Mondiale strategie. adres:

(1)

Mondiale strategie

Introductie

Een kwestie van omgaan met verschillen

Een internationale strategie moet een onderneming vooral helpen omgaan met de grote verschillen die ontstaan aan de grenzen van markten. Toch laten managers vaak na om verschillen tussen markten en productieomstandigheden te benutten. Ze kijken in plaats daarvan vooral naar de spanningen tussen standaardisatie en lokalisering. In dit artikel presenteert Pankaj Ghemawat een nieuw ‘framework’ waarmee het management de drie eﬀectieve reacties op de uitdagingen van de mondialisering tegen elkaar kan afwegen: de ‘AAA-Driehoek’. De drie A’s staan voor de drie verschillende soorten internationale strategie: ‘Aanpassing’ (groeien op basis van lokale kracht), ‘Aggregatie’

(concurreren door regionaal of zelfs mondiaal schaalvoordelen te creëren), en ‘Arbitrage’ (proﬁteren van verschillen tussen nationale of regionale markten, vaak door verschillende schakels van de keten op verschillende locaties te plaatsen). Aan de hand van diverse voorbeelden wordt geïllustreerd hoe organisaties deze strategieën gebruiken en met elkaar verenigen, en welke afwegingen daarbij moeten worden gemaakt. Hoewel het mogelijk is om bij alle drie de A’s verbeteringen tot stand te brengen, zullen de meeste ondernemingen zich op één of twee ervan moeten concentreren wanneer zij proberen concurrentievoordeel op te bouwen.

Titel : Mondiale strategie Auteur : Pankaj Ghemawat

Verschenen in : Holland Management Review (HMR 114, juli-augustus 2007) Publicatiedatum : 01-01-1970

Dit artikel/hoofdstuk is afkomstig uit Holland Management Review. Het auteursrecht is voorbehouden. De publicatie is bestemd voor eigen gebruik. Het is niet de bedoeling dit op commerciële basis verder te verspreiden. Neem in dat geval contact op met de uitgever, Mediawerf Uitgevers, www.mediawerf.nl. E-mailadres: klazinus@mediawerf.nl.

(2)

De meeste topmanagers en wetenschappers hanteren twee veronderstellingen ten aanzien van mondiale strategie: (1) je moet vooral zorgen voor het juiste evenwicht tussen enerzijds schaalvoordelen en ander- zijds het vermogen om in te spelen op lokale omstandigheden; (2) hoe meer een onderneming inzet op wereldwijde schaalvoordelen, des te ‘mondialer’ is de strategie.

Daar kunnen echter vraagtekens bij worden gezet.

Een mondiale bedrijfsstrategie moet vooral een antwoord bieden op de grote verschillen die zich voordoen aan grenzen, geografische grenzen of grenzen in andere zin. (Dat antwoord kan een strategie met een standaardaanbod zijn, maar ook een strategie waarbij wordt ingespeeld op lokale omstandigheden.

Beide zijn, met andere woorden, mondiale strate- gieën.) Wie te veel kijkt naar de spanning tussen schaalvoordelen en lokaal reactievermogen loopt bovendien het risico een derde vorm van grensoverschrijdende integratie over het hoofd te zien:

arbitrage. Sommige ondernemingen voegen zich niet in de verschillen die zij tegenkomen op de grenzen tussen hun verschillende markten. Ze proberen ze ook niet te overwinnen. Ze profiteren er juist van – en creëren zo veel waarde. En dus zien we steeds meer landenoverspannende waardeketens. De CEO van IBM, Sam Palmisano, merkte in een recent artikel in Foreign Affairs op dat er alleen al in China tussen 2000 en 2003 naar schatting zestigduizend fabrieken zijn neergezet door buitenlandse bedrijven. En de handel in IT-diensten begint eindelijk een meet- baar effect te krijgen op het hele internationale dienstenverkeer, met India als grote speler: in 2005 ging meer dan de helft van alle internationaal ver- plaatste IT- en bedrijfsprocessen naar India.

In dit artikel geef ik een nieuw ‘framework’ om na te denken over mondiale integratie waarbij de bovengenoemde problemen worden vermeden. Ik noem dit de ‘AAA-Driehoek’. De drie A’s staan hierbij voor de drie verschillende soorten mondiale strategie. Aanpassing (‘Adaptation’) is een strategie waarbij de onderneming haar omzet en marktaandeel probeert uit te breiden door zich zo sterk mogelijk op te stellen in lokale markten. Een extreem voorbeeld hiervan is dat men gewoon in elk land een eigen lokaal bedrijf opricht, dat vervolgens alle stappen van de toeleveringsketen uitstekend weten uit te voeren. Dit is wat veel ondernemingen doen wanneer zij zich voor het eerst buiten hun thuis- markt begeven. Het tweede type strategie is Aggre- gatie. Hierbij probeert de onderneming schaal- voordelen in te zetten door te werken met regionale of zelfs mondiale processen; product- of diensten- aanbod worden gestandaardiseerd en de ontwikke- ling- en productieprocessen gebundeld. Bij Arbitrage, het derde type mondiale strategie, benut de onderneming de verschillen tussen de nationale of regionale markten; vaak worden dan afzonderlijke onderdelen van de toeleveringsketen op verschillende plekken ondergebracht, bijvoorbeeld callcentra in India, fabrieken in China en winkels in West- Europa.

De meeste grensoverschrijdende ondernemingen passen al deze drie A’s in meer of mindere mate toe.

Daarom kan met het ‘framework’ een score op hoofdlijnen worden berekend, die aangeeft hoe goed de onderneming ‘mondialiseert’. Gelet op de aanzienlijke spanningen tussen en binnen de verschillende strategische benaderingen is het echter niet genoeg om enkel de vakjes voor alle drie ‘af te

Mondiale strategie: een kwestie van omgaan met verschillen

Zowel productie als markten ‘mondialiseren’. Dat betekent dat

ondernemingen hun internationale strategie moeten herzien. Dit artikel biedt een ‘framework’ waarmee managers de strategische mogelijkheden voor hun onderneming kunnen onderzoeken.

S T R AT E G I E Pankaj Ghemawat

1. Van de auteur verschijnt in september 2007 bij de Harvard Business School Press het boek Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter.

P. Ghemawat is hoogleraar Global Strategy aan de IESE Business School in Barcelona en hoogleraar Business Administration aan de Harvard Business School in Boston.¹

(3)

vinken’. Strategische beslissingen vereisen een zekere mate van prioriteitstelling, en ook daarbij kan het

‘framework’ van pas komen.

Het principe van de ‘AAA-Driehoek’

Het uitgangspunt bij de ‘AAA-Driehoek’ is dat een onderneming die buiten de eigen thuismarkt wil groeien, één of meer van in totaal drie fundamen- tele strategische opties moet kiezen: aanpassing, aggregatie respectievelijk arbitrage. In figuur 1 zijn de cruciale verschillen tussen deze drie typen mondiale strategie in kaart gebracht.

