Masterscriptie
Management van de Publieke Sector
Universiteit Leiden
Student: Jordi Liem
Studentnummer: 0829951
Eerste lezer: dr. J. van der Voet Tweede lezer: dr. B.S. Kuipers
Datum: 10 januari 2017
Status: Definitief
Eigen afbeelding
Leiderschap en thuiswerken
1
Voorwoord
Met deze scriptie sluit ik de opleiding Management van de Publieke Sector af. Het was een leuke en leerzame tijd.
Joris, bedankt voor de begeleiding.
2 Inhoud
Voorwoord ... 1
1. Inleiding ... 3
1.1 Aanleiding van het onderzoek ... 3
1.2 Wetenschappelijke en praktische relevantie ... 3
1.3 Vraagstelling ... 5 2. Theoretisch kader ... 6 2.1 Leiderschap ... 6 2.2 Transformationeel leiderschap ... 6 2.3 Transactioneel leiderschap ... 7 2.4 Medewerkerstevredenheid ... 8
2.5 Toewijding aan de organisatie ... 10
2.6 Thuiswerken ... 11
2.8 Vereenvoudigd conceptueel model ... 15
3. Methode ... 16 3.1 Opzet ... 16 3.2 Vragenlijst ... 17 3.3 Variabelen en operationalisering ... 17 3.3.1 Afhankelijke variabelen ... 17 3.3.2 Onafhankelijke variabelen ... 18 3.3.3 Modererende variabele ... 20 3.3.4 Controlevariabelen ... 20 3.3.5 Overzicht variabelen ... 22 3.4 Analysestrategie ... 22 4. Resultaten ... 24 4.1 Beschrijvende statistiek ... 24 4.2 Correlaties ... 25 4.3 Regressieanalyse ... 26
4.3.1. Regressieanalyse voor medewerkerstevredenheid ... 26
4.3.2. Regressieanalyse voor toewijding aan de organisatie ... 27
4.3.3. Resultaten meervoudige regressieanalyse ... 27
5. Discussie en conclusie ... 30
6. Literatuurlijst ... 32
7. Bijlagen ... 39
3
1. Inleiding
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Sinds de laatste jaren wordt er binnen het Rijk in toenemende mate invulling gegeven aan Het Nieuwe Werken (hierna: HNW). De tijd van klassieke dagelijkse contacten voorbij is. De mogelijkheden op het gebied van tijd- plaats- en apparaatonafhankelijk werken dragen hier in grote mate aan bij. Met name thuiswerken is hierin een invloedrijke component. Met thuiswerken wordt in het kader van dit onderzoek bedoeld; werken op een andere locatie dan de werkplek op het kantoor (Sullivan, 2003). Veelgehanteerde begrippen zijn in dit kader telewerken, homeworking, teleworking, working-at-home en telecommuting. Voor de eenduidigheid wordt in dit onderzoek in het vervolg gebruikt gemaakt van het begrip thuiswerken.
Vijf dagen lang acht uur per dag op dezelfde werkplek tegenover dezelfde collega je werk doen is niet meer van deze tijd. Medewerkers werken in toenemende mate op variërende tijden en locaties. Deze nieuwe werkwijze maakt dat het zicht, zowel in fysieke als psychologische zin, op collega’s minder wordt. Hierdoor groeit bij leidinggevenden binnen de organisatie het gevoel dat er minder controle bestaat over de prestaties, werkzaamheden en samenwerking van het team maar ontstaat ook de vrees dat het team mogelijk versnipperd zal raken door het verminderde directe contact. Leidinggevenden zijn dan ook op zoek naar antwoorden. Voldoet de huidige stijl van leidinggeven nog in een omgeving waarin er in toenemende mate invulling wordt gegeven aan thuiswerken? Kan men nog handelen op basis van wederzijds vertrouwen zoals ze dat tot nu toe deden of dienen ze te gaan naar een systeem van prestatiemeting en het belonen van prestaties en het bestraffen van het uitblijven daarvan?
1.2 Wetenschappelijke en praktische relevantie
In 2015 werkte 32,3% van de werknemers weleens thuis voor zijn werkgever. In 2014 was dit nog 31,2% en in 2013 nog 26,9%. Binnen het openbaar bestuur was dit percentage in 2015 zelfs 52% (Hooftman et al., 2016). Het is aannemelijk dat dit aandeel de komende jaren nog verder zal toenemen, nu meerdere ministeries, zoals het Ministerie van Financiën, het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport de ambitie hebben uitgesproken om naar een realisatie van 0,7 werkplek per fte te gaan. Dit
4
zal ertoe leiden dat er op andere locaties, zoals thuis, gewerkt zal moeten worden. Daarnaast is per 1 januari 2016 de Wet Flexibel Werken in werking getreden. Deze wet regelt dat iedere werknemer bij zijn werkgever een verzoek kan indienen om vanuit huis te werken en de werkgever met goede argumenten zal moeten komen om een dergelijk verzoek af te wijzen.
In deze veranderende wereld zullen arbeidsrelaties meeveranderen. Er zal van leidinggevenden worden verlangd dat ze thuiswerken faciliteren. Ze zullen daardoor in steeds grotere mate afhankelijk worden van digitale communicatie en leiding moeten geven aan medewerkers die zich niet op dezelfde gang bevinden. Hierdoor ontstaat de situatie waarin er bij veel van de dagelijkse werkzaamheden sprake is van leiddinggeven op afstand. Kevin Kelloway, Barling, Kelley, Comtois & Gatien (2003, p. 164) omschrijven leidinggeven op afstand als de leiderschapsinteracties tussen leidinggevenden en medewerkers die geografisch en fysiek van elkaar geïsoleerd zijn, die uitgevoerd worden middels elektronische wijzen van communicatie. Deze veranderende werkomgeving en omstandigheden maken dat er op zijn minst onderzocht moet worden of de uitgangspunten over leiderschapsstijlen en de invloed die zij hebben op medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie nog steeds (zullen) gelden in die nieuwe situatie.
