Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag
Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?
Leadership • Entrepreneurship • Stewardship
Olof Bik
Behavioral & Cultural Governance
Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum
info@nyenrode.nl +31 (0)346-291 291 www.nyenrode.nl
Agenda
1. Er was eens… Controle-obesitas
2. Sturen op cultuur en gedrag als tegenwicht 3. De stakeholder en de sprookjesverteller?
3. De stakeholder en de sprookjesverteller?
4. Ze leefden nog lang… Conclusies en aanbevelingen
Slide 2
Controle-obesitas: het middel erger dan de kwaal?
Slide 3
Maar regels zijn ook nodig…
Slide 4
“Rules are culture-bound and culture-blind”
> The complexity of human behavior challenges our explanatory powers. Yet, in this day and age we
desperately try to manage and control the behavior of our corporate citizens through rules, codes, systems and procedures alike.
> This study is an illustration that true human behavior cannot simply be controlled by (more of) such rules.
Instead, it is driven by many psychological, cultural, Instead, it is driven by many psychological, cultural, contextual, and environmental factors – amongst which, cultural differences.
> On a broader level this study is also a call for better recognition of behavioral drivers in the work of professionals and gatekeepers.
> Organizational behavior is driven by the
messages people think to receive about what is really valued in the organization (i.e., culture)
Slide 5
Sturen op cultuur en gedrag op organisatieniveau
Duurzaam succesvolle organisaties worden gekenmerkt door een sterke alignment tussen de werkelijke en de gewenste cultuur. Organisaties dus waarin de kernwaarden zijn verankerd in het dagelijks handelen.
• Aspiratie: sturen op waarden leidt tot resultaat
Slide 6
• Verandering: ‘customer centricity’, fusies, toezichthouders
• Crisis: door het negeren van de menselijke factor
Sturen op cultuur en gedrag op organisatieniveau
Duurzaam succesvolle organisaties worden gekenmerkt door een sterke alignment tussen de werkelijke en de gewenste cultuur. Organisaties dus waarin de kernwaarden zijn verankerd in het dagelijks handelen.
• Aspiratie: sturen op waarden leidt tot resultaat
Slide 7
• Verandering: ‘customer centricity’, fusies, toezichthouders
• Crisis: door het negeren van de menselijke factor
Waarde(n)gedreven sturen
Sturen op cultuur en gedrag begint bij de heldere formulering van de missie, strategie en kernwaarden (gewenste cultuur): 3 perspectieven.
Slide 8
9
10
11
12
http://www.youtube.com/watch?v=GZCmWkQuyPc
Maar… Cultuur bouw je niet door wat je zegt, maar vooral door wat je doet!
Gedrag in organisaties wordt in belangrijke mate gedreven door de boodschappen die mensen denken te ontvangen over wat écht
gewaardeerd wordt: 3 bronnen die samen de organisatiecultuur vormen.
Slide 13
Ter illustratie
Slide 14
Maar… Cultuur bouw je niet door wat je zegt, maar vooral door wat je doet!
Gedrag in organisaties wordt in belangrijke mate gedreven door de boodschappen die mensen denken te ontvangen over wat écht
gewaardeerd wordt: 3 bronnen die samen de organisatiecultuur vormen.
Slide 15
Changing behavior is not about changing people, it’s about changing the context (Goshal)
16
De cultuurevaluatie maakt het gat zichtbaar tussen “Walk” en “Talk”
Slide 17
Op basis van bewezen concepten en afhankelijk van de gekozen diepgang, scope en focus geeft de cultuurevaluatie het management en de toezichthouders de informatie die nodig is om op chirurgische wijze aanscherpingen te doen in de
organisatiecultuur. Specifieke en scherpe organisatorische maatregelen (van
leiderschap tot aan structuren en processen) om de werkelijke organisatiecultuur te versterken en de voortgang daarvan te bewaken.
Conclusies en aanbevelingen
1. Onderliggende waarden en intenties (cultuur) komen tot uitdrukking in de keuzes die gemaakt worden (gedrag)
• Cultuur en kernwaarden zijn daarmee observeerbaar
2. Operational audit is als geen ander in de positie het management de spiegel voor te houden
de spiegel voor te houden
• Wil het management in de spiegel kijken?
• Is het operational audit team in staat de spiegel voor te houden?
3. Aanbevelingen voor de ‘Partner in Change’:
• Samen met de business operationaliseren en focus bepalen (‘verleiden’)
• Spiegel is basis voor dialoog (niet primair voor een oordeel)
• Ambitie = de business helpen de strategie te realiseren
Slide 18
o.bik@nyenrode.nl www.nyenrode.nl/bcg
20