De drie A’s horen bij verschillende soorten organisaties. Een onderneming die vooral de nadruk legt op aanpassing heeft vermoedelijk een landenorgani- satie. Ligt de nadruk op aggregatie, dan ligt het voor de hand om te werken met grensoverschrijdende groepen; dat kan van alles zijn: mondiale business units of productdivisies, regiostructuren, wereldwijde accounts enzovoort. Arbitrage, ten slotte, is het meest gediend met een verticale of functionele organisatie waarbij uitdrukkelijk aandacht wordt besteed aan de balans tussen vraag en aanbod, zowel binnen de organisatorische grenzen als daarbuiten. Natuurlijk kan een onderneming deze drie organisatietypen niet op één en hetzelfde moment in gelijke mate toepassen. En hoewel bij sommige organisatievormen (de matrixorganisatie bijvoorbeeld) elementen van verschillende basisvormen worden gecombineerd, leiden ze ook tot kosten omdat ze moeilijker aan te sturen zijn (‘management complexity’).

Meestal zal een onderneming op verschillende momenten in haar ontwikkeling als mondiaal ope- rerend bedrijf nu eens de ene, dan weer een andere

‘A’ voorop stellen. Sommige ondernemingen zullen de drie A’s allemaal doorlopen. IBM is daar een voorbeeld van. (Deze kenschets van IBM, en ook die van de ondernemingen die hierna worden besproken, zijn mede gebaseerd op interviews met de CEO’s en andere topmanagers van die bedrijven.) IBM voerde van oudsher een aanpassingsstrategie. De buitenlandse markt werden bediend door in elk land, waar IBM actief was, een ‘mini-IBM’ op te zetten. Elke landen- organisatie voerde een tamelijk compleet pakket activiteiten uit (afgezien van Onderzoek & Ont- wikkeling en de verdeling van middelen), en speelde zoveel mogelijk in op lokale verschillen. In de jaren tachtig en negentig kwam IBM echter tot de con- clusie dat er op deze manier onvoldoende internationale schaalvoordelen werden behaald. Daarom werden de mini-IBM’s ondergebracht in een structuur van regio’s. Zo hoopte het concern de coördi- natie te verbeteren en zowel regionaal als mondiaal

meer schaalvoordelen te behalen. Meer recentelijk is IBM echter de verschillen tussen landen gaan benutten. Deze nieuwe nadruk op arbitrage (een begrip dat het topmanagement van IBM overigens niet gebruikt) komt vooral tot uitdrukking in de initiatieven om te profiteren van internationale salarisverschillen:

IBM heeft zijn personeel in India de afgelopen jaren sterk uitgebreid, van

9.000 in 2004 naar 43.000 medio 2006. En dat is, gelet op de plan- nen van IBM, nog maar het begin. De meeste van deze medewerkers zitten bij IBM Global Services,

het bedrijfsonderdeel van IBM dat het snelst groeit maar de laagste marge heeft. De nieuwe medewerkers in India zullen die marge moeten helpen opkrikken, vermoedelijk eerder door de kosten te drukken dan door de prijzen te verhogen.

Procter & Gamble is, net als IBM, ooit begonnen met mini-P&G’s die vaste voet aan de grond probeerden te krijgen in lokale markten. P&G heeft zich echter gaandeweg anders ontwikkeld. De mondiale business units van deze onderneming verkopen hun producten nu via marktontwikkelingsorganisaties geaggregeerd tot op regionaal niveau. Volgens CEO A. G. Lafley is aanpassing voor P&G nog steeds een optie in belangrijke markten. Maar aggregatie moet de doorslag geven tegenover de concurrentie – zowel multinationals met landenorganisaties als lokale bedrijven. Arbitrage is volgens Lafley zeker belangrijk voor P&G (en dan vooral in de vorm van uitbesteding), maar krijgt minder prioriteit dan aanpassing en aggregatie: ‘Als het de klant raakt, dan besteden we het niet uit.’ Daar is een duidelijke reden voor: hoewel er ook in frequent gekochte consumptiegoederen (‘fast-moving con- sumer goods’) meer mogelijkheden komen om met arbeid te ‘arbitreren’, is de schaal daarvan nog steeds veel kleiner dan bijvoorbeeld in de IT-dienstverle- ning. Deze voorbeelden laten zien dat verschillende bedrijfstakken in verschillende mate ruimte bieden voor de drie typen mondiale strategie.

Zelfs in één en dezelfde bedrijfstak kunnen ondernemingen sterk verschillende mondiaal-strategische profielen hebben. Dat laat het volgende voorbeeld zien. We kijken nu eens niet naar twee multinationals uit de geïndustrialiseerde wereld maar naar twee vooraanstaande IT-dienstverleners die software ontwikkelen in India: Tata Consultancy Services (TCS) en Cognizant Technology Solutions. TCS, de grootste onderneming van dit type, begon al meer dan

Zelfs in één en dezelfde bedrijfstak kunnen ondernemingen sterk verschillende mondiaal-

strategische profielen hebben

(4)

dertig jaar geleden softwarediensten vanuit India te exporteren en heeft lange tijd vooral ingezet op arbitrage. In de afgelopen vier jaar heeft TCS (zoals ik van nabij heb meegemaakt; ik heb er ook zelf aan meegewerkt) echter een netwerkmodel opgezet om binnen en over regio’s heen te aggregeren. Cogni- zant, de nummer vier in zijn soort, is ook ooit met arbitrage begonnen en beschouwt dat nog steeds als zijn hoofdstrategie. Cognizant is echter meer gaan investeren in aanpassing om voet aan de grond te krijgen in vooral de Amerikaanse markt.

Het hoofdkantoor van Cognizant staat weliswaar in de VS maar de meeste softwareontwikkelings- centra en medewerkers zitten in India.

Met de ‘AAA-Driehoek’ kan het management bepalen welke van de drie vormen van mondiale strate-

gie, of welke combinatie daarvan, de doorslag kan geven voor de onderneming of zelfs de hele bedrijfstak. Aan de hand van de kostenposten uit de winst- en-verliesrekeningen kan het belang van elk van de drie A’s snel bij benadering worden bepaald. Een onderneming die veel aan reclame doet, zal zich moeten aanpassen aan lokale markten. Een onderneming die veel aan Onderzoek & Ontwikkeling doet, zal willen kiezen voor aggregatie teneinde schaalvoordelen te behalen; bij Onderzoek & Ont- wikkeling wegen de vaste kosten nu eenmaal zwaar.

Voor een onderneming met arbeidsintensieve activiteiten zal arbitrage nadrukkelijk op de agenda staan aangezien arbeidskosten sterk per land verschillen.

Door deze drie soorten kosten (reclame, onderzoek &

ontwikkeling respectievelijk arbeid) uit te drukken

Managers die voor het eerst kennismaken met de drie typen strategie (Aanpassing, Aggregatie respectievelijk Arbitrage) die samen het ‘framework’ van de ‘AAA-Driehoek’ vormen, zijn veelal geneigd ‘ze alledrie te doen’.

