Door de bomen
het bos blijven zien
Hoe ondernemers informatie verwerven
in het groeiende aanbod
Martijn Oostenbrink
Door de bomen het bos blijven zien
Hoe ondernemers informatie verwerven in het groeiende aanbod
Afstudeerscriptie bedrijf X
Afdeling Marketing
Begeleider Jorine Sieperda
Faculteit Bedrijfskunde
Student Martijn Oostenbrink Studentnummer 1171763
1e Begeleider Drs. O.C.J. Lappöhn 2e Begeleider Drs. H.C. Stek
3
Voorwoord
Deze scriptie vormt het eindresultaat van mijn studie Marketing aan de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ik wil op deze plek een
aantal mensen bedanken voor de hulp en steun tijdens het schrijven van dit afstudeerproject.
Allereerst wil ik bedrijf X bedanken voor de mogelijkheid om mijn afstudeeropdracht bij hen te mogen vervullen. Ik heb in mijn tijd bij bedrijf X een erg plezierige periode gehad, waarbij iedereen behulpzaam en enthousiast was over mijn onderzoek. Ook wil ik mijn kamergenoten Louise, Myrthe, Servé en Rob bedanken voor de gezellige tijd. Speciale dank gaat uit naar Jorine Sieperda, die mij vanuit het bedrijf heeft begeleid. Zij heeft mij van waardevolle informatie voorzien en gezorgd voor goede ondersteuning.
Daarnaast wil ik mijn begeleiders, de heer Lappöhn en de heer Stek, bedanken voor hun begeleiding vanuit de faculteit Bedrijfskunde. Mijn eerste begeleider de heer Lappöhn ben ik zeer dankbaar voor zijn inhoudelijke ondersteuning, de discussies en motivatiegesprekken tijdens dit afstudeeronderzoek. Verder wil ik de heer Stek bedanken voor het feit dat hij de rol als tweede begeleider op zich heeft genomen. Ten slotte wil ik mijn familie en mijn vrienden bedanken voor hun steun tijdens het schrijven van mijn scriptie. Bemoedigende woorden, tips en soms een luisterend oor, waarvoor nogmaals dank!
Wehe den Hoorn, augustus 2007
Martijn Oostenbrink
Management samenvatting
Men zegt wel eens: ‘De bedrijfsvoering is het kloppend hart van iedere onderneming’. Desondanks wijst de praktijk uit dat veel ondernemers de bedrijfsvoering als een extra onnodige last ervaren. Zij houden zich liever bezig met de kernprocessen van hun onderneming. Toch is het beheersen van de bedrijfsvoering van groot belang, waarbij de ondernemer altijd in meer of mindere mate informatie nodig heeft. bedrijf X probeert voor een gedeelte in deze behoefte te voorzien. Door het toenemende aanbod van informatie wordt het voor de ondernemer steeds moeilijker om relevante informatie te vinden. De aanleiding voor dit onderzoek is om inzicht in de informatieverwerving van ondernemers te brengen. De doelstelling is:
“Het in kaart brengen van de informatieverwerving onder ondernemers, om deze gegevens te gebruiken voor het uitbrengen van een advies over de te volgen marketingstrategie van bedrijf X.”
Om de informatieverwerving van ondernemers te beoordelen is eerst geanalyseerd wat de kenmerken van ondernemers in het MKB zijn en welke karakteristieken van de ondernemer er voor zorgen het informatiegebruik van ondernemers niet het niveau haalt wat het zou kunnen halen. Gesteld kan worden dat het de ondernemer geenszins hoeft te ontbreken aan informatie. Simpel gezegd kan opgemerkt worden dat wie goed zoekt, voldoende informatie zou moeten kunnen vinden. Alleen zijn er meerdere redenen, waarvan tijd en kosten de belangrijkste zijn, aan te geven waardoor een ondernemer niet in zijn informatiebehoefte kan of wil voldoen.
De informatieverwerving van ondernemers is onderzocht op basis van een aantal theorieën omtrent informatie. Informatie moet betekenisvol zijn voor de gebruiker, zodat deze gebruikt kan worden in overwegingen en het maken van beslissingen. Toch worden niet alle overwegingen en beslissingen gemaakt met behulp van informatie waardoor mensen slechts een relatief kleine hoeveelheid informatie in hun geheugen kunnen opslaan. Veel besluiten die genomen worden gebeuren daarom op intuïtie, waarbij de beslissingen genomen worden op basis van ervaring en vaardigheden. Ervaring en vaardigheden worden samen met attitude impliciete kennis genoemd. Informatie is daarentegen expliciete kennis. Deze twee soorten kennis samen zijn de basis van de informatieverwerving van een ondernemer.
In het onderzoek zijn vierentwintig ondernemers geïnterviewd die verantwoordelijk zijn voor de informatieverwerving binnen hun onderneming. Uit het onderzoek komt naar voren dat ondernemers informatie op verschillende manieren verwerven, waarbij de twee belangrijkste beperkingen de verwervingsinspanning en de kosten die hiermee gemoeid zijn. De beperkingen in tijd en kosten hebben een negatief eff ect op de kwantiteit en kwaliteit van de beschikbare informatie. Maar de informatie- en kennisverwerving is niet voor alle onderwerpen gelijk, deze is afhankelijk van de perceptie van ondernemers en de taakomgeving. Verder worden er verschillende voorwaarden gesteld aan de informatiebronnen, waarvan betrouwbaarheid de belangrijkste is.
De betrouwbaarheid van informatie kan worden opgedeeld in de deugdelijkheid en de relevantie. Deugdelijkheid en relevantie kunnen weer gecontroleerd worden aan de hand van de volgende kwaliteitscriteria: • Presentatie • Plaatsing in de context • Vergelijkbaarheid/toetsbaarheid • Achterhaalbaarheid auteur/bron • Bereikbaarheid en toegankelijkheid • Eerdere ervaringen
5
Inhoud
Hoofdstuk 1 Achtergrond...6 1.1 De organisatie ...7 1.2 Het organisatieschema ...9 1.3 Doelgroep ...9 1.4 Producten en diensten ...10 1.5 Aanleiding onderzoek ...10 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ...11 2.1 Probleemanalyse ...12 2.2 Probleemstelling ...12 2.3 Randvoorwaarden ...13 2.4 Dataverzameling ...14 2.5 Conceptueel model ...15 2.6 Het onderzoek ...16 2.7 Leeswijzer ...19Hoofdstuk 3 Het MKB en zijn informatiebehoefte ...21
3.1 het MKB ...22
3.2 Kenmerken van de ondernemer ...22
3.3 Informatie en adviesbehoefte ...25
3.4 Rollen van de manager ...26
3.5 De groeifasen van Greiner ...28
3.6 Problemen bij de vraag van ondernemers naar informatie ...30
3.7 Conclusie ...31
Hoofdstuk 4 Informatie en informatieverwerving ...32
4.1 Aanbod van informatie ...33
4.2 Informatie en kennis ...33
4.3 Informatiebehoefte en verwerving ...36
4.4 Conclusie ...43
Hoofdstuk 5 De uitkomsten ...45
5.1 Interviews ...46
5.2 Behoefte aan informatie over de bedrijfsvoering...47
5.3 Aanbod van informatie over de bedrijfsvoering...48
5.4 Informatiebronnen ...49
5.5 Veranderingen in de informatiebehoefte ...52
5.6 Conclusie ...54
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ...55
6.1 Deelconclusie ...56
6.2 Conclusie ...60
6.3 Aanbevelingen ...62
Literatuur ...64
Hoofdstuk 1
7
Achtergrond
In dit hoofdstuk zal de organisatie beschreven worden, zodat duidelijk wordt wat bedrijf X precies doet als informatieleverancier, daarna zal de markt waarin ze opereert beschreven worden. Verder zal de aanleiding van het onderzoek ter sprake komen.
1.1 De organisatie
Organisatie Y is de uitgeefdivisie op het gebied van vakinformatie. Organisatie Y is uitgever van vele bekende uitgaven en diensten voor vele markten en doelgroepen. Organisatie Y geeft meer dan 5.000 producten uit voor professionals in het
bedrijfsleven, de zorg en de overheid.
De uitgeverij bestaat uit 21 marktgroepen, die elk een markt bedienen. De informatie wordt verspreid in iedere denkbare vorm, om de lezer op maat van dienst te zijn. Deze multimediale aanpak wordt in elke marktgroep toegepast. Het aanbod bestaat uit boeken, tijdschriften, losbladige systemen, opleidingen, congressen, internetsites, cd-roms etc. Zo wordt de beroepsbeoefenaar volledig op de hoogte gehouden van actuele ontwikkelingen in zijn of haar vakgebied.
De mission statement van Organisatie Y bv luidt als volgt:
‘Wij worden een snel, groeiend mediabedrijf, waar de beste mensen graag werken. Wij maken onze lezers c.q. users succesvol door hen in staat te stellen informatie te vinden, contacten te leggen en te bladeren c.q. te browsen. Wij bieden onze adverteerders het beste multimediale bereik bij hun doelgroepen.’
De strategie die Organisatie Y hanteert om aan de missie (de mission statement) te voldoen is:
• verzorgen van kwalitatief hoogwaardige informatie en kennis; • voortdurende interactie met doelgroepen;
• duurzame relaties met afnemers en leveranciers (o.a. auteurs); • streven naar marktleidende posities;
• permanente innovatie van producten en productvormen.