Naar leiderschap en leiderschapsstijlen is al veel onderzoek gedaan. Ook over de invloed van leiderschapsstijlen op medewerkerstevredenheid is al veel geschreven (Berson & Linton, 2005). Dit geldt voornamelijk voor de invloed van transformationeel leiderschap. De positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en medewerkerstevredenheid werd in zowel theoretisch als empirisch onderzoek (Bellé, 2013) regelmatig aangetoond. Dit empirisch onderzoek is echter uitgevoerd onder omstandigheden waarin het leiderschap zich afspeelt in of als het directe persoonlijke contact tussen de leidinggevende en de medewerker (Kevin Kelloway et al., 2003). Onderzoek naar de invloeden van leiderschap in een situatie waarin op afstand leiding wordt gegeven is nog schaars (Kelley & Kevin Kelloway, 2012; Collinson, 2005; Poser, 2016). Reeds is wel onderzocht of er een correlatie bestaat tussen de mate of frequentie van thuiswerken en een bepaalde leiderschapsstijl, met andere woorden; wordt er onder bepaalde leiderschapsstijlen meer invulling gegeven aan thuiswerken (Coun, Gelderman & Perez-Arendse, 2015)? In dit onderzoek wordt de aanbeveling gedaan om verder onderzoek te doen naar de invloed van
5
leiderschapsstijlen op de werking en het functioneren van teams waarin thuis gewerkt wordt. Ook werd reeds onderzoek gedaan naar telewerken aan de hand van de Federal Employee Viewpoint Survey uit 2015 (U.S. Office of Personnel Management, 2015) (hierna: FEVS). In deze onderzoeken (Caillier, 2011a; 2011b) werd echter enkel de werking van telewerken als onafhankelijke variabele onderzocht en niet als modererende, laat staan dat de modererende werking van telewerken op de relatie werd onderzocht, die in het huidige onderzoek wel aan de orde is.
1.3 Vraagstelling
Gezien de bovenstaande wetenschappelijke en praktische relevantie is het nodig verder wetenschappelijk onderzoek te doen naar de invloed van thuiswerken op de relatie tussen leiderschap en medewerkerstevredenheid en leiderschap en toewijding aan de organisatie onder de nieuwe omstandigheden van thuiswerken. De onderzoeksvraag van dit onderzoek luidt daarom als volgt.
Wat is het effect van thuiswerken op de relatie tussen transformationeel / transactioneel leiderschap en medewerkerstevredenheid / toewijding aan de organisatie?
6
2. Theoretisch kader
Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag is het van belang om een aantal concepten te definiëren en nader uit te werken vanuit wetenschappelijke kaders. In dit hoofdstuk zullen leiderschap in algemene zin, transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap gedefinieerd en uitgewerkt worden. Ook zal thuiswerken als concept worden uitgewerkt en zal vervolgens aan de hand van de literatuur een aantal hypothesen geformuleerd worden over de invloed van thuiswerken op de relatie tussen transactioneel / transformationeel leiderschap en medewerkerstevredenheid / toewijding aan de organisatie. Voor de eenduidigheid in dit onderzoek zal naar een manager of leider verwezen worden als een leidinggevende en naar de ondergeschikte of volger als medewerker.
2.1 Leiderschap
Leiderschap is een verzamelbegrip voor technieken, (karakter)eigenschappen en competenties die worden ingezet om sturing te geven aan een groep of team. Er bestaan veel definities voor dit brede concept die vaak raken met stijlen, kwaliteiten en andere kenmerken. Leiderschap is motiveren, inspireren, richting geven en mensen op één lijn brengen (Kotter & Cohen, 2002). De leidinggevende heeft een rol in het beïnvloeden van gedrag, prestaties en tevredenheid van medewerkers. Twee veel onderzochte leiderschapsstijlen die in theoretisch en empirisch onderzoek in variërende mate positieve invloed lijken te hebben op medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie zijn transactioneel en transformationeel leiderschap.
2.2 Transformationeel leiderschap
Transformationeel leiderschap is de meest onderzochte leiderschapsstijl (Jensen et al., 2016) en wordt geassocieerd met een sterke persoonlijke identificatie van medewerkers met de leidinggevende en een gedeelde visie op de toekomst. Transformationele leiders mobiliseren toewijding en creëren gezamenlijk nieuwe visies om zowel de individuele medewerkers als organisatie te transformeren (Bass, 1985; Doucet, Fredette, Simard & Tremblay, 2015). De kwaliteit van transformationeel leidinggeven kan worden afgelezen aan de impact die de leidinggevende heeft op zijn medewerkers (Asrar-ul-Haq & Kuchinke, 2016). De medewerkers ontwikkelen een vertrouwensband met de transformationeel leidinggevende en zijn daardoor bereid om uitzonderlijk gedrag te vertonen om te voldoen aan zijn verwachtingen en worden daartoe ook gemotiveerd (Hater & Bass, 1988; Barbuto, 1997). Transformationeel
7
leidinggevenden zijn charismatisch en geven hun medewerkers een visie mee. Zij pogen hun medewerkers te inspireren. Op deze wijze proberen zij de overtuigingen en instelling van medewerkers positief te beïnvloeden en leggen ze de nadruk op het realiseren van veranderingen in de genestelde structuren, grote processen en organisatiecultuur (Burns, 1978; Wart, 2003). Transformationele leidinggevenden helpen hun medewerkers hun doelen te bereiken door met en door ze te werken (Roueche, Baker & Rose, 2014; Tajasom, Hung, Nikbin, & Hyun, 2015). Bass (1996; 1997) identificeert in zijn onderzoeken vier dimensies van transformationeel leiderschap; geïdealiseerde invloed, inspirerende motivatie, intellectuele stimulatie en individuele aandacht. In zijn Full range model of leadership conceptualiseert Bass (1996) transformationeel leiderschap als volgt.