Maar zo simpel is dat niet. Een nader onderzoek van de drie strategieën wijst uit welke verschillen, en spanningen, ertussen bestaan. Het topmanagement moet onderzoeken welke elementen aansluiten op de behoeften van hun ondernemingen, en daar hun prioriteiten in aanbrengen.

Concurrentievoordeel Waarom zouden we eigenlijk moeten

‘mondialiseren’?

Configuratie

Waar in het buitenland moeten activiteiten opzetten?

Coördinatie Hoe moeten we de internationale activiteiten met elkaar verbinden?

Controle

Voor welke extremen moeten we waken?

Veranderingsdrempels Voor wie moeten we ons intern hoeden?

Bedrijfsdiplomatie Wat moet onze bedrijfsdiplomatie zijn?

Bedrijfsstrategie Welke strategische hulpmiddelen hebben we tot onze beschikking?

Aanpassing

Om lokaal kracht op te bouwen door middel van landelijke focus en tegelijkertijd enige schaalvoordelen te benutten

Vooral in andere landen die veel overeenkomsten vertonen met de thuismarkt, om de effecten van culturele, bestuurlijke, geografische en economische afstand zoveel mogelijk te beperken

Per land, vooral om binnen grenzen lokaal aanwezig te zijn

Sterke variatie of complexiteit

Machtige landenmanagers

Pak aandachtspunten aan, maar discreet – gelet op de nadruk om lokale aanwezigheid te bevorderen

Selectie van reikwijdte Variatie

Decentralisatie Verdeling Modularisering Flexibiliteit

Samenwerkingsverband Recombinatie Innovatie

Aggregatie

Om schaalvoordelen en voordelen in reikwijdte te bereiken door middel van internationale standaardisatie

Per bedrijfsactiviteit, regio of klant, met nadruk op horizontale relaties teneinde grensoverschrijdende schaalvoordelen te bereiken Overmatige standaardisering, met nadruk op schaalomvang

Machtige hoofden van bedrijfsonderdelen of regio- organisaties dan wel account- managers

Voorkom schijn van uniform aanbod of hegemonisme (vooral voor Amerikaanse bedrijven); wees bedacht op averechtse reactie

Regio’s en andere landen- indelingen

Product of bedrijf Functie

Platform Competentie Bedrijfstak klant

Arbitrage

Om absolute schaalvoordelen te bereiken door middel van internationale specialisatie

In een meer gevarieerde groep landen, om te profiteren van enige afstandselementen Per functie, met nadruk op verticale relaties, zelfs over organisatorische grenzen heen

Krimpende marges

Hoofden van sleutel- functies

Let op exploitatie of overplaatsing van leveranciers, kanalen of tussenpersonen die bij uitstek tot politieke onrust kunnen leiden

Cultureel (effecten van land-van-oorsprong) Administratief (belasting- regime, regelgeving, veiligheid)

Geografisch (afstand, klimaatverschillen) Economisch (verschillen in prijzen, middelen, kennis)

Figuur 1. Wat zijn de mogelijkheden om te ‘mondialiseren’?

(5)

doordat ze de concurrentie inderdaad op beide dimen- sies tegelijkertijd weet te verslaan, of (wat vaker voor- komt) doordat ze beter dan haar concurrenten weet om te gaan met de spanning tussen twee A’s.

Een keuze voor een ‘AA’-strategie vereist aanzienlijke organisatorische en materiële vernieuwing. Dit gaat veel verder dan vanuit het hoofdkantoor middelen verdelen en een oogje houden op landelijke opera- ties. Er moet een breed scala integrerende instrumenten worden ingezet, zowel harde (bijvoorbeeld structuren en systemen) als zachte (bijvoorbeeld stijl en socialisatie). Ter illustratie daarvan volgen nu enkele concrete voorbeelden.

Aanpassing en aggregatie

Zoals gezegd is Procter & Gamble ooit begonnen met een aanpassingsstrategie. Vervolgens zijn er moeizame pogingen ondernomen, vooral in Europa, om activiteiten te aggregeren. Dit leidde tot een lang- slepend proces in de jaren tachtig waarbij in de ene na de andere bedrijfsfunctie een matrixstructuur werd ingevoerd. Dat bleek in de praktijk onwerkbaar te zijn. Daarom kondigde de nieuwe CEO, Durk Jager, in 1999 de al genoemde reorganisatie aan: de mondiale business units (GBU’s²) behielden weliswaar hun winstverantwoordelijkheid maar werden aangevuld met geografische marktontwikkelings- in een percentage van de omzet kan een onderneming

in beeld brengen in welke mate ze op elk daarvan inzet.

Een onderneming die met een score in het bovenste deciel van bedrijven uitkomt, op welke van deze drie assen dan ook (intensiteit van reclame, O&O respectievelijk arbeid), moet alert zijn. Zie voor een nadere toelichting op de ‘AAA-Driehoek’ figuur 2.

Hoe staan de genoemde ondernemingen er voor als we hun kosten uittekenen in de ‘AAA-Driehoek’?

Bij Procter & Gamble komen de activiteiten voor het merendeel uit in het topkwartiel voor intensiteit van reclame. Dat geeft aan, dat er een aanpassingsstrategie moet worden gevolgd. TCS, Cognizant en IBM Global Services zijn arbeidsintensieve bedrijven. Dat duidt op een arbitragepotentieel. IBM Systems scoort echter aanzienlijk hoger op Onder- zoek & Ontwikkeling-intensiteit dan op arbeidsinten- siteit; voor die tak is aggregatie dus aantrekkelijker dan arbitrage.

Van ‘A’ naar ‘AA’

Vaak zal een onderneming een strategie voeren (en terecht) waarbij slechts één van de drie A’s centraal staat. Sommige toonaangevende ondernemingen (waar- onder IBM, P&G, TCS en Cognizant) proberen echter in twee A’s uit te blinken. Een onderneming kan op twee manieren succesvol zijn met een ‘AA’-strategie:

2. GBU: ‘global business unit’ (noot v. vert.).

10% 10%

90e percentiel De AAA-Driehoek is een soort strategische

kaart voor het management. Het percentage van de omzet besteed aan reclame geeft aan hoe belangrijk aanpassing vermoedelijk zal zijn voor de onderneming; het percentage besteed aan Onderzoek & Ontwikkeling geeft bij benadering het belang van aggregatie aan; en het percentage besteed aan arbeid geeft aan hoe belangrijk arbitrage kan zijn. Managers moeten aandacht besteden aan elke score boven de mediaan omdat dat zeer waarschijnlijk de gebieden zijn die strategische focus verdienen.

Het kan riskant zijn om scores boven het 90e percentiel te negeren.

Mediaan en topdeciel zijn gebaseerd op gegevens over de Amerikaanse industrie uit de databank Global Vantage van Compustat, alsmede gegevens van het U.S. Census Bureau. Aangezien de uitgeven aan reclame respectievelijk Onderzoek

& Ontwikkeling in verhouding tot de omzet zelden boven de tien procent uitstijgen, hebben deze een maximumwaarde van 10% gekregen in deze kaart.