1.1.1 Sleutelwoorden
Informatie en kennisoverdracht. Organisatie Y heeft als geen ander kennis van
markten, producten, ontwikkelingen, media en doelgroepen. Kennis die op allerlei manieren verspreid wordt. Tegen betaling, want kennis is een kostbaar product.
Herkenbare waarde. De toegevoegde waarde die door de gebruiker als direct
toepasbaar ervaren wordt met directe aansluiting op de dagelijkse praktijk.
Maatschappelijk en economisch verkeer. Door opinie, uitleg en het schetsen van
achtergronden een heldere kijk en een beter begrip bieden van de wereld.
Bedrijfsprocessen en beroepsuitoefening. Met gerichte producten en evenementen
Achtergrond
die van belang is voor het dagelijkse werk en de achtergronden daarvan.
1.1.2 Cluster MKB
Een van de marktgroepen van Organisatie Y is de marktgroep MKB. De marktgroep MKB is het kennis- en informatieplatform van Organisatie Y voor Nederlandse ondernemers. Een onderdeel van de marktgroep MKB is het magazine bedrijf X, een van de grootste Nederlandse maandbladen voor het MKB. Bedrijf X is opgericht in 1994 en richt zich op de ondernemers met 4 tot 200 medewerkers.
Het is een gratis magazine met een oplage van 158.500, dat uit de verkoop van advertenties haar inkomsten haalt. Verder bestaat het uit bedrijf U, één van de grootste sites op het gebied van MKB en het blad S, dat vier keer per jaar samen met bedrijf X wordt verstuurd.
Bedrijf X informeert ondernemers uit het midden- en kleinbedrijf (MKB) over verschillende onderwerpen van de bedrijfsvoering. Door uitbreiding van het productassortiment en de verdere ontwikkeling van de kanalen, wil bedrijf X de ondernemer beter ondersteunen op het gebied van de bedrijfsvoering en de adverteerder een multimediaal bereik bieden.
Bedrijf X probeert de informatie helder, objectief en onafhankelijk te brengen via meerdere kanalen.
Deze kanalen zijn het magazine, internetsite, evenementen en nieuwsbrieven, zodat de ondernemer zelf kan bepalen wanneer, waarover en hoe hij de informatie over de bedrijfsvoering wil gebruiken. Hierdoor kunnen er profi elen worden opgesteld zodat er op specifi eke doelgroepen kan worden ingespeeld en bedrijf X de
informatievoorziening beter kan afstemmen op de behoeften en het gedrag van de ondernemers. Veel ondernemers in de doelgroep zijn bezig met hun core business, waardoor er minder of (te) weinig tijd voor de bedrijfsvoering overblijft. Bedrijf X levert informatie die bij grote bedrijven door stafafdelingen aangeleverd wordt en probeert hierin helder, objectief en onafhankelijk te zijn.
9
Achtergrond
1.2 Het organisatieschema
Het organisatieschema van het Cluster MKB ziet er als volgt uit:
Uitgeefdirecteur en lid directie Reed Business
Uitgever Cluster MKB Reed business Media
Amsterdam Directeur Sales Sales Redactie Zibb.nl Redactie bizz Adverteerders
marketing marketing Lezers
Figuur 1: organisatieschema Cluster MKB Een organogram geeft een formele weergave van de organisatie. Het zegt weinig over de gang van zaken in een organisatie omdat er een belangrijke grote stroom van informele communicatie daarmee niet beschreven wordt. Om meer over de structuur van een organisatie te weten te komen, wordt gebruik gemaakt van de structuurconfi guraties van Mintzberg (1979).
Mintzberg deelt organisaties in naar de manier waarop organisaties de interne relaties met elkaar onderhouden. De structuur van een organisatie wordt bepaald door het gebruikte coördinatiemechanisme. Binnen Organisatie Y zijn alle
uitgeefgroepen opgedeeld in business units, waarbij de verschillende onderdelen ook weer gescheiden zijn. Volgens Mintzberg kan dit beschreven worden als een divisie structuur. Deze structuur is een afgeleide van de machine bureaucratie waarbij de organisatie te groot is geworden om alle facetten op topniveau te blijven overzien. Iedere divisie heeft zijn eigen focus gericht op het product of de afzetmarkt, waarbij een gematigde vorm van decentralisatie van de macht plaatsvindt, met beperkte beslissingsbevoegdheid. Binnen het cluster MKB zijn er aparte afdelingen voor de lezersmarketing en de advertentieverkoop. Binnen lezersmarketing wordt bepaald of en hoe er reclame voor de publicatie gemaakt moet worden, bijvoorbeeld via advertenties. Er zijn ook nog andere manieren om de uitgave onder de aandacht te brengen van de doelgroep. In dit onderzoek wordt er alleen gekeken naar de lezersmarketing.
1.3 Doelgroep
De doelgroep van bedrijf X zijn directeuren-grootaandeelhouders (dga) in het midden en kleinbedrijf, die tussen de 4 en 200 medewerkers hebben. Veel van deze bedrijven hebben geen stafafdelingen en hebben hun aandacht bij hun core business, het voortbrengen van waar zij goed in zijn. Hierdoor is er vaak te
Achtergrond
weinig tijd om aan de bedrijfsvoering te besteden. Bedrijf X levert deze informatie, die bij grote bedrijven door stafafdelingen aangeleverd wordt en probeert hierin informatie helder, objectief en onafhankelijk te brengen. Met deze informatie kunnen ondernemers worden ondersteund in hun bedrijfsvoering, waarbij de informatie direct toepasbaar is en ondernemers geen dure adviseurs hoeven in te huren.
1.4 Producten en diensten
Zoals de mission statement vermeldt: “Wij maken onze lezers c.q. users succesvol
door hen in staat te stellen informatie te vinden, contacten te leggen en te bladeren c.q. te browsen,” wil het cluster MKB ondernemers zo goed mogelijk voorzien in zijn
behoefte aan informatie.
Bedrijf X levert op verschillende manieren informatie aan de ondernemer en richt zich op de volgende thema’s: meer omzet, minder kosten en innovatie. Dit gebeurt door middel van het aanbieden van objectieve en praktische “how to” informatie aan te bieden op multimediale wijze, waarbij de informatie vanuit in de praktijk wordt verteld. De informatie ondersteunt de ondernemer in het maken van zijn beslissingen. In het blad kiest de redactie ervoor om de verhalen zoveel mogelijk te vertellen vanuit de ondernemer zelf, waarbij de aandachtsgebieden management, verkoop, fi nance, ICT en auto in ieder magazine aanbod komen.
Hierbij is er ondersteuning door het organiseren van evenementen waarbij
ondernemers centraal staan. Dit om de binding met de lezer te vergroten en ook om adverteerders met de lezers in contact te laten komen. Het gebeurt in samenwerking met verschillende partners.
1.5 Aanleiding onderzoek
Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven, heeft bedrijf X veel ervaring op het gebied van informatieverstrekking aan het MKB op het gebied van de
bedrijfsvoering, maar deze markt is altijd onderhevig aan veranderingen door allerlei factoren. Het is van belang te weten wat de lezers nodig hebben en op welke wijze ondernemers informatie verwerven. Met een aanpassing van het productassortiment en de verdere ontwikkeling van kanalen kan bedrijf X meer rendement uit haar kanalen halen en in staat zijn de klant langer vast te houden.
Op deze manier kan bedrijf X inspelen op de wensen van de afnemers zodat er meer binding met de lezers gecreëerd wordt en bedrijf X de voornaamste informatiebron op het gebied van de bedrijfsvoering is. Met behulp van dit onderzoek zal bedrijf X een beter beeld hebben van de informatieverwerving van ondernemers, zodat de kansen geïdentifi ceerd kunnen worden. Hierdoor kan het aanbod van producten zo goed mogelijk worden gepositioneerd tegenover de concurrenten, waardoor de positie van bedrijf X kan worden versterkt.
Hoofdstuk 2
Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de onderzoeksopdracht. De onderdelen die behandeld worden zijn de probleemanalyse, het doel en de vraagstelling, de randvoorwaarden en het theoretisch kader. Tenslotte wordt het conceptuele model weergeven en uitgelegd.
2.1 Probleemanalyse
De defi nitie van een probleem is een situatie van subjectief onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daaraan iets te doen (De Leeuw, 1997). Onder een ‘probleem’ wordt de psychofysische spanning verstaan die ontstaat bij een kloof tussen de bestaande en de gewenste situatie. In relatie met de werkelijkheid en interactie met anderen komen de problemen tot stand.
In de inleiding is al naar voren gekomen dat bedrijf X een probleemhebber is. Bedrijf X wenst een situatie waarin een duidelijk beeld geschetst wordt van de informatieverwerving van ondernemers, waardoor het beter in kan spelen op veranderingen vanuit de omgeving en beter weet hoe men in kan spelen op de wensen. Een andere probleemhebber is de redactie van bedrijf X. De redactie van bedrijf X wil weten hoe de binding met de lezer vergroot kan worden. Op dit moment komen er weinig tot geen reacties van de lezers op de artikelen die geschreven worden. De redactie wil graag weten hoe dit tot verbetering kan komen. Verder is de afdeling marketing een probleemhebber. Deze afdeling vraagt zich af hoe het magazine en internet elkaar kunnen versterken, om zodoende beter in te kunnen spelen op de wensen van de lezers.