Individuele aandacht; stelt behoeften van zijn medewerkers vast en voldoet hieraan. Geïdealiseerde invloed; wordt een bron van bewondering voor zijn medewerkers,
functioneert als rolmodel, verhoogt de trots, loyaliteit en het zelfvertrouwen van zijn medewerkers.
Inspirerende motivatie; omschrijft op een eenvoudige manier een visie voor medewerkers en zorgt voor betekenis en een mate van noodzaak aan het werk dat gedaan moet worden. Intellectuele stimulatie; stimuleert zijn medewerkers om de wereld vanuit nieuwe
perspectieven te bekijken; stelt de status quo en paradigma’s in twijfel.
In het kort komt transformationeel leiderschap neer op het inzetten van gedrag dat medewerkers aanspreekt in hun behoeften van hogere orde, om ze zo te bewegen tot het realiseren van organisatiedoelen (Jensen et al., 2016).
2.3 Transactioneel leiderschap
Transactioneel leiderschap wordt door Bass (1985) gedefinieerd als een relatie tussen de leidinggevende en de medewerker die gekenmerkt wordt door het stellen van beloningen of straffen tegenover prestaties en inspanning of het uitblijven daarvan. Een transactioneel leidinggevende is vooral bezig met het behalen van doelen en het inzetten van zijn medewerkers voor die doelen. Een dergelijke benadering wordt ook wel omschreven als carrot & stick, de medewerkers wordt een beloning voorgehouden waardoor ze hoger dienen te presteren (Bass, 1997). Ook het bestraffen van lagere prestaties en lagere inspanning is een kenmerk van transactioneel leiderschap. Onder transactioneel leiderschap worden geen innovatieve
8
oplossingen van medewerkers verwacht (Hartog, Muijen & Koopman, 1997). Het kom er in feite op neer dat transactioneel leidinggevenden pogen om medewerkers te laten inzien dat hun persoonlijke ontwikkeling en prestaties, die beloond en erkend worden, bijdragen aan het organisatiebelang. Door het gebruik van de juiste prikkels kan hiermee het individuele belang in lijn gebracht worden met het organisatiebelang (Jensen et al., 2016). Bass omschrijft in zijn Full range model of leadership (1996) drie elementen van transactioneel leiderschap:
Het gebruik van contingente beloningen; stelt standaarden vast voor prestaties en beloont op basis van behaalde resultaten.
Actieve manage-by-exception (correctieve acties bij afwijkend gedrag); actief volgen van het proces en controlerend en correctief optreden bij fouten.
Passieve manage-by-exception is het achteraf toepassen van correcties of sancties, enkel wanneer bepaalde doelen niet behaald zijn.
Het gebruik van management by exception is een element dat in de publieke sector minder plaats zal vinden dan in de private sector (Dur, 2009). Daarom is er in het kader van dit onderzoek voor gekozen om deze twee elementen buiten beschouwing te laten en enkel het eerste element van transactioneel leiderschap te onderzoeken; het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen.
Beide leiderschapsstijlen zijn er aldus op gericht om organisatiedoelen te bereiken. De leiderschapsstijlen vertonen dan ook overeenkomsten. Bass (1998) schreef al dat transformationeel leiderschap geen vervanger is van transactioneel leiderschap (p.21). Het voornaamste verschil zit hem in het feit dat transactioneel leidinggevenden organisatiedoelen voornamelijk zullen pogen te bereiken door het persoonlijke belang van de medewerker centraal te stellen waarbij de transformationeel leidinggevenden juist pogen om medewerkers het eigen belang te doen overstijgen voor het organisatiebelang (Jensen et al., 2016).
2.4 Medewerkerstevredenheid
Medewerkerstevredenheid betreft het ervaren van een positief of voldaan emotioneel gevoel ten gevolge van het verrichte werk (Locke 1976, p.1297). Over de invloed van op medewerkerstevredenheid is een schat aan onderzoek aanwezig (Jung & Sosik, 2002).
9
Transformationeel leiderschap wordt in meerdere onderzoeken in verband gebracht met een verhoogde medewerkerstevredenheid. In empirisch onderzoek onder 835 respondenten in de publieke en private sector (Mary, 2005) en 300 respondenten in de publieke sector (Voon, Lo, Ngui & Ayob, 2011) is een positieve relatie gevonden tussen transformationeel leiderschap en medewerkerstevredenheid. Ook in ouder onderzoek (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990) onder 1.200 respondenten is deze relatie ontdekt. Transformationeel leiderschap heeft ook een positieve invloed op de waardering van medewerkers voor de missie van een organisatie, dat weer positief correleert met motivatie en medewerkerstevredenheid (Wright, 2007). Het mechanisme werkt als volgt. Doordat transformationeel leidinggevenden meer aandacht vertonen voor de medewerkers en hun behoeften, groeit hun tevredenheid, daar de medewerkers de persoonlijke aandacht en betrokkenheid zullen waarderen (Elshout, Scherp & van der Feltz-Cornelis, 2013). Daarnaast zorgen transformationeel leidinggevenden voor intellectuele stimulatie en uitdagingen. Ze leggen de lat voor medewerkers hoog en steken veel energie in het motiveren van medewerkers. Medewerkers voelen zich uitgedaagd en hebben het gevoel dat hun capaciteiten gewaardeerd en benut worden. Dit zorgt voor een hogere medewerkerstevredenheid (Bogler, 2001).
