Onderzoek naar succesfactoren van
Below-the-Line Campagnes
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit der Economische Wetenschappen
Afstudeerrichting Marketing Management & Market Research
Groningen, 8 mei 2007 Auteur: Marijn Knaack Studentnummer: 1257455
1e Begeleider: Prof. dr. P.C. Verhoef
2e Begeleider: Dr. J.E. Wieringa
2
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD 4
SAMENVATTING 5
HOOFDSTUK 1 INLEIDING 6
1.1 Aanleiding tot onderzoek...6
1.2 VODW Marketing ...6
1.3 Customer Insights Center...7
2 HOOFDSTUK 2 PROBLEEMACHTERGROND EN ONDERZOEKSOPZET 8
2.1 Probleemachtergrond ...8 2.1.1 Veranderingen in de marketingwereld 8 2.2 Onderzoeksopzet...12 2.2.1 Probleemstelling 12 2.2.2 Deelvragen 12 2.3 Theoretisch kader...12
2.3.1 Massamarketing versus below-the-line marketing 13
2.3.2 Campagnedoelstellingen 16
2.3.3 Campagne Ontwikkeling 17
2.3.4 Campagne Management Proces 18
2.3.5 Direct Marketing Campagne Proces 21
2.3.6 Vergelijking van de campagneprocessen 23
2.4 Samenvatting ...25
3 HOOFDSTUK 3 CONCEPTUEEL MODEL 26
3.1 Conceptueel Model...26
3.1.1 Campagne management karakteristieken 27
3.1.2 Campagnekarakteristieken 28
3.1.3 Organisatie factoren 32
3.2 Samenvatting ...34
4 HOOFDSTUK 4 ONDERZOEKSMETHODE 35
4.1 Methode van dataverzameling ...35
4.1.1 Kwantitatief onderzoek 35
4.1.2 Opzet en opbouw van de vragenlijst 36
4.1.3 Steekproefselectie 39
4.2 Data-analyse methode ...40
4.2.1 Meervoudige regressie analyse 40
4.2.2 Dummyvariabelen 41
4.2.3 Fixed Effect Model (OLSDV) 41
4.2.4 Multicollineariteit, Normaliteit en Homoscedaciteit 43
3
4.2.6 Model Specificatie 45
4.2.7 Betrouwbaarheid van het model 45
4.3 Samenvatting ...46
5 HOOFDSTUK 5 RESULTATEN KWANTITATIEF ONDERZOEK 47
5.1 Beschrijvende analyses...47
5.1.1 Deelnemende organisaties 47
5.1.2 Algemene stellingen met betrekking tot het effect van campagnes 48 5.1.3 De afname van ATL campagnes versus de toename van BTL campagnes 50 5.1.4 De huidige en toekomstige mate van differentiatie in campagnes 52
5.2 Tussenconclusie ...55
5.3 Resultaten van de modellen ...55
5.3.1 Resultaten Normaliteit en Homoscedaciteit 56
5.3.2 Resultaten Multicollineariteit 58
5.3.3 Analyse Model 1 59
5.3.4 Analyse Model 2 62
5.3.5 Analyse Model 3 65
5.4 Samenvatting ...67
6 HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE, AANBEVELING EN DISCUSSIE 68
6.1 Conclusie ...68 6.2 Aanbeveling ...71 6.2.1 Scenario’s 72 6.3 Discussie ...74 LITERATUURLIJST 77 Bijlage 1 Vragenlijst Bijlage 2 Correlatiematrix
Bijlage 3 Complete SPSS-output Meervoudige Regressie (Model 1)
Bijlage 4 Overzicht gemiddelde conversiepercentages deelnemende organisaties Bijlage 5 Complete SPSS-output Meervoudige Regressie (Model 2)
4
Voorwoord
In april 2006 begon mijn traject van afstuderen met het lopen van een stage bij VODW Marketing in Leusden. Een kleine zes maanden heb ik meegedraaid in het domein Customer Contact.
Vanaf de eerste dag is dit een geweldige ervaring geweest. Het enthousiasme en de gezelligheid maakten dat ik me gelijk thuis voelde bij dit bedrijf en binnen het domein. Het domeinuitje naar Antwerpen, de stille-disco en de vele andere activiteiten, die ik heb meegemaakt, zullen mij zeker bij blijven! Vanaf hier wil ik mijn ex-collega’s van het domein Customer Contact bedanken voor de waardevolle adviezen en de bereidheid om mij te helpen, maar ook voor de gezelligheid tijdens mijn stage.
Een apart dankwoord gaat uit naar Christiaan Koenders en Erwin Drenth, de begeleiders van het onderzoek. Door hen heb ik de kans gekregen om binnen te kijken bij VODW Marketing en heb ik mogen meemaken wat het betekent om onderzoek in de praktijk uit te voeren.
Naast de begeleiders van VODW Marketing is een dankwoord aan mijn begeleider prof. dr. P.C. Verhoef op zijn plaats. Dankzij zijn prikkelende, verhelderende en eenvoudige opmerkingen is deze scriptie geworden tot wat hier nu voor mij ligt. Ook mijn tweede begeleider Dr. J.E Wieringa wil ik bedanken voor de kritische opmerkingen en aanbevelingen.
Groningen, 7 maart 2007 Marijn Knaack
5
Samenvatting
Bedrijven richten zich tegenwoordig met hun campagnes niet meer op de massa, maar gaan het directe contact aan met de klant of potentiële klant. Deze directe benadering moet leiden tot een snellere aankoop van het product of dienst door de klant. De verschuiving van de traditionele massamarketing, met above-the-line media, naar een directe en actiegerichte benadering, met below-the-line media, kent verschillende oorzaken:
(1) Mediafragmentatie heeft ervoor gezorgd dat het voor bedrijven moeilijker is geworden om grote groepen consumenten in één keer te bereiken. Door de mediafragmentatie worden consumenten geconfronteerd met een overvloed aan media-uitingen.
(2) Marktfragmentatie zorgt ervoor dat doelgroepen uitéénvallen in specifieke subdoelgroepen die met massa media moeilijk te bereiken zijn.
(3) Het korte termijn denken binnen organisaties zorgt ervoor dat targets snel gehaald moeten worden. Met een directe en actiegerichte benadering kan op de korte termijn voor deze positieve resultaten gezorgd worden.
Hoewel de directe en actiegerichte campagnes (below-the-line campagnes) in toenemende mate door organisaties worden toegepast, is het voor veel bedrijven onduidelijk waar verbeteringen mogelijk zijn om het financiële rendement van below-the-line campagnes te verhogen. In dit onderzoek zijn factoren geïdentificeerd, die een positief effect hebben op het succes van een below-the-line campagne. Met de resultaten van dit onderzoek krijgen bedrijven inzicht in de factoren, die bijdragen aan het succes van een campagne en kunnen de below-the-line campagnes hierop worden ingericht.
Op basis van de bestaande theorie over campagne management en direct marketing zijn er tien campagnekarakteristieken geïdentificeerd. Verwacht wordt dat differentiatie, voor verschillende doelgroepen, op deze karakteristieken een positieve bijdrage levert aan het succes van een below-the-line campagne.
Onder 19 bedrijven is een digitale enquête uitgezet, waarin is gevraagd hun below-the-line campagnes te beoordelen op de mate van differentiatie op de geïdentificeerde campagnekarakteristieken. Naast deze campagnekarakteristieken is ook gevraagd naar zowel een kwalitatieve als kwantitatieve maatstaf van het behaalde resultaat van deze campagnes. Van de tien geïdentificeerde campagnekarakteristieken dragen drie karakteristieken positief bij aan het succes van de campagne. Het selecteren van kleine homogene doelgroepen, het vooraf testen van de campagne-uiting en de campagne uit meerdere stappen laten bestaan (multi-step) zorgen ervoor dat met een below-the-line campagne een positiever resultaat behaald kan worden.
6
Hoofdstuk 1 INLEIDING
1.1 Aanleiding tot onderzoek
In de praktijk treffen de consultants van VODW Marketing regelmatig organisaties aan die problemen hebben met het voeren van succesvolle campagnes. Onder succesvolle campagnes worden in eerste instantie campagnes met een hoge conversie verstaan. Ook willen bedrijven een positieve en hoge return-on-investment (ROI) behalen met hun campagnes. Om deze prestaties te leveren en door ontwikkelingen in de marketingwereld, richten organisaties zich steeds meer op actiemarketing. Door de inzet van deze campagnes, die consumenten direct aanzet tot actie, verwachten bedrijven betere prestaties en financiële resultaten te realiseren. Voor veel organisaties is het onduidelijk waar, binnen de inzet van actiemarketing en actiecampagnes, verbeteringen mogelijk zijn om het financiële rendement en dus het succes van deze campagnes te verhogen. Ook zijn er vanuit de wetenschappelijke literatuur, voorzover de onderzoeker bekend, weinig inzichten in de succes bepalende factoren van dit soort campagnes.