Een probleem van een probleemhebber bestaat uit drie delen, namelijk de realiteit, de doelstelling en de perceptie. Met realiteit wordt dat deel van de werkelijkheid aangegeven waarop het probleem betrekking heeft. In dit onderzoek heeft het probleem betrekking op de informatieverwerving van ondernemers op het gebied van bedrijfsvoering. Met de doelstelling wordt gerefereerd aan de doelstellingen van de probleemhebber, anders gezegd met de situatie zoals bedrijf X zich wenst.
Met perceptie wordt bedoeld de werkelijkheid zoals de probleemhebber die ziet. De perceptie wordt bepaald door de realiteit, door de doelen van bedrijf X en door de algemene kijk op de dagelijkse dingen.
Uit dit onderzoek zal moeten blijken of het huidige beeld klopt of dat er enige
veranderingen moeten komen in de informatieverschaffi ng, om het aanbod aan te
laten sluiten bij de wensen van de lezers.
Om dit probleem te kunnen beantwoorden is er een probleemstelling geformuleerd. Deze probleemstelling bestaat uit een doelstelling, een vraagstelling en
13
Onderzoeksopzet
Deze scriptie beschrijft een onderzoek dat als doel heeft de informatieverwerving van ondernemers te beschrijven. Het doel van dit onderzoek is:
“Het in kaart brengen van de informatieverwerving onder ondernemers, om deze gegevens te gebruiken voor het uitbrengen van een advies over de te volgen marketingstrategie van bedrijf X.”
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de bovenstaande doelstelling aansluit in voor het onderzoek toegankelijke termen. Dat betekent dat de
onderzoeksvraag verbonden is aan het conceptuele model (De Leeuw, 1996). De vraagstelling luidt als volgt:
“Waar liggen de kansen voor bedrijf X om in te spelen op de informatieverwerving van MKB ondernemers?”
De vraagstelling kan worden opgedeeld in subvragen om antwoord te geven op de onderzoeksvraag.
De Leeuw geeft aan dat een diagnose moet komen van de klachten. De tweede stap is het ontwerpen van oplossingen van de klachten. Ten derde is er verandering. De stap richt zich op de realisatie van de voorgestelde oplossing. Als laatste stap komt de evaluatie van de gerealiseerde oplossing.
Kijkend naar de vraagstelling kunnen de volgende deelvragen opgesteld worden:
1. Wat zijn de kenmerken van een MKB ondernemer? 2. Wat zegt de theorie over informatieverwerving?
3. Hoe verwerft de MKB ondernemer informatie in de praktijk?
Bovenstaande drie deelvragen leiden tot de identifi catie van de problemen waar ondernemers tegenaan lopen bij het verwerven van informatie, zodat met behulp van de theorieën uit de literatuur en het onderzoek in de praktijk naar een eindconclusie en aanbevelingen kan worden toegewerkt.
Dit onderzoek heeft ten doel aanbevelingen te doen ten aanzien van het
informatieaanbod dat bedrijf X biedt aan ondernemers. Dit onderzoek valt te typeren als beleidsondersteunend onderzoek (De Leeuw, 1996), en beoogt concrete (in de probleemstelling gespecifi ceerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in specifi eke situaties bij bedrijf X. Het resultaat van dit onderzoek moet uiteindelijk specifi eke kennis opleveren, zodat bedrijf X deze kan gebruiken om het informatieaanbod te verbeteren.
2.3 Randvoorwaarden
De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan het onderzoeksresultaten en de methoden onderhevig zijn. Daaronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. De randvoorwaarden kunnen worden opgedeeld in product- en procesrandvoorwaarden.
Onderzoeksopzet
Product randvoorwaarden:
1. Het onderzoek is afgebakend naar de markt voor informatievoorziening voor ondernemers in het MKB, de markt waarop bedrijf X actief is.
2. Dit onderzoek is gericht op de informatieverwerving van decisionmakers in het MKB in Nederland, de doelgroep van bedrijf X.
3. De advertentiemarkt wordt zoveel mogelijk buitenbeschouwing gelaten.
4. Het resultaat van dit onderzoek moet zowel theoretisch verantwoord als praktisch hanteerbaar zijn.
5. Van het eindresultaat zullen drie versies worden opgeleverd, een voor bedrijf X en twee voor de Rijksuniversiteit Groningen (een geheime en een openbare versie).
Proces randvoorwaarden
1. Het onderzoek zal worden uitgevoerd in 9 maanden, waarbij de periode van 01-12-’06 tot 31-05-’07 zal worden vervuld bij bedrijf X.
2. Het onderzoek zal in het Nederlands geschreven worden.
3. Het onderzoek dient te worden uitgevoerd volgens de geldende voorschriften van de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
2.4 Dataverzameling
Volgens Baarda en De Goede (1998:25) zijn er een drietal manieren om aan onderzoeksgegevens te komen: interviewen, observeren of het gebruik van bestaande gegevens. In dit onderzoek zal er gebruikt gemaakt worden van desk research en interviews.
Desk research
Een deel van de vragen zal worden beantwoord door middel van informatie die eerder is verzameld door verschillende personen, autoriteiten en instituten (Baarda en De Goede, 1998:25). Met behulp van deze informatie is er een beeld van de organisatie en de lezers gevormd. De informatie die hiervoor gebruikt is zijn eerdere onderzoeken, websites en interne documenten. Hierdoor kan er een goed beeld worden gevormd over de verschillende onderwerpen voor het onderzoek. Verder is er gebruik gemaakt van theorieën verzameld uit wetenschappelijke artikelen en boeken,
Door desk research is er een beeld gevormd over de informatie in de omgeving van het onderwerp. Om antwoord te kunnen geven op de probleemstelling zullen er primaire gegevens verzameld worden. Deze informatie wordt verzameld door middel van expert interviews van medewerkers van bedrijf X en ondernemers.
15
Onderzoeksopzet
Expert interviews
Er is in het onderzoek gebruik gemaakt van semi-gestructureerde interviews, bij dit soort interviews heeft de onderzoeker een lijst met verschillende thema’s en vragen, maar deze varieert per interview (Saunders, e.a. 2000:246). Eerst is er binnen de organisatie vanuit gesprekken met de uitgever, de hoofdredacteur en de marketingmanager gekeken naar de huidige positie, om te achterhalen waar de sterke en zwakke punten liggen en welke ondernemers in dit onderzoek zullen worden benaderd. Verder is er in overleg met de redacteuren, die ieder een eigen gebied hebben, een aantal onderwerpen opgesteld die gebruikt zijn in de interviews met de ondernemers. Hierbij zijn de volgende onderwerpen geselecteerd:
• Marketing/Sales • Financiën
• Human Resource Management • ICT
• Auto
• Management
Interviews
De belangrijkste input voor dit onderzoek is gegeven door middel van de
mondelinge open interviews met de ondernemers. De vragen die bij deze interviews gesteld zijn, staan in de bijlage 1.
De gebruikte vorm van de interviews is semi-gestructureerd, zodat de interviewer dieper op de onderwerpen in kan gaan door middel van doorvragen. De nadruk van de interviews ligt niet zozeer op de beantwoording van een aantal vastgestelde vragen, maar meer op verdieping van punten die in de vragenlijst waren opgenomen en op het achterhalen van behoeften die niet in de vragenlijst zijn opgenomen. Hiertoe is getracht om de ondernemer zoveel mogelijk aan het woord te laten en te laten vertellen over de verwachtingen en behoeften ten aanzien van de informatie over de bedrijfsvoering.
2.5 Conceptueel model
Het conceptueel model in een onderzoek geeft de globale kijk weer die aan het onderzoek ten grondslag ligt. Het is een krachtig hulpmiddel om de samenhangende resultaten van een onderzoek in een overzichtelijk patroon weer te geven. Het model voor dit onderzoek zal tevens dienen als stappenplan om te komen tot een aantal aanbevelingen over de informatieverwerving van de MKB ondernemer en de kansen voor bedrijf X om hierop in te spelen. Dit model zal in fi guur 2 worden gepresenteerd:
Onderzoeksopzet
Conclusie Kenmerken ondernemer: • Informatiebehoefte • Tijd • Kosten• Problemen bij de vraag
Informatieverwerving Wensen en behoefte Problemen Voorwaarden Informatieverwerving • Informatieaanbod • Kennis is I * EVA • Kennisverwerving Aanbevelingen Informatieverwerving • Wensen en behoeften • Problemen • Voorwaarden Huidige aanbod bizz
Figuur 2: Conceptueel model
2.6 Het onderzoek
Het conceptueel model leidt tot de identifi catie van de problemen waar ondernemers tegenaan lopen bij het verwerven van informatie, zodat met
behulp van de theorieën uit de literatuur en het onderzoek in de praktijk naar een eindconclusie en aanbevelingen kan worden toegewerkt. Op welke manier deze vragen beantwoord worden, zal hieronder per deelvraag behandeld worden.
Deelvraag 1: Wat zijn de kenmerken van een MKB ondernemer?