Hypothese 1: Transformationeel leiderschap heeft een positief effect op medewerkerstevredenheid
Ook voor transactioneel leiderschap is aangetoond dat het een positieve invloed kan hebben op medewerkerstevredenheid (Epitropaki & Martin, 2005; LePine, Zhang, Crawford & Rich, 2015). Er is echter verrassend weinig onderzoek gedaan naar de werking van dit mechanisme (Podsakoff et al., 2006, p. 115). De positieve relatie tussen transactioneel leiderschap en medewerkerstevredenheid geldt met name voor het gebruik van contingente beloningen. Dit is tevens het element van transactioneel leiderschap dat onderzocht zal worden in dit onderzoek. Wanneer contingente beloningen op een rechtvaardige manier worden toegekend krijgen medewerkers het idee dat hun inzet en prestaties gewaardeerd worden, dit leidt tot hogere tevredenheid (Walumbwa, Wu & Orwa, 2008). Leiders die op een rechtvaardige manier belonen worden gezien als eerlijker en meer gewaardeerd. Dit leidt ook tot hogere tevredenheid onder medewerkers (Podsakoff et al., 2006).
Hypothese 2: Het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen heeft een positief effect op medewerkerstevredenheid
10
2.5 Toewijding aan de organisatie
Toewijding aan de organisatie (organizational commitment) betreft de toewijding die een individuele medewerker heeft richting de organisatie waar hij werkt. Meyer & Allen (1991, p.82 e.v.) omschrijven, in een poging om het concept nader uit te werken, drie dimensies van toewijding aan de organisatie. De eerste dimensie is affective commitment; een verlangen om onderdeel te blijven van de organisatie, ontwikkeld als resultaat van werkervaringen die een gevoel van comfort en persoonlijke competentie geven. De tweede dimensie, continuance commitment, wordt door Meyer & Allen omschreven als een behoefte om bij de organisatie te blijven als resultaat van het besef van de kosten (materieel en immaterieel) van het verlaten van de organisatie. De derde dimensie, normative commitment, betreft een ervaren verplichting om bij de organisatie te blijven ten gevolge van de internalisering van loyaliteit en/of het ontvangen van gunsten die een neiging tot tegenprestatie oproepen.
Toewijding aan de organisatie treedt over het algemeen op wanneer de medewerker de visie en strategie van een organisatie omarmt en ten gevolge daarvan bereid is zich enorm in te spannen voor de organisatie en bereid is lang bij de organisatie te blijven (Steers, 1977). Een van de belangrijkste bepalende factoren voor deze toewijding aan de organisatie is leiderschap (Porter et al., 1982). Voor transformationeel leiderschap geldt dat in empirisch onderzoek (Bono & Judge, 2003) en meta-onderzoek (Lowe et al., 1996) in de publieke sector meermalig is aangetoond dat het een positieve invloed heeft op de toewijding van individuele medewerkers aan de organisatie. Transformationeel leidinggevenden doen dit door de intrinsieke waarde die medewerkers toekennen aan het behalen van organisatiedoelen te verhogen, zorgen dat er inspanningen van medewerkers gekoppeld worden aan behaalde en te behalen doelen en zorgen voor een toewijding van medewerkers aan de gemeenschappelijke visie, strategie en doelen van de organisatie (Shamir, Zakay, Breinin, & Popper, 1998). Ook het stimuleren van medewerkers tot het bedenken van creatieve oplossingen en ze betrekken bij beslissingen verhoogt de toewijding aan de organisatie (Avolio, 1999).
Hypothese 3: Transformationeel leiderschap heeft een positief effect op toewijding aan de organisatie
11
Ook de invloed van transactioneel leiderschap op toewijding aan de organisatie is empirisch onderzocht. Koh et al., (1995) en Bycio et al., (1995) kwamen tot de bevinding dat ook transactioneel leiderschap een positieve invloed heeft op toewijding aan de organisatie. Zij schrijven deze relatie, voor het toekennen van contingente beloningen, toe aan het feit dat de mogelijkheid tot het ontvangen en/of doorzetten van deze beloningen verkleind wordt wanneer men de organisatie zou verlaten. Daarnaast ontwikkelen medewerkers een sociaaleconomische ruileverhouding met hun leidinggevende die versterkt kan worden door het toekennen van eerlijke contingente beloningen, dit versterkt het gevoel van toewijding aan de organisatie (Liao & Rupp, 2005).
Hypothese 4: Het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen heeft een positief effect op toewijding aan de organisatie
2.6 Thuiswerken
HNW is een visie op werken in een omgeving die onder de invloed van nieuwe technologie steeds flexibeler wordt. Deze verandering werkt onder andere door in de omstandigheden, omgeving en arbeidsrechtelijke verhoudingen waaronder een medewerker van een organisatie zijn taken verricht en samenwerkt. HNW wordt door auteurs gezien als een middel om een aantal effecten te realiseren, die zijn samengevat in tabel 2.6.
12
Verhogen van de opbrengsten: Verlagen van kosten:
Hogere tevredenheid en betrokkenheid
Verhogen productiviteit
Verbeterde samenwerking
Beter benutten van kennis
Versterken van innovatiekracht
Aantrekkelijker werkgeversimago
Verhogen van klanttevredenheid
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en Duurzaamheid
Besparing op huisvesting / facilities
Besparing op reis- en verblijfkosten
Besparing door verbetering van inzetbaarheid van medewerkers (minder mensen)
Besparing op ICT
Besparing op ziekteverzuim
Besparing op ongewenst verloop
Tabel 2.6.1 – effecten van Het Nieuwe Werken - Baane, Houtkamp & Knotter (2010, p.12)
Baane, Houtkamp & Knotter (2010, p.11) noemen vier kenmerken van Het Nieuwe Werken: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: ‘any time, anywhere’.
2. Sturen van medewerkers op resultaat: ‘manage your own work’.
3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: ‘unlimited access and connectivity’.
4. Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’.
