“AN INQUIRY INTO THE RISKS AND POSSIBILITIES TO INTRODUCE A NEW BOTTLE OF PRIMUS IN THE
DEMOCRATIC REPUBLIC OF CONGO”
Freek van Elk University of Groningen
Faculty of Management & Organization Heineken International / Bralima S.A.R.L.
October 2005
Organization: University:
Heineken International University of Groningen
Bralima S.A.R.L. Faculty of Management and Organisation Avenue de Drapeau 1 Master of Science Financial Value Management
PB 7246 Landleven 5
Kinshasa 9747 AD Groningen
Democratic Republic of Congo The Netherlands
Author:
F.R. van Elk
Student number: 1161768
Subject:
Primus new bottle project:
An inquiry into the risks and possibilities to introduce a new bottle of Primus in the Democratic Republic of Congo.
Supervisors:
Dr. B.J.W. Pennink University of Groningen Dr. J.H. Von Eije (reviewer) University of Groningen Dhr. H. van Mameren Bralima S.A.R.L.
Dhr. B. Theys Bralima S.A.R.L.
Date:
February till October 2005
“Ik verkoop geen bier, maar menselijke warmte en plezier.”
(Alfred Heineken)
Voorwoord
Met veel genoegen en vreugde denk ik terug aan mijn tijd bij Bralima in de Democratische Republiek Congo. Naast het feit dat ik een erg leuke tijd heb mogen meemaken en veel van de omstreken van Kinshasa heb mogen zien, heb ik in deze tijd ook enorm veel geleerd. Aan de ene kant moest je altijd op je hoede zijn voor gevaar van binnen- en buitenaf, maar aan de andere kant was het wel mogelijk om te zien hoe de trotse en altijd vrolijke Congolezen leven en wat de Congolese cultuur inhoudt.
Veel voor ons logische dingen zijn voor Congolezen verre van logisch. Zo ga je er als Westerling in het begin van uit dat als je om twee uur een vergadering plant iedereen dan ook om twee uur aanwezig is. Verbaasd stond ik echter te kijken toen bijna niemand kwam opdagen en iemand doodleuk om twee minuten over vier binnenkwam en niet snapte dat ik boos werd omdat hij meer dan twee uur te laat was. Er zat toch immers een twee in de klok! Gelukkig kon ik deze boosheid snel veranderen, omdat ik in de gaten kreeg dat ik degene was die me moest aanpassen aan de Congolese cultuur.
Vreemd dat ik in deze Congolese cultuur toch al heel snel een Nederlands “groen Heineken hart”
heb ontwikkeld, terwijl er niet eens Heineken wordt geproduceerd in de D.R. Congo. Voor mij is het enige goede bier, het bier uit het Heineken assortiment. Bier is emotie en dit heeft dan ook alles te maken met de quote van Alfred Heineken op de voorgaande pagina.
Mijn dank is dan ook groot voor dhr. Van Mameren die mijn “groene Heineken hart” en de tijd bij Bralima mogelijk heeft gemaakt. Tevens wil ik dhr. Pennink en dhr. Von Eije van de Rijksuniversiteit Groningen hartelijk danken voor de prettige samenwerking en de motiverende en enthousiasmerende rol die zij hebben gespeeld tijdens mijn scriptieperiode.
Soki nameli Primus, nayokaka mwa vrai moko boye!
Amsterdam, oktober 2005
Freek van Elk
Management Summary
Bralima S.A.R.L. is de dochtermaatschappij van Heineken international dat zich begeeft in de Democratische Republiek Congo. Primus is in het productassortiment van Bralima het meest verkochte bier. De vraag vanuit Heineken International en Bralima kwam om te kijken wat de gevolgen en risico’s zouden zijn om na vijfentwintig jaar van trouwe dienst de fles te veranderen.
De probleemstelling van dit onderzoek kan dan ook als volgt worden omschreven:
Doelstelling:
Onderzoeken wat de gevolgen en risico’s zijn voor de implementatie van een nieuwe Primusfles in de Democratische Republiek Congo om vervolgens aanbevelingen te kunnen maken voor de directie van Bralima S.A.R.L. en Heineken International.
Vraagstelling:
Welke gevolgen en risico’s zal de implementatie van een nieuwe Primusfles in de Democratische Republiek Congo met zich meebrengen voor Bralima S.A.R.L.?
Er is in dit onderzoek voor gekozen om de gevolgen, van het investeringsvoorstel ter implementatie van de nieuwe Primusfles, onder te verdelen in de verschillende afdelingen die met de invoering van de nieuwe fles te maken zullen hebben. Deze afdelingen zijn de marketingafdeling, de afdeling productie en de afdeling financiën. De risico’s van het investeringsvoorstel zijn onderverdeeld in commerciële risico’s, productierisico’s en overige risico’s.
De gevolgen die de invoering van de nieuwe Primusfles met zich meebrengt is voor de marketingafdeling redelijk positief. Doordat de positionering van Primus in het framewerk zal verbeteren in verhouding tot de huidige fles, zal dit positieve gevolgen hebben voor de merkidentiteit van Primus. De doelstellingen die zijn gemaakt voor Primus zullen door de jongere en vrouwvriendelijkere uitstraling van de fles eerder gehaald worden. Wel moet er worden opgemerkt dat de nieuwe fles niet gepositioneerd is in de gewenste situatie in het framewerk en dat het hiermee niet het ideaal prototype is. Ook zijn er enkele commerciële risico’s waar rekening mee gehouden dient te worden. Zo is er een risico dat de concurrent voortijdig reageert op de introductie van de nieuwe Primusfles. Dit kan zorgen voor een grote fluctuatie of daling in het verkoopvolume. Ook bestaat er het risico dat met verandering van de merkidentiteit kannibalisatie van de andere biermerken van Bralima optreedt.
De gevolgen die de invoering van de nieuwe Primusfles met zich meebrengen is voor de afdeling productie negatief. Zo zal er extra personeel moeten worden aangetrokken om de oude van de nieuwe flessen te onderscheiden en zal er extra geïnvesteerd moeten worden in de labelmachine omdat de vorm van de fles veranderd. De mogelijke positieve gevolgen (zoals een lager gewicht en een lager zwaartepunt van de fles) die de nieuwe fles met zich kan meebrengen waardoor er kosten worden bespaard en hierdoor een deel van de investering kan worden terugverdiend, zijn er
niet. Tevens is er een groot risico dat het productieproces niet op volle toeren zal kunnen draaien, doordat het zwaartepunt van de fles word verhoogd of doordat er te weinig input zal ontstaan van lege flessen doordat er teveel oude flessen op de productielijn terecht kunnen komen.
De gevolgen die de invoering van de nieuwe Primusfles met zich meebrengen is voor de afdeling financiën zeer negatief. De totale investering zal uitkomen op een bedrag van meer dan 5,5 miljoen USD en er zal een extra afschrijving moeten plaatsvinden van 1,5 miljoen USD op het flessenpark. Met de verwachte eenmalige 5% additionele groei van het verkoopvolume van Primus, zou de Net Present Value van het investeringsvoorstel uitkomen op een negatief resultaat van meer dan 3,1 miljoen USD. Ook als er wordt gekeken naar de verschillende scenario’s die zijn ontwikkeld voor de sensitivity analysis (waarbij in het bestcase scenario uitgegaan wordt van een additionele verkoop van 40.000 Hl wat meer dan 20% is van de huidige Primus verkopen) blijft de uitkomst van de NPV-berekening negatief. Verder zijn er ook nog diverse risico’s waarbij de financiële uitkomst nog negatiever zal worden.
Aan de hand van deze resultaten kan genoeg informatie afgeleid worden om een gedegen advies te kunnen geven aan de directie van Heineken International en Bralima aangaande deze investering.
Mijn aanbeveling naar het management van Bralima S.A.R.L. en het management van Heineken International is dan ook om het huidige voorgestelde investeringsvoorstel geen doorgang te laten geven doordat de redelijk positieve gevolgen voor de marketingafdeling niet opwegen tegen de zeer negatieve gevolgen op de afdeling productie en financiën.
Het idee om de fles na 25 jaar te veranderen is mijns inziens wel een goed idee alleen niet onder de huidige condities van het investeringsvoorstel. Om van een vervolgonderzoek wel een succes te maken, zijn hieronder verbeterpunten aangegeven.
Het ontwerp van de nieuwe fles is gemaakt naar aanleiding van een marketingtechnisch onderzoek dat verricht is in samenwerking met Censydiam. Het ontwerp is een zeer belangrijke factor van dit onderzoek omdat dit de positieve resultaten van dit onderzoek bepaalt. Om de kosten van dit omvangrijke project in de perken te houden, raad ik aan om in de beginfase van het ontwerp van de nieuwe fles rekening te houden met mogelijk kostenbesparende factoren van de fles.