Deze achtergrond heeft voor VODW Marketing de aanleiding gevormd tot een onderzoek naar het effect van (gedifferentieerde) actiemarketing. Met dit onderzoek wil VODW inzicht krijgen in de markten en doelgroepen waarbij actiemarketing het beste kan worden ingezet, de aspecten die het succes van een campagne bepalen en hoe organisaties het instrument actiemarketing optimaal kunnen inzetten.
Dit onderzoek Targeted campagnes, een succesformule? is een samenwerkingsverband tussen VODW Marketing en het Customer Insights Center van de Rijksuniversiteit Groningen. Met dit samenwerkingsverband worden de krachten gebundeld om zowel wetenschappelijke als praktijk aanbevelingen te kunnen doen aan organisaties om gedifferentieerde actiemarketing, below-the-line campagnes, succesvol te laten zijn.
In deze scriptie treft u het onderzoek aan over de factoren, die van invloed zijn op een below-the-line campagne en het succes bepalen van een dergelijke campagne. Bij dit onderzoek, geschreven in het kader van het afstuderen aan de Faculteit der Economische Wetenschappen, is gebruik gemaakt van de dataverzameling uit het onderzoek ‘Targeted campagnes, een
succesformule?’. De schrijfster van deze scriptie is als stagiaire, in dienst bij VODW, betrokken
geweest bij de opzet en uitvoering van dit onderzoek.
1.2 VODW Marketing
VODW Marketing is in 1983 opgericht door Ad Verdonk, Rob Otten, Maarten Dik en Herman Wiegerinck. Met 130 professionals is VODW Marketing momenteel het grootste, in marketing gespecialiseerde, adviesbureau van Nederland. Door de opdrachtgevers continue ondersteuning te bieden bij het realiseren van concrete verbeteringen in hun marktprestaties (meer marktaandeel, meer omzet, meer winst) is deze status bereikt. Voor onder andere de
7
volgende (internationale) organisaties doet VODW Marketing opdrachten: ABN Amro Bank, KPN, Zürich, ANWB, ING Group, Philips, NS.1
De organisatie
Binnen VODW Marketing bestaan 3 formules: de Marketing Consultants vormen het grootste deel van de werknemers binnen VODW. De Marketing Consultants ondersteunen op projectmatige basis de opdrachtgevers bij allerlei marketing vraagstukken. Marketing Executives worden als interim ingeschakeld bij organisaties waar op dat moment een tekort aan marketing expertise is. Hier vervullen zij de taken van een marketing manager. Als derde tak bestaat er binnen VODW Marketing de Marketing Intelligence poot, zij worden ingehuurd voor het bedenken en uitvoeren van analyses met beschikbare klantgegevens op basis waarvan bedrijven een blijvend positief resultaat kunnen realiseren.
Naast de 3 formules binnen VODW Marketing, bezit zij over een zevental expertises die continu worden ontwikkeld om voorop te lopen in alle ontwikkelingen in de wereld van marketing. Het betreft hier de volgende marketing expertises: sportmarketing, customer loyalty management, proposities, branding, distributie, sales en customer contact.2 Het hierboven beschreven
onderzoek is uitgevoerd door het domein Customer Contact.
1.3 Customer Insights Center
Met de oprichting van het Customer Insights Center (CIC) is vanuit de Rijksuniversiteit Groningen ingespeeld op de trend dat klanten en data over klanten steeds belangrijker worden voor organisaties. Steeds meer bedrijven beseffen dat klantinformatie en de daaruit resulterende inzichten in het klantgedrag van groot belang zijn bij de vorming en uitvoering van hun marketingstrategie. Veel klantinformatie is verspreid binnen een organisatie en op vele verschillende manieren opgeslagen. Hierdoor kunnen organisaties niet het optimale rendement uit databases halen.
Één van de doelstellingen van het CIC is het uitdragen van de ontwikkelde kennis op het gebied van Customer Insights naar bedrijven. Daarnaast wil het CIC door wetenschap en praktijk bij elkaar te brengen wetenschappelijk en praktijkrelevant onderzoek doen naar belangrijke thema’s op het gebied van Customer Insights. Zoals CIC het zelf verwoord wil zij de ‘linking pin
zijn tussen het bedrijfsleven en de wetenschap op het gebied van Customer Insights’. 3
1 www.vodw.com
2 www.vodw.com
8
2 Hoofdstuk 2 PROBLEEMACHTERGROND EN ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk wordt de probleemachtergrond van dit onderzoek behandeld, waarna de onderzoeksopzet wordt besproken. In de probleemachtergrond komen de ontwikkelingen in de marketingwereld aan de orde, die aanleiding geven tot nader onderzoek naar campagne management. De probleemachtergrond vormt de basis voor de onderzoeksopzet. In de onderzoeksopzet wordt de probleemstelling geformuleerd waar dit onderzoek antwoord op moet geven. Tot slot wordt het theoretisch kader gepresenteerd.
2.1 Probleemachtergrond
In de probleemachtergrond worden de ontwikkelingen besproken die zich afspelen in de marketingwereld. Deze ontwikkelingen worden bekeken vanuit de wetenschap en de praktijk om zodoende een helder beeld te krijgen van het onderzoeksprobleem.
2.1.1 Veranderingen in de marketingwereld
Vandaag de dag worden consumenten in campagnes steeds directer door bedrijven benaderd om vooral tot actie over te gaan. Voor een bedrijf is de ideale actie van een consument het doen van de aankoop waarvoor hij benaderd is. Ook het zoeken naar extra informatie of het opnemen van contact met het bedrijf, opgewekt door de campagne, wordt gezien als een actie. Met deze acties geeft de consument te kennen interesse te hebben voor het product, hij kan nog altijd over gaan tot de aankoop van het product.
Bedrijven richten zich tegenwoordig met hun campagnes niet meer op de massa, maar zoeken het directe contact met de klant of de potentiële klant. Het belang van direct marketing wordt door veel bedrijven erkend en er vindt bij deze bedrijven dan ook een verschuiving plaats in budget van traditionele massamarketing (above-the-line media) naar kanalen die het directe contact zoeken met consumenten. Een omschrijving van deze nieuwe vorm van marketing, below-the-line marketing, wordt gegeven in paragraaf 2.3.1.
In 2004 besloot Mc Donald’s dat slechts 1/3 van hun U.S. marketingbudget naar televisie moest gaan. Dit in vergelijking met vijf jaar daarvoor toen nog 2/3 van het marketingbudget naar dit medium ging (Bianco, 2004). Ook Procter & Gamble, de grootste adverteerder ter wereld, gaat zijn reclamebudgetten meer naar online advertising verschuiven. P&G kondigde aan meer te gaan investeren in nieuwe media met als doel de consument effectiever aan te spreken. In de Verenigde Staten verplaatste het bedrijf vorig jaar 8% van het marketingbudget voor televisiereclame naar online bestedingen.4
4
9
In Nederland wordt elk jaar door Adforesult en Mail Media BV onderzoek gedaan naar de bestedingen in direct marketing in Nederland onder de top 200 adverteerders. Onder direct marketing worden ook actiegerichte campagnes geschaard, omdat er below-the-line media ingezet worden om directe interactie te faciliteren. Uit dit jaarlijkse onderzoek blijkt dat de bestedingen in direct marketing in Nederland in de lift zitten. Van 2003 tot 2004 is er een stijging waargenomen van 4.6% (figuur 1) in de totale DM bestedingen (als percentage van de totale marketing uitgaven). Voor het jaar 2006 is in het tweede kwartaal al een stijging waargenomen van 2.33%, van 29.36% naar 31.89%. (figuur 2). Deze cijfers tonen de trend dat ook de Nederlandse bedrijven steeds meer directe kanalen inzetten om de consument te bereiken.