Aggregatie O & O ten opzichte

van de omzet Aanpassing

Reclame ten opzichte van de omzet

Arbitrage Personeelskosten ten opzichte van de omzet

20%

40%

60%

80%

100%

8%

6%

4%

2%

8%

6%

4%

2%

0 Mediaan

Figuur 2. De AAA-Driehoek

(6)

3. MDO: ‘market development organisation’

(noot v. vert.).

organisaties (MDO’s³) die in wezen de verantwoordelijkheid kregen over de (voor de GBU’s gemeenschappelijke) marketing en verkoopcapaciteit.

Daar kwam op allerlei terreinen grote ellende van, onder meer op de schakelpunten tussen de GBU’s en de MDO’s. Durk Jager moest al in zijn eerste jaar als CEO het veld ruimen. Onder zijn opvolger Lafley heeft P&G meer succes gehad met een aanpak die een betere balans biedt tussen aanpassing en aggregatie, en die ruimte laat voor verschillen tussen algemene business units en markten. Zo is de divisie Farmacie, met aparte distributiekanalen, bijvoorbeeld buiten de MDO-structuur gehouden. En in opkomende markten, waar het een grote klus is om de markt tot ontwikkeling te brengen, blijft de landen- manager verantwoordelijk voor het resultaat. Ook belangrijk zijn de besluitvormingskaders van de onderneming die na maanden van onderhandeling zijn opgezet. Deze bevatten protocollen voor de manier waarop uiteenlopende beslissingen moeten worden genomen – en door wie: de algemene business units of de marktontwikkelingsorganisaties. De GBU’s blijven intussen verantwoordelijk voor het resultaat, en mogen ook beslissingen nemen die niet zijn afge- dekt in de kaders. De integratie wordt verder bevor- derd door gemeenschappelijke IT-systemen. Deze structuur wordt ondersteund door een uitgebreide cyclus van evaluaties op verschillende niveaus.

Dergelijke structuren en systemen worden aangevuld met andere, ‘zachtere’, instrumenten ter bevordering van het onderlinge begrip en de onderlinge samen- werking. De regionale hoofdkantoren van de GBU’s en de hoofdkantoren van de regionale MDO’s zitten vaak bij elkaar. Managers die willen doorgroeien naar het niveau van directeur of nog hoger moeten bovendien meestal ervaring hebben opgedaan aan beide ‘kanten’ van het ‘huis’, zowel de GBU’s als de MDO’s. Die gekruiste carrièrepaden onderstrepen dat de mensen op die twee gebieden ‘gelijkwaardige burgers’ zijn. Om ervoor te zorgen dat de MDO’s zich niet de mindere gaan voelen omdat ze geen resultaatverantwoordelijkheid dragen, heeft P&G bovendien een structuur ingevoerd, aanvankelijk onder de ‘vice chairman’ voor ‘global operations’, Robert McDonald, om hun invalshoek en overwegingen tot hun recht te laten komen.

Aggregatie en arbitrage

In tegenstelling tot Procter & Gamble probeert TCS het met een evenwichtige combinatie van aggregatie en arbitrage. Om de voordelen te benutten van aggregatie zonder zijn oude concurrentievoordeel op basis van arbitrage geweld aan te doen,

levert TCS zijn diensten via een wereldwijd netwerkmodel. Het doel is om te zorgen voor een coherente aanbodstructuur bestaande uit drie soorten centra voor softwareontwikkeling:

– De mondiale centra werken voor grote klanten en beschikken over zeer veelzijdige en tegelijkertijd ook zeer specialistische kennis, hebben een grote schaalomvang, en hanteren goed ontwikkelde processen voor codering en kwaliteitscontrole.

Deze centra zijn gevestigd in India, maar er worden er ook enkele ontwikkeld in China, waar TCS zich als eerste Indiase softwareonderneming ves- tigde.

– Regionale centra (zoals in Uruguay, Brazilië en Hongarije) zijn van de middelgrote omvang, hebben een beperkter scala capaciteiten en werken vooral aan de specifieke uitdagingen van lokale talen en culturen. Deze centra bieden enige arbi- tragebesparingen maar zijn niet van de omvang van de mondiale centra in India.

– Klantnabije centra (zoals in Boston en Phoenix) zijn kleinschalig en vooral bedoeld om de klant gemak te bieden door ‘in de buurt’ te zijn.

Dankzij deze coherente mondiale aanbodstructuur kan TCS niet alleen in allerlei opzichten efficiënt werken maar ook kansen op aanzienlijke internationale omzetgroei aanboren. In september 2005 maakte TCS bekend een vijfjarig multinationaal contract te hebben gesloten met ABN-Amro dat TCS naar verwachting meer dan tweehonderd miljoen euro oplevert. IBM sloot een veel groter contract met ABN-Amro, maar de transactie met TCS was wel de grootste in zijn soort voor een Indiase softwareonderneming. Het management van TCS beschouwt dit contract als een doorbraak in zijn poging om te concurreren met IBM Global Services en Accenture.

Onder de Indiase concurrenten die TCS bij de bieding voor het contract met ABN-Amro wist te verslaan, was ook een bedrijf dat al voor ABN-Amro werkte. Volgens CEO S. Ramadorai van TCS trok zijn bedrijf vooral aan het langste eind omdat het als enige Indiase aanbieder beschikte over de honder- den professionals die nodig waren voor de ontwikkeling en het onderhoud van applicaties voor ABN- Amro in Brazilië.

Arbitrage en aanpassing

Cognizant heeft gekozen voor weer een andere aanpak en ontwikkelt een combinatie van arbitrage en aanpassing door zwaar te investeren in lokale aanwezigheid in zijn belangrijkste markt, de Ver- enigde Staten. Dit gaat zover dat Cognizant zich-

(7)

zelf al naar gelang kan presenteren als een Indiase dan wel Amerikaanse onderneming.

Cognizant werd in 1994 opgericht als exclusieve leverancier aan Dun & Bradstreet en kreeg daarbij een meer evenwichtige machtspreiding dan gebrui- kelijk is bij Indiase bedrijven. Toen Cognizant enkele jaren later op afstand werd gezet door Dun &

Bradstreet, concentreerde oprichter Kumar Maha- deva zich op de klanten in de Verenigde Staten en nam Lakshmi Narayanan (destijds COO, nu ‘vice chairman’) de verantwoordelijkheid op zich voor de levering vanuit India. Al gauw kwam het tot een structuur van ‘twee op één’: elk project kreeg steevast twee mondiale leiders, één in India en één in de VS, die er samen verantwoordelijk voor waren en op dezelfde manier werden beloond. Volgens Francisco D’Souza, de CEO van Cognizant, duurde het twee volle jaren om deze structuur in te voeren en nog langer om de mentaliteit in de gewenste richting om te buigen. En dan te bedenken dat Cognizant toen geen zeshonderd medewerkers had, inmiddels zijn het er 24.000. Zoals figuur 3 laat zien, is ‘twee op één’ slechts één (maar wel belangrijk) aspect van een brede, multifunctionele inspanning om de, volgens het management van Cognizant, grootste integratie-uitdaging bij mondiale uitbesteding op te lossen: de slechte coördinatie tussen levering en marketing, met als gevolg dat ‘dingen over de muur worden gegooid’.