Een ander punt van aandacht wil ik vestigen op het feit dat in de beginfase van het onderzoek door het management van Bralima diverse beperkingen zijn opgelegd voor de nieuwe fles. Zo moest de nieuwe fles dezelfde hoogte en diameter behouden, alsmede dezelfde amberkleur behouden. Door deze beperkingen is de kans op een positief resultaat voor de marketingafdeling belemmerd. In een vervolgonderzoek raad ik dan ook aan om bijvoorbeeld de impact op de merkidentiteit door verandering van de kleur van de fles wel degelijk te onderzoeken. De kans dat het investeringsvoorstel slaagt, wordt hiermee aanmerkelijk vergroot.
Inhoudsopgave
1 Onderzoeksgebied ... 9
1.1) Heineken NV... 9
1.2) Bralima S.A.R.L... 11
1.3) Relatie Heineken International en Bralima ... 13
1.4) Probleemanalyse ... 14
2 Onderzoeksontwerp... 17
2.1) Probleemstelling... 17
2.2) Conceptueel model ... 20
2.3) Beperkingen van het onderzoek ... 22
2.4) Methodologische verantwoording ... 23
3 Positionering van het merk Primus in de markt ... 25
3.1) Merkprestatie Primus ... 25
3.2) SWOT-analyse Primus ... 27
3.3) Cultureel framewerk ... 31
3.4) Fundamentele betekenis van bier in de D.R. Congo ... 33
3.5) Gewenste positie Primus in de D.R. Congo ... 35
3.6) Huidige positie Primus... 36
3.7) Verschil huidige en gewenste positie Primus... 37
3.8) Conclusie ... 38
4 Gevolgen voor de afdeling Marketing... 39
4.1) Huidige Primusfles ... 39
4.2) Positionering prototypes Primusfles ... 42
4.3) Gekozen prototype ... 45
4.4) Conclusie ... 46
5 Gevolgen voor de afdeling Productie ... 47
5.1) Mogelijk positieve gevolgen voor de afdeling productie ... 47
5.2) Gevolgen voor het intern transport... 49
5.3) Gevolgen voor het productieproces... 51
5.4) Conclusie ... 52
6 Gevolgen voor de afdeling Financiën ... 53
6.1) Totale investering... 53
6.2) Afschrijvingskosten... 56
6.3) Net Present Value... 58
6.4) Scenario analyse ... 62
6.5) Conclusie ... 64
7 Risico’s van de investering... 65
7.1) Risico’s ... 65
7.2) Gevolgen van de risico’s ... 68
7.3) Conclusie ... 71
8 Conclusies & Aanbevelingen... 72
8.1) Conclusie ... 72
8.2) Aanbevelingen ... 74
8.3) Reflectie ... 75
Bibliografie... 76
Bijlagen... Error! Bookmark not defined. Bijlage 1: Overzicht bedrijven en participaties Heineken NV...Error! Bookmark not defined. Bijlage 2: Nieuwe organisatiestructuur Heineken International ...Error! Bookmark not defined. Bijlage 3: Huidige organisatiestructuur Heineken International...Error! Bookmark not defined. Bijlage 4: Overzicht werkgroepen ...Error! Bookmark not defined. Bijlage 5: Overeenkomsten Skol en Primus (Portfolio review) ....Error! Bookmark not defined. Bijlage 6: SWOT-analyse Skol ...Error! Bookmark not defined. Bijlage 7: Uitkomst ondervragingen inwoners D.R. Congo ...Error! Bookmark not defined. Bijlage 8: Timing overview... 87
1 Onderzoeksgebied
Dit onderzoek zal gaan over de gevolgen en risico’s die het implementeren van een nieuwe fles voor het biermerk Primus in de Democratische Republiek Congo met zich meebrengt. In dit eerste hoofdstuk zal de situatie waarin dit onderzoek zich afspeelt worden belicht. Allereerst zal er een kenschets worden gemaakt van Bralima’s moederbedrijf Heineken International en haar geschiedenis. Nadat dit beschreven is kan er een beter beeld worden gevormd van de dochtermaatschappij Bralima, waar dit onderzoek zal plaatsvinden. Ook aan de geschiedenis van Bralima zal aandacht worden besteed, alsmede aan het hedendaagse reilen en zeilen. Als er inzicht is gekregen in het functioneren van beide bedrijven zal de manier van samenwerking tussen Bralima en Heineken worden beschreven. Vooral de verantwoordelijkheden van beide bedrijven zullen onder de loep worden genomen. Nadat de achtergrond waarin het probleem zich afspeelt is omschreven, zal er een duidelijk beeld worden gegeven van het onderzoeksprobleem en de probleemhebbers die daarvan hinder ondervinden.
1.1) Heineken NV
Gerard Alfred Heineken kocht in 1863 brouwerij “De Hooiberg”, een bedrijf dat toen al 74 jaar bier produceerde in Amsterdam. Een jaar later werd de naam veranderd in “Heineken Brouwerij” en enkele jaren na de overname verhuisde Heineken naar de Stadhouderskade in Amsterdam zodat uitbreiding van de brouwerij mogelijk werd. In de jaren daarna hebben vier generaties van de familie Heineken aan het hoofd gestaan van het bedrijf. Zij hebben ervoor gezorgd dat Heineken is uitgegroeid tot een bedrijf met een omzet van meer dan 10 miljard euro per jaar.
Heineken opereert momenteel in meer dan 170 verschillende landen en is daarmee de meest internationale bierbrouwerij ter wereld. In deze landen zijn momenteel meer dan 61.700 mensen werkzaam, die tezamen in totaal per jaar 128,1 miljoen hectoliter bier produceren. Dit resulteerde in een nettowinst van 537 miljoen euro in het jaar 2004. Zoals te zien in figuur 1.1 is de afzet de afgelopen jaren gestaag gegroeid. Dit komt door zowel autonome groei, kleine overnames, als door belangen die in diverse brouwerijen zijn genomen (zie bijlage 1). In 2004 is de afzet vooral gestegen door de overname van de Oostenrijkse brouwerij BBAG.
Figuur 1.1: Afzet en nettowinst Heineken NV in de periode 1999-2004 0
40 80 120
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Afzet ( x miljoen HLs)
0 200 400 600 800 1000
Nettowinst ( x miljoen euro) Afzet hl Nettowinst
In Europa is Heineken momenteel marktleider. Deze markt is dan ook verantwoordelijk voor een zeer groot gedeelte van de totale afzet. Europa is in de organisatiestructuur opgesplitst in West- Europa (verantwoordelijk voor 43,5 miljoen hectoliter) en Centraal- en Oost- Europa (verantwoordelijk voor 31,6 miljoen hectoliter). Noord- en Zuid-Amerika zijn met 23,7 miljoen hectoliter afzet ook een erg belangrijke markt voor Heineken. In de Verenigde Staten is Heineken de qua verkoopvolume de op een na grootste brouwerij. In de groeimarkten Afrika, Midden Oosten en Azië Pacific is Heineken ook aanwezig met respectievelijk 13,5 en 9,5 miljoen hectoliter afzet.
Heineken NV is aan de hand van omzet en winst de op drie na grootst opererende brouwerij ter wereld. De grootste bierbrouwer is op het moment Inbev, een fusieproduct van het Belgische Interbrew met het Braziliaanse Ambev. Hierna volgen Anheuser Busch (Verenigde Staten), SABMiller (Zuid-Afrika) en daarna komt Heineken.
Internationaal gezien zijn het als premium pils bekend staande Heineken en Amstel het meest verkochte merk. Deze merken die beide in Zoeterwoude worden gebrouwen, zijn gezamenlijk goed voor 27,8% van de totale verkopen. In 1991 werd Brand toegevoegd aan het productassortiment door de overname van het bedrijf uit Wijlre. Andere belangrijke merken van Heineken zijn:
Desperados, Edelweiss, Fayrouz, Tiger, Affligem, Kaiser, Wiekse Witte en Primus.
Om ervoor te zorgen dat Heineken een familiebedrijf blijft, heeft Freddy Heineken een aandelenconstructie gemaakt ter bescherming van vijandelijke overnames. De constructie komt erop neer dat de in Zwitserland gevestigde investeringsmaatschappij van de familie Heineken een belang heeft van 50,005 procent in Heineken Holding. Heineken Holding heeft op haar beurt ook weer een 50,005 procent belang in Heineken NV. De constructie wordt in figuur 1.2 schematisch weergegeven.1
50,005% belang
50,005% belang
Figuur 1.2: Structuur verdeling aandelen Heineken Holding
1 Heineken International: jaarverslag 2004
L’Arche Holding S.A.
Heineken Holding NV
Heineken NV
Free Float
49,995 %
Free Float
49,995 %
1.2) Bralima S.A.R.L.
Na de Eerste Wereldoorlog kwamen er Belgische investeerders naar de Belgische kolonie Congo.