Bij deze eerste deelvraag wordt aan de hand van de literatuur geanalyseerd wie de MKB ondernemer is en welke informatievraag de MKB ondernemer heeft. Om deze vraag te beantwoorden zal in hoofdstuk 3 de MKB ondernemer worden beschreven, waarbij het accent ligt op de informatiebehoefte van de ondernemer. Op basis van literatuuronderzoek zal in kaart worden gebracht welke kenmerken de MKB
17
Onderzoeksopzet
Deelvraag 2: Wat zegt de theorie over informatieverwerving?
In hoofdstuk 4 worden een aantal theorieën uit de literatuur behandeld. Bij deze tweede deelvraag wordt gekeken wat informatie is en welke informatiebronnen ondernemers kunnen gebruiken. Hierbij moet rekening gehouden worden met het (te) grote aanbod van informatie en de beperkingen in tijd en kosten die een ondernemer heeft. Door deze beperkingen maakt een ondernemer niet gebruik van alle informatie die hij tot zijn beschikking heeft.
Om het proces van informatieverwerving te beschrijven is er in de literatuur gezocht naar relevante theorieën en modellen. Hiervoor is het eerst van belang te weten wat het verschil tussen informatie en kennis is. Informatie is een stroom van boodschappen, terwijl kennis wordt gecreëerd en geordend door de stroom van boodschappen, geankerd op de betrokkenheid en overtuigingen van de houder (Nonaka en Takeuchi, 1995). Informatie is een onderdeel van kennis, Weggeman (1997:33) beschrijft kennis als een vermogen dat een metaforische functie is van de informatie, ervaring, vaardigheden en attitude (K=I*EVA) waarover iemand op een bepaald moment beschikt. Kennis is op te delen in deze twee componenten, expliciete kennis (codifi ed knowledge) en impliciete kennis (tacit knowledge). Expliciete kennis (codifi ed knowledge) is geen kennis, maar informatie die met de daarvoor vereiste vaardigheden direct in de vorm van data persoonsonafhankelijk gemaakt kan worden.
Impliciete kennis (tacit knowledge) bestaat uit ervaring, vaardigheden en attitude, gezamenlijk wel competentie genoemd, zoals bijvoorbeeld autorijden.
De EVA-component van kennis kan immaterieel via socialisatie (bijvoorbeeld in de vorm van meester -gezel - leerling interacties) gedeeld worden en door middel van explicitering, bewustmaking worden omgezet in informatie. Ervaringen en vaardigheden zijn vooral van invloed op het kunnen, attitude op het willen en van jezelf mogen. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking tussen impliciete en expliciete kennis.
Tacit to tacit – Socialisatie
Mensen delen de kennis die in hun hoofd zit, door de kennis en ervaringen uit te wisselen in bijeenkomsten, vergaderingen en gesprekken
Tacit to explicit – Externalisatie
Mensen maken van de kennis in hun hoofd een overdraagbare beschrijving. De niet expliciete kennis wordt opgeschreven waardoor anderen erook gebruik
van kunnen maken
Explicit to tacit – Internalisatie
Internalisatie betreft de overgang van beschrijvingen naar ervaringen. Mensen nemen expliciete kennis
tot zich en passen dit toe. Hieruit ontstaan eigen ervaringen
Explicit tot explicit – Combinatie
Combinatie is de overdracht van beschrijving naar beschrijving. Bij het schrijven van een publicatie wordt een andere expliciete beschrijving aangehaald.
Het combineren van de geëxpliciteerde bronnen zorgt voor nieuwe kennis
Onderzoeksopzet
Om het proces van kennis verwerving te beschrijven is er gebruik gemaakt van het model van Nonaka en Takeuchi en het model van Boisot.
Deelvraag 3: Hoe verwerft de MKB ondernemer informatie in de praktijk?
Om te weten te komen hoe ondernemers informatie verwerven, is er gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. De vragen die gebruikt zijn voor de interviews zijn opgesteld op basis van de literatuur en interviews met medewerkers van bedrijf X en een ondernemer.
Het kwalitatieve onderzoek richt zich op de ‘wat, waarom en hoe’ vragen, om zo dieper op de vragen in te gaan. De interviewvragen staan vermeld in bijlage 2 op pagina 68. Dit is nodig om straks een uitspraak te kunnen doen over wat die informatie- en adviesbehoefte precies is en hoe bedrijf X hierop kan inspelen. Om deze informatie te verkrijgen is kwalitatief onderzoek noodzakelijk. De resultaten van het kwalitatieve praktijkonderzoek in combinatie met de gevonden theorieën zullen uiteindelijk leiden tot een antwoord op de vraagstelling en de aanbevelingen.
Selectieprocedure van de ondernemers
In dit onderzoek is gekeken naar een spreiding naar leeftijd van de ondernemer, de vestigingsplaats van de onderneming, branche en grootte van de onderneming. Voor dit onderzoek is gekozen voor ondernemers met 5-10 medewerkers en
ondernemers met 20 of meer medewerkers. Hiervoor is onderzocht of het aantal medewerkers verband houdt met de informatieverwerving van de ondernemers. De ondernemers zijn geselecteerd uit de database van bedrijf X. Vanuit deze database is telefonisch contact gezocht met ondernemers om te vragen of ze mee wilden werken aan dit onderzoek. Bij interesse is een afspraak gemaakt voor het interview. De adressen van de geïnterviewde ondernemers staan in bijlage 1 op pagina 67.
Voor het verkrijgen van informatie over het bedrijfsleven zijn ondernemers benaderd die in de doelgroep van dit onderzoek vallen. Deze ondernemers zijn directeur en grootaandeelhouder van de onderneming die ze leiden, zodat er vanuit gegaan kan worden dat zij een overzicht kunnen geven over de informatieverwerving in het MKB.
Branches
Deze branches zijn opgedeeld in vier delen: bouw en industrie, reparatie en
transport, handel en horeca en advies en zakelijke dienstverlening, zoals aangegeven in tabel 1. Per branche zullen er verschillen zijn in de informatie die men nodig heeft voor de bedrijfsvoering. In de bouw en industrie zal veiligheid van de medewerkers mogelijk een groter deel van de informatiebehoefte inhouden dan in de advies en zakelijke dienstverlening. Verder heeft iedere branche te maken met zijn eigen wet- en regelgeving. De indeling is gebruikt om te onderzoeken of er verschillen bestaan in de informatieverwerving tussen de sectoren.
19
Onderzoeksopzet
Secundaire sector Tertiaire sector Fysieke toegevoegde waarde Bouw/industrie Handel/horeca Toegevoegde waarde in plaats
of kennis
Reparaties/transport Advies/zakelijke dienstverlening
Tabel 2: Indeling sectoren De indeling fysiek toegevoegde waarde en toegevoegde waarde in plaats of tijd geeft aan hoe het product of de dienst geleverd wordt.
De primaire sector beslaat de sectoren landbouw, veeteelt, jacht, visserij en de delfstoff enwinning. Deze wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. De term secundaire sector komt uit de meso-economie. Ze behelst alle bedrijven en activiteiten die de grondstoff en van de primaire sector verwerken.
Tot de tertiaire sector rekent men onder andere winkels, horeca, theaters, kappers, zakelijke dienstverleners, advocaten, ICT bedrijven en andere dienstverleners. Deze bedrijven willen met de verkoop van hun diensten winst maken.
De toegevoegde waarde van de bedrijven kan men indelen in het toevoegen van fysieke waarde en het toevoegen van kennis dan wel plaats.
Voor deze indeling is gekozen omdat binnen bedrijf X met deze indeling gewerkt wordt. Er zijn andere indelingen mogelijk zoals de indeling van het CBS, of de 14 sectoren die de Kamer van Koophandel aanhoudt. Om het onderzoek te laten aansluiten bij de doelgroep wordt er voor de bovenstaande indeling gekozen.
2.7 Leeswijzer
In fi guur 3 is een schematisch overzicht weergegeven van het rapport.
Hoofdstuk 1 Achtergrond organisatie Hoofdstuk 5 De uitkomsten Hoofdstuk 6 Conclusie en aanbevelingen Hoofdstuk 3 Het MKB en zijn informatiebehoefte Hoofdstuk 4 Informatie en informatieverwerving Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet Figuur 3: Leeswijzer
Onderzoeksopzet
Zoals in fi guur 3 te zien is, wordt in hoofdstuk 1 een introductie gegeven van Organisatie Y en van bedrijf X. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op het afstudeerproject, waarbij aandacht besteedt wordt aan de onderzoeksopzet. In hoofdstuk 3 wordt gekeken wat de literatuur over de MKB ondernemer zegt en waar zijn informatiebehoefte ligt. In het vierde hoofdstuk worden theoretische modellen benoemd en uitgelegd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 een beschrijving gegeven van de interviews. Hierbij is aandacht besteed aan de wijze van informatie verwerving, de behoefte van de ondernemers en de eisen die aan informatie gesteld worden.
In hoofdstuk 6 is vanuit de hoofdstukken het MKB en zijn informatiebehoefte, de theorieën over informatieverwerving en de uitkomsten van de interviews de belangrijkste knelpunten geanalyseerd aan de hand van een conclusie en een aantal aanbevelingen gedaan die in de praktijk kunnen worden toegepast.