Niet elke innovatie die een ‘AA’-strategie mogelijk maakt is structureel van karakter. Centraal bij de recente arbitrage-initiatieven van IBM (ter aanvulling op de aggregatie-strategie van die onderneming) is een geavanceerde ‘formule’ om het personeel van alle

vestigingen van IBM voortdurend optimaal in te zetten. Continue optimalisering van de personeelsinzet is in deze markt heel belangrijk omdat de vaar- digheden waar veel respectievelijk weinig vraag naar is zo snel kunnen wisselen. Krisha Nathan, het hoofd van het onderzoekslaboratorium van IBM in Zürich, legt uit waarom een dergelijk model voor de personeelsinzet veel ingewikkelder is dan bijvoorbeeld een model voor het leveren van onderdelen. Om te beginnen kunnen de diensten van mensen meestal niet worden opgeslagen. Ten tweede kunnen de capaciteiten van een mens meestal niet op dezelfde vaste manier worden samengevat als die van een onderdeel, met een serienummer en een beschrij- ving van de technische kenmerken. Ten derde moet bij de inzet van mensen aandacht worden besteed aan hun persoonlijkheid en aan persoonlijke che- mie – factoren die een team meer dan wel minder maken dan de som van de delen; deze aspecten spelen niet bij machines. Dit laatste aspect (naast andere, zoals de ontwikkeling van de medewerkers) beperkt bovendien, en dat is een vierde reden, de duur en de volgorde van opdrachten. Al met al rolt er volgens Nathan een inzetpatroon uit de bus dat hij omschrijft als ‘75 procent mondiaal en 25 procent lokaal’. Dat zal wellicht eerder het streven dan de praktijk zijn. Als zo’n instrument voor de personeelsinzet echter effectiever wordt ingezet met het oog op arbitrage, dan betekent dat een kolossale machtsverschuiving bij een onderneming die tot dusverre niet aan arbitrage deed.

De ongrijpbare drie-eenheid

Het is bijzonder moeilijk, voor welke onderneming

Cognizant experimenteert met veranderingen in personeelsinzet, levering en marketing in het kader van een strategie waarin de nadruk wordt gelegd op zowel aanpassing als arbitrage

Personeelsbezetting

• Tamelijk strak proces voor werving en selectie

• Meer MBA’ers en consultants

• Meer mensen van buiten India

• Opleidingsprogramma’s in India met het oog op culturele aanpassing

Levering

• Twee mondiale hoofden – één in de VS, één in India – voor elk project

• Alle voorstellen samen uitgevoerd (tussen India en VS)

• Dichter op de klant

• ‘Aftrap’-teams op locatie

• Intensief reizen, gebruik van technologie

Marketing

• Gemeenschappelijke Indiaas- Amerikaanse positionering

• Amerikaanse staatsburgers op cruciale marketingposities

• Zeer hoog geplaatste relatie- managers

• Nadruk op verkoop aan een klein aantal grote klanten Figuur 3. De ‘AA’-strategie van Cognizant

(8)

dan ook, om de A’s alle drie zeer effectief in te zetten.

Daar zijn diverse redenen voor. Om te beginnen is zoiets te complex voor de beperkte ‘spankracht’ van het management. Ten tweede denken veel mensen dat een organisatie slechts één enkele cultuur mag hebben, en dat kan een obstakel zijn wanneer men verschillende strategische doelen wil bereiken. Ten derde zijn concurrenten misschien zo sterk dat de onderneming geen keus heeft en alles moet inzetten op één enkel aspect om ze te kunnen verslaan. En ten slotte kunnen ook externe relaties de organisatie dwingen haar blikveld toe te spitsen. Diverse huis- merkfabrikanten, bijvoorbeeld, die hun activiteiten hadden ingericht op basis van arbitrage zijn in de problemen geraakt toen zij daarnaast probeerden te aggregeren door hun eigen merken op te bouwen in de markten van hun klanten.

Om een ‘AAA’-strategie zelfs maar in overweging te kunnen nemen, moet een onderneming concurreren in een omgeving met slechts beperkte spanningen tussen aanpassing, aggregatie en arbitrage;

of een omgeving waarin die spanningen ruimschoots goed worden gemaakt door grote schaalvoordelen of structurele voordelen; of een omgeving waarin de concurrentie anderszins in het nadeel is.

Neem bijvoorbeeld GE Health Care (GEH). De medische beeldvorming (‘diagnostic imaging’) groeit snel en wordt wereldwijd gedomineerd door drie grote ondernemingen die samen ongeveer drie kwart van de wereldwijde omzet in deze sector vertegen- woordigen: GEH heeft een marktaandeel van 30 procent, Siemens Medical Solutions (SMS) 25 procent en Philips Medical Systems (PMS) 20 procent.⁴ Deze hoge concentratiegraad komt waarschijnlijk doordat deze bedrijfstak in het negentigste percentiel zit wat betreft de intensiteit van Onder- zoek & Ontwikkeling. De uitgaven aan Onderzoek

& Ontwikkeling bedragen meer dan tien procent van de omzet bij de genoemde ‘grote drie’; bij klei- nere concurrenten ligt dat nog hoger, bij velen daarvan staat de winst onder druk. Dit alles geeft aan dat de (voor aggregatie relevante) uitdaging om mondiale schaalgrootte op te bouwen in de afgelopen jaren bijzonder belangrijk is geweest in deze bedrijfstak.

GEH, de grootste van de drie, is ook altijd het meest winstgevend geweest. Dat dankt dit bedrijf aan zijn succesvolle aggregatie, die tot uitdrukking komt in de volgende aspecten:

Schaalvoordelen. GEH geeft in absolute zin meer uit aan Onderzoek & Ontwikkeling dan SMS of PMS, boekt een hogere omzet, en werkt met een grotere serviceafdeling (bij GEH goed voor de helft van het voltallige personeel). In verhouding tot de omzet liggen de kosten voor Onderzoek & Ontwik- keling echter lager bij GEH; andere kostenposten liggen op een vergelijkbaar niveau. GEH heeft bovendien minder grote productievestigingen.

Overnamecapaciteiten. GEH is bedreven in het doen van overnames. Dit bedrijf heeft bijna honderd acquisities gedaan onder leiding van Jeffrey Immelt, voordat deze CEO van heel GE werd. Ook na het vertrek van Immelt (naar de top van het concern) is GEH bedrijven blijven overnemen. In 2004 kocht het bedrijf voor 9,5 miljard dollar Amersham – een zet waarmee GEH zich buiten het traditionele terrein van de ‘metalen dozen’, en in de markt voor geneesmiddelen begaf.

Voordelen in reikwijdte. GEH wil de capaciteiten op het gebied van de biochemie (verkregen door de overname van Amersham) integreren met zijn traditionele basis van materiële en technische capaciteiten, en financiert zijn investeringen in apparatuur bij GE Capital.