Aangezien er in deze tijd nog geen brouwerij aanwezig was, brouwden veel Congolezen zelf bier.
Dit resulteerde in een slechte kwaliteit bier waardoor er onder de bevolking gezondheidsklachten ontstonden. De regering wilde daarom dat er een brouwerij zou komen die een hoge kwaliteit bier zou produceren.
In samenwerking met “Banque de Bruxelles” werd op 23 oktober 1923 door Belgische investeerders “Brasserie de Leopoldville” opgericht voor 4.000.000 Congolese Francs. Heineken had in deze brouwerij ook een klein aandeel genomen. Het eerste bier werd uiteindelijk geproduceerd op 27 december 1926. Hiermee is Bralima een van de oudste brouwerijen van de Heineken Groep.
De eerste levensfase van “Brasserie de Léopoldville” verliep verre van vlekkeloos. De regering had de brouwerij verboden om ook in de omliggende landen bier te verkopen. Verder hanteerde de brouwerij een te hoge verkoopprijs, die niet in lijn met de koopkracht van de Congolezen lag. Door de algehele economische malaise die in de komende jaren volgde in de Democratische Republiek (D.R.) Congo werd dit een steeds groter wordend probleem. Tevens kreeg de brouwerij een Duitse exporteur van bier als concurrent, die jaarlijks circa 40.000 hectoliter naar de D.R. Congo importeerde. Dit geïmporteerde bier werd als kwalitatief beter gezien. De verkopen van geïmporteerde bieren was in deze tijd dan ook in volume tien keer zo groot als de verkopen van
“Brasserie de Léopoldville”.
Door de slechte start van de brouwerij balanceerde het bedrijf in 1933 op de rand van faillissement. Aan het eind van 1933 werd een nieuwe manager aangetrokken, die voornamelijk als doel had de kwaliteit van het bier te verbeteren. De totale productielijn werd verbeterd en het bier werd vanaf toen ook gepasteuriseerd. In de daaropvolgende jaren was er een duidelijke groei in de verkopen te zien. In 1944 kwamen de verkopen uit op 1.500.000 flessen per jaar. Dit zorgde ervoor dat de brouwerij ook financieel slagvaardiger werd.
Vanaf 1945 kon “Brasserie de Léopoldville” gaan profiteren van het verbeterde imago en van de sterk groeiende economie in het land. Door de goede resultaten waren veel investeerders geïnteresseerd, Bralima besloot in deze tijd om de structuur te decentraliseren. Van 1950 t/m 1960 werd er besloten om vijf brouwerijen in de D.R. Congo aan te houden, te weten Kinshasa, Boma, Kinsangani, Bujumbura en Bukavu. Na verloop van tijd kwamen er twee nieuwe brouwerijen bij in Gisenyi en Mbandaka. Doordat er nieuwe brouwerijen bijkwamen en de naam van de stad Léopoldville veranderde in Kinshasa werd de naam van de brouwerij veranderd van “Brasserie de Léopoldville” naar “Brasseries, Limonaderies et Malteries” (Bralima).
In 1960 besloten de aandeelhouders om de gevolgen van de onafhankelijkheid van D.R. Congo2 af te wachten en in Centraal Afrika te blijven. Er werd geïnvesteerd in opleidingen voor de plaatselijke bevolking en in het opzetten van frisdranklijnen in de al bestaande bierbrouwerijen.
Ondanks de economische crisis en de Zaïrianisation3 die in 1973 plaatsvonden, werd er toch besloten om te investeren in een nieuwe, roestvrijstalen productielijn. Deze zou in Kinshasa de gehele oude productielijn vervangen en had een productiecapaciteit van 400.000 liter per dag.
Heineken International breidde in 1987 het belang in Bralima uit tot een meerderheidsbelang.
Direct het jaar erna werd in Kinshasa “La Brasserie de l’an 2000” geïnaugureerd. Voor deze gelegenheid werden 12 nieuwe tanks en een nieuw bierfilter met een zeer grote capaciteit aangeschaft. Het productieproces werd volledig geautomatiseerd met een wasstraat, watersterilisatie machine en een label machine met een capaciteit van 24.000 flessen per uur.
In 1992 en in 1998 werden de frisdrankfabrikanten van Coca Cola en Pepsi Cola overgenomen, waardoor Bralima deze merken zelf onder licentie kon verkopen via het bestaande distributiekanaal. In deze tijd werd ook het opleidingsinstituut EBAC geopend. Dit instituut geeft technische opleidingen voor mensen die werkzaam zijn bij een brouwerij in een van de 7 landen gelegen in Centraal Afrika.4
In 2003 ontving Bralima het ISO 9001 certificaat na extra investeringen in het productieproces. Zo werd er een nieuwe Full Bottle Inspector (FBI) en een Empty Bottle Inspector (EBI) voor de brouwerij in Kinshasa aangeschaft. Bralima is hiermee het enige land in heel Centraal Afrika dat aan deze internationale standaarden voldoet. Om deze standaarden te handhaven wordt er nog steeds veel geïnvesteerd om verouderde machines te vervangen in de zeven brouwerijen van Bralima in de D.R. Congo.5
Momenteel werken er bij Bralima meer dan 700 mensen die tezamen meer dan 800.000 hectoliter bier en 750.000 hectoliter frisdrank produceren. In de D.R. Congo is dit goed voor 46% van de totale biermarkt en 70% van de totale frisdrankenmarkt. De D.R. Congo is een van de weinige landen waar Heineken wel actief is maar geen Heineken bier produceert. Primus is het grootste biermerk van Bralima en is voor meer dan 85% verantwoordelijk voor de bierafzet. Verder wordt er nog Mützig pils, Turbo King, Guinness en Maltina (een alcoholvrij vitamine verrijkt product) geproduceerd. Coca Cola is het grootste frisdrankenmerk, ook wordt er Fanta, Sprite, Vital’O en Schweppes geproduceerd.6
2 http://www.congonline.com/Histoire/gdsdaap.htm
3 www.actucongo.com/congo_geo_hist_congo.htm
4 Bralima: 4 x 20 ans, 2003
5 www.heinekeninternational.com
6 Bralima: 3 Year Plan 2005-2007
1.3) Relatie Heineken International en Bralima
Op 12 april 2005 kondigde Anthony Ruys (CEO Heineken NV) aan dat Heineken de organisatiestructuur gaat veranderen7. Deze veranderingen moeten uiterlijk 1 oktober 2005 voltooid zijn. De verandering van de organisatiestructuur is onderdeel van “Taking Heineken to the Next Generation”.
Een belangrijk onderdeel in de nieuwe organisatiestructuur is de vervanging van 7 Single Market Operating Companies (SMO) en 7 Multi-Market Operating Companies (MMO). Deze zullen allen vervangen worden door vijf Operating Regions: West- Europa, Centraal- en Oost-Europa, Noord- en Zuid-Amerika, Afrika en het Midden Oosten en de regio Azië Pacific. In bijlage 3 en 4 zijn de huidige en de nieuwe organisatiestructuren van Heineken International te vinden.
Al deze veranderingen moeten ervoor zorgen dat in de huidige moeilijke, instabiele wereldeconomie en sterk concurrerende biermarkt, Heineken beter in staat is om in te kunnen grijpen bij de business units. Doordat staffuncties zullen worden samengevoegd en er minder Operating Companies (OpCo’s) zijn, wordt de organisatiestructuur platter. De gevolgen die dit zal hebben voor het management van Heineken International zijn:
¾ strategieën sneller te implementeren
¾ adequater te reageren op veranderingen in consumentengedrag en de competitieve markt
¾ prioriteiten effectiever te kunnen stellen
¾ consequent kosten te kunnen verminderen
¾ optimaal gebruik te maken van de internationale aanwezigheid
Voor Bralima heeft dit ook gevolgen, want waar zij vroeger verantwoording moest afleggen bij de MMO Sub Saharan Africa en Heineken International, legt zij nu verantwoording af aan de business unit Afrika en Midden Oosten. Doordat deze business unit is samengevoegd uit twee MMO’s hebben zij een grotere verantwoording en bewegingsvrijheid gekregen. Bralima zal hierdoor meer te maken krijgen met deze nieuwe business unit dan met het management van Heineken International. Doordat de organisatiestructuur platter is geworden zal Bralima zelf meer verantwoording krijgen over te nemen investeringsvoorstellen.