Om degelijke hypothesen te formuleren op het gebied van een mogelijke modererende werking van bovenstaande kenmerken op de invloed van leiderschap op toewijding aan de organisatie en medewerkerstevredenheid is het belangrijk om te onderscheiden welke van de vier kenmerken mogelijk een invloed kunnen hebben op de mechanismen die hierin van werking zijn. De mechanismen tussen leiderschap en de tevredenheid en toewijding spelen zich vooral af in de (fysieke) dynamiek tussen leidinggevende en medewerker. Het is daarom interessant en logisch om de werking van het eerste kenmerk op de verschillende relaties te onderzoeken; tijd- en plaatsonafhankelijk werken, daar de overige elementen niet of nauwelijks worden verwacht te zullen raken in deze mechanismen. Om aan te kunnen haken bij een breder wetenschappelijk kader zal dit onderzoek voornamelijk gericht zijn op het plaatsonafhankelijk werken. Het onderzoeken van de mogelijke effecten overige drie kenmerken van HNW op de relatie tussen leiderschap en medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie behoort niet tot de scope van dit onderzoek. De principes uit de theorie die bestaan op het gebied van leiderschap, toewijding aan de organisatie en medewerkerstevredenheid staan er niet aan in de weg om plaatsonafhankelijk werken aan te merken als thuiswerken. Met thuiswerken wordt in het kader van dit onderzoek bedoeld; werken op een andere locatie dan de werkplek op het kantoor
13
(Sullivan, 2003), welke locatie dat is, is hierin niet van belang. Veelgehanteerde begrippen zijn in dit kader: telewerken, homeworking, teleworking, working-at-home en telecommuting. Waar in dit onderzoek wordt verwezen naar thuiswerken, wordt medegedoeld op deze synoniemen.
Een effect van een toenemende mate van thuiswerken is dat leidinggevenden de verantwoordelijkheid krijgen over medewerkers en werkzaamheden die niet in hun directe nabijheid meer worden verricht (Avolio et al., 2001). Er ontstaan teams die niet langer iedere werkdag bij elkaar op de afdeling zitten, maar teams waarvan de medewerkers op afstand van elkaar opereren en daarbij voornamelijk gebruik maken van digitale communicatie (Purvanova & Bono, 2009). Voor het formuleren van een hypothese over de mogelijke werking van dit fenomeen op de veronderstelde relaties is het dan ook voor de hand liggend om een verkenning te doen van de theorie op het gebied van de effecten van leidinggeven op afstand. Met afstand wordt in het kader van dit onderzoek gedoeld op fysieke afstand. Het is belangrijk om het onderscheid te maken met bijvoorbeeld sociale afstand, omdat deze constructen werken volgens een ander mechanisme (Antonakis, 2002). Voor zover er in het vervolg van dit onderzoek wordt geschreven over afstand, wordt dan ook enkel fysieke afstand bedoeld. Bass & Stogdill (1990) schrijven dat de effectiviteit van leiderschap in algemene zin onder andere afhangt van fysieke afstand en dat hoe groter de afstand, des te kleiner de effectiviteit van leiderschap. Dit werd al eerder bevestigd in het empirische onderzoek onder bijna 2.000 medewerkers in de publieke sector van Podsakoff, Todor, Grover & Huber (1984). Yagil (1998) deed empirisch onderzoek naar de effecten van fysieke afstand tussen leidinggevenden en medewerkers onder 554 soldaten in het Israëlische leger en kwam tot de ontdekking dat nabijheid van de leidinggevenden beneficiair is voor het doen overkomen en ervaren van leiderschap in algemene zin, onder meer omdat er voordelen aan zitten als het kunnen inzetten van zeer persoonlijke communicatie. Ook zou kleinere fysieke afstand de leider meer benaderbaar maken en zou het moelijker zijn om gevolgen van leiderschap waar te nemen wanneer de fysieke afstand groter is.
Meerdere onderzoeken tonen aan dat de effecten van leiderschap op zowel toewijding aan de organisatie als medewerkerstevredenheid gemodereerd worden door fysieke afstand; ze worden over het algemeen minder ervaren door de medewerkers. Ook een experiment waarbij de effecten van leiderschap in een virtuele en in een fysieke omgeving werden getest toonde aan dat
14
leiderschap over het algemeen minder werd ervaren bij de virtuele teams (Purvanova & Bono, 2009). Dit geldt ook voor het ontwikkelen van toewijding aan de organisatie door transformationeel leiderschap. Des te lager de frequentie en kwaliteit van communicatie, des te lager de toewijding zal zijn (Kelley & Kevin Kelloway, 2012). Er zal minder enthousiasme voor de visie en strategie worden ontwikkeld en aldus minder toewijding aan de organisatie.
Het is echter niet geheel onmogelijk om op afstand percepties van leiderschap te creëren bij de medewerkers, het is enkel minder aannemelijk (Kevin Kelloway et al., 2003). Zelfs eigenschappen als charisma bleken via elektronische communicatiemiddelen over te brengen en te ervaren. Feit blijft echter dat leiderschap in het algemeen minder zal worden ervaren bij leidinggeven op afstand. Voor transformationeel leiderschap is dit met name te verklaren door het feit dat er verminderd persoonlijk contact zal zijn met collega’s en leidinggevende. In een werkomgeving waarin er minder direct contact met de leidinggevende is, zal een medewerker zich minder betrokken voelen en wellicht minder betrokken worden bij besluitvormingsprocessen. Het wordt daarnaast moeilijker voor medewerkers om zich te identificeren met het gemeenschappelijke doel van de organisatie (Purvanova & Bono, 2009). Ook kan de (versnipperde) digitale communicatie onnatuurlijk aanvoelen voor medewerkers, dit kan leiden tot verminderde tevredenheid en vermindere toewijding aan de organisatie. Deze conclusie wordt ook ondersteund door Antonakis & Atwater (2002), die negatieve modererende effecten van fysieke afstand op de relatie tussen leiderschap en onder meer medewerkerstevredenheid veronderstellen op basis van hun literatuuronderzoek. In een empirisch onderzoek naar het effect van afstand op de relatie tussen leiderschap en medewerkerstevredenheid ontdekten Burrows et al., (1996) ook een negatief effect.