Hoofdstuk 3
Het MKB en zijn
informatiebehoefte
Het MKB en zijn informatiebehoefte
In dit hoofdstuk wordt de informatiebehoefte van het MKB in kaart gebracht. De kenmerken van de MKB ondernemer zullen eerst worden besproken, waarna de problemen volgen waar hij mee te maken heeft. De informatie behoefte wordt daarna aan de hand van de theorie aangegeven en hoofdstuk wordt afgesloten met de problemen bij de vraag naar informatie.
3.1 Het MKB
De Europese Unie en de Nederlandse overheid delen het bedrijfsleven in drie categorieën in: grootbedrijf, middenbedrijf en kleinbedrijf.
In dit onderzoek wordt gekeken naar het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Ondanks dat het MKB moeilijk generaliseerbaar is door verschillende kenmerken, worden er verschillende defi nities van het MKB gebruikt. De defi nitie volgens het CBS is:
‘Het MKB omvat alle particuliere ondernemingen buiten de landbouw, visserij en delfstoff enwinning, met minder dan 100 werkzame personen.’
MKB Nederland defi nieert het MKB: ‘Het midden- en kleinbedrijf (MKB) bestaat
uit bedrijven met maximaal 250 medewerkers. Het kleinbedrijf heeft hooguit 50 personeelsleden. Van alle Nederlandse ondernemingen heeft 1 procent meer dan 250 werknemers.’
In Nederland waren in 2006 743.000 bedrijven, waarvan het aandeel MKB bedrijven 99.7% bedroeg. Ongeveer 60% van alle werknemers is bij MKB bedrijven in dienst en meer dan de helft van de omzet in het bedrijfsleven wordt door het MKB gemaakt. Dit laat zien hoe belangrijk het MKB voor de Nederlandse economie is. In de literatuur is er veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van het MKB, waarbij de belangrijkste overeenkomst tussen deze bedrijven de rol van de ondernemer is.
3.2 Kenmerken van de ondernemer
Het MKB heeft een groot aandeel in de Nederlandse economie, zowel in de
werkgelegenheid als de omzet van het bedrijfsleven. Door het belang van het MKB wordt er veel onderzoek gedaan naar de kenmerken van MKB ondernemingen. De centrale rol in een MKB onderneming is weggelegd voor de ondernemer, die de verantwoordelijkheid draagt om alles in goede banen te leiden. Vanuit de literatuur zal worden beschreven welke kenmerken de ondernemer heeft en met welke problemen de ondernemer kampt met het uitvoeren van het ondernemerschap.
23
Het MKB en zijn informatiebehoefte
De ondernemer is volgens Shapero en Sokol (1982) elke economische agent die zich bezighoudt met:
1. Initiatief nemen - aangrijpen van mogelijkheden op de markt
2. Consolidatie van middelen - de bestaande middelen gebruiken in nieuwe
productiecombinaties
3. Management van de organisatie
4. Relatieve autonomie - verhandelen van distributie en middelen in betrekkelijke
vrijheid
5. Risico nemen - het succes of falen van een bedrijf neemt de ondernemer op
zich
De meest bepalende factor voor de onderneming is de ondernemer zelf. Volgens Scherjon (1998:91) is de ondernemer globaal op te delen in de typen verkoper of koopman en de techneut of vakman. De ondernemer-koopman let sterk op de markt en wil constant inspelen op de vraag van (nieuwe) cliënten. Deze beschikt over een sterk externe oriëntatie, waarbij de interne gang van zaken wel eens onderbelicht blijft. Door de focus op de markt vergeet de koopman wel eens of de nieuwe order wel past binnen de beschikbare middelen van de onderneming. De ondernemer-vakman is daartegen vooral bezig met het interne proces en het product. Hij kenmerkt zich door een sterke interne focus, waardoor hij de signalen uit de omgeving kan vergeten. Beide typen leiden tot een eenzijdige oriëntatie van de MKB ondernemer. Van de ondernemer worden echter beide vaardigheden gevraagd voor de bedrijfsvoering, waarbij de ondernemer de rol van manager aanneemt. Een overheersende aanwezigheid van één van de vaardigheden, heeft zijn weerslag op hoe de ondernemer aankijkt tegen de onderneming en hoe hij de onderneming organiseert.
Behalve vakkennis is in de rol van manager kennis over het voeren van de administratie, kennis over wet- en regelgeving, kennis over belastingzaken, marketingkennis, branchekennis, kennis over fi nancieringsmogelijkheden, kennis over personeelsbeleid en kennis over het bepalen van een strategie benodigd. Voldoende kennis maakt het ondernemers mogelijk om snel en eff ectief te reageren op de snelle veranderingen aan de vraagkant, beter in te spelen op de behoeften van de klant en ook om tot verbeteringen in het bedrijfsproces te komen (Bruins, Muizer, Stigter, 2003).
Verder hebben veel MKB ondernemers moeite met de bijkomende administratie en de formele procedures, dit leidt tot veel ongenoegen over de opgelegde administratieve verplichtingen, zoals belasting, BTW, inkomsten, subsidie en
loonadministratie, die door de overheid opgelegd zijn, wat dan ook vaak uitbesteed wordt aan de boekhouder (Nooteboom, 1998).
Het MKB en zijn informatiebehoefte
Volgens Nooteboom (2003) is de diversiteit van het MKB op het gebied van
doelstelling en werkwijze veel groter dan het grootbedrijf. Maathuis (1995) noemt een aantal karakteristieke problemen die gelden voor het MKB in vergelijking met het grootbedrijf. Zo noemt Maathuis de volgende problemen:
• Men beschikt over te weinig tijd om kennis te vergaren • Signaleringen uit de omgeving vinden te laat plaats • Men beschikt over te weinig informatie
• Het ontbreekt vaak aan menselijke kwaliteit
• Er wordt te weinig geïnvesteerd, wat komt door de meestal zwakke fi nanciële positie, een opeenhoping van taken bij een te gering aantal personen, een te geringe externe oriëntatie en een angst voor groei
Uit onderzoek naar de leereff ecten van een faillissement in het MKB komen interne en externe oorzaken naar voren. Ten Vergert en Van der Weide (2001) noemen als externe oorzaken economische, politieke en technologische ontwikkelingen, marktontwikkelingen in de branche, zoals meer concurrentie, substitutiegoederen, veranderingen in de vraag en kunnen ook zaken als fraude,waaronder diefstal, en bijvoorbeeld wegopbrekingen of omleidingen tot de externe oorzaken gerekend worden.
Het moet wel opgemerkt worden dat, ook al komt de oorzaak van het faillissement van buitenaf, dit slechts dan tot een faillissement kan leiden als de ondernemer hier niet adequaat op inspringt.
Uiteindelijk is de ondernemer dus ook bij een externe oorzaak deels verantwoordelijk voor het faillissement.
In de meeste gevallen is een faillissement te wijten aan een interne oorzaak. Tot de interne oorzaken kunnen alle oorzaken gerekend worden die binnen de grenzen van de organisatie zijn gelegen. Deze interne oorzaken kunnen de ondernemer aangerekend worden aangezien de ondernemer op deze oorzaken invloed uit kan oefenen. Belangrijke interne oorzaken zijn mismanagement en onvoldoende vakkennis.
Volgens de geënquêteerde curatoren in het onderzoek is 68% van de faillissementen te wijten aan mismanagement; de gefailleerde ondernemers daarentegen
noemden slechts zelden mismanagement als oorzaak van het faillissement. Toch blijft mismanagement onmiskenbaar één van de belangrijkste oorzaken van een faillissement. Daarnaast kunnen als andere interne oorzaken worden genoemd riskant fi nancieel beleid zoals hoge vaste kosten en een relatief klein eigen
vermogen, gebrekkige accountancy informatie en problemen met bijvoorbeeld de productie, de inkoop of verkoop. Als andere interne oorzaak kan worden genoemd sociale problemen. Hierbij moet worden gedacht aan een lage betrokkenheid van het personeel, slechte arbeidsverhoudingen en een gebrekkige interne communicatie. Al deze oorzaken kunnen in beginsel geplaatst worden onder de
25
Het MKB en zijn informatiebehoefte
3.3 Informatie en adviesbehoefte
In paragraaf 3.2 zijn een aantal kenmerken van de ondernemer genoemd. Ondernemers moeten kennis hebben van verschillende aspecten die het ondernemerschap met zich mee brengt. Uit literatuur onderzoek is gebleken dat de kennis niet alleen gericht is op vakspecifi eke gebieden, maar ook op de ondersteunende activiteiten in de bedrijfsvoering. Om deze gebieden in goede banen te leiden hebben ondernemers voor het maken van beslissingen informatie nodig.
Zonder de juiste informatie kunnen er geen verantwoorde of snelle beslissingen worden genomen over de bedrijfsvoering en is het moeilijk kansen en bedreigingen die zich aandienen te onderkennen. De informatiebehoefte kan in drie delen worden opgedeeld (Beeckman, Crum en van der Werf, 1997).
Algemene informatie: brede informatie op het gebied van de bedrijfsvoering,
bijvoorbeeld: regelgeving, belastingen, personeel, management, Europese eenwording, subsidies, arbeidsmarkt, vergunningen, automatisering, etc.