GEH heeft zijn concurrenten nog veel duidelijker de hielen laten zien met arbitrage. Onder Immelt, maar vooral meer recentelijk, heeft GEH zich ontwikkeld tot een mondiale fabrikant door de productie in hoog tempo te verleggen naar lagekostenlanden.

Daarbij werd een zogeheten ‘werper-vanger’-concept toegepast dat eerder in een ander onderdeel van GE was ontwikkeld. Deze methode houdt in dat een team van ‘werpers’ op een bestaande locatie nauw samenwerkt met een team van ‘vangers’ op de nieuwe locatie totdat die nieuwe locatie het prestatieniveau van de bestaande evenaart. In 2005 meldde GEH dat het op ruim de helft zat van een traject om vijftig procent van het materiaal direct uit lagekostenlanden te betrekken en zestig procent van de productie in dergelijke landen te vestigen.

In termen van aanpassing heeft GEH zwaar geïnves- teerd in marketingorganisaties in afzonderlijke landen. Die investeringen werden betrekkelijk losjes gekoppeld aan de geïntegreerde ‘fabriek’ achter de schermen (ontwikkeling en productie), met doelen die een topmanager omschrijft als ‘Duitser dan de Duitsers’. GEH versterkt bovendien zijn aantrek- kingskracht op de klant door behalve apparatuur ook diensten aan te bieden. Het bedrijf leidt bijvoorbeeld radiologen op en verzorgt adviezen over de verwerking van het beeldmateriaal dat met de apparatuur wordt gemaakt. Zo’n nauwe relatie met de

Het is bijzonder moeilijk, voor welke onderneming dan ook, om de A’s alle drie zeer effectief in te zetten

4. Cijfers voor 2005. Voor het overige is de schets vooral gebaseerd op Tarun Khanna en Elizabeth A. Raabe,

‘General Electric Healthcare, 2006’ (HBS case nr. 9-706-478);

D. Quinn Mills en Julian Kurz, ‘Siemens Medical Solutions: Strategic Turnaround’ (HBS case nr.

9-703-494); en Pankaj Ghemawat, ‘Philips Medical Systems in 2005’ (HBS case nr. 9-706-488).

(9)

klant moet natuurlijk land voor land worden ingericht. Recentelijk is GEH ook voorzichtig begonnen met de productie ‘in en voor China’ van uitgeklede en goedkopere versies van apparaten om zo verder door te dringen in de Chinese markt.

GEH heeft de drie A’s in de bereikte mate weten te benutten doordat het bedrijf ze van elkaar heeft gescheiden en, opmerkelijk genoeg, door één ervan als doel te bagatelliseren: aanpassing. Dit is één manier waarop een onderneming het probleem van de beperkte spankracht van het management kan ondervangen. Andere manieren variëren van uitbesteding tot de inzet van meer marktmechanismen, zoals een interne markt. GEH dankt zijn succes echter ook aan de zwakte van de concurrentie. Om te beginnen zijn SMS en PMS de mindere van GEH op tal van punten gerelateerd aan de schaalomvang en andere structurele aspecten. Bovendien zijn SMS en, vooral, PMS in bepaalde opzichten trager dan GEH, bijvoorbeeld de verplaatsing van productie naar lagekostenlanden. Daarom mag het voorbeeld van GEH absoluut niet worden geïnterpreteerd als een open uitnodiging aan ‘Jan en alleman’ om in te zetten op alle drie de A’s.

Bovendien moet nog blijken hoe het GEH zelf zal vergaan. Aanpassing aan de buitengewone eisen van potentieel grote maar lage-inkomstenmarkten als China en India en tegelijkertijd werken aan wereldwijde integratie zorgt bij GEH vermoedelijk voor continue spanning. Bovendien is GEH duidelijk niet in alle prestatieaspecten de koploper: SMS heeft zich meer toegelegd op ‘core imaging’ en geldt op dat gebied als de leider in de bedrijfstak.

Ontwikkeling van een ‘AAA’-strategie Laten we nu eens bekijken hoe een onderneming haar mondiale concurrentiestrategie kan opstellen aan de hand van de ‘AAA-Driehoek’. Ik laat dit zien aan de hand van het voorbeeld van PMS, de kleinste van de ‘grote drie’ op het gebied van medische beeldvorming.

Als concern heeft Philips lange tijd een sterk gecen- traliseerde strategie gevolgd. De landenmanagers hadden veel macht en de nadruk lag op aanpassing.

Onder druk van Japanse concurrenten, die in bijvoorbeeld de markt voor consumentenelektronica meer inzetten op aggregatie, probeerde Philips vanaf de jaren zeventig meer zeggenschap over te dragen aan en samen te brengen in mondiale productdivisies.

Die liepen echter lange tijd vast op de hoofden van de landenorganisaties, totdat een nieuwe CEO in 1996 de geografische as uit de geografie/product- matrix sneed. Er wordt weleens gezegd dat de nadruk

die Philips van oudsher heeft gelegd op aanpassing nog steeds bestaat en ook een bron van concurrentievoordeel blijft. Dat is inderdaad zo voor het moederbedrijf, maar niet voor PMS. Elk aanpassingsvoordeel dat PMS weet te bereiken, legt het af tegen de technologische voorsprong van SMS en de hogere servicekwaliteit van GEH. Die aspecten kunnen weliswaar worden beschouwd als mondiale aan- bodkenmerken van die twee concurrenten, maar ze zorgen ook lokaal voor klantenbinding.

Al met al wordt elk aanpassingsvoordeel bij PMS meer dan tenietgedaan door aggregatienadelen. In absolute zin geeft PMS een derde minder uit aan Onderzoek & Ontwikkeling dan GEH en een kwart minder dan SMS. PMS is bovendien een veel groter onderdeel van een veel kleiner concern dan zijn concurrenten. (Van Philips is onlangs gezegd dat die onderneming als geheel evenveel geld in kas heeft voor overnames op concernniveau als GEH een tijdje terug betaalde voor enkel en alleen de overname van Amersham.) Bovendien is PMS een verzameling van zes verschillende bedrijven die in drie jaar tijd zijn overgenomen om de oorspronkelijke en verou- derende röntgentechnologie te verbeteren. Toege- geven: voor een onderneming die niet kan bogen op veel overname-ervaring is dat hele proces verrassend goed verlopen. Er zijn echter ook duidelijk negatieve naweeën geweest, vooral de zevenhonderd miljoen euro die PMS in 2004 moest betalen voor eerdere overnamepogingen, één daarvan afgerond, de ander overwogen, waarmee bijna de volledige gerappor- teerde winst voor dat jaar teniet werd gedaan. Het jaar 2005 gaf overigens een aardig winstherstel te zien.

Mede doordat PMS (tot voor kort) zo veel aandacht besteedde aan de integratie van de verschillende onderdelen van het bedrijf heeft men met arbitrage nog niet zoveel bereikt. PMS heeft niet alleen een achterstand ten opzichte van zijn concurrenten maar ook ten opzichte van de Philips-divisies bij het over- plaatsen van productie naar lagekostengebieden, vooral China. Philips zegt de grootste westerse multi- national in China te zijn. PMS begon daar echter pas in september 2004 met een joint venture voor productie; die begon in 2005 te leveren aan de Chinese markt, en in 2006 ook voor de export. De mate waarin PMS in 2005 producten betrok uit lagekostenlanden was vergelijkbaar met niveaus die GEH al in 2001 had bereikt. Ook SMS had wat dat betreft een voorsprong op PMS in dit opzicht.