Figuur 1 Totale DM bestedingen In Nederland 2003 - 2004
Bron: Onderzoek naar Direct Marketing bestedingen onder top 200 adverteerders en de toekomst van e-mail marketing (2004) Mail Media BV
Figuur 2 Percentage DM bestedingen in tweede kwartaal 2006 t.o.v. 2005
Bron: DM Barometer 2de kwartaal 2006 (2006) Mail Media en Adforesult
Volgens prof. dr. P.C. Verhoef (Oosterhout, 2006, p. 26) zijn er een aantal oorzaken te identificeren die ervoor hebben gezorgd dat het belang van direct marketing is toegenomen. Door een enorme toename van het aantal mediakanalen is het voor bedrijven moeilijker geworden om grote groepen mensen via één medium te bereiken. Tevens worden de consumenten geconfronteerd met een overvloed aan informatie via deze media. Het gevolg hiervan is, dat bedrijven kiezen voor een individuele en directe benadering met een actiematig karakter via een door de doelgroep veelvuldig gebruikt kanaal. Met deze benadering weet men dat de consument die men wil bereiken, bereikt wordt.
De oorzaken van deze mediafragmentatie zijn ontwikkelingen op het gebied van technologie. De laatste jaren zijn er veel nieuwe media ontwikkeld die directe interactie tussen de consument en
10
aanbieder vereenvoudigd (Hoekstra, 2003, p. 31). Door technologische ontwikkelingen is het voor bedrijven moeilijker geworden om een grote groep mensen in één keer te bereiken. Maar door deze ontwikkelingen worden bedrijven wél in staat gesteld, om via deze nieuwe media op een meer gerichte manier in contact te komen met de consument.
Naast mediafragmentatie speelt het huidige korte termijn denken in organisaties een grote rol. Het economische tij heeft hierin een aandeel, maar ook het korte termijn denken van marketing managers. Targets moeten snel behaald worden, evenals persoonlijke doelen. Aandeelhouders oefenen druk uit op bedrijven om continu met goede cijfers naar buiten te komen. Actiemarketing zorgt ervoor dat op de korte termijn voor deze cijfers gezorgd kan worden. Dit laatste wordt bevestigd in het artikel ‘Ik wil actie’ (Vogelenzang de Jong, 2004 p. 22). Marketeers willen sneller geld en resultaten zien. Door de inzet van actiemarketing kan dit bereikt worden. Daarnaast geven marketeers aan dat de resultaten van actiemarketing sneller meetbaar zijn. Hiermee kan worden voldaan aan de wens van de aandeelhouders om met grote regelmaat met goede cijfers naar buiten te komen. Floor en van Raaij (2002, p.382) spreken hier over de toenemende vraag naar accountability binnen bedrijven. Door een stijgende druk op het communicatiebudget dienen marketing managers steeds meer hun uitgaven te verantwoorden en resultaten te laten zien. Door een directe benadering van klanten kan het resultaat van een actie nauwkeurig worden gemeten.
Jannie Hoekstra (2003, p. 31) noemt in haar boek ‘Direct Marketing’ nog enkele andere oorzaken die ervoor zorgen dat er meer interesse van organisaties is in direct marketing. Of andersom geredeneerd waarom er minder traditionele massamarketing wordt ingezet.
Een oorzaak, die in het verlengde ligt van de door Verhoef genoemde mediafragmentatie, is de afnemende homogeniteit van doelgroepen. Hoekstra noemt dit het ontstaan van meer en meer specifieke groepen. De term die door Floor en van Raaij (2002, p. 381) hieraan wordt gegeven is marktfragmentatie: het uitéén vallen van doelgroepen in specifieke subgroepen die moeilijk met massa media zijn te bereiken.
Met de inzet van direct marketing zijn organisaties in staat iedere doelgroep met de juiste media aan te spreken om een specifiek aanbod op de doelgroep te doen. Een voorbeeld van een dergelijke doelgroep zijn ouderen (figuur 3). Wanneer men spreekt over ouderen, denkt men in eerste instantie aan een homogene groep. Uit een artikel gepubliceerd in Admap (Edwards, 2002, p.19) blijkt echter dat deze doelgroep is onder te verdelen in een drietal subgroepen. Elke subgroep zal zich aangesproken voelen door een andere propositie en zal ook te bereiken zijn via een ander medium.
11
Doelgroep Ouderen
- Emerging Greys: 50 - 64 jaar, economisch en sociaal de meest invloedrijke groep, verkeren tussen twee levensfasen in en leiden een actief leven. - Transients: 65 - 74 jaar, hebben zich aangepast aan hun nieuwe levensfase, willen zo lang mogelijk onafhankelijk blijven maar maken zich zorgen over de toekomst.
- Twilight Greys: ouder dan 75 jaar, kunnen snelle maatschappelijke
veranderingen niet bijhouden. Krijgen kwalen en bewegingsbeperkingen en hun vrije tijd brengen ze inactief door.
Figuur 3 Heterogeniteit in een op het eerst gezicht homogene doelgroep
Naast het marktfragmentatie, vindt er in grote mate individualisering plaats in de samenleving. Er wordt door mensen vaker een eigen wereld gecreëerd waarbij men zich niet laat leiden door wat anderen vinden en denken (Hoekstra, 2003, p. 31). Deze trend zorgt ervoor dat consumenten ieder op hun eigen manier benaderd willen worden, wat niet het geval is bij traditionele massamarketing campagnes. Direct marketing biedt bedrijven deze mogelijkheden wel.
Door de verandering in benadering van consumenten, is het aantal contactmomenten dat organisaties met hun (potentiële) consumenten hebben enorm toegenomen. Met deze toename in het aantal directe contacten, hebben bedrijven steeds meer de beschikking over persoonlijke gegevens van de klanten, maar ook van haar potentiële klanten. Mede door het besef dat het aangaan van een relatie met een klant effectiever en goedkoper is dan het binnenhalen van een nieuwe klant, verzamelen bedrijven veel data om de klant direct te kunnen benaderen en een passend aanbod te doen.
Bovenstaande ontwikkelingen (marktfragmentatie, mediafragmentatie en het korte termijn denken) dragen er aan bij dat bedrijven steeds vaker consumenten op een directe wijze benaderen. Hierbij ligt de nadruk op het gelijk tot actie overgaan van de consument. Het voeren van deze directe en actiegerichte campagnes vraagt van organisaties inzicht in de kritische factoren van een campagne. Zo wordt in actiegerichte campagnes de boodschap specifiek ingericht op de afgebakende doelgroepen of individuele consumenten. Ook de communicatie en propositie sluiten gericht aan bij de behoefte van de doelgroep, evenals het kanaal (Stegelman, 2006, p. 52).
Hoewel organisaties deze directe actiegerichte campagnes steeds vaker inzetten, is er binnen de organisaties weinig bekend over de factoren die een dergelijke campagne succesvol maken. Organisaties hebben er belang bij te weten welke factoren, die te onderscheiden zijn binnen een campagne, positief bijdragen aan het succes van een campagne. Met deze kennis kunnen ze hun campagnes gerichter inrichten, succesvoller zijn met hun campagnes en een beter rendement behalen.
12
2.2 Onderzoeksopzet
Het afnemende effect van massamarketing campagnes, veroorzaakt door ontwikkelingen beschreven in paragraaf 2.1, leidt tot een achterblijvend bedrijfsresultaat. Dit effect zorgt ervoor dat organisaties op een directere manier campagnes gaan voeren door middel van actiegerichte campagnes, met de inzet van below-the-line media. Vanuit organisaties klinkt een toenemende vraag naar het identificeren van factoren binnen een campagne, die het rendement van een campagne verhogen.
Vanuit bovenstaande probleemachtergrond worden in het onderzoeksopzet de definitieve probleemstelling en deelvragen van dit onderzoek geformuleerd. Tevens zal in deze paragraaf het theoretische kader worden besproken.
2.2.1 Probleemstelling
De probleemstelling is op te delen in een doelstelling en een hoofdvraag (de Leeuw, 2003). Naar aanleiding van de doelstelling wordt de hoofdvraag geformuleerd. Zowel de doelstelling als de hoofdvraag fungeren als leidraad binnen het onderzoek.
Doelstelling
‘Dit onderzoek heeft als doel bedrijven inzicht te verschaffen in de succes bepalende factoren van below-the-line campagnes.’
Hoofdvraag
Welke factoren hebben een positieve invloed op het succes van een below-the-line campagne?