Branchespecifi eke informatie: assortiment, prijzen, concurrentie, fabrikanten,
productvernieuwing, scholing, arbeidsvoorwaarden, etc.
Marktinformatie: koopkrachtontwikkeling, consumentengedrag, vestigingsfactoren,
administratie, verkoopbevordering, etc.
Om beslissingen te nemen heeft de ondernemer op allerlei gebieden informatie nodig. Wanneer er gekeken wordt naar de informatiebehoefte blijkt uit onderzoek van Nouws (1990) onder 228 MKB ondernemingen dat de belangrijkste behoeftes liggen op het gebied van management, bedrijfsstrategie en bedrijfsreorganisatie. Verder zijn automatisering, fi nanciering, personeelsbeleid, rendementsverbetering en marketing onderwerpen die genoemd zijn (Zijlstra, I., 2001).
Aantal % • Management/bedrijfsstrategie/bedrijfs(re)organisatie 96 42,1 • Automatisering en informatieverwerking 31 13,6 • Vestiging/overname/verplaatsing 23 10,1 • Productietechnologie 21 9,2 • Financiering 19 8,3 • Personeelsbeleid; rendementsverbetering 14 6,1
• Juridische zaken; marketingbeleid 13 5,7
• Kwaliteitszorg/kwaliteitsbeleid 11 4,8
228 100
Tabel 3: informatiebehoefte in het MKB In een onderzoek door Prince en Becht (1999) is de informatie- en kennisvraag bij ondernemers in het MKB bekeken. De resultaten van dit onderzoek geven aan dat 68% van de ondernemers hebben aangeven kennis en informatie gezocht. Het MKB zocht vooral informatie over automatisering, wet- en regelgeving, scholing, kwaliteitszorg en de bedrijfsvoering.
Het MKB en zijn informatiebehoefte
% • Automatisering 65 • Wet- en regelgeving 58 • Scholing 56 • Kwaliteitszorg 45 • Bedrijfsvoering/interne organisatie 43 • Productontwikkeling 35 • Nieuwe materialen 32 • Milieu 30 • Nieuwe/verbeterde productiemethoden 27• Samenwerking op technologisch gebied 23
• Octrooi informatie 11
• Anders 12
Tabel 4: informatie en kennisvraag in het MKB Uit tabel 1 en 2 komt naar voren dat de informatievraag van ondernemers vooral gestegen is op de onderwerpen automatisering, personeelsbeleid en kwaliteitszorg, wat aangeeft dat deze onderwerpen voor ondernemers steeds belangrijker worden. Deze onderzoeken geven aan dat de ondernemer vooral een informatiebehoefte heeft op het gebied van management en de ondersteunende processen in de onderneming. Volgens Vrakkink en Cozijnsen (1993) hebben kleine en middelgrote bedrijven vooral een informatie en advies vraag op het gebied van de administratie, de planning, de structuur van de leiding en werving en selectie, wat overeen komt met de uitkomsten van de onderzoeken van Nouws, Prince en Brecht.
Tweederde van de MKB ondernemingen haalt de kennis van buitenaf (EIM, 2000). Het gaat dan vooral om specifi eke kennis over niet core business, zoals automatisering, wet- en regelgeving en scholing. Als bronnen worden allereerst de leveranciers genoemd. Daarna zijn de concurrenten en collega’s belangrijk,
gevolgd door de brancheorganisaties. Opvallend is dat kennis over personeelsbeleid, strategiebepaling, huisvestingzaken en marketing niet veel buitenshuis wordt
gehaald (Bruins, Muizer, Stigter, 2003).
3.4 Rollen van de manager
Een ondernemer kampt met verschillende problemen bij het uitoefenen van het ondernemerschap. Hij is niet alleen koopman en vakman, maar voor het goed voeren van de bedrijfsvoering ook manager. Het zoeken naar oplossingen voor de problemen maakt een groot deel uit van de werkzaamheden van een
27
Het MKB en zijn informatiebehoefte
Mintzberg (1975) maakt in zijn onderzoek naar de werkzaamheden van managers een onderscheid tussen verschillende taken en rollen die managers moeten vervullen. Het onderzoek bevestigt dat de manager door zijn omgeving wordt geleefd. Hieruit blijkt dat de manager over het algemeen actiegericht is, zijn activiteiten groot in getal zijn, uiteenlopend van aard zijn en een korte cyclus hebben, hij informatie bij voorkeur mondeling overdraagt en bij voorkeur verkrijgt door ‘er te zijn’. Hij neemt op basis van onvolledige informatie besluiten en hij managementtechnieken niet eff ectief toepast. De voorkeur voor actuele informatie verklaart tevens zijn beperkte belangstelling voor gedateerde schriftelijke rapporteringen en klassieke post in het algemeen. Dit laatste ervaart hij meer als een noodzakelijk kwaad. De vergaring en distributie van informatie is de kern van het werk van een manager. Contacten onderhouden en communiceren zijn derhalve geen activiteiten die zijn werk onderbreken maar vormen juist een zeer groot deel van zijn werk. Om aan deze informatie te komen schroomt de manager er niet voor om formele hiërarchische wegen te omzeilen. Mintzberg concludeert hieruit, dat de belangrijkste elementen uit het werk van een manager tijd en informatie zijn. Hij komt tot 10 rollen die in drie categorieën verdeeld zijn.
Interpersoonlijke rol
• Leidinggevende rol • Richtinggevende rol • Verbindende rol
Informatieve rol
• Zorgdragen van informatie • Mentor rol
• Vertegenwoordigende rol
Besluitvormende rol
• Ondernemende rol • Confl ictoplosser rol • Werk verdelende rol • Onderhandelende rol
Mintzberg (1975) verwoordt elke rol in één woord. De interpersoonlijke rollen vormen één categorie. Het gaat hier om directe communicatie met andere mensen. Boegbeeld, leider en koppelaar zijn de drie rollen die deel uitmaken van deze eerste categorie.
De tweede categorie zijn de informatierollen. Hier gaat het om het uitwisselen van informatie met andere mensen. Monitor, verspreider en woordvoerder zijn de drie rollen in deze categorie. Monitor is de rol waarmee men het verzamelen van relevante informatie bedoelt. Het delen van relevante informatie met insiders is de rol van verspreider. Wanneer men deze relevante informatie deelt met de buitenwereld, spreekt Mintzberg van woordvoerder.
De besluitvormingsrollen doelen op het nemen van beslissingen die van invloed zijn op andere mensen. Ondernemer, probleemoplosser, resourcemanager en onderhandelaar zijn de vier besluitvormingsrollen. Het ontdekken van problemen en mogelijke kansen verkennen, omschrijft Mintzberg als de ondernemersrol.
Het MKB en zijn informatiebehoefte
Het helpen bij oplossen van confl icten is de rol van probleemoplosser. In de rol van resourcemanager verdeelt men de hulpbronnen voor verschillende doelen. Onderhandelen met andere partijen doet men in de rol van onderhandelaar. Om op
een effi ciënte wijze deze rollen te kunnen invullen en die van manager in het geheel,
is het essentieel om te beschikken over goede interpersoonlijke relaties zowel binnen als buiten de organisatie.
In MKB ondernemingen is veel van de kennis en informatie niet vastgelegd in systemen, waardoor de onderneming afhankelijk is van individuen. De ondernemer zelf is de spin in het web die de informatie verzamelt, de zogenaamde informatieve rol, deze informatie uit te wisselen met de personen die deze informatie nodig
hebben en vanuit de besluitvormende rol met behulp van de informatie beslissingen te nemen.
Volgens Beeckman e.a. (1997) is de informatiebehoefte vergelijkbaar per branche. Specifi eke behoeften aan informatie zullen eerder afwijken met de omvang van het bedrijf. Informatie is dus een wezenlijk middel geworden in het ondernemerschap.
3.5 De groeifasen van Greiner
Zoals in paragraaf 3.4 genoemd, is de informatiebehoefte niet erg verschillend per branche, maar meer afhankelijk van de omvang van het bedrijf. De ondernemer krijgt met steeds meer veranderde situaties te maken naar mate de onderneming groeit. Door de groei van de onderneming krijgt een ondernemer te maken met veranderende problemen en aandachtspunten die leiden tot een verandering in de informatiebehoefte. De groei van een onderneming kan worden beschreven aan de hand van het groeimodel van Greiner (1972).
29
Het MKB en zijn informatiebehoefte
De groei van de onderneming is vergelijkbaar met de levenscyclus van een product. Greiner geeft aan dat er na de oprichting vijf levensfasen zijn, terwijl de organisatie steeds ouder en groter wordt:
Fase 1: Groei door creativiteit: startend bedrijf, ondernemend, informele
communicatie, hard werken en lage inkomsten.
De eenvoudige, startende onderneming groeit door de creativiteit van de
werknemers. Aan het einde van de eerste levensfase ontstaat een leiderschapscrisis doordat de oprichter de leiding van de inmiddels gegroeide organisatie niet meer alleen aankan.
Fase 2: Groei door directie: aanhoudende groei, functionele structuur, boekhouding,
management van het kapitaal, gestandaardiseerde processen.
De crisis wordt opgelost doordat de oprichter de leiding en macht voortaan deelt met enkele andere, hogere functionarissen uit de organisatie. De organisatie groeit verder er ontstaat een middenkader (dit leidt tot weer een crisis, autonomiecrisis genaamd).