7 Ruys, A: “creating challenge to drive our future performance”
1.4) Probleemanalyse
Vanaf het ontstaan van het Primusbier heeft het merk zich ontwikkeld tot een betrouwbaar en eerlijk bier met een zeer hoge kwaliteit. Het bier wordt momenteel gebrouwen in de Democratische Republiek Congo, de Republiek Congo, Burundi en Rwanda, allen gelegen in Midden-Afrika. Deze vier landen zijn stuk voor stuk ontwikkelingslanden en Primus begeeft zich hier dan ook in een moeilijke biermarkt. Aangezien de brouwerijen in de verschillende landen allen zelfstandig opereren en er een aanzienlijk verschil is tussen de landen onderling zijn er verschillen ontstaan in het product. Zo verkoopt de Republiek Congo Primus in een 65cl fles waar de andere landen Primus verkopen in een 72cl fles. Verder verschilt elk land onderling van label. Een afbeelding van de flessen in de verschillende landen is in figuur 1.3 weergegeven. De probleemanalyse is onderverdeeld in drie problemen die in verband staan met de centrale onderzoeksvraag. Deze problemen zullen hieronder worden uitgewerkt.
D.R. Congo (72cl) R. Congo (65cl) Burundi (72cl) Rwanda (72cl) Figuur 1.3: Afbeeldingen Primusflessen
Aangezien Heineken International wil dat elk merk in de diverse landen hetzelfde product levert, is dit in strijd met het gevoerde beleid. Doordat de producten onderling zo verschillend zijn, kunnen er geen producten van het ene naar het andere land gedistribueerd worden. Tevens maakt dit het ook onmogelijk om gezamenlijk in te kopen, de productielijnen samen te voegen en om gezamenlijk marketingcampagnes te organiseren. Het verschil in flessen die bepaalde beperkingen met zich meebrengen en die recht tegenover het beleid van Heineken International staan, is dan ook het eerste probleem en kan als volgt worden omschreven:
“Doordat de landen waar Primus wordt geproduceerd tegen het beleid van Heineken International in verschillende flessen hanteren, treden er beperkingen op voor
gezamenlijke marketing-, distributie- en productieactiviteiten”
De probleemhebbers8 bij deze probleemformulering zijn naast het management van Heineken International, ook het management van de brouwerijen in de desbetreffende landen. Aangezien dit onderzoek specifiek gaat over de situatie in de Democratische Republiek Congo, kunnen de probleemhebbers voor dit onderzoek verkleind worden naar alleen het management van Heineken International en het Management van Bralima S.A.R.L.
8 Leeuw,A.C.J. de (1996)
0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Primus Skol
Veruit de grootste afzet van Primus in Midden- Afrika wordt geproduceerd in de D.R. Congo. Mede doordat dit ontwikkelingsland politiek zeer instabiel is en er een langdurige economische achteruitgang heeft plaatsgevonden in de jaren ’80 en ’90, is het een moeilijk markt om in te opereren. De D.R. Congo wordt zelfs gezien als het op vier na moeilijkste en meest riskante land ter wereld om als bedrijf te opereren9. Het gemiddelde inkomen van de Congolees is erg laag ($82 per jaar) en hierdoor zal er door de bevolking vaak een keuze gemaakt moeten worden tussen verschillende producten. Primus moet hierdoor behalve met andere biermerken ook concurreren met producten als waterzakjes, telefoonkaarten en voedsel. Op de biermarkt heerst momenteel een oligopolie bestaande uit Bralima S.A.R.L. en Bracongo. De grootste concurrent van Primus is Skolbier van Bracongo. De afgelopen jaren is er een grote schommeling geweest in het marktaandeel van de beide merken. In figuur 1.4 is een grafiek te zien waarin de bierafzet van beide merken in hectoliters over de afgelopen dertien jaar worden weergegeven.
Figuur 1.4: Marktverdeling Primus vs. Skol in hectoliters
Zoals te zien is in de grafiek heeft Primus de laatste 8 jaar fors moeten inleveren wat marktaandeel betreft. In de grafiek is ook te zien dat het een markt is die zeer gevoelig is voor marketingactiviteiten. Ook de prijsvorming van het bier is zeer belangrijk in een land met een hoog inflatiepercentage. Het tweede probleem kan daarmee dan ook als volgt beschreven worden:
“Door de moeilijke marktomstandigheden en de grote concurrentie van Skol heeft Bralima de afgelopen jaren fors moeten inleveren op haar marktaandeel”
De probleemhebbers zijn in dit geval het management en aandeelhouders van Heineken International en Bralima S.A.R.L.
9 http://www.diplomatie.be/nl/press/expresstelexdetails.asp?TEXTID=18631 Reposition
with new label
Bottle cap promotion with food
No TV - Commercial
from the 2 brands and no direct
delivery Late reply with old concept
Launch Ngwasuma
Skol launches new young campaign with food +
testimonials
Het brandimage is in een land als de D.R. Congo erg belangrijk doordat er onderling veel mond- tot- mond reclame is. Tevens hecht de bevolking veel waarde aan luxeproducten, waardoor de identiteit van het merk erg belangrijk wordt. Een duidelijk voorbeeld hiervan is dat ondanks het merendeel van de bevolking onder de armoedegrens leeft, er toch een hele grote groep is die een mobiele telefoon bezit (naar schatting twee van de zeven miljoen mensen die woonachtig zijn in Kinshasa). Veelal dragen ze deze telefoon duidelijk zichtbaar om indruk te maken terwijl ze vaak geen geld meer hebben om belunits te kopen. Om ervoor te zorgen dat de verkoop van Primus zal blijven groeien, is het dus belangrijk dat de bevolking zich graag wil associëren met het bier Primus. Om dit te realiseren is het ook van belang om zich te onderscheiden van Primus grootste concurrent Skol. Uit enkele marketingonderzoeken van de afgelopen jaren, blijkt dat er een steeds grotere verschil ontstaat tussen de doelstelling die Bralima voor het merk hanteert en hoe uiteindelijk de bevolking denkt over het imago van Primus. In hoofdstuk 4 zal er verder worden ingegaan op de huidige en gewenste positie van Primus in de Congolese biermarkt. Het derde probleem kan dan in dit geval als volgt worden omschreven:
“Door een verschil in de huidige en gewenste merkidentiteit van Primus en het momenteel weinig onderscheidend vermogen met concurrent Skol wordt er marktaandeel verloren”
In dit specifieke geval zijn de bierafzet en daarmee ook de omzet en winstcijfers onder druk komen te staan, het management en de aandeelhouders van Heineken International en Bralima zijn hier de probleemhebbers.
2 Onderzoeksontwerp
In dit tweede hoofdstuk zal er een ontwerp gemaakt worden van de manier waarop de onderzoeksopzet aangepakt zal worden10. In de probleemanalyse is de reden van het onderzoek reeds weergegeven. Aan de hand van de probleemanalyse zal er in dit hoofdstuk een probleemstelling worden geformuleerd. Deze probleemstelling is opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling. De vraagstelling zal vervolgens verder worden onderverdeeld in de deelvragen, die in het conceptueel model schematisch gestalte zullen krijgen. Vervolgens zullen, om dit onderzoek binnen de bepaalde tijd af te kunnen ronden en om er een duidelijk afgeschermd onderzoek van te kunnen maken, de beperkingen van dit onderzoek uiteen worden gezet. Tenslotte zal er een methodologische verantwoording plaatsvinden om het soort onderzoek en de manier waarop er onderzoek wordt gedaan duidelijk te maken.
2.1) Probleemstelling
Naar aanleiding van de vraag van de probleemhebbers, het management en aandeelhouders van Bralima en Heineken International, is de volgende doelstelling11 geformuleerd:
Onderzoeken wat de gevolgen en risico’s zijn voor de implementatie van een nieuwe Primusfles in de Democratische Republiek Congo om vervolgens aanbevelingen te kunnen maken voor de directie van Bralima S.A.R.L. en Heineken International.
De vraagstelling die hieruit volgt luidt:
Welke gevolgen en risico’s zal de implementatie van een nieuwe Primusfles in de Democratische Republiek Congo met zich meebrengen voor Bralima S.A.R.L.?
Om een gedegen en gestructureerd antwoord te kunnen geven op de probleemstelling zal de vraagstelling worden opgedeeld in verschillende deelvragen12. Na elke deelvraag zal er kort worden toegelicht wat de relevantie is van de deelvraag met de centrale vraagstelling.
1. Wat is de huidige en de gewenste positionering van het merk Primus in de biermarkt van de Democratische Republiek Congo?
a) Wat zijn de huidige merkprestaties van Primus in vergelijking tot concurrent Skol?
b) Wat zijn momenteel de kansen, bedreigingen, zwakten en sterktes van Primus?
c) In welke cultuur van de D.R. Congo opereert Primus?
d) Wat is in de D.R. Congo de fundamentele betekenis van bier?
e) Wat is gezien de cultuur en de fundamentele betekenis van bier in de D.R. Congo de gewenste marktpositie van Primus?
10 Verschuren en Doorewaard, 2000
11 De Leeuw, 2002
12 Verschuren, 1999
f) Wat is de huidige positie van Primus in de Congolese biermarkt?
g) Wat is het verschil tussen de huidige en de gewenste positionering van het merk Primus?