Hypothese 5a: Thuiswerken heeft een negatief effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en medewerkerstevredenheid
Hypothese 5b: Thuiswerken heeft een negatief effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding aan de organisatie
Voor transactioneel leiderschap geldt dat het bij een grotere afstand c.q. verminderd contact moeilijker zal zijn voor een leidinggevende om afspraken te maken over verwachtingen en
15
beloningen, moeilijker is om voortgang en werkzaamheden te monitoren en om tijdig feedback en beloningen te verstrekken (Podsakoff et al., 1984). Het leidinggevenden op afstand zal voornamelijk invloed hebben op het afspreken en toekennen van die beloningen. Er zal minder aanleiding voor beloningen zijn, omdat het moeilijker wordt de prestaties te monitoren. Daarnaast geldt de onderbouwing voor het verminderde effect van leiderschap in algemene zin bij thuiswerken en virtuele teams ook voor transactioneel leiderschap (Antonakis & Atwater, 2002).
Hypothese 6a: Thuiswerken heeft een negatief effect op de relatie tussen het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen en medewerkerstevredenheid
Hypothese 6b: Thuiswerken heeft een negatief effect op de relatie tussen het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen en toewijding aan de organisatie
2.8 Vereenvoudigd conceptueel model
16
3. Methode
In dit hoofdstuk worden de concepten uit het theoretisch kader geoperationaliseerd naar meetbare variabelen. Ook wordt de wijze van het huidige empirische onderzoek toegelicht. Daarnaast wordt een doorkijk gegeven naar de wijze waarop de gegevens geanalyseerd zullen worden.
3.1 Opzet
Het doel van dit onderzoek is om hypothesen over de werking van bepaalde mechanismen op het gebied van leiderschap te formuleren en deze te testen aan de hand van de praktijk. Het doel is om met de uitkomsten van dit praktijkonderzoek een uitspraak te kunnen doen over generaliseerbare verbanden. Om de uitspraken statistisch gezien voldoende gewicht te geven, is het nodig een steekproef te realiseren die daar groot genoeg voor is. Daarom is in dit kader gekozen voor kwantitatief onderzoek vanuit een bestaande dataset. De dataset die voor dit onderzoek wordt gebruikt bevat de uitkomsten van de Federal Employee Viewpoint Survey uit 2015 (U.S. Office of Personnel Management, 2015) (hierna: FEVS). De FEVS is een vragenlijst die jaarlijks digitaal wordt uitgezet onder medewerkers van de federale overheid van de Verenigde Staten. De ontwikkeling en versturing van de vragenlijst en de verwerking en interpretatie van de resultaten wordt uitgevoerd door de United States Office of Personnel Management. In 2015 is deze vragenlijst verstuurd aan 839.788 medewerkers van de Amerikaanse federale overheid en is volledig ingevuld door 392.752 (46,8%) van die medewerkers. De vragenlijst is enkel uitgezet onder vaste medewerkers. Uit de dataset zullen voor de analyse enkel de antwoorden gebruikt van medewerkers die geen supervisor status hebben. Het gaat dus om de medewerkers die in de uitvoerende contreien werken. Dit haakt het beste aan bij de theorie over dit onderwerp en de hypothesen van het huidige onderzoek. Daarnaast worden enkel de gegevens meegenomen van de medewerkers die op de vraag of zij telewerken ofwel geantwoord hebben dat zij telewerken, ofwel dat zij niet telewerken omdat zij daarvoor kiezen.
De vragenlijst is een middel om de percepties van medewerkers te meten over de mate waarin omstandigheden die een succesvolle organisatie karakteriseren aanwezig zijn in hun organisatie (U.S. Office of Personnel Management, 2015). Het doel van de vragenlijst is om met de resultaten een uitspraak te kunnen doen over hoe goed de federale overheid van de Verenigde Staten zijn HRM uitvoert en als middel om senior-leidinggevenden informatie te verschaffen om
17
hun organisatie beter te laten werken (U.S. Office of Personnel Management, 2015). De dataset met de antwoorden op de vragenlijst van 2016 was ten tijde van dit onderzoek nog niet beschikbaar, vandaar dat de dataset van 2015 gebruikt is. De vragenlijst is als één meting op één moment worden uitgezet onder meerdere organisaties binnen de federale overheid. Er is dus sprake van cross-sectional onderzoek. Er is gekozen voor deze dataset omdat deze een enorme hoeveelheid data bevat. Dit heeft voordelen voor de analyse, omdat een grote steekproef statistisch gezien betrouwbaarder en nauwkeuriger zal zijn dan een kleine. Daarnaast is deze data direct beschikbaar is voor analyse en wordt de data ook niet beïnvloed door het huidige onderzoek.
3.2 Vragenlijst
De FEVS bestaat uit 84 inhoudelijke en een aantal demografische vragen en is opgedeeld in zeven onderdelen; de werkervaring van de medewerker, de werkeenheid, de organisatie, de supervisor, leiderschap, tevredenheid en werk-privé. Het gros van de vragen kan worden beantwoord aan de hand van een 5-punts Likertschaal, waarbij als antwoord op een bepaalde stelling gekozen kan worden voor bijvoorbeeld Strongly Agree tot Strongly Disagree of Very Satisfied tot Very Dissatisfied. Een exemplaa van de vragenlijst is opgenomen als bijlage 7.1 bij dit onderzoek.
3.3 Variabelen en operationalisering
Deze paragraaf dient ervoor om de concepten uit het theoretisch kader uit te werken in de concrete, meetbare variabelen en te koppelen aan items die voorkomen in de FEVS. Dit is van belang om uitspraken te kunnen doen over de hypothesen en voor de beantwoording van de hoofdvraag. Het gaat hierbij om de concepten transformationeel leiderschap, elementen van transactioneel leiderschap, thuiswerken, medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie. De metingen voor alle variabelen worden gedaan aan de hand van de antwoorden uit de dataset.
3.3.1 Afhankelijke variabelen
De afhankelijke variabelen in dit onderzoek zijn medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie. Medewerkerstevredenheid wordt gemeten door één item uit de vragenlijst.