2.2.2 Deelvragen
Op basis van de hoofdvraag worden er deelvragen geformuleerd. De deelvragen zorgen er voor dat op een systematische manier wordt toegewerkt naar het antwoord op de hoofdvraag. De volgende deelvragen zijn geformuleerd voor dit onderzoek:
1. Wat is het verschil tussen massamarketing campagnes versus below-the-line campagnes?
2. Welke fasen en factoren zijn te onderscheiden in het campagne management proces? 3. Welke factoren dragen positief bij aan het succes van een below-the-line campagne?
2.3 Theoretisch kader
Om te beginnen wordt in deze paragraaf duidelijk worden gemaakt wat er onder massamarketing campagnes en below-the-line campagnes wordt verstaan, zodat hierover een eenduidig beeld bestaat tijdens het lezen van dit onderzoek. Vervolgens wordt ingegaan op de verschillende doelstellingen, die met de inzet van campagnes worden behaald. Waarna het campagne management proces vanuit verschillende invalshoeken wordt behandeld.
13
2.3.1 Massamarketing versus below-the-line marketing
In een onlangs verschenen rapport van de Winterberry Group (Januari 2006) is onderzoek gedaan naar de above-the-line en below-the-line uitgaven van organisaties in de Verenigde Staten. In dit rapport worden de volgende definities gehanteerd voor above- en below-the-line marketing.
Bij above-the-line marketing worden above-the-line media ingezet. Deze media richten zich op het grote publiek (de massa), met een boodschap die het merk versterkt, algemene productinformatie communiceert of aanzet tot een emotionele respons. Above-the-line marketing is in de praktijk synoniem met het bekende massamarketing (zie tabel 1).
Below-the-line marketing heeft een benadering die specifiek en doelgericht is. De consument staat centraal in de communicatie en meetbare resultaten kunnen worden behaald. De drie kernwoorden die een below-the-line benadering onderscheiden van een above-the-line benadering: perception, interaction en measurability (Winterberry Group, 2006). De consument moet zich een actieve deelnemer voelen in de marketing dialoog (perception), waarbij hij wordt aangezet om te reageren op de marketinguitingen via zijn eigen voorkeurskanaal (interaction). De resultaten van de individuele consument zijn goed te traceren en te meten voor een marketeer bij een below-the-line benadering (measurability).
De definitie die door de Amerikaanse Direct Marketing Association wordt gehanteerd voor direct marketing luidt als volgt: Direct Marketing is an interactive system of marketing which uses one
or more advertising media to effect a measurable response and or transaction at any location. In
deze definitie wordt een viertal centrale begrippen onderscheiden namelijk interactie, meetbaarheid, respons en op elke locatie (Hoekstra, 2003). De begrippen interactie en meetbaarheid zijn al besproken als kenmerk van below-the-line marketing. Met het begrip respons wordt bedoeld dat de consument kan reageren waar, wanneer en waarmee hij wil. Deels is dit begrip al gevat in de term interactie; op elk moment kan een dialoog ontstaan tussen de aanbieder en consument.
Een begrip dat raakt aan direct marketing is actiemarketing. Met actiemarketing wordt de intergratie van direct marketing en sales promoties bedoeld. (Hoekstra, 2003) Deze sales promoties vormen vaak een onderdeel van direct marketingactiviteiten, bijvoorbeeld het aanbieden van een éénmalige korting aan trouwe klanten. Door het aanbieden van een korting kan een klant worden aangezet tot de aankoop van het product, om vervolgens een relatie te ontwikkelen. Het aanbieden van een korting aan een trouwe klant is een beloning voor het klant zijn bij de organisatie en een motivatie om klant te blijven.
Er bestaan veel definities voor direct marketing, waarbij de meeste definities de nadruk leggen op het opwekken van respons: degene die wordt bereikt met direct marketingactiviteiten wordt gestimuleerd om te reageren. Deze reactie kan zijn het opvragen van informatie, maar ook de aankoop van het product.
14
Wanneer de kenmerken van below-the-line marketing, zoals deze zijn beschreven door de Winterberry Group (2006), wordt vergeleken met de kenmerken van direct marketing (tabel 2), valt op dat deze nagenoeg hetzelfde zijn. Een below-the-line campagne kan daarom gezien worden als een specifieke vorm van een direct marketing campagne. In below-the-line campagnes draait het om de individuele klant of homogene doelgroep, die met een specifieke campagne, gebaseerd op hun wensen en voorkeuren, worden benaderd. Niet alleen de boodschap die wordt overgedragen is aangepast op deze wensen en voorkeuren, maar alle campagnekarakteristieken zijn hierop aangepast. In een direct marketing campagne is het aanbod en communicatie gericht op de individu die wordt aangesproken, maar de overige campagnekarakteristieken worden niet aangepast op de individu.
Opvallend aan zowel de definitie van below-the-line campagne van Winterberry, als de definitie van direct marketing van de DMA, is het ontbreken van een begrip dat ingaat op het verzamelen van individuele klantgegevens. Deze gegevens maken het mogelijk de klant zo goed mogelijk te bedienen en een langdurige relatie aan te gaan. Roberts en Berger (1999) noemen dit begrip expliciet in hun definitie van direct marketing: Databased direct marketing is an
information-driven, relational marketing proces that takes place in a context of concern for the privacy of customer data. Ook Hoekstra (2003) noemt in haar definitie het verkrijgen en onderhouden van
een relatie tussen aanbieder en afnemer, waarbij de marketingactiviteiten gebaseerd zijn op kennis van de individuele (potentiële) klanten.
Above-the-line marketing Direct Marketing
Bereikt de massa door de inzet van massa media Communiceert direct met de (potentiële) klant Communicatie is onpersoonlijk Communicatie is persoonlijk door gebruik van
de naam en variabele boodschappen Eén-weg communicatie: Aanbieder naar potentiële klant Communicatie is interactief Promotionele programma’s zijn zichtbaar voor de
concurrenten Promotionele programma’s zijn moeilijk zichtbaar voor de concurrenten Hoeveelheid promotie wordt gecontroleerd door het
budget Het budget kan worden bepaald door het succes van een test De gewenste actie is vertraagd of onduidelijk De specifieke actie vereist het vragen van
informatie of het doen van de aankoop Steekproef data worden verkregen door middel van
marktonderzoek en/of bestaande verkooprapporten Marketing programma’s worden gebaseerd op grote databases Verzamelen van data vindt gescheiden plaats van het
verkoopproces Het verzamelen van data is een intergraal deel van het verkoopproces Analyses worden uitgevoerd op segment niveau Analyses worden uitgevoerd op individueel
niveau Maakt gebruik van surrogaat variabelen om het effect te
meten Meetbaar en zeer controleerbaar in de effecten van marketing acties
15
Direct Marketing Below-the-Line Marketing
Communiceert direct met de (potentiële) klant Gericht op de individuele klant, gebaseerd op hun wensen en voorkeuren
Communicatie is persoonlijk door gebruik van de
naam en variabele boodschappen Alle campagnekarakteristieken zijn ingericht op de wensen en voorkeuren van de klant Communicatie is interactief Communicatie is interactief
Promotionele programma’s zijn moeilijk zichtbaar voor de concurrenten
Het budget kan worden bepaald door het succes van een test
De specifieke actie vereist het vragen van informatie
of het doen van de aankoop Inspireren van een specifieke activiteit door de consument naar het product of merk Zet de consumenten aan tot een individuele respons Marketing programma’s worden gebaseerd op grote
databases Programma’s worden opgesteld aan de hand van databases en analyses Het verzamelen van data is een intergraal deel van
het verkoopproces
Analyses worden uitgevoerd op individueel niveau Meetbaar en zeer controleerbaar in de effecten van
marketing acties Individuele effecten van de consument zijn meetbaar
Aangaan van een langdurige één-op-één relatie tussen de consument en marketeer
Tabel 2 Overzicht kenmerken Direct Marketing (Roberts en Berger,1999, p. 4) en below-the-line marketing (Winterberry Group, 2006)
Organisaties zetten direct marketing in om langdurige relaties met klanten aan te gaan en te onderhouden (Roberts en Berger, 1999). De marketingactiviteiten die worden uitgevoerd zijn gebaseerd op de (gedeeltelijke) kennis die de organisatie bezit over de individuele klant. Met deze informatie kunnen de marketinginstrumenten afgestemd worden op het individu of op groepen individuen. Met een enkele campagne kan geen relatie worden opgebouwd; er wordt slechts éénmalig met de consument gecommuniceerd. Het is daarom belangrijk dat er regelmatig met de (potentiële) klanten wordt gecommuniceerd, door middel van meerdere campagnes. (Roberts en Berger, 1999, p.10)
Binnen direct marketing worden directe media, ook below-the-line media genoemd, ingezet. Met behulp van directe media proberen organisaties interacties aan te gaan met de consument en hem tot actie aan te zetten om informatie over het product aan te vragen of het product te kopen. De traditionele massa media, televisie, radio, kranten en tijdschriften, zijn meer gericht op het trekken van aandacht van de consument en het genereren van bekendheid, naast het vergroten van de verkopen. (Jonker, Franses en Piersma, 2002). Massa media kunnen echter ook ingezet worden in een direct marketing campagne, deze dient dan ter ondersteuning van de directe media. Met de inzet van massa media wordt er aandacht gecreëerd over de campagne en het product. Te denken valt aan een antwoordcoupon in een tijdschrift. Wanneer
16
consumenten de coupon opsturen worden ze direct benaderd met een e-mail of telefoon, waarin een aanbod wordt gedaan.