Fase 3: Groei door delegatie: De leiding van de onderneming delegeert ter oplossing
van de autonomiecrisis meer macht naar het middenkader. Door de delegatie wordt de groei van de onderneming gevoed. Initiatieven van het middenkader leiden namelijk tot nieuwe omzetgenererende ontwikkelingen binnen het bedrijf. Dit leidt uiteindelijk tot een beheerscrisis doordat de leiding van de onderneming te weinig grip heeft op het middenkader dat te veel ad-hoc-beslissingen gaat nemen.
Fase 4: groei door coördinatie en controle: Om de onderneming wat strakker te
leiden worden allerlei beheersmaatregelen genomen. Een voorbeeld hiervan kan zijn dat het middenkader bij investeringen boven een bepaald bedrag eerst de leiding van de onderneming moet consulteren. De toename van besturings- en beheersingsmaatregelen leiden tot een nieuwe crisis: de bureaucratiecrisis.
Fase 5: groei door samenwerking: De bureaucratiecrisis wordt opgelost door
de beheersingsregels weer wat te versoepelen. In het model van Greiner is dan de laatste fase bereikt, waarin de organisatie groeit door samenwerking van de organisatieleden.
Kijkend naar deze fasen groeit de vraag naar informatie per fase. In fase 1 is het werkterrein breed, waarbij er per fase steeds meer gespecialiseerde werkterreinen worden gecreëerd, zodat de informatie die benodigd is van een steeds hoger niveau zal moeten zijn. Dit omdat de medewerkers een beter afgebakend taakgebied krijgen waardoor ze specialist op zijn of haar taakgebied worden. Er zal dus steeds meer vraag komen naar specifi ekere informatie, waarbij op een gegeven moment de informatie niet specifi eker kan, maar de vraag groter wordt door de verschillende afdelingen die binnen organisaties gaan ontstaan.
Ondernemingen en de ondernemers die voor dit onderzoek geselecteerd zijn, zitten op de grens van fase 1 en fase 2. Al eerder werd genoemd dat de ondernemer de onderneming is. Hierbij is van belang dat de doelstellingen van de ondernemer anders kan zijn dan groei, zoals de drang naar zelfrealisatie of zelfstandigheid, zodat de persoonlijke doelstellingen van de ondernemer uitwerking hebben op
Het MKB en zijn informatiebehoefte
de onderneming. In deze fase zal er een vorm van standaardisatie van processen moeten komen omdat de het informatieverwerkend vermogen van de ondernemer gelimiteerd is.
Belangrijk in deze fase is de veelzijdigheid van de ondernemer. Vanwege de beperkte schaal van de onderneming is het werkterrein van de ondernemer breed. Hij moet zich bezighouden met acquisitie, het opstellen en afsluiten van leveringscontracten, marketing en de administratie. Afhankelijk van de aard van de onderneming komen hier nog product- en dienstontwikkeling bij (Brummelkamp en Te Peele, 2007). Door de veelzijdigheid van het werkterrein is het voor de ondernemer moeilijk om het overzicht te houden. Zo zijn er verschillende oorzaken te noemen die de informatie lacune bij ondernemers doet ontstaan.
3.6 Problemen bij de vraag van ondernemers naar informatie
Er zijn verschillende factoren aan te wijzen die van invloed zijn op de informatievraag van de ondernemer. Een eenzijdige oriëntatie, de informatiebehoefte, de rol
van de ondernemer en de fase waarin de onderneming verkeert zijn oorzaken waarmee de ondernemer rekening dient te houden in zijn informatiebehoefte. Deze karakteristieken van de ondernemer zorgen er voor dat de informatie gebruik van ondernemers niet het niveau haalt wat het zou kunnen halen. Vanuit de ondernemer komen de volgende oorzaken naar voren voor het onvoldoende of verkeerd gebruik van informatie (Van der Bunt, 1993):
• Latente en geen manifeste vraag
• Onbekendheid met de beschikbare informatie(bronnen) • Tijdsgebrek (met name bij gevestigde ondernemers) • Inwinnen van advies wordt als zwakte gezien
• Te licht denken over het ondernemerschap • Slechte ervaringen met adviseurs/instanties
• Lage verwachtingen omtrent de toegevoegde waarde van informatie en advies
• Het geld er niet voor (over) hebben • Onvoldoende strategisch denken
Hieruit blijkt dus dat het de ondernemer geenszins hoeft te ontbreken aan
informatie. Simpel gezegd kan opgemerkt worden dat wie goed zoekt, voldoende informatie zou moeten kunnen vinden. Alleen zijn er meerdere redenen aan te geven waardoor een ondernemer niet in zijn informatiebehoefte kan of wil voldoen.
31
Het MKB en zijn informatiebehoefte
3.7 Conclusie
Ondernemers in het MKB kunnen grotendeels worden opgedeeld in twee groepen, de vakman met zijn interne focus en de koopman met zijn externe focus. Maar om de bedrijfsvoering goed op orde te hebben is er een derde rol die hij moet vervullen, die van manager. Door het niet in evenwicht zijn van de rollen van de ondernemer ontstaan er een aantal karakteristieke problemen voor MKB ondernemingen, omdat gesteld kan worden dat de ondernemer de onderneming is. Verder heeft de ondernemer vaak moeite met de bijkomende administratieve lasten en formele procedures wat dan ook vaak wordt uitbesteed aan de boekhouder, die dan ook veelvuldig wordt ingeschakeld. De informatiebehoefte van de ondernemer ligt vooral op het gebied van management en de ondersteunende processen in de onderneming.
Vanwege de beperkte schaal van de onderneming is het werkterrein van de ondernemer breed. Door de veelzijdigheid van het werkterrein is het voor de ondernemer moeilijk om het overzicht te houden. Verder krijgt de ondernemer te maken met veranderende problemen en aandachtspunten door de fase waarin de onderneming zich bevindt en leidt tot een verandering in de informatiebehoefte. Hierdoor zijn er meerdere oorzaken aan te geven voor het onvoldoende of verkeerd gebruik van informatie.
Hoofdstuk 4
Informatie en
informatieverwerving
33
Informatie en informatieverwerving
Om te onderzoeken op welke wijze ondernemers informatie over de bedrijfsvoering verwerven, zal eerst worden stilgestaan bij de begrippen, defi nities, theorieën en modellen informatie, kennis en informatieverwerving.
4.1 Aanbod van informatie
Sinds de jaren zeventig van de twintigste eeuw is er een enorme toename geweest van de hoeveelheid informatie. Men spreekt in dit verband dan ook wel van het informatietijdperk of de informatiemaatschappij. Het is niet zo dat in de periode daarvoor informatie minder belangrijk was, maar de rol die informatie speelt in het sociaal-economisch proces is veranderd. Verder is er verandering gekomen in de manier waarop mensen informatie gebruiken, deze vastleggen, verwerken en verder verspreiden. De enorme toename van de hoeveelheid informatie heeft het accent verschoven van het probleem van het vinden van informatie naar het proces van selecteren van de meest geschikte informatie.
De ondernemer ziet de stroom aan informatie die op hem afkomt iedere dag
toenemen. Hierdoor neemt de ondoorzichtigheid van het aanbod en de moeilijkheid om te kiezen welke informatie noodzakelijk is toe.
In het engels bestaat een uitdrukking als een oplossing voor het geschetste probleem van te veel informatie: information literacy (Webber & Johnston, 2000). Het gaat hierbij om het verbeteren van de informatieverwerkingscapaciteit van de ondernemer. Je bent ‘literate’ als je bij het informatiegebruik de juiste vragen kunt stellen in plaats van het identifi ceren en zoeken van informatie.
Wie zich als ondernemer zelfstandig en met kans op succes wil handhaven, zal over steeds meer kennis en vaardigheden moeten beschikken om op een adequate wijze informatie te lokaliseren, te selecteren en te gebruiken.
4.2 Informatie en kennis
In het dagelijkse leven wordt informatie vaak verward met het begrip gegevens en kennis. Hoewel de begrippen veel met elkaar te maken hebben, zijn ze niet hetzelfde. Het kenmerkende verschil tussen informatie en kennis is dat kennis informatie is waar iets mee gedaan is. Kennis is dus geactiveerde informatie. Kennis heeft meer waarde voor een organisatie dan informatie, ook al worden beide termen regelmatig door elkaar gebruikt (Bertrams, 1999). Hij maakt de volgende indeling tussen data, informatie en kennis:
• Gegevens (data) zijn de symbolische weergaven van getallen, hoeveelheden, grootheden of feiten. Gegevens zijn statisch en enkelvoudig. Gegevens zijn gemakkelijk op te slaan en opnieuw te gebruiken.