18
De mogelijke antwoorden variëren in een 5-punts Likerschaal van Very Satisfied tot Very Dissatisfied. Deze meting van medewerkerstevredenheid aan de hand van dit ene item uit de FEVS is in meerdere onderzoeken gebruikt door Pitts (2009), Fernandez (2008), Caillier (2013) en Fernandez & Pitts (2011). In andere onderzoeken werd ook gebruik gemaakt van een meting met meerdere items, die gingen over tevredenheid over de organisatie (Cho & Perry, 2012; Choi, 2013) en over tevredenheid over het salaris (Cho & Sai, 2012). Voor het huidige onderzoek is er echter voor gekozen om enkel gebruik te maken van het eerste item, omdat deze het meest raakt met het concept medewerkerstevredenheid uit het theoretisch kaders en de aannames die daarover bestaan op het gebied van de werking van leiderschap. Het meten van de medewerkerstevredenheid met één item is op basis van een meta-analyse van Wanous et al., (1997) acceptabel bevonden, aangezien een dergelijke meting sterk correleert met metingen op basis van meerdere items.
Toewijding aan de organisatie zal tevens gemeten worden aan de hand van één item uit de FEVS. De keuze voor dit item is deels ontleend aan het onderzoek van Lee & Whitford (2008) en Caillier (2013). Het item pas qua inhoud bij het concept toewijding aan de organisatie zoals het in het huidige onderzoek wordt gehanteerd en is tevens passend bij de conceptualisering van toewijding aan de organisatie van Meyer & Allen (1990). Het item omschrijft een een mate van loyaliteit en respect richting de organisatie. Het betreft het volgende item uit de FEVS.
(40) I recommend my organization as a good place to work.
De vraag kon beantwoord worden met een 5-punts Likertschaal, waarbij als antwoord op de stelling gekozen kan worden voor Strongly Agree tot Strongly Disagree.
3.3.2 Onafhankelijke variabelen
De onafhankelijke variabelen in dit onderzoek zijn transformationeel leiderschap en elementen van transactioneel leiderschap, te weten het gebruik van contingente beloningen. Met betrekking tot transformationeel leiderschap wordt gebruik gemaakt van onderstaande items uit de FEVS, onderverdeeld naar de verschillende elementen van transformationeel leiderschap van Bass (1996). De koppeling van de items aan deze elementen is ontleend aan het onderzoek van Oberfield (2012). Voor elk van de vier elementen van transformationeel leiderschap is een item uit de vragenlijst gekozen dat de perceptie van dit element het beste toetst. De vier items zullen worden geïndexeerd naar één combinatievariabele (transformationeel leiderschap). De
19
Cronbach’s alpha van deze vier items is 0,872, dit ondersteunt de keuze voor deze werkwijze. Het betreft de volgende vier elementen en items uit de FEVS. De vragen konden beantwoord worden met een 5-punts Likertschaal, waarbij als antwoord op de stellingen gekozen kan worden voor Strongly Agree tot Strongly Disagree.
Individuele aandacht; stelt behoeften van zijn medewerkers vast en voldoet hieraan. (30) Employees have a feeling of personal empowerment with respect to work processes. Geïdealiseerde invloed; wordt een bron van bewondering voor zijn medewerkers,
functioneert als rolmodel, verhoogt de trots, loyaliteit en het zelfvertrouwen van zijn medewerkers.
(54) My organization's leaders maintain high standards of honesty and integrity.
Inspirerende motivatie; omschrijft op een eenvoudige manier een visie mee aan medewerkers en zorgt voor betekenis en een mate van noodzaak aan het werk dat gedaan moet worden.
(53) In my organization, leaders generate high levels of motivation and commitment in the workforce.
Intellectuele stimulatie; stimuleert zijn medewerkers om de wereld vanuit nieuwe perspectieven te bekijken; stelt de status quo en paradigma’s in twijfel.
(03) I feel encouraged to come up with new and better ways of doing things.
Voor transactioneel leiderschap geldt een soortgelijke aanpak als voor transformationeel leiderschap. Er wordt gebruik gemaakt van onderstaande items uit de FEVS, gekoppeld aan de omschrijving van transactioneel leiderschap van Bass (1996), waarbij zoals eerder omschreven enkel het gebruik van contingente beloningen wordt meegenomen in dit onderzoek. De koppeling van de items aan dit concept is deels ontleend aan het onderzoek van Trottier, van Wart & Wang (2008). Uit de door hen geselecteerde items is een selectie gemaakt. De items die de tevredenheid over leiderschap meten zijn hierbij buiten beschouwing gelaten, aangezien deze in principe geen gedrag meten. Ook deze items zullen worden geïndexeerd naar één combinatievariabele (gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen). Ook deze vragen konden beantwoord worden met een 5-punts Likertschaal, waarbij als antwoord op de stellingen gekozen kan worden voor Strongly Agree tot Strongly Disagree of Very Satisfied tot Very Dissatisfied. De Cronbach’s alpha van deze drie items is 0,857, dit ondersteunt de keuze voor deze werkwijze.
20
(22) Promotions in my work unit are based on merit.
(25) Awards in my work unit depend on how well employees perform their jobs. (31) Employees are recognized for providing high quality products and services.
3.3.3 Modererende variabele
Dit onderzoek gaat uit van één modererende variabele, namelijk thuiswerken. Voor de meting van deze variabele wordt gebruik gemaakt van één item uit de FEVS, waarmee inzicht wordt verkregen of iemand al dan niet thuiswerkt en zo ja, in welke mate dit gebeurt.
(73) Please select the response below that BEST describes your current teleworking situation.