2.3.2 Campagnedoelstellingen
Voor organisaties zijn er verschillende redenen om direct marketing campagnes (Hoekstra, 2003) in te zetten, met uiteindelijk twee hoofddoelen: een stijging veroorzaken in de verkopen en een langdurige relatie met de klant opbouwen en behouden.
Een eerste reden is het werven van nieuwe klanten, de acquisitie campagne. Met een acquisitie campagne wordt de dialoog aangegaan tussen potentiële klanten en de organisatie. Met deze dialoog kan de houding en het gedrag van potentiële klanten effectief worden beïnvloed en wordt er een start gemaakt met de relatie. (Kumar en Reinartz, 2005)
Campagnes kunnen ook op bestaande klanten worden gericht, een cross- of up sell campagne. Een cross-sell campagne wordt ingezet om de bestaande klant andere producten of diensten uit het assortiment te laten kopen. Bij een up-sell campagne wil men de bestaande klant meer van het product laten kopen, dat al wordt afgenomen bij de organisatie (Hoekstra, 2003). Vooral in hevig concurrerende markten is het voor organisaties van belang om de bestaande klanten te behouden. Met de inzet van cross- of up sell campagne probeert men de switchkosten voor een klant te verhogen, waardoor de klant minder snel op een aanbieding van een andere organisatie zal ingaan.
Een organisatie kan ook actief campagnes voeren om een klanten te behouden. Deze retentie campagne wordt ingezet, wanneer de klant heeft aangegeven zijn product of dienst bij de organisatie op te zeggen. Door specifieke aanbiedingen te doen aan de opzeggende klant, probeert de organisatie de klant te behouden (Hoekstra, 2003).
Tot slot kan een organisatie, wanneer een klant zijn product of dienst heeft opgezegd, een campagne inzetten om de klant terug te winnen voor de organisatie. Het doel van deze campagne is het ‘terugwinnen’ van de klant, de zogenoemde win-back campagne.
Afhankelijk van het doel (acquisitie, cross- up sell, retentie of win-back) dat organisaties willen bereiken, worden campagnes ingezet. Het is daarbij van essentieel belang een effectieve campagne te ontwikkelen, te plannen en uit te voeren. Maar ook essentieel is het nauwkeurig analyseren van de campagne resultaten om te zien of de vooraf benoemde doelstellingen behaald zijn (Kumar en Reinartz, 2005).
Een effectieve campagne bestaat uit het bereiken van de juiste klant met de juiste aanbieding op het juiste moment via het juiste kanaal. Organisaties moet zich realiseren dat iedere uitgevoerde campagne een rijke informatiebron is voor de toekomst. Wanneer de campagne is voltooid dient men zorgvuldig de resultaten te analyseren; was de campagne effectief, zijn de doelstellingen behaald en wat zijn de leerpunten van deze campagne?
De ontwikkeling van een campagne verloopt (meestal) volgens een vaststaand proces. Dit proces wordt door Kumar en Reinartz (2005) het campagne management proces. De invulling van dit proces door organisaties kan van invloed zijn op de resultaten die worden behaald met
17
de campagnes. Naast de invulling van een campagne, moeten organisaties door de recente ontwikkelingen steeds meer en verschillende campagnes ontwikkelen. Een vast proces in de ontwikkeling en uitvoer van deze campagnes zal de efficiency en effectiviteit verbeteren. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op de verschillende fasen die worden onderscheiden in het campagne management proces. De bespreking van het campagne management proces maakt inzichtelijk dat de planning, ontwikkeling, uitvoer en analyse van campagnes een complex proces is.
2.3.3 Campagne Ontwikkeling
Voordat het campagne management proces besproken wordt, is het belangrijk het begrip campagne te definiëren. Een campagne wordt door Kumar en Reinartz als volgt omschreven:
‘Een campagne is een serie van promotionele inspanningen, die onderling met elkaar verbonden zijn, ontwikkeld om marketingdoelstellingen te behalen ‘ (Kumar en Reinartz, 2005)
Volgens Kumar en Reinartz (2005) bestaat het campagne management proces uit vier verschillende fasen. Deze fasen bestaan uit meerdere beslissingen die door de organisatie genomen moeten worden. Dit geheel aan beslissingen wordt door hen het campagne management proces genoemd (zie figuur 4).
Wat gelijk opvalt is dat de schematische weergave van het campagne management proces door Kumar en Reinartz (2005) in drie fasen wordt weergegeven. De eerste twee fasen die worden onderscheiden, campagne planning en ontwikkeling, worden in één fase weergegeven in figuur 4. Een reden voor deze samenvoeging wordt door de auteurs niet gegeven. Aannemelijk is dat deze samenvoeging is gedaan, omdat de campagne ontwikkeling specifiek ingaat op de strategische beslissingen die door een organisatie worden genomen in de campagne planning. Fase één en twee zijn een geïntegreerd proces aan beslissingen. In de bespreking van het campagne management proces, worden deze twee fasen echter wel uit elkaar getrokken. Drie andere auteurs (Jonker, Franses en Piersma, 2002) veronderstellen ook dat het direct marketing campagne uit drie fasen bestaat. De drie fasen die deze auteurs noemen, komen overéén met de fasen uit het campagne management proces: de voorbereiding, de operationalisatie en de uitvoer van de campagne (figuur 5). Echter, de beslissingen die in deze drie fasen worden genomen, verschillen tussen de twee campagneprocessen.
Het campagne management proces is een overkoepelende term voor de planning, ontwikkeling, uitvoer en de analyse van een campagne. In paragraaf 2.3.1 is geconcludeerd dat een below-the-line campagne een specifieke vorm van direct marketing is. Omdat Jonker et al. (2002) het proces specifiek beschrijven voor een direct marketing campagne wordt dit proces vergeleken met het campagne management proces van Kumar en Reinartz (2005).
18
Allereerst wordt het proces van Kumar en Reinartz (2005) besproken. Vervolgens wordt het proces van Jonker, Fransens en Piersma (2002) besproken, waarna de verschillen tussen de twee processen worden benoemd en aanvullingen worden gegeven voor beide processen. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt geen keuze gemaakt tussen de twee processen. De processen dienen er voor om de complexiteit van beslissingen, die gemaakt moeten worden door organisaties, bij campagnes inzichtelijk te maken. Deze inzichtelijkheid in beslissingen dient als basis voor de bespreking van het conceptuele model in hoofdstuk 3.
2.3.4 Campagne Management Proces
Figuur 4 Het campagne management proces (Kumar en Reinartz, 2005, p.217 )
Fase 1 Campagne planning
In de eerste fase van het campagne management proces worden de strategische en tactische beslissingen voor de campagne genomen (Kumar en Reinartz, 2005). Campagnes worden door een organisatie ingezet om marketingdoelstellingen, die aan het begin van het kalenderjaar zijn gesteld, te behalen. Met behulp van campagnedoelstellingen dienen uiteindelijk de marketingdoelstellingen behaald te worden.De verschillende doelstellingen (acquisitie, cross-up sell, retentie en win-back), die voor een campagne worden bepaald zijn al behandeld in paragraaf 2.3.2.