Een belangrijk onderdeel van de centrale onderzoeksvraag gaat over de gevolgen die de implementatie van de nieuwe fles met zich meebrengt. Om een oordeel te kunnen vellen over de verandering die dit betekent voor de merkidentiteit van Primus is het van belang dat het merk Primus gepositioneerd kan worden in de huidige biermarkt van de D.R. Congo. Dit zal gedaan worden door een framewerk te ontwikkelen naar aanleiding van de fundamentele betekenis van bier in de D.R. Congo en het culturele framewerk. Aan de hand van dit framewerk kan worden aangetoond wat de huidige en gewenste positionering is van het merk Primus. Als hier een duidelijk beeld van is ontstaan, zal in het volgende hoofdstuk dieper worden ingegaan op de identiteit van de huidige fles en van de vijf voorgestelde nieuwe flessen.
2. Wat zijn de gevolgen van de implementatie van de nieuwe Primusfles voor de afdeling marketing?
a) Welke identiteit heeft de huidige Primusfles?
b) Wat is de identiteit van de vijf voorgestelde nieuwe Primusflessen?
c) Welke van de vijf prototypen is het best voor de positionering van het merk Primus?
Door te kijken naar de gevolgen van de afdeling marketing zal er in worden gegaan op de centrale vraagstelling. Om de gevolgen voor de marketingafdeling inzichtelijk te maken wordt er in dit hoofdstuk gekeken naar de identiteit van de huidige Primusfles. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van het framewerk dat is ontwikkeld om de positionering weer te geven. Vervolgens zullen ook de identiteit van de vijf prototypen flessen worden bepaald om deze vervolgens te vergelijken en de beste optie te kiezen.
3. Wat zijn de gevolgen van de implementatie van de nieuwe Primusfles voor de afdeling productie?
a) Op welke manier kan de afdeling productie profiteren van een nieuwe Primusfles?
b) Wat zijn de gevolgen van de nieuwe fles voor het interne transport?
c) Wat zijn de gevolgen van de nieuwe fles voor het productieproces?
Naast de gevolgen die de marketingafdeling zal ondervinden aan de invoering van de nieuwe fles zullen er ook gevolgen zijn voor de afdeling productie. Zo zal er eerst gekeken worden naar positieve ontwikkelingen die het gevolg zijn van de nieuwe fles. Dit richt zich vooral op mogelijke kostenbesparingen. Vervolgens zullen de gevolgen worden behandeld die zich zullen afspelen op het interne transport en tijdens het productieproces.
4. Wat zijn de gevolgen van de implementatie van de nieuwe Primusfles voor de afdeling financiën?
a) Wat zullen de totale investeringen zijn voor de invoering van de nieuwe Primusfles?
b) Wat zijn de extra afschrijvingskosten die zullen ontstaan?
c) Wat is de Net Present Value van de investering?
d) Hoe ziet de scenario analyse eruit voor de NPV berekening?
Met de invoering van de nieuwe Primusfles zijn grote kosten gemoeid. Er zal worden onderzocht wat de totale uitgaven van de investering zijn om de implementatie van de nieuwe Primusfles mogelijk te maken. De flessen die momenteel op de balans staan, kunnen niet allemaal worden hergebruikt en daardoor zal deze balanspost gedeeltelijk worden afgeschreven. Deze informatie zal vervolgens gebruikt worden voor de Net Present Value berekening. Uiteindelijk zal er worden gekeken wat het huidige rendement van het investeringsvoorstel is. Met de scenario analyse zal er gekeken worden wat het effect is op de uitkomst van de NPV-berekening als belangrijke variabelen (zoals verkoopvolume) veranderen.
5. Wat zijn de gevolgen van de risico’s na de risicokwantificering?
a) Wat zijn de risico’s die gemoeid zijn met deze investering?
b) Wat zijn de gevolgen van de risico's en welke acties kunnen er dan ondernomen worden?
Aan dit investeringsproject zijn ook enkele risico’s verbonden. Er zal worden gekeken naar de verschillende risico’s per afdeling. Deze zullen verder worden onderverdeeld naar de kans dat de risico’s ook werkelijkheid worden en de gevolgen die dit met zich kan meenemen voor de investering. Er worden ook acties besproken die ondernomen kunnen worden om (de gevolgen van) de risico’s zoveel mogelijk te beperken.
2.2) Conceptueel model
In figuur 2.1 worden de verwachte verbanden tussen de centrale begrippen uit de probleemstelling grafisch weergegeven in het conceptueel model13. Dit conceptuele model toont de handelswijze van dit onderzoek aan. De opbouw van het onderzoek wordt mede door het weergeven van de hoofdstukken in het conceptuele model verduidelijkt. Aangezien dit onderzoek verricht wordt in de praktijk is het conceptueel model extra van belang, omdat het verbinden van de abstracte wereld en de concrete wereld centraal staat in het onderzoek14.
2.1) Begripsdefiniëring (Verschuren)
Figuur 2.1: Conceptueel model
13 Baarda en De Goede, 1997
14 De Leeuw, 1996
(Ch.4)+ (Ch.5) -
Consequences, risks and recommendations for the new Primus bottle project
(H. 1+2)
Gevolgen afdeling marketing
(H.4)
Gevolgen afdeling productie
(H.5)
Gevolgen afdeling financiën
(H.6)
Risico Kwantificatie
(H.7)
Conclusies en Aanbevelingen (H.8)
Huidige en gewenste positie
Primus (H.3)
Het conceptueel model kan gelezen worden van boven naar beneden. In het eerste hoofdstuk wat het onderzoeksgebied beschrijft, wordt de input gegeven voor de probleemstelling van het onderzoek. Het conceptueel model begint bij de probleemstelling. Om deze probleemstelling te verduidelijken zal er verder worden ingegaan op de huidige en de gewenste positie van Primus op de Congolese biermarkt. Om een duidelijk beeld te krijgen van de totale gevolgen van het onderzoek zal er eerst gekeken worden welke afdelingen van Bralima allemaal betrokken zullen zijn bij de invoering van een nieuwe Primusfles. De afdelingen Marketing, Productie en Financiën zullen dan ook achtereenvolgens worden besproken in de hoofdstukken 4, 5 en 6. De gevolgen van de invoering van de verschillende flessen zullen onderling met elkaar vergeleken moeten worden om tot een gedegen advies te kunnen komen.
De output zal gemeten worden aan de hand van de financiële gevolgen voor elke afdeling apart.
Om een goed oordeel te geven over de verwachte financiële gevolgen zal er gebruik worden gemaakt van risicokwantificering. Op deze manier kan er aan de hand van de financiële gegevens alle verwachte output van de verschillende afdelingen bij elkaar worden gevoegd om tot solide conclusies en aanbevelingen te komen voor het management van Heineken International en Bralima.
2.3) Beperkingen van het onderzoek
De randvoorwaarden, bestaande uit productvoorwaarden en procesvoorwaarden15, geven de beperkingen aan van de onderzoeksmethoden en de onderzoeksresultaten.
Procesrandvoorwaarden:
9 Het onderzoek vindt plaats binnen een tijdsbestek van 6 maanden (van februari 2005 tot september 2005).
9 De strategie van Heineken International en Bralima S.A.R.L. wordt gebruikt als een gegeven.
9 Begeleiding vanuit Bralima zal worden gecoördineerd door dhr. B. Theys (marketing directeur) en dhr. H. van Mameren (algemeen directeur).
9 Begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen zal worden gecoördineerd door Dr. B.J.
Pennink (eerste begeleider, cluster Business Development) en Dr. J.H. Von Eije (scriptiebeoordelaar, cluster Financieel Waardemanagement).
Productrandvoorwaarden:
9 Het onderzoek zal moeten voldoen aan de eisen die zijn opgesteld door de faculteit Bedrijfskunde, cluster Financieel Waardemanagement van de Rijksuniversiteit Groningen.
9 Het onderzoek zal moeten voldoen aan de eisen die zijn opgesteld door Heineken International OpCo MMO Sub Saharan Africa en Bralima S.A.R.L.
9 Het onderzoek beperkt zich tot de biermarkt van Bralima in de Democratische Republiek Congo.
9 Binnen het onderzoek moeten in ieder geval de risico’s en gevolgen beschreven en geïntegreerd worden van de afdelingen marketing, productie en financiën om zodoende een correct advies te kunnen geven.
9 De gebruikte financiële gegevens zijn beperkt tot Regio 1 (Kinshasa, Hors-Kinshasa en Boma).
9 In dit onderzoek zal alleen gekeken worden naar de afdelingen die het meest te maken zullen krijgen met de introductie van de nieuwe fles. Dit zijn de afdelingen marketing, financiën en productie.
9 Er zal voornamelijk worden gekeken naar de gevolgen die de implementatie van de nieuwe Primusfles met zich zal meebrengen voor het Primusmerk zelf. Mochten er belangrijke gevolgen zijn, die ook van belang zullen zijn voor de andere merken, dan zal dit ook onderzocht worden.
