray, D. A. (1999). Human resource management outsourcing: The make or buy decision. Academy of Management Executive, 13(3), 85-96.
Gunn, B. (2002). Culture and Control. Strategic Finance, 84(6), 15.
Insinga, R. C., & Werle, M. J. (2000). Linking outsourcing to business strategy. Academy of
Management Executive, 14(4), 58-70.
Jae-Nam, L., Miranda, S. M., & Yong-Mi, K. (2004). IT Outsourcing Strategies: Universalistic, Contingency, and Configurational Explanations of Success. Information Systems
Research, 15(2), 110-131.
Juran, J. M. (1989). Juran on Leadership for Quality, An Executive Handbook. New York: Free Press.
Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2002). Trends in outsourcing: contrasting USA and Europe.
European Management Journal, 20 (2): 189-198.
Kakabadse, A., & Kakabadse, N. (2005). Outsourcing: Current and Future Trends.
Thunderbird International Business Review, 47(2), 183-204.
King, W. R. (2004). Outsourcing and the Future of IT. Information Systems Management,
21(4), 83-84.
Kishore, R., Agrawal, M., & Rao, H. R. (2004). Determinants of Sourcing During Technology Growth and Maturity: An Empirical Study of e-Commerce Sourcing. Journal of
Management Information Systems, 21(3), 47-82.
Lacity, M. C., Willcocks, L. P., & Feeny, D. F. (1995). Mary C. Lacity, Leslie P. Willcocks, and David F. Feeny reply, Harvard Business Review (Vol. 73, pp. 160-160): Harvard Business School Publication Corp.
Lei, D., & Hitt, M. A. (1995). Strategic Restructuring and Outsourcing: The Effect of Mergers and Acquisitions and LBOs on Building Firm Skills and Capabilities. Journal of
Linder, J. C. (2004). Transformational Outsourcing. MIT Sloan Management Review, 45(2), 52-58.
Lyons, E. R. (2001). Towards global outsourcing: Leveraging value for an international portfolio. Journal of Corporate Real Estate, 3(4), 346.
Maltz, A. B., & Ellram, L. M. (1997). Total Cost of Ownership: An Analytical Framework for the Logistics Outsourcing Decision. Journal of Business Logistics, 18(1), 45-66. McIvor, R. (2000). Strategic Outsourcing: Lessons from a Systems Integrator. Business
Strategy Review, 11(3), 41.
Morgan, R. E. (2003). Outsourcing: Towards the 'Shamrock Organization'. Journal of
General Management, 29(2), 35-52.
Nederlandse Norm NEN-ISO 8402. (1989). Brussel: CEN (Europese Commissie voor normalisatie).
Peppard, J. (1995). Management Challenges in Information Systems. Journal of Information
Technology (Routledge, Ltd.), 10(2), 127.
Perry, C. R. (1997). Outsourcing and Union Power. Journal of Labor Research, 18(4), 521-534.
Pino, R. (1994). Verlagen van de 'Cost of Compexity' biedt voordeel. Tijdschrift voor
Marketing, 28(4), 49-50.
Pino, R., & Van 't Eind, S. (1990). Logistiek geeft een extra dimensie aan concurrentiestrategie. Tijdschrift voor Marketing, 24(10), 62-72.
Power, M., Bonifazi, C., & Desouza, K. C. (2004). The ten outsourcing traps to avoid. Journal
of Business Strategy, 25(2), 37-42.
Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review, 68(3), 79-91.
PriceWaterhouseCoopers (1999) Global Top Decision Makers’ Study on Business Process
Outsourcing. PriceWaterhouse-Coopers, Yankelovich Partners, Goldstain Consulting
Group, New York.
Quinn, J. B. (1999). Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities. (Cover story). MIT Sloan Management Review, 40(4), 9-21.
Quinn, J. B., & Hilmer, F. G. (1995). Strategic outsourcing. McKinsey Quarterly(1), 48-70. Rajasekera, J. (2003). Evolving Strategic Framework for IT Services in Japan. Global Journal
of Flexible Systems Management, 4(1/2), 9-14.
Ramachandran, K., & Voleti, S. (2004). Business Process Outsourcing (BPO): Emerging Scenario and Strategic Options for IT-enabled Services. Vikalpa: The Journal for
Decision Makers, 29(1), 49-62.
Richman, H., & Trondsen, E. (2004). Outsourcing: What It Can Do to Your Job. T+D, 58(10), 69-73.
Salopek, J. J. (1998). Outsourcing, insourcing, and in-between sourcing. Training &
Development, 52(7), 51.
Sharpe, M. (1997). Outsourcing, Organizational Competitiveness, and Work. Journal of
Labor Research, 18(4), 535-549.
Swan, K. S., & Allred, B. B. (2003). A Product and Process Model of the Technology-Sourcing Decision. Journal of Product Innovation Management, 20(6), 485-496. Vales, J. (2003). Needed: New Breed of Offshore BPO Provider. Financial Executive, 19(4),
48.
Venkatesan, R. (1992). Strategic Sourcing: To Make Or Not To Make. Harvard Business
Review, 70(6), 98-107.
Verstraete, C. (2004). Manufacturing outsourcing--Can You Get It Right? Manufacturing