• Informatie is het resultaat van een vergelijking van gegevens en wordt
gebruikt om zicht te krijgen op een bepaalde stand van zaken in een gegeven context. Op basis van informatie kan een bepaalde conclusie worden
getrokken, terwijl gegevens geen mogelijkheid bieden tot het trekken van conclusies. Een identieke rij van gegevens kan op vele manieren worden
Informatie en informatieverwerving
geïnterpreteerd. Dit betekent dat eenzelfde rij gegevens tot verschillende informatie kan leiden. De geldende omgeving of specifi eke situatie bepaalt de wijze waarop de gegevens worden omgezet in informatie. Informatie die juist is in één situatie hoeft niet juist te zijn in de andere situatie. Omdat omgevingen steeds veranderen heeft informatie een relatief korte levensduur. • Kennis is datgene wat iemand in staat stelt een bepaalde taak te vervullen
door het selecteren, interpreteren, combineren en waarderen van informatie. Toepassing van kennis leidt tot op informatie gebaseerde uitspraken, voorspellingen of beslissingen. Kennis kan worden toegepast in uiteenlopende situaties en omgevingen. Kennis vereist naast een goede informatiebasis tevens een bepaalde mate van ervaring en vaardigheden waardoor informatie waarde toegekend kan krijgen.
Samenvattend kan gesteld worden dat gegevens, informatie en kennis in elkaar kunnen worden uitgedrukt. Informatie bestaat uit geïnterpreteerde data en kennis bestaat weer uit geïnterpreteerde informatie.
4.2.1 Informatie
Aan de hand van Bertrams (1999) zijn de verschillen tussen gegevens, informatie en kennis uitgelegd, maar zelfs van informatie zijn vele defi nities in omloop. Boekhorst e.a. (2004:18) noemen er drie:
• Informatie is de in zodanige vorm bewerkte gegevens dat deze betekenis hebben voor de ontvanger en van werkelijke of veronderstelde waarde zijn bij het nemen van besluiten.
Informatie is kennis die door vastlegging op een bepaald medium beschikbaar is voor anderen.
• Informatie bestaat uit betekenisvolle gegevens die de onzekerheid van de ontvanger reduceert en invloed kan hebben bij overwegingen, beslissingen en acties.
In bovenstaande omschrijvingen en de manier waarop de term informatie wordt gebruikt, komen de volgende termen naar voren: bewerkte gegevens, kennis, betekenisvol, waarde, ontvanger, besluiten en actie. Dit betekent dat informatie betekenisvol moet zijn voor de gebruiker, dat informatie wordt gebruikt in
overwegingen en om beslissingen te nemen, waarna (eventueel) actie ondernomen kan worden. Informatie is een onderdeel van het besluitvormingsproces, het initiëren van een beslissing kan wel worden gezien als een informatiebehoefte, het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie leidt tot het verzamelen van informatie over de alternatieven (Choo, 1998).
35
Informatie en informatieverwerving
4.2.2 Informatiebronnen
Om in de informatiebehoefte te voorzien, heeft de ondernemer de beschikking over vele verschillende informatiebronnen, zoals internet, vele vakbladen, adviseurs, netwerkborrels en brancheorganisaties.
Hieruit blijkt dat er een grote verscheidenheid van bronnen is, om aan informatie te komen. Volgens Choo (2002) zijn twee methoden om aan informatie te komen, vaak wordt hierin onderscheidt gemaakt tussen directe en indirecte bronnen.
Figuur 6: Kennisoverdracht
Directe bronnen communiceren rechtstreeks met de gebruiker en indirecte bronnen verspreiden informatie voor een publiek (zie fi guur 3). De indirecte bronnen
kunnen worden ingedeeld in de categorieën massamedia, interactieve media en interpersoonlijke communicatie (Hoff man en Novak, 1996). Op Internet komen alle informatiebronnen samen waardoor Internet een complete informatiebron kan zijn.
Informatie en informatieverwerving
Directe en indirecte bronnen zijn twee methoden om aan informatie te komen, maar informatiebronnen kunnen verder worden ingedeeld in interne en externe bronnen. Zowel binnen als buiten de onderneming zijn bronnen aanwezig waar een ondernemer gebruik van kan maken. Onderzoek naar informatiebronnen die een ondernemer gebruikt, is gedaan door Kaye (2004). Kaye (2004) maakt een onderscheid tussen formele en informele bronnen, maar ook tussen interne en externe bronnen. Figuur 4 geeft een overzicht van de informatiebronnen die een ondernemer kan gebruiken.
Figuur 7: Informatiebronnen volgens Kaye 2004
4.3 Informatiebehoefte en verwerving
Ondernemers kunnen beschikken over veel informatiebronnen. Al deze verschillende informatiebronnen geven aan dat we niet alleen informatie verwerven doordat we actief op zoek gaan naar informatie, maar dat informatie ook ongevraagd op ons afkomt. Wilson & Walsh (1996) noemen vier vormen van verwerving van informatie:
37
Informatie en informatieverwerving
Er is sprake van passieve aandacht wanneer niet bewust naar informatie wordt gezocht, maar de informatieverwerving ‘toevallig’ plaatsvindt, bijvoorbeeld wanneer er met een ander doel dan het verwerven van informatie naar een radioprogramma luisteren of zitten te internetten. Tijdens het luisteren en internetten kunnen
natuurlijk ook nieuwe informatiebehoeften ontstaan.
De term passief zoeken wordt gebruikt voor de situatie waarin er tijdens de
zoektocht naar informatie gestuit wordt op informatie waarnaar niet gezocht werd, maar die wel interessant of relevant blijkt te zijn.
De term actief zoeken is een standaardterm voor een situatie waarin iemand bewust op zoek gaat naar informatie. Wanneer informatie over een onderwerp is gevonden en via een zoekproces geïnformeerd, blijft men vaak alert om de kennis over het onderwerp te verdiepen of te verbreden.
4.3.1 Te weinig / te veel informatie
De afgelopen jaren zijn de hoeveelheid informatie en het aantal alternatieven sterk toegenomen en de omgeving van het MKB als geheel in omvang en complexiteit gegroeid. Daarom wordt ook wel gezegd dat de belangrijkste constante in een
omgeving, continue verandering is (van der Burg, 2003). De omgeving geeft constant bepaalde impulsen die leiden tot het in actie komen van de ondernemer (Jansen, 2002).
Dit betekent ook dat de besluitvorming en het gedrag van de ondernemer beïnvloed wordt door zijn omgeving. Een ideale omgeving zou betekenen dat alle mogelijke informatie beschikbaar is, dat de informatie erg nauwkeurig is en elk mogelijk alternatief bekend is. Op grond van deze informatie zal de wijze van handelen de meest gunstige uitkomst selecteren en in gang zetten. In praktijk wordt niet aan de randvoorwaarden voldaan voor zuiver rationele besluitvorming. De gelimiteerde intelligentie van een mens zorgt ervoor dat niet alle (mogelijke) gevolgen van een handelwijze voorzien kunnen worden, of dat niet alle potentiële alternatieven om te handelen betrokken worden in de beoordeling. Daarnaast kunnen ook factoren van buitenaf de rationaliteit van besluiten nadelig beïnvloeden zoals een beperkte tijd of de hiërarchie in een organisatie. De uitkomst van het besluitvormingsproces is derhalve niet de meest rationele keuze maar een beperkt rationele keuze.
Men neemt genoegen met een beperkt aantal oplossingen aan de hand van een beperkt aantal criteria, waarbij de oplossing voldoende en bevredigend is. Men noemt dit ook wel bounded rationality, wat te maken heeft met de cognitieve functies van de ondernemer, zoals begrip, kennis, herinneringen, geheugen, probleem oplossen en informatieverwerking.
Volgens de theorie van ‘bounded rationality’ kunnen besluitvormers slechts een relatief kleine hoeveelheid aan informatie in hun geheugen opslaan. Ze zijn dan ook geneigd om de complexiteit die inherent is aan de meeste beslissingen te vereenvoudigen (Bazerman, 1998).
Informatie en informatieverwerving
De ‘bounded rationality’ van een besluitvormer zorgt ervoor dat niet alle
(mogelijke)gevolgen van een handelswijze voorzien kunnen worden, of dat niet alle potentiële alternatieven om te handelen betrokken worden in de beoordeling. Zodra een keuzemogelijkheid is gevonden met een acceptabele uitkomst, zal het besluitvormingsproces worden afgebroken. Latere alternatieven zullen niet meer worden beoordeeld en uitgesloten worden van het besluitvormingsproces. De kans bestaat dat een van de aldus verworpen alternatieven een gunstiger uitkomst zou hebben opgeleverd. Vaak zal gekozen worden voor een acceptabele oplossing, en niet voor de meest rationele handelswijze. Dit geldt met name voor het management, dat veelal onder tijdsdruk oplossingen voor problemen dient te aan te leveren.
Ondernemers komen voor verschillende keuzes te staan, waarbij hij sommige zal herkennen en andere totaal nieuw voor hem zijn. Omdat de ondernemer te maken heeft met ‘bounded rationality’
kunnen niet alle alternatieven afgewogen worden om tot de ‘ideale oplossing’ te komen.
Een groot deel van de beslissingen die genomen worden gebeurt op basis van intuïtie en ervaring, niet op basis van feitelijke informatie. De goede kant van intuïtie is dat het vaak accuraat is omdat het lang duurt om de intuïtie te vormen. Het slechte nieuws is dat intuïtie ook tot ernstige fouten kan leiden en dat die foute gedragingen heel moeilijk te corrigeren zijn. Mensen zitten vaak vast in vaste beslissingspaden die ze in vroegere levensfasen hebben opgebouwd.
In dit perspectief onderscheidt Kahneman (2003) twee soorten van de cognitieve functie.