9 De nieuwe Primusfles die uiteindelijk gekozen zal worden in de Democratische Republiek Congo zal ook gebruikt worden in de Republiek Congo, Rwanda en Burundi.
9 De nieuwe fles zal in ieder geval dezelfde hoogte en diameter moeten hebben als de huidige fles om onnodige kosten te voorkomen.
9 De aanbevelingen die uit het onderzoek ontstaan zullen haalbaar moeten zijn.
15 De Leeuw, 1996
2.4) Methodologische verantwoording
Het onderzoek naar de gevolgen van de introductie van een nieuwe Primusfles is te omschrijven als een explorerend onderzoek. De onderzoeksvraag is een open vraagstelling en over het probleem is momenteel weinig bekend. Om aanknopingspunten te kunnen bieden wordt gezocht naar diverse factoren en verbanden16. Zo zullen bijvoorbeeld de gevolgen van de introductie op de verschillende afdelingen gekoppeld worden door middel van risicokwantificering.
Om te zorgen dat de kwaliteit van het onderzoek gewaarborgd blijft, is het noodzakelijk dat de onderzoeksdoelstelling wenselijk, meetbaar en haalbaar is17. Aangezien de directie van Bralima en van Heineken International weinig kennis hadden van de gevolgen van de introductie van een nieuwe fles en omdat de kosten die betrokken zijn bij het project aanzienlijk zijn, is het duidelijk dat de onderzoeksdoelstelling voldoet aan de eerste eis: de wenselijkheid.
Aan het einde van het onderzoek zal er in de veranderingsfase een conclusie en aanbevelingen worden gedaan of en zo ja, hoe de nieuwe fles moet worden geïntroduceerd. Deze aanbevelingen zullen worden gedaan naar aanleiding van een gedegen kosten/baten analyse waarbij ook de risico’s worden gekwantificeerd. De onderzoeksdoelstelling voldoet zodoende aan de eis dat het onderzoek meetbaar moet zijn.
De haalbaarheid wordt in dit onderzoek ook gegarandeerd omdat het onderzoek voldoende is afgebakend om het onderzoek af te ronden binnen de daarvoor beschikbare tijd. Ook zijn er genoeg middelen beschikbaar gesteld zodat dit geen belemmering hoeft te vormen voor het onderzoek.
Er zijn diverse manieren om data te verzamelen. Zo is er een opsplitsing in primaire en secundaire dataverzamelings methoden. Er kan veel tijd, geld en moeite worden bespaard door gebruik te maken van de secundaire dataverzamelings methode18. De secundaire dataverzamelings methode kan opgesplitst worden in interne en externe data. Een verdere opsplitsing van de secundaire data is mogelijk in gepubliceerde en commerciële data19.
In dit onderzoek zal de huidige situatie worden beschreven van de marketingafdeling. Een belangrijk onderdeel hiervan zal zijn om de positie van het merk Primus te onderzoeken in de Democratische Republiek Congo. Aangezien er in het verleden veel onderzoek is gedaan, door middel van interviews, naar de positionering van Primus kan er in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van deze interne data. Verder zal er voor de theoretische invulling vooral gebruik worden gemaakt van de gepubliceerde data. Eerdere publicaties aangaande productintroducties en risicokwantificering zullen in dit onderzoek verwerkt worden.
16 De Leeuw,1996
17 Van Engelen en Van Der Zwaan, 1994
18 Baarda & De Goede, 1997
19 Churchill, 1995
Dit onderzoek gaat over een verondersteld probleem in de praktijk en wel in de Democratische Republiek Congo. Daar dit praktijkonderzoek20 in een instabiel ontwikkelingsland wordt uitgevoerd zullen Westerse theorieën niet blindelings gebruikt kunnen worden. Daarom zal er ook gebruik worden gemaakt van primaire dataverzamelings methoden om na te kunnen gaan of de theorie ook geldt voor deze specifieke omgeving. Dit zal worden gedaan door middel van interviews en observaties. Halfgestructureerde interviews zullen ook gebruikt worden om een duidelijke beschrijving te krijgen van de huidige situatie op de verschillende afdelingen21. In figuur 2.2 is een schematisch overzicht gegeven van de soorten onderzoek per deelvraag. In bijlage 4 is een overzicht te vinden van de mensen die werkzaam zijn in de diverse werkgroepen.
Vraagstelling Methode Gegevens bron
1 Wat is de huidige en de gewenste Bureau onderzoek Primus Brand Plan 2005 positionering van het merk Primus Bralima 3 Year Plan in de biermarkt van de D.R. Congo? Verslag Heineken CE
Censydiam Report
Participerend onderzoek Werkgroep Marketing
Veldonderzoek Interviews
2 Wat zijn de gevolgen van de Bureau onderzoek Primus Brand Plan 2005
implementatie van de nieuwe Censydiam Report
Primusfles voor de afdeling marketing? Primus Packaging Research '04/'05
Participerend onderzoek Werkgroep Marketing
Werkgroep Commercieel
Werkgroep Directie
Veldonderzoek Interviews
Wat zijn de gevolgen van de Bureau onderzoek Laboratorium verslagen 3 implementatie van de nieuwe Participerend onderzoek Werkgroep Techniek
Primus fles voor de afdeling productie? Werkgroep Directie
Werkgroep Boukin
Werkgroep Laboratorium
Veldonderzoek Interviews
4 Wat zijn de gevolgen van de Bureau onderzoek Bralima 3 Year Plan
implementatie van de nieuwe Primus Brand Plan 2005
Primusfles voor de afdeling financiën? Replacements casses 2004-2010
WACC Scan 2005-2007
Balans Bralima 2005
Participerend onderzoek Werkgroep Financiën
Werkgroep Accounting
Werkgroep Directie
Werkgroep Amsterdam
Werkgroep Marketing
Werkgroep Techniek
Veldonderzoek Interviews
5 Wat en hoe groot zijn de risico's Participerend onderzoek Werkgroep Directie
van de investering? Werkgroep Boukin
Werkgroep Techniek
Werkgroep Marketing
Werkgroep Commercieel
Werkgroep Laboratorium
Werkgroep Financiën
Veldonderzoek Interviews
Figuur 2.2: Overzicht deelvragen met de daarbij behorende databronnen
20 Verschuren en Doorewaard, 2000
21 Saunders, Lewis en Thornhill, 2000
3 Positionering van het merk Primus in de markt
Om de positionering van het merk Primus in de Congolese biermarkt te kunnen weergeven is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van verschillende manieren om te laten zien hoe Primus in de markt functioneert. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk zal de merkprestatie van Primus worden vergeleken met concurrent Skol. In paragraaf 3.2 zullen de sterkten en zwakten van Primus worden weergegeven alsmede de kansen en bedreigingen. Vervolgens zal er een cultureel framewerk worden ontwikkeld dat is aangepast op de matrix van de fundamentele betekenis van bier in de D.R. Congo. Door deze matrix en framewerk te combineren zal er in paragraaf 3.5 de gewenste positie voor Primus in de biermarkt van de D.R. Congo worden getoond. Deze zal in de daarop volgende paragraaf worden vergeleken met de huidige positie van Primus en er zal een richting worden gegeven hoe Primus zich moet ontwikkelen met een nieuwe fles om de gewenste positie te bereiken.
3.1) Merkprestatie Primus
Al vanaf 1927 is Primus te koop in de D.R. Congo en door de jaren heen een is het een begrip geworden. Momenteel is Primus voor ruim 80% verantwoordelijk voor de bierafzet van Bralima.
Voor heel D.R. Congo is Primus verantwoordelijk voor meer dan 30% van de totale markt. Er bestaat een grote concurrentie met Skolbier van Bracongo dat momenteel een groter marktaandeel heeft in Kinshasa. De bedrijven houden elkaar dan ook nauwlettend in de gaten waarbij reclamecampagnes vaak van elkaar worden overgenomen.
De twee bieren zijn goed met elkaar vergelijkbaar. Dit is duidelijk weergegeven in een grootschalig onderzoek van Commercial Excellence (afdeling van Heineken NV). In dit onderzoek werd de bevolking van Kinshasa onderverdeeld om een zo goed mogelijke afspiegeling te krijgen van de daadwerkelijke bevolking. Vervolgens werden deze mensen ondervraagd over het idee en gevoel dat ze hadden bij Primus en Skol. Een uitgebreid overzicht van de diverse begrippen is te vinden in bijlage 5. Om een beeld te krijgen hoe Primus en Skol presteren als merk, is in figuur 3.1 een overzicht gemaakt.