Inzichten in de positionering met betrekking tot de drie A’s kunnen worden samengebracht in een totaaloverzicht; zie figuur 4 voor een voorbeeld

(10)

daarvan. De inschattingen langs deze lijnen, hoewel altijd bij benadering, brengen in beeld waar de concurrentie zich in de strategisch ruimte bevindt. Ook kunnen de afwegingen tussen verschillende A’s in zo’n overzicht worden gevisualiseerd. Dit zijn allebei belangrijke aspecten van de analyse die duidelijk moet maken waar de organisatie zich vooral op moet toeleggen, en waar niet.

Hoe zou PMS zo’n visueel overzicht nu kunnen gebruiken om een actieprogramma te ontwikkelen?

De twee meest voor de hand liggende strategische mogelijkheden voor PMS zijn ‘AA’-strategieën:

aanpassingaggregatie respectievelijk aanpassingarbi- trage.

Aanpassingaggregatie lijkt het meest op de strategie die PMS op dit moment volgt. Dit lijkt echter geen oplossing te bieden voor de uitdagingen ten aanzien van aggregatie waar PMS voor staat. Het bedrijf doet er dus goed aan zijn lokale reactievermogen op relevante punten aan te scherpen. Een andere mogelijkheid voor PMS is om niet langer te streven naar concurrentievoordeel. Het bedrijf zou zich dan gewoon tevreden kunnen stellen met een winstge- vendheid op het gemiddelde niveau van de bedrijfstak. Dat niveau ligt hoog: van de ‘grote drie’ in medische beeldvorming (overigens ook de mondiale

top-drie voor een ander winstgevend product: gloei- lampen) wordt gezegd dat ze zich in de prijsstelling als ‘heren’ opstellen. Hoe dan ook, deze bron van nadeel zou eerder groter dan kleiner worden als PMS zou proberen om – net als zijn grotere concurrenten – grote stappen te zetten in volstrekt nieuwe gebieden. Dat lijkt het bedrijf zich ook te realiseren: PMS kiest vooral voor joint ventures en andere betrekkelijk kleinschalige stappen en ont- houdt zich van acquisities van een schaalomvang als die van Amersham.

De andere strategische mogelijkheid, aanpassing- arbitrage, zou niet alleen tot doel hebben om te produceren op lagekostenlocaties maar ook om het productontwerp drastisch te herzien en te vereen- voudigen voor grote opkomende markten als China, India enzovoort. Deze optie past echter niet bij Philips, dat nooit op lage kosten heeft geconcur- reerd. PMS heeft bovendien minder ruimte voor een strategie van dit type omdat GEH met zijn product

‘in en voor China’ mikt op een kostenbesparing van vijftig procent; PMS maakt voor zijn eerste aanbod in China gewag van kostenreducties van twintig procent.

Als PMS geen van deze twee mogelijkheden aan- trekkelijk vindt – en eerlijk gezegd lijken ze de

Philips Medical Systems, de kleinste van de grote drie fabrikanten op het gebied van medische beeldvorming, heeft van oudsher vooral ingezet op aanpassing maar stuurt recentelijk ook wat meer op aggregatie. Siemens Medical Solutions zet vooral in op aggregatie en bedient zich van enige arbitrage. Het meest succesvolle bedrijf van de drie, GE Healthcare, verslaat elk van zijn concurrenten op twee van de drie A’s.

Philips Medical Systems Aggregatie Aanpassing

Arbitrage

GE Healthcare

Siemens Medical Solutions Figuur 4. AAA-concurrentiekaart voor een bedrijf in medische beeldvorming

(11)

onderneming geen van beide concurrentievoordeel op te leveren – dan zou men ook kunnen besluiten om een heel ander ‘spel’ te gaan spelen. Ten opzichte van GEH en SMS lijkt PMS structureel in het nadeel te zijn in de kernactiviteit van medische beeldvorming. Men zou echter aanverwante terreinen kunnen verkennen, waar het aanpassingsprofiel van het bedrijf wellicht meer voordelen en minder nadelen biedt. In termen van de ‘AAA-Driehoek’ zou dat dan een horizontale verschuiving zijn naar een nieuwe markt, waar de organisatie beter zou kunnen concurreren. Iets dergelijks lijkt PMS ook inderdaad te proberen, zij het langzaam, met zijn recente aandacht voor medische apparatuur voor thuisgebruik. De voormalige CFO van Philips, Jan Hommen, meent dat het bedrijf op dat terrein in het voordeel is ten opzichte van zowel Siemens als GE: ‘Met onze consumentenelektronica en huishoudelijke apparatuur hebben wij veel ervaring en kennis in huis.’ Daar staat tegenover dat PMS hiermee de concurrentie aangaat met grote ondernemingen als Johnson &

Johnson. Het eerste product van dit type van PMS, gelanceerd in de Verenigde Staten tegen een winkel- prijs van ongeveer vijftienhonderd dollar, is een defibrillator voor thuisgebruik. Het valt ook op dat de middelen voor deze strategie – te weten merk en distributie – lokaal (nationaal) worden ingezet. Deze nieuwe strategie kan dus worden gezien als aanpassing in een nieuwe markt.

Wat betekenen deze strategische overwegingen voor de integratie bij PMS? De onderneming moet zijn activiteiten blijven stroomlijnen en zijn inspannin- gen in arbitrage verder opvoeren. Wellicht moet PMS ook de ‘werper-vanger’-methode toepassen. Gezien de verschillen in aantrekkelijkheid van de bedrijfstak en het gemiddelde marktaandeel van PMS in de diverse regio’s zal PMS zich ook moeten verdiepen in het vraagstuk van geografische (waarschijnlijk regionale) variatie. Ten slotte moet PMS ervoor zorgen dat zijn activiteit voor medische apparatuur voor thuisgebruik de middelen en capaciteiten van de divisie consumentenelektronica van Philips benut. Dit laatste aspect is vooral belangrijk in het licht van de prestaties tot nu toe. PMS zal snel enkele aansprekende resultaten moeten neerzetten, wil men de handen op elkaar krijgen voor een her- lancering.

Algemene lessen

Een discussie over integratie kan al gauw ontaarden in een sterk theoretische exercitie. Daarom heb ik hier gekeken naar de specifieke integratie-uitdagingen voor PMS. En daarom lijkt het me ook een goed

idee dit artikel af te ronden met een samenvatting van de algemene punten die ik heb besproken.

Zet in op één of twee A’s

Verbeteringen op alle drie de A’s zijn mogelijk, vooral bij een onderneming die een achterstand heeft in te halen. Meestal zal een onderneming (beter gezegd:

een specifieke activiteit of divisie) zich echter moeten toeleggen op één of hoogstens twee A’s om concurrentievoordeel op te bouwen. Kan daarover consen- sus worden bereikt in uw organisatie? De organisatie zal haar aandacht over de A’s wellicht moeten verleggen naarmate de onderneming moet veranderen.