Naast het formuleren van de campagnedoelstelling, moet er voor de campagnestrategie nog een viertal beslissingen genomen worden in deze eerste fase. (Kumar en Reinartz, 2005)
Campagne Management
Campagne planning en ontwikkeling
Campagne uitvoering Analyse en Controling
Doelstellingen en strategie Identificeren klant segmenten Ontwikkelen communicatiestrategie
Ontwikkelen van het aanbod Campagne budget Testen Implementatie en coördinatie Monitoren en fine-tuning
Meten van campagne resultaten Respons analyse
19
Wie wil de organisatie met de campagne bereiken? Organisaties hebben hier de keuze uit de
bestaande klanten, potentiële klanten of misschien voormalige klanten. De doelgroep die de organisatie wil bereiken hangt veelal samen met de campagnedoelstelling. Zo worden bij een acquisitie campagne nieuwe klanten aangesproken. De exacte doelgroepomschrijving wordt in fase twee bepaald.
Waar wordt het product verkocht? Opereer je in markten waar je al actief bent of stap je in
nieuwe markten. Kan het product via één enkel kanaal worden gekocht of wordt er gebruik gemaakt van verschillende kanalen. Daarnaast wordt bepaald hoe en met welke media de doelgroep bereikt moet worden. Ook het wanneer, in welke periode de campagne moet worden uitgevoerd, moet worden bepaald. Nadat het framework voor de campagne bekend is, wordt overgegaan naar fase twee.
Fase 2 Campagne ontwikkeling
Wanneer de campagnedoelstelling en strategie zijn geformuleerd moeten de klantsegmenten geïdentificeerd worden die men met de campagne wil bereiken. Segmenten zijn homogene groepen van individuen met gelijke kenmerken (Kumar en Reinartz, 2005). Er bestaan twee manieren om segmenten te identificeren, op basis van aankoopgedrag uit het verleden of op basis van het profiel. Gesproken wordt over voorwaartse en achterwaartse segmentatie (Floor en van Raaij, 2002).
Wanneer organisaties gebruik maken van voorwaartse segmentatie wordt in eerste instantie een indeling gemaakt aan de hand van koop- en gebruiksgedrag uit het verleden en vervolgens pas op demografische en psychografische variabelen (Floor en van Raaij, 2002, p. 121). Bij achterwaartse segmentatie worden op basis van algemene variabelen segmenten gevormd en vervolgens pas op koop- en gebruiksgedrag.
De gegevens van aankoop- en gebruiksgedrag uit het verleden en profielgegevens, die nodig zijn bij segmenteren, moeten bij organisaties centraal worden opgeslagen in een database. Wanneer een organisatie beschikt over gegevens met betrekking tot aankoopgedrag en het profiel, is het mogelijk om de individuele voorkeuren te achterhalen en een op maat gesneden aanbod in te richten op een specifiek segment (Hoekstra, 2003, p.61)
Bestaande klanten vormen een rijke informatiebron voor organisaties. Op basis van de persoonlijke informatie van bestaande klanten worden de profielen van potentiële klanten gebouwd. Ook voormalige klanten zijn een rijke informatie bron voor organisaties. Door ook aandacht te vestigen op deze klanten, kan een organisatie inzicht krijgen in de redenen waarom klanten opzeggen. Op basis van deze redenen kunnen organisaties verbeteringen treffen in haar product of dienstverlening.
Voor de segmenten, die zijn geïdentificeerd, moet een communicatiestrategie worden ontwikkeld. De communicatie zorgt voor de interactie tussen de organisatie en haar (potentiële) klanten. Deze interactie komt tot stand via een enkele benadering, met de inzet van slechts één communicatiekanaal, of door een meervoudige benadering, waar meerdere kanalen door de
20
organisatie worden ingezet. De keuze voor mediakanalen is voor een deel afhankelijk van de campagnedoelgroep. Wanneer het om nieuwe (potentiële) klanten gaat, zijn de adresgegevens vaak niet bekend en wordt gekozen voor een medium met een breder bereik. Wanneer de adresgegevens wel bekend zijn is een directe benadering de meest effectieve manier. Naast de inzet van kanalen moet in een communicatiestrategie ook worden bepaald wat het aanbod is. In de campagne wordt een aanbod gedaan van een product of dienst, die de consument tot een aankoop moet aanzetten. Het aanbod, dat wordt gedaan in een campagne, moet aansluiten op de doelstellingen en besluiten die in fase één van het proces zijn geformuleerd. Beslissingen over de positionering, prijs en eventuele beloningen spelen hierbij een rol.
Na de communicatiestrategie en het aanbod wordt het campagnebudget bepaald. Het campagnebudget alloceert en coördineert de uitgaven tussen de verschillende marketingactiviteiten, die worden uitgevoerd voor de campagne. Opvallend is de plaats van het campagne budget in het campagne management proces, zoals deze nu is weergegeven. Nadat alle beslissingen zijn genomen, wordt het budget bepaald. Een logische plek voor het campagne budget is tussen fase één en fase twee. De doelstellingen voor de campagne zijn gezet, maar er moet nog een concrete invulling aan gegeven worden. Wanneer het budget vóór fase twee wordt bepaald kunnen op basis van het budget inhoudelijke beslissingen genomen worden. De laatste stap in fase twee betreft het testen van de campagne. Door de campagne-uiting te testen op een deel van de geselecteerde doelgroep, kan er gekeken worden of de campagne aanslaat bij de doelgroep. Door te testen kan de prestatie en het succes van een campagne worden verbeterd. Op verschillende onderdelen kan de campagne worden getest. Een hoofdvariabele om te testen is de geselecteerde doelgroep. Maar ook verschillende uitingen van de campagne kunnen worden getest (fysieke elementen van de uiting) evenals het product, de prijs, de positionering of het moment (Roberts en Berger, 1999, p. 203) Naast het testen van verschillende variabelen kunnen test resultaten een indicatie geven over de potentiële campagne resultaten. Het responspercentage en de winstgevendheid van de testcampagne geven een richting aan het succes en de winstgevendheid van de campagne.
Hoewel Kumar en Reinartz (2005), fase één en twee duidelijk onderscheiden, worden de fasen in figuur 4 samengenomen in campagne planning en ontwikkeling. Fase één en twee zijn een geïntegreerd geheel aan beslissingen die doorlopen moeten worden, voordat de campagne kan worden geïmplementeerd.
Fase 3 Campagne uitvoering
Fase drie is het operationele deel van het campagne management proces. In deze fase wordt de campagne geïmplementeerd en uitgevoerd. Naast de implementatie, is het monitoren van de campagne een belangrijke stap.
Voor een succesvolle implementatie van een campagne is het belangrijk dat een actieplan wordt opgesteld om het implementatie proces te leiden (Kumar en Reinartz, 2005). Twee belangrijke
21
onderdelen hiervan zijn de tijdsplanning van de campagne en welke activiteiten wanneer zijn gepland. Door dit vooraf vast te stellen is het voor de organisaties makkelijker om gedurende de campagne de tweede belangrijke taak uit te voeren: het monitoren van de campagne.
Het totale effect van een campagne is voor een organisatie onbekend, totdat alle resultaten zijn ontvangen en geanalyseerd. Met behulp van tussenrapportages, die met monitoren worden verkregen, kan een campagne tussentijds bijgestuurd worden. Deze tussenrapportages dienen vergeleken te worden met de verwachtingen die vooraf zijn berekend. Door op deze resultaten in te spelen en aanpassingen in de campagnes aan te brengen wordt de prestatie van de campagne mogelijk verbeterd.
Fase 4 Analyse en controling
Het analyseren van de campagne is de laatste stap in het campagne management proces. Deze laatste stap is niettemin een zeer belangrijke stap. Nadat een campagne is afgelopen moeten marketeers uitspraken doen over de prestatie en het succes van de campagne. Met deze resultaten worden leerpunten geïdentificeerd, die bij de invulling van toekomstige campagnes kunnen worden gebruikt (Kumar en Reinartz, 2005). In de evaluatie van een campagne worden de resultaten vergeleken met de oorspronkelijke doelstellingen; het succes van de campagne wordt bepaald. De kenmerken, die het goed hebben gedaan in de campagne, worden meegenomen naar de toekomstige campagnes als best practices.