Primus Skol
Domestic Sales Volume (in hectoliters) 397.805 561.732
Brand domestic market share (%) 35 49
Brand share of segment (%) 42 58
Value share in segment (%) 42 58
Share of Voice (%) 38 59
Total Spontaneous (%) 96 94
Total Awareness (%) 99 99
Total Usage (%) 40 43
Brand Preference (%) 30 27
Figuur 3.1: Merkprestatie Primus vs Skol
Zoals is te zien in figuur 3.1 zijn er grote verschillen in de merkidentiteit tussen Primus en Skol.
Vooral bij de Share of Voice scoort Primus in vergelijking tot Skol matig. Er is dan ook een besluit genomen in 2003 om de doelgroep voor het Primus bier te veranderen. Tot 2003 was de belangrijkste doelgroep voor Primus gezinnen. Het management had echter besloten om zich op een andere doelgroep te richten, vooral op de jongere generatie in de bloei van hun leven. Dit is voor de marketingafdeling een grote stap om dit ook daadwerkelijk te realiseren. De laatste jaren is er veel gewerkt met populaire Afrikaanse muziek die vooral bij jongeren in trek is. Deze artiesten, die werkzaam zijn bij Bralima, geven grote concerten waarbij Primus duidelijk wordt gepromoot.
3.2) SWOT-analyse Primus
Om een beter beeld te krijgen van de situatie van Primus met daarbij de kansen en de bedreigingen die de omgeving haar biedt, zal er in dit onderzoek gebruik worden gemaakt van een SWOT-analyse. Deze SWOT-analyse is gemaakt naar aanleiding van de informatie uit het 3 jarenplan van Bralima en de gegevens uit het “Primus Brand Plan 2005”. De bevindingen die hier uitkwamen over de prestaties van Primus en de informatie van de biermarkt waarin Primus opereert, zijn gekoppeld aan de bevindingen van de onderzoeker, met de SWOT-matrix als resultaat. In figuur 3.2 staat deze analyse van Primus weergegeven, vervolgens zal er verder worden ingegaan op de uitkomsten. Om een compleet beeld te geven van de situatie is in bijlage 6 de SWOT-analyse van Skol weergegeven.
Figuur 3.2: SWOT-analyse Primus
Internal External
Positive
Strengths:
Goede promotieactiviteiten
Contract met de drie grote artiesten in de D.R. Congo (Werrason, JB Mpiana en Felix Wazekwa)
Opportunities:
De lagere klasse wordt koopkrachtiger Toename frequentie van bierconsumptie Het traditionele retail kanaal is erg groot (beslaat 33% van de markt)
De advertentierestrictie geldt niet voor radioreclames
Een groot gedeelte van de bierconsumptie vindt plaats tijdens het eten (circa 42 %) Skol overschrijdt haar marketingbegroting Lage productiecapaciteit van Bracongo Differentiatie van merkbeeld in vergelijking tot Skol
Negative
Weaknesses:
Vrouwen geloven nog steeds in het hoofdpijnprobleem, dat de “dislike ratio” verhoogt
Lage voorkeur onder jonge volwassenen (18-30 jaar oud) en vrouwen
Distributiekanalen naar traditionele retail zijn beperkt
Weinig geïnvesteerd op de radio
Merkbeeld gedaald door 2+1 promotie
Minder exclusieve cafés dan Skol
Threats:
De lagere klasse wordt armer
Bovenmatige intensiteit van het uitzenden van bier
Burgeroorlog of val van de regering
De sterkten zijn momenteel niet heel rijkelijk bedeeld, maar met de contracten van JB Mpiana, Werrason en Felix Wazekwa heeft Primus wel een zeer sterke troef in handen. Deze artiesten werken alleen voor Primus en bij elk concert worden er veel promotieacties gehouden voor Primus.
Deze concerten worden door heel Kinshasa op weekbasis gegeven. Tevens koppelen zij hun naam aan Primus en Bralima door middel reclame in de vorm van testimoniums.
Bij de zwakheden valt het hoofdpijngerucht onder vrouwen erg op. Dit gerucht is enkele jaren geleden verspreid en maakt tevens het belang van het imago duidelijk. Deze imagoproblemen worden namelijk heel snel via mond-tot-mond reclame verspreid onder de bevolking. In dit geval werkt het in het nadeel van Primus, maar het zou het merk even goed in de kaart kunnen spelen.
Het merkbeeld is de laatste jaren ook verslechterd door de 2+1 actie en met de negatieve gevolgen van deze promotiestunt heeft Primus nog dagelijks te maken. Dit onderstreept weer het belang van een goed marketingbeleid en de gevolgen die dit kan hebben als dit niet het geval is.
Ook is er in de laatste jaren erg weinig geïnvesteerd in reclamecampagnes via de radio. De uitgaven voor radiocampagnes lagen slechts op 2,5% van het totale marketingbudget voor Primus.
Dit terwijl radio een belangrijk en algemeen geaccepteerd mediamiddel is welke voor veel Congolezen, in tegenstelling tot televisie, bereikbaar is. Een zwakte die recht tegenover het beleid staat is de lage voorkeur voor Primus onder jongeren van 18 t/m 30 jaar.
Een belangrijke kans voor Primus is een verhoging van het inkomen van de lagere klasse, die in direct verband staat met de kans op een verhoging van de bierconsumptie per hoofd van de bevolking. Tevens kan er meer gebruik gaan worden gemaakt van de radio als mediamiddel omdat de reclamerestricties voor alcohol niet gelden voor de radio. De reclamerestrictie houdt in dat er geen reclame mag worden gemaakt voor alcohol voor tien uur ’s avonds. Een andere kans voor Bralima is dat de directe concurrent niet genoeg productiecapaciteit heeft voor een blijvende stijging van de bierafzet. Gevolgen die hiermee in verband staan, kunnen in het nadeel werken voor het imago van Skol. Ook overschrijdt Bracongo keer op keer haar marketingbudgetten voor onder andere Skol. Een voordelig gevolg voor Bralima kan hierbij zijn dat zij zich met nieuwe marketingactiviteiten Primus eindelijk kan onderscheiden van Skol, aangezien Bracongo niet genoeg budget heeft om het marketingbeleid van Primus te volgen.
De bedreigingen voor Primus zijn onder te verdelen in politieke bedreigingen en macro- en micro- economische bedreigingen. De politieke bedreigingen die er momenteel zijn voor Primus zijn vooral van invloed doordat er wordt geopereerd in een ontwikkelingsland. Zo is het mogelijk dat er wederom een couppoging wordt ondernomen door de oppositie. Momenteel is er 1 president en zijn er vier vice-presidenten die allen afkomstig zijn uit een andere politieke partij. Zij vormen het interim kabinet, waarbij het doel was om alle vijf presidenten verkiesbaar te stellen op de verkiezing die op 30 juni 2005 gepland stond. Helaas is deze verkiezing uitgesteld en is de kans op een couppoging en burgeroorlog des te groter geworden uit onvrede met het huidige ondemocratische bestuur.
Tevens is het land qua oppervlakte erg groot waardoor het moeilijk te regeren is. Een voorstel om het land op te delen in diverse kleine landen kan ook grote bedreigingen met zich meebrengen voor een burgeroorlog, omdat de verschillen per provincie in rijkdom erg groot zijn.
Op macro-economisch niveau kunnen deze politieke bedreigingen grote gevolgen hebben doordat de toekomst van de Congolees nog onzekerder wordt. Ook zal de bereidheid uit het buitenland om te investeren kleiner worden omdat de risico’s toenemen. Zonder deze politieke risico’s is het risico van een stagnerende macro economie ook van groot belang. De economie en daarmee de koopkracht van de Congolees fluctueert al jarenlang zeer sterk. Tevens is er een grote fluctuatie in de valuta. Binnen een half jaar tijd fluctueerde de waarde van de Congolese Francs (CF) in vergelijking tot 1 USD van 450 CF naar 560 CF tot 380 CF. Hierdoor fluctueert het resultaat van Bralima ook zeer sterk en is hiermee dan ook een bedreiging voor de toekomst.
Een serieuze bedreiging op micro-economisch niveau is de toetreding of uitbreiding van grote concurrenten in het land. Vooral de dreiging van SAB Miller, die momenteel al exporteert vanuit Zuid-Afrika naar Lubumbashi (de rijkste provincie van de D.R. Congo) via een goed wegennet, is groot. SAB Miller is een financieel krachtig bedrijf welke dergelijke operaties ook al in andere Afrikaanse landen heeft ondernomen. Door toetreding van nieuwe bedrijven kunnen prijs en marktaandeel onder druk komen te staan.
In deze SWOT-analyse is duidelijk te zien dat er momenteel in verhouding meer zwakheden dan sterkten verbonden zijn met het merk Primus. Gelukkig zijn er genoeg mogelijkheden om van de zwakten juist sterktes te maken. Om beter te presteren in de markt kan er naar aanleiding van de SWOT-analyse geconstateerd worden dat de punten genoemd in figuur 3.2 gebruikt kunnen worden om een betere positie te creëren in de Congolese biermarkt.