IBM is slechts één voorbeeld van een algemene verschuiving in de richting van arbitrage. De voorbeelden van IBM, P&G en, vooral, PMS laten echter zien hoe lang zo’n verandering kan duren, en daarmee hoe belangrijk het is om vooruit te kijken wanneer men besluit waarop men zich wil richten.

Zorg ervoor dat de nieuwe onderdelen van een strategie goed aansluiten bij de organisatie

Dit is geen vaste regel. Maar als uw strategie nieuwe elementen bevat die er echt toe doen, dan is het zaak erop te letten in hoeverre die passen bij de andere activiteiten van de organisatie. IBM heeft zijn personeel in India veel sneller uitgebreid dan andere internationale concurrenten (zoals Accenture) die met het oog op arbitrage naar India zijn gekomen.

Het is echter geen sinecure om al die mensen snel te kneden tot een efficiënte organisatie met hoge prestatienormen en een gevoel van verbondenheid met het moederbedrijf. En als dat niet lukt, dan kan dat het hele arbitrage-initiatief zelfs fataal worden.

Gebruik verschillende integratiemethoden

Als een onderneming uit meer dan één ‘A’ wil ‘tap- pen’, dan zal ze creatief en vanuit een breed per- spectief moeten nadenken over de mogelijke integratiemethoden. Er staat veel op het spel, dus deze factoren kunnen niet aan het toeval worden over- gelaten. De formule voor de personeelsinzet van IBM is al genoemd. Een ander bewijs van creativiteit bij IBM zijn de transactieknooppunten (‘deal hubs’) waar hardware-, software- en dienstenactivi- teiten van het concern bij elkaar komen (aggregatie).

Ook heeft IBM opnieuw gekeken naar het aloude principe dat het mondiale functionele hoofdkantoor gecentraliseerd dient te zijn (IBM heeft recentelijk zijn inkoopkantoor overgeplaatst van Somers in de staat New York naar Shenzhen in China). Natuurlijk moet een dergelijke creativiteit worden ondersteund met organisatiestructuren, systemen, beloningsprik-

(12)

kels en normen die bevorderlijk zijn voor integratie, zoals bij P&G. Ook van essentieel belang voor het succes van een dergelijke integratie is dat de organisatie beschikt over voldoende leiders en mogelijke opvolgers van het juiste kaliber.

Overweeg integratie buitenshuis

Niet alle integratie die nodig is om waarde te creëren over grenzen heen hoeft binnen één enkele organisatie plaats te vinden. IBM en andere bedrijven laten zien dat externalisering een zeer belangrijk onderdeel is bij de meeste ambitieuze mondiale strategieën. Die externalisering kan allerlei vormen aannemen: joint ventures voor onderzoek, ontwikkeling en productie op geavanceerd niveau van halfgeleiders; ver- banden naar en onder- steuning van Linux en andere initiatieven voor open innovatie; (enige) uitbesteding van apparatuur aan contractfa- brikanten en diensten aan zakelijke partners;

IBM’s relatie met Lenovo op het gebied van de personal computers; klantrelaties gebaseerd op overeenkomsten op hoofdlijnen in plaats van uiterst gedetailleerde contracten. Dit grotere scala van mogelijkheden komt ook tot uitdrukking in het feit dat het aantal nieuwe joint ventures tegenwoordig nog maar een kwart bedraagt van het niveau media jaren negentig. Daarbij moeten we bovendien bedenken dat tegenwoordig meer ondernemingen activiteiten buitenshuis brengen. Externalisering kan niet nuttig zijn door diensten, die niet tot de kern van een bedrijf behoren, uit te besteden – maar ook door ‘buitenshuis’ ideeën voor de kernactiviteiten te vergaren. Voorbeelden van dat laatste aspect zijn het ‘connect and develop’-programma van P&G, de

‘innovation jams’ van IBM en de investeringen die TCS heeft gedaan om klanten te betrekken bij kwaliteitsmeting en -verbetering.

Weten wanneer wel te integreren, en wanneer niet Enige integratie is altijd goed. Dat wil echter niet zeggen dat meer integratie altijd beter is. Om te beginnen zijn strak in elkaar geschoven systemen niet bijzonder flexibel. Ten tweede wordt de terrein- keuze – met andere woorden, bepalen wat een onder-

neming wel of niet moet doen – doorgaans gezien als een essentieel onderdeel van de strategievorming.

Ten derde: zelfs wanneer veel verschillende activiteiten in één en dezelfde organisatie worden uitgevoerd, kan het in het algemeen toch beter zijn om ze van elkaar gescheiden te houden dan om ze bijvoorbeeld in het keurslijf van een matrixstructuur te dwingen. Zoals Lafley uitlegt, kan P&G naast aanpassing en aggregatie ook tot op zekere hoogte aan arbitrage doen juist omdat de onderneming deze functies opzettelijk in drie verschillende soorten bedrijfsonderdelen heeft ondergebracht (mondiale business units, marktontwikkelingsorganisaties respectievelijk wereldwijd gemeenschappelijke diensten); én ze bovendien een structuur heeft opgelegd met zo min mogelijk raakpunten, waar- door ook de kans op frictie zoveel mogelijk wordt beperkt.

* * *

De discussie over mondialisering is de afgelopen 25 jaar hoofdzakelijk een verhaal van markten geweest. Pas sinds kort komt er nu ook aandacht voor de mondialisering van de productie. Bedrijven zijn zich bewust geworden van de arbitragekansen die ze kunnen aanboren door activiteiten naar andere landen te verleggen. Dit verschijnsel lijkt zich sneller te hebben ontwikkeld dan het strategische denken erover. Veel academische publicaties hebben nog steeds de mondialisering (of juist niet) van markten tot onderwerp. Bovenlijkt lijkt slechts een fractie van de vele bedrijven die hun activiteiten naar het buitenland verleggen daar op een strategische manier over na te denken: in een recente enquête van Arie Lewin bij Duke University zei slechts één procent van de respondenten dat de eigen onderneming hiervoor een strategie op concernniveau had. Met behulp van het ‘AAA-framework’ kunnen managers mondiale strategieën ontwikkelen waarbij zij expli- ciet kijken naar de drie mogelijke reacties op de grote verschillen die zich voordoen aan de grenzen van nationale markten. Door scherp na te denken over het hele scala aan strategische mogelijkheden kan men het spectrum aan kansen verbreden, de strategische keuze aanscherpen, en het mondiale presta- tievermogen verbeteren.

Niet alle integratie die nodig is om waarde te creëren over grenzen heen hoeft binnen één enkele organisatie plaats te vinden

Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Managing Differences – The Central Challenge of Global Strategy’, by Pankaj Ghemawat, in the March 2007 issue of the Harvard Business Review. Copyright © 2007 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. This translation, Copyright © 2007 by the President and Fellows of Harvard College. Vertaling: Raymond Gijsen.