2.3.5 Direct Marketing Campagne Proces
Figuur 5 Het direct marketing campagneproces (Jonker, Franses en Piersma, 2002 ) Direct Marketing Campagne Proces
Bepalen Campagne Framework
Campagne Operationalisatie Campagne Uitvoer en Follow Up Campagne Doelstelling Identificeren doelgroep (wie) Mediaselectie (welke media)
Timing van de Campagne
(wanneer)
Ontwikkelen DM campagne format
Selectie van individuele consumenten Monitoren van Respons Fulfilment Monitoren Winstgevendheid Testen Campagne Evaluatie
22
Fase 1 Bepalen Campagne Framework
De eerste stap in het direct marketing campagne proces wordt door Jonker, Franses en Piersma (2002) de bepaling van het campagne framework genoemd. Een viertal vragen moet na deze eerste stap zijn beantwoord: Wat is de campagne doelstelling? Moet er met behulp van de campagne meer verkopen worden gegenereerd of moet het merk meer bekendheid krijgen bij de consument. Ten tweede wordt de vraag voor wie wordt de campagne ontwikkeld beantwoord. Is de campagne voor de huidige klanten, moeten er nieuwe klanten worden getrokken of wordt er specifiek gericht op klanten die zijn weggelopen. De bepaling van de campagnedoelgroep vloeit veelal voort uit de campagnedoelstelling. De vraag welke media ingezet moeten worden, wordt ook in deze eerste stap besproken. De keuze voor het soort media wordt deels beïnvloed door de campagnedoelstelling, gaat het om creëren van bekendheid of om de verkopen. De inzet van de media is daarnaast mede afhankelijk van het budget, de doelgroep, beschikbare tijd, aard van het product en de positie in de markt (Hoekstra, 1998, p.149). Tot slot wordt bepaald wanneer de campagne zal plaatsvinden.
Fase 2 Campagne Operationalisatie
De tweede fase in het direct marketing campagne proces van Jonker et al. (2002) is de fase van campagne operationalisatie. Een drietal issues worden in deze tweede fase besproken. Allereerst wordt in deze fase de vormgeving van de campagne besproken en bepaald. Om informatie te verkrijgen over de mogelijke campagne-uitingen is het waardevol om informatie te verkrijgen over de effectiviteit van de verschillende formaten. In deze fase wordt door de organisatie dan ook de keuze gemaakt of de campagne vooraf wordt het getest onder een testdoelgroep.
Het testen van een campagne kan om verschillende redenen worden gedaan (Jonker et al., 2002) Door de campagne vooraf te testen kan vooraf worden bepaald wat de invloed is van de verschillende ontwikkelde campagne-uiting op de verschillende segmenten. Op basis van deze test kan de beste campagne\-uiting voor elk segment worden bepaald. Een ander doel is het maken van een schatting van de respons op de campagne per segment, op basis hiervan kan een schatting worden gemaakt van de winstgevendheid van de campagne.
Alvorens de keuze wordt gemaakt om de campagne te testen, worden de individuele klanten bepaald die met de campagne zullen worden benaderd. De keuze voor deze individuele klant is veelal gebaseerd op de meest winstgevende klanten (Jonker et al. 2002). Deze klanten kunnen door middel van verschillende selectie technieken worden geselecteerd. Op deze selectie technieken wordt niet verder ingegaan. Wat echter zeer belangrijk is bij de keuze van de te benaderen klant, zijn de individuele klantgegevens. Het kan hierbij gaan om de gegevens van de huidige klant, maar ook van potentiële klanten. Door het aanleggen van een klanten database heeft een organisatie bezit van een eigen database, waarmee met behulp van selectie technieken de meest winstgevende klanten kunnen worden geselecteerd voor de campagne.
23
Wanneer de individuele klanten zijn geselecteerd en de campagnes zijn getest, waardoor de klanten met de meest geschikte campagne kunnen worden benaderd, wordt er overgegaan naar de derde en laatste fase.
Fase 3 Campagne Uitvoer en Follow-Up
De derde en laatste fase in een direct marketing campagne van Jonker et al. (2002) richt zich op uitvoer van de campagne, de fulfilment en het monitoren van de respons en analyseren van de winstgevendheid.
Na de implementatie van de campagne is het van belang op de respons te monitoren. Dit is van belang om de kwaliteit van de respons te bepalen (Jonker et al. 2002); wordt er in de respons om nadere informatie gevraagd of gaat het om een directe aankoop. Fulfilment is een onderdeel van het monitoren van deze respons. Onder fulfilment worden alle contacten verstaan die plaatsvinden na de respons van een (potentiële) klant (Hoekstra, 2003). Een goede fulfilment is een essentieel aspect in het opbouwen van een goede relatie met de consument. Omdat het campagne proces van Jonker et al. (2002) speciaal gericht is op direct marketing en het opbouwen van een relatie met de klant, is het niet verwonderlijk dat deze stap expliciet wordt genoemd.
De laatste stap die in het direct marketing campagne proces uitgevoerd moet worden is de evaluatie van de campagne en het meten van de winstgevendheid. Door de campagne te evalueren worden er leerpunten en best practices geïdentificeerd, die mee genomen kunnen worden in de ontwikkeling, planning en uitvoer van volgende campagnes. Het meten van de winstgevendheid bepaald het financiële succes van een campagne. Vanwege de investeringen die door organisaties worden gedaan in marketing, zullen de marketeers verantwoording af moeten leggen over de uitgaven die zij hebben gedaan en de prestatie die zij geleverd hebben.
2.3.6 Vergelijking van de campagneprocessen
Na de bespreking van de processen van Kumar & Reinartz (2005) en Jonker et al. (2002), is duidelijk dat de basis van het campagne proces gelijk is. Een drietal fasen wordt door beiden onderscheiden (1) campagne planning en ontwikkeling (2) campagne uitvoer en (3) analyse van de campagne.
Er zijn echter ook een aantal verschillen tussen beide modellen die benoemenswaardig zijn. Hieronder volgt een overzicht van deze verschillen per fase en de mogelijke verklaringen voor deze verschillen.
Fase 1 Campagne planning en ontwikkeling
Een verschil tussen campagne management proces van Kumar en Reinartz (2005) en Jonker et al. (2002) in de eerste fase, is dat bij Jonker et al. niet wordt vastgesteld via welke kanalen het product of dienst verkrijgbaar is. Een mogelijke verklaring hiervoor is Jonker et al. (2002) zich specifiek richten op een direct marketing campagne. De volgende veronderstelling kan gemaakt zijn bij het opstellen van het direct marketing campagne proces: omdat het een direct marketing
24
campagne betreft kan het product alleen via het directe kanaal gekocht worden. Specifieke direct marketing kanalen zijn direct mail, telefoon en e-mail (Hoekstra, 2003). Echter, in de communicatie-uiting moet het voor de consument duidelijk zijn waar informatie over het product verkregen kan worden of waar de aankoop gedaan kan worden. Een waardevolle toevoeging aan het campagne proces van Jonker et al. (2002) is de vermelding van de beslissing over het verkoopkanaal in de bepaling van het campagne framework.
Een ander opmerkelijk verschil is dat in het hele direct marketing campagne proces (Jonker et al.), wel wordt gesproken over het belang van het budget, maar de bepaling van het budget is niet een specifieke stap in de eerste fase. Bij Kumar en Reinartz (2005) vindt de bepaling van het budget plaats bij de campagne ontwikkeling, omdat de overige beslissingen die gemaakt worden afhankelijk zijn van het budget. De stap waarin het campagnebudget wordt bepaald, is een waardevolle toevoeging in de bepaling van het campagne framework van Jonker et al. (2002).
Fase 2 Campagne Uitvoer
De stappen die in de tweede fase, door beide de fase van operationalisatie genoemd, zijn zeer verschillend. In de operationele fase van Jonker et al. (2002) moet de inhoud en de design van de campagne worden vastgesteld, worden de individuele klanten geselecteerd en wordt beslist of de campagne-uiting wordt getest, plus de uitvoering van het testen. De fase van operationalisatie van Kumar en Reinarzt (2005) heeft betrekking op de implementatie en coördinatie van de campagne.
Gesteld kan worden dat de fase van operationalisatie van Jonker et al. (2002) overéénkomt met de campagneontwikkelingsfase van Kumar en Reinartz (2005). Maar er zijn een paar verschillen in de stappen die in deze fase worden genomen.
Het ontwerpen van het design van de campagne-uiting wordt niet specifiek genoemd door Kumar en Reinartz (2005). Alle onderdelen die in de campagne tot uiting komen, worden besproken, maar de uitwerking van de campagne wordt niet als stap benoemd. Een mogelijke reden hiervoor is dat de uitwerking van het campagne-idee niet door de organisatie zelf gebeurd, maar door het reclamebureau. Deze stap is echter wel een essentieel onderdeel in het campagne management proces, het neemt tijd in het proces en het kost geld. De ontwikkeling van de campagne-uiting, de creative, is een waardevolle toevoeging op campagne management proces van Kumar en Reinartz (2005).