Conclusies uit de Primus SWOT-analyse
¾ Verjonging van de merkidentiteit van Primus is erg belangrijk
¾ Het is van groot belang dat Primus beter gaat scoren op de “functional attributes” en bij jongere (volwassen) gebruikers en vrouwen
¾ In het traditionele retail kanaal liggen grote kansen voor Primus
¾ Primus heeft nieuwe marketingcampagnes nodig om de 2+1 campagne te vervangen
¾ Skol heeft een sterkere merkidentiteit, maar er is voor Primus ruimte om dit relatief gezien te verkleinen
Figuur 3.3: Conclusies SWOT-analyse
Om deze doelstelling te kunnen bewerkstelligen zijn in figuur 3.3 de goals voor Primus met daarbij de bijbehorende drivers en targets te vinden.
Goals for Primus Drivers Volume / Equity
target 1) Verjonging van het
Primusmerk Laag voorkeurspercentage onder
jongeren General Like rate: 30%
18-30 yrs old like rate : 40 %
2) Verbetering van de score op:
- “Functional attributes”
- Jongere (volwassen) gebruikers
- Vrouwelijke gebruikers
Skol scoort hoog op de
belangrijkste “attributes of beer”
Jonge vrouwen geloven nog steeds in het hoofdpijn problem dat Primus zou geven
Primus “refreshness en quality cues” zijn laag
Verbetering van de Primusscore op de
“attributes of beer”
Dislike rate < 14%
Verhoging van de voorkeur van vrouwen Bereiken van het volumedoel van 2005
3) Verbeteren van de score op eten en drinken
In 42% van de gevallen wordt er tijdens het eten gedronken
4) Acties ondernemen om zodoende het
traditionele retail kanaal te betreden
Het traditionele verkoopkanaal omvat 33 % van de totale markt.
Primus is momenteel niet actief op deze markt
Er is een trend dat er meer thuis wordt gedronken en gefeest
Verhoging van het marktaandeel op het traditionele verkoopkanaal van 31 naar 36%
(= +20.000 Hl)
Figuur 3.4: Targets en drivers voor doelstellingen Primus
Aan de hand van de merkprestatie van Primus en de SWOT-analyse wordt er een duidelijk beeld weergegeven van de markt waarin Primus opereert. Hierbij worden doelstellingen genoemd om beter te kunnen presteren in de toekomst. Om een completer beeld te krijgen zal er in de volgende paragrafen dieper worden ingegaan op de cultuur van D.R. Congo en de fundamentele betekenis van bier in de D.R. Congo.
3.3) Cultureel framewerk
In deze paragraaf zal er een cultureel framewerk worden weergegeven en besproken dat speciaal ontwikkeld is voor Midden- Afrika in samenwerking met marketingonderzoeksbureau Censydiam.
Om uiteindelijk een oordeel te kunnen geven over de huidige en de gewenste positie van het merk Primus is de achterliggende cultuur van belang. De uitkomsten van de positionering van de D.R.
Congo zijn gebaseerd op een onderzoek onder de Congolese bevolking wat is uitgevoerd door Censydiam. Om dit cultureel framewerk zo goed mogelijk te kunnen gebruiken is het toegespitst op het framewerk dat de fundamentele betekenis van bier weergeeft. Dit zal in de volgende paragraaf verder worden toegelicht.
Het culturele framewerk kent twee dimensies, die het mogelijk maken het gedrag en de perceptie van de inwoners te kunnen meten. In figuur 3.5 wordt dit framewerk weergegeven.
Figuur 3.5: Positionering van de D.R. Congo in het cultureel framewerk
De horizontale dimensie geeft de graad van individualisme aan (ikzelf versus ikzelf binnen de groep). Aan de ene kant is de collectieve maatschappij waarbij saamhorigheid, de harmonie en het behoren tot de groep de belangrijke waarden zijn. In deze context wordt de traditionele Afrikaanse erfenis gekoesterd en beschermd waarbij de groep de identiteit van het individu bepaalt.
Deal openly with the
Western World and what it has to offer
Control the influence of the Western World and what it
has to offer African Pride
African Heritage
Burundi Rwanda
D.R. Congo
Aan de andere kant van de horizontale dimensie wordt individualisme juist gestimuleerd. Hierbij is men trots op de achtergrond die men heeft en is men enthousiast om zichzelf te bewijzen binnen deze groep. Het is van importantie binnen deze groep om de achtergrond en de cultuur kenbaar te maken voor anderen en daarmee de Afrikaanse cultuur op de kaart te zetten. Hierbij is er belang om zichzelf te onderscheiden van de groep en zodanig wordt persoonlijk succes dan ook belangrijker gevonden dan groepssucces.
De verticale dimensie geeft de graad van veiligheid aan. Deze wordt weergegeven door de mate van vertrouwen in de toekomst en in hoeverre zij zich openstellen voor de Westerse wereld en wat deze te bieden heeft. Op welke manier is men bezig met individuele voldoening (niet verwant aan de groep). Aan de ene kant van de verticale dimensie is er sprake van een hoge mate van vertrouwen waarbij er interesse is in de Westerse wereld en wat deze te bieden heeft. Er wordt hierbij gekeken hoe de individuele voldoening beter te ontwikkelen is waarbij naar toegevoegde waarde wordt gezocht en de banden met de groepscultuur worden verbroken. Aan de andere kant van de verticale dimensie is er een laag niveau van vertrouwen en wordt de wereld vanuit een twijfelachtig en verdacht perspectief bekeken. Er wordt gezocht naar controle en er wordt aarzelend en zorgvuldig gekeken naar wat de Westerse wereld te bieden heeft. Als laatste redmiddel wordt er uit noodzaak gezocht naar individuele tevredenheid.
Zoals te zien is in het culturele framewerk geldt voor de D.R. Congo dat het belang van de groep in het algemeen boven het belang van het individu staat. De identiteit van het individu wordt dan ook bepaald door de groep/stam waartoe het individu behoort. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de jarenlange economische crisis waarin het land heeft geleefd en waar momenteel geen uitzicht is op economische dan wel politieke verbetering. Dit stimuleert het groepsgevoel doordat er steun wordt gezocht bij elkaar.
Op de verticale dimensie is een ruime range tussen de Westerse waarden (wat nog steeds wordt gezien als het beloofde land waar een gelukkig leven op hen wacht) tot sterke Congolese waarden die meer individualistisch van aard zijn en als basis hebben te overleven. Kenmerken van deze cultuur uiten zich in gastvrijheid, openheid, vindingrijkheid en extravert gedrag. Verder overheerst er een sterk gevoel dat er geen toekomst voor hen is en er daarom maar het beste van het leven gemaakt dient te worden. Dit uit zich vooral in het vrolijke, optimistische gedrag van de Congolezen met een sterke behoefte om te feesten.
3.4) Fundamentele betekenis van bier in de D.R. Congo
De onderliggende gedachte die men heeft over bier is per persoon verschillend. De cultuur en het gebied waarin men leeft is echter wel van groot belang voor de basis van deze onderliggende gedachte, die uitmondt in de fundamentele gedachte over bier. In deze paragraaf zal er worden weergegeven wat de algemene fundamentele betekenis van bier is in de D.R. Congo. Het is van groot belang om deze betekenis te kennen om de markt het best te kunnen bedienen.
Om de fundamentele betekenis van bier in de D.R. Congo weer te kunnen geven wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een matrix. Deze matrix is aangepast op het culturele framewerk en speciaal gemaakt voor Midden-Afrika om zodoende een zo duidelijk mogelijk beeld te creëren van de gewenste situatie voor bier. Ook zal de huidige positie van Primus worden aangeduid in deze matrix om verschillen en overeenkomsten te kunnen ontdekken tussen de positie van Primus en datgene waar de markt behoefte aan heeft.
Deze matrix is gemaakt in samenwerking met het marketing onderzoeksbureau Censydiam. Er is grootschalig onderzoek verricht door verschillende groeperingen in Kinshasa te enquêteren. De inwoners van Kinshasa werden hierbij onderverdeeld naar geslacht, familiebanden, leeftijd en leefomgeving. Doordat het merkbeeld vaak te maken heeft met onderliggende gedachten werden de ondervraagden in een groepsgesprek enkele psychologische vragen gesteld die als input werden gebruikt voor het softwareprogramma van Censydiam. Op die manier ontstond er een goede weergave van de huidige bevolking van Kinshasa. In figuur 3.6 staat de matrix weergegeven.
Figuur 3.6: Fundamentele betekenis van bier in de D.R. Congo Beer =
- traditional sharing drink - tool to regulate
individual and social tensions
- needs to be controlled Liberating
tensions
Burundi
Rwanda D.R. Congo
Individual capability Socialising
Suppress tensions
Fun
Vitality Conviviality
Status
Distinction Soothing
Bonding
Functionality