Een ander verschil met het campagne management proces in deze fase is de selectie van de individuele klant in het direct marketing campagne proces.Het proces dat Jonker et al. (2002) beschrijven is specifiek voor een direct marketing campagne. Eén van de kenmerken van een direct marketing campagne is het directe contact met de individuele klant. Mogelijk is dit de verklaring voor het expliciet noemen van deze stap in het campagne management proces. Kumar en Reinartz (2005) identificeren klantsegmenten in plaats van individuele klanten. De
25
stap die Jonker et al. maken met de selectie van de individuele klant is één stap verder dan Kumar en Reinartz (2005).
Fase 3 Analyse van de campagne
De laatste fase van campagne evaluatie en analyse wordt in beide modellen besproken. Hier zijn geen opmerkelijke verschillen te benoemen tussen de twee campagne processen. In het model van Jonker et al. (2002) wordt echter wel specifiek aandacht geschonken aan het onderhouden van contact met de klant, wanneer deze heeft gereageerd op de campagne-uiting, de fulfilment. Omdat het campagne proces van Jonker et al. zich specifiek richt op direct marketing en de daarbij behorende relatie opbouw met de klant, is het niet verwonderlijk dat deze stap expliciet wordt genoemd. In het campagne management proces van Kumar en Reinartz (2005) wordt deze stap niet benoemd, maar bedrijven erkennen dat het belangrijk is om een relatie aan te gaan met de klant. Het benoemen van de stap van fulfilment, waarin er contacten worden onderhouden met de klant, is een goede aanvulling op het campagne management proces.
2.4 Samenvatting
Door het afnemende effect van massamarketing richten organisaties zich steeds vaker op direct marketing. Deze verschuiving is waarneembaar in de stijgende uitgaven in direct marketing de afgelopen jaren. Marktfragmentatie, mediafragmentatie en het behalen van korte termijn doelstellingen, zijn voor een groot deel de oorzaak van het afnemende effect van massamarketing.
Met de inzet van direct marketing wordt op een directe manier contact gezocht met de consument, met twee doelen: het laten stijgen van de verkopen en een langdurige relatie met de consument op te bouwen en te onderhouden. De dialoog die ontstaat tussen de organisatie en consument is gericht op het aanzetten tot actie. Deze actie kan variëren van het zoeken naar extra informatie tot het doen van een aankoop.
Om de dialoog met de consument aan te gaan, moet de organisatie informatie bezitten over de consument. Door direct marketingactiviteiten in te zetten komen organisaties in het bezit van informatie over de consument, die bij een volgende actie gebruikt kan worden. Daarnaast wordt deze informatie ingezet om een langdurige relatie met de consument op te bouwen.
Hoewel organisaties steeds vaker direct marketing campagnes inzetten, is het voor velen niet duidelijk wat de factoren zijn die het succes van zo’n campagne bepalen. Bij de ontwikkeling van een campagne zijn duidelijk drie fasen te onderscheiden, planning en ontwikkeling, uitvoering en analyse/evaluatie. In elk van deze fasen moeten beslissingen genomen worden die van invloed kunnen zijn op het succes van een campagne. Met dit onderzoek wordt organisaties een eerste handreiking gegeven welke beslissingen positief bijdragen aan het succes van een direct marketing campagne. Het onderzoek richt zich op below-the-line campagnes.
26
3
Hoofdstuk 3 CONCEPTUEEL MODEL
Vanuit het theoretisch kader wordt het conceptueel model gepresenteerd. Op een schematische manier worden de verbanden gelegd tussen de beslissingsvariabelen vanuit het campagne management proces (paragraaf 2.3.4) en het succes van een campagne. Vervolgens worden de hypothesen opgesteld, die deze relaties ondersteunen. Deze relaties worden getoetst in het kwantitatieve onderzoek, dat in de hoofdstukken 4 en 5 aan bod komt.
3.1 Conceptueel Model
In het vorige hoofdstuk is gebleken dat veel beslissingen gemaakt moeten worden, voordat een campagne geïmplementeerd kan worden. Below-the-line campagnes bieden organisaties de mogelijkheid om op een individuele en directe manier met de consument te communiceren. De wijze waarop de consument wordt aangesproken moet ook de manier zijn, waarop de consument aangesproken wil worden. Wanneer de juiste persoon, op het juiste moment via het juiste kanaal met de juiste aanbieding wordt benaderd, kan dit een positief resultaat voor de organisatie opleveren; het zoeken naar extra informatie of het doen van een aankoop.
De verschillende doelgroepen, die in de eerste fase van het campagne management zijn benoemd, moeten ieder op hun eigen wijze worden aangesproken en benaderd. Er moet niet één aanbieding naar een grote doelgroep uitgaan, maar er moet een gedifferentieerde benadering plaatsvinden van de verschillende doelgroepen. Op een aantal factoren, die bij de ontwikkeling van een campagne bepaald moeten worden, is het mogelijk om deze specifiek in te vullen naar de wensen en voorkeuren van de doelgroep. Verondersteld wordt dat wanneer de factoren worden gebaseerd op de voorkeur van de consument, deze positief bijdragen aan het succes van een campagne.
In dit onderzoek wordt gekeken welke factoren positief van invloed zijn op het succes van een below-the-line campagne. Deze campagnes hebben een actiegerichte benadering op basis van de klantinformatie die de organisatie bezit, waardoor een gerichte benadering van de klant plaatsvindt en een relatie kan worden opgebouwd. De factoren moeten echter eerst gedefinieerd worden, voordat ze getoetst kunnen worden. Op basis van het campagne management proces dat in het vorige hoofdstuk is besproken worden deze factoren gedefinieerd. Daarnaast worden enkele factoren toegevoegd op basis van literatuur uit de direct marketing.
In het conceptueel model wordt een drietal blokken van verklarende variabelen onderscheiden (figuur 6). Onder elk van deze verklarende variabelen vallen een aantal specifieke karakteristieken van de campagne. In de volgende paragrafen worden deze hoofdkenmerken en de specifieke karakteristieken nader besproken.
Dit onderzoek richt zich alleen op de invloed van de campagnekarakteristieken op het succes van een below-the-line campagne. De campagne management karakteristieken en organisatiefactoren worden wel kort besproken, maar hiervoor worden geen
27
onderzoekshypothesen gesteld. Naar aanleiding van de respons op het onderzoek, is besloten om dit onderzoek te focussen op de campagnekarakteristieken. De uiteindelijke steekproef van 19 organisaties is te klein om betrouwbare uitspraken te kunnen doen over de andere verklarende variabelen.
Figuur 6 Conceptueel Model
In dit onderzoek wordt het succes van een campagne gedefinieerd als het conversiepercentage dat is behaald met een below-the-line campagne. Onder conversie wordt het aantal transacties, die naar aanleiding van een actie zijn afgesloten, verstaan (Floor en van Raaij, 2002). Het daadwerkelijk doen van een aankoop is een transactie. Het conversiepercentage is als volgt gedefinieerd: het aantal klanten uit de doelgroep dat een transactie heeft gedaan / totale doelgroep omvang van de campagne * 100% (Winer, 2001).
Voor het conversiepercentage is gekozen, omdat organisaties over deze cijfers beschikken. Doelgroepomvang en het totaal aantal afgenomen producten zijn kerngegevens die organisaties per campagne bewaren.
Echter, conversiepercentage is een kwantitatieve eenheid. Naast deze kwantitatieve eenheid wordt succes ook gedefinieerd als ‘is de doelstelling behaald’. Onder doelstelling behaald wordt verstaan of het vooraf bepaalde aantal verkochte producten en diensten, de target, ook gehaald is naar aanleiding van de campagne.
3.1.1 Campagne management karakteristieken
Naast de zichtbare kenmerken van een campagne is het mogelijk dat de manier waarop een campagne georganiseerd is ook van invloed is op de prestaties van een campagne. Het gaat hierbij niet over de invulling van de campagne factoren, maar de wijze waarop het campagne management proces wordt doorlopen. Dit proces zal deels een direct effect hebben op het
H1- H5 Campagnekarakteristieken Campagne Management Karakteristieken Organisatie Factoren Campagnedoelstelling Doelgroepomvang Boodschap Verpakking Productoffering (Aanbod) Korting Kanaal Moment Testen
Single-Multi step campagne
Het succes van een BTL campagne + Standaardisatie van campagneproces Klantgerichtheid Organisatiestructuur