De mogelijke antwoorden op deze vraag uit de FEVS zijn als volgt. I telework / I do not telework because I am unable / I do not telework because I choose not to telework. Er is gekozen om de het tweede antwoord niet mee te nemen in de analyse. Deze antwoorden zijn gegeven door medewerkers voor wie het, om uiteenlopende redenen, onmogelijk is om thuis te werken. De redenen of argumenten die hieraan ten grondslag liggen zouden mogelijk invloed kunnen hebben op de afhankelijke variabelen. Zo bestaat bijvoorbeeld de mogelijkheid dat technische problemen of het ontbreken van toestemming voor telewerken op zichzelf een negatieve invloed heeft op medewerkerstevredenheid of toewijding aan de organisatie. Om deze mogelijke invloed, die niet theoretisch is onderzocht noch onderbouwd, buiten beschouwing te laten, is ervoor gekozen om de betreffende antwoorden niet mee te nemen in de huidige analyse. De antwoorden zullen gehercodeerd worden, waarbij “I telework” als 2 zal worden gecodeerd en “I do not telework because I choose not to telework” als 1. Vervolgens zullen enkel de antwoorden die gegeven zijn door de medewerkers die antwoord 1 of 2 hebben gegeven meegenomen worden in de analyse (N=182.379).
3.3.4 Controlevariabelen
Als controlevariabele is ervoor gekozen om de tevredenheid met het salaris op te nemen. Empirisch bewijs voor de correlatie tussen toewijding aan de organisatie en tevredenheid met salaris werd onder andere geleverd door Callier (2011a & 2013) en Lee, Cayer & Lan (2006). Ook voor de aanname over een correlatie tussen tevredenheid met salaris en medewerkerstevredenheid geldt dat er empirische steun bestaat (Callier, 2011a). Ook in de
21
publieke sector is deze controlevariabele van belang. Ondanks dat medewerkers binnen de publieke sector over het algemeen minder sterk gemotiveerd worden door een hoger salaris (Callier, 2013) dan in de private, blijven extrinsieke factoren van belang voor de tevredenheid van medewerkers (Wynen et al., 2013). De meting van deze variabele wordt gedaan aan de hand van één item uit de FEVS. Deze methode is ontleend aan de onderzoeken van Fernandez & Moldogaziev (2013) en Wynen et al., (2013).
(70) Considering everything, how satisfied are you with your pay?
De mogelijke antwoorden variëren in een 5-punts Likerschaal van Very Satisfied tot Very Dissatisfied. Vanuit de verkenning van de theorie is geen aanleiding gevonden om demografische controlevariabelen op te nemen in het huidige onderzoek.
22
3.3.5 Overzicht variabelen
Variabele Gemiddelde SD N
Medewerkerstevredenheid - 3,70 1,07 181.197
“Considering everything, how satisfied are you with your job?” (1= very dissatisfied tot 5= very satisfied)
Toewijding aan de organisatie - 3,70 1,10 181.898
“I recommend my organization as a good place to work.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree)
Transformationeel leiderschap 0,872 3,27 1,02 182.356
“Employees have a feeling of personal empowerment with respect to work processes.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) - (1)
“My organization's leaders maintain high standards of honesty and integrity.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (2)
“In my organization, leaders generate high levels of motivation and commitment in the workforce.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (3)
“I feel encouraged to come up with new and better ways of doing things.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (4)
Gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen
0,857 3,12 1,02 180.454
“Promotions in my work unit are based on merit.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (1)
“Awards in my work unit depend on how well employees perform their jobs.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (2)
“Employees are recognized for providing high quality products and services.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (3)
Telewerken - 1,19 ,39 182.379
“Please select the response below that BEST describes your current teleworking situation.” (1= I do not telework because I choose not to telework, 2= I telework)
Tevredenheid met salaris - 3,53 1,15 181.554
“Considering everything, how satisfied are you with your pay?” (1= very dissatisfied tot 5= very satisfied)”
Tabel 3.3.5.1: Overzicht variabelen
3.4 Analysestrategie
Voor de verwerking van de gegevens wordt gebruik gemaakt van het computerprogramma IBM SPSS Statistics 24. Allereerst worden beschrijvende statistieken in de vorm van berekende gemiddelden en standaarddeviaties (zie tabel 4.1.1). In SPSS worden tests uitgevoerd om te controleren of er een statistisch significante invloed is van de onafhankelijke variabelen (transformationeel leiderschap en elementen van transactioneel leiderschap) op de afhankelijke variabelen (medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie) middels een
23
correlatieanalyse, voor iedere onafhankelijke en afhankelijke variabele apart. Daarnaast wordt de controlevariabele en de moderatorvariabele meegenomen in de correlatieanalyse. Voor de correlatieanalyse wordt gebruik gemaakt van gestandaardiseerde waarden (Z-waarden).
Vervolgens wordt een meervoudige regressieanalyse gebruikt om de invloed van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabelen te toetsen, terwijl daarin het effect van de andere onafhankelijke variabele gecorrigeerd wordt. Deze methode is geschikt om de relatie tussen meerdere variabelen te testen. Deze methode zorgt ervoor dat de relatieve bijdrage van een variabele inzichtelijk gemaakt wordt. Dit wordt het voorspellen van de onafhankelijke waarde genoemd. Men doet dit op basis van meerdere onafhankelijke waarden. Hierin zullen tevens de controlevariabelen en de moderatorvariabele worden meegenomen als waarden. Zo ontstaat de mogelijkheid om te toetsen of telewerken een significante bijdrage heeft aan het voorspellen van een waarde. Er wordt gebruikt gemaakt van een stapsgewijze regressieanalyse (stepwise-methode). Voor deze regressieanalyse wordt tevens gebruik gemaakt van gestandaardiseerde waarden (Z-waarden).
24
4. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het huidige onderzoek gepresenteerd. Eerst wordt de beschrijvende statistiek gepresenteerd, waarin een overzicht wordt gegeven van de variabelen en de scores uit de dataset, door middel van een gemiddelde en een standaarddeviatie per variabele en per item. Zoals eerder omschreven worden enkel de antwoorden van de medewerkers meegenomen die een van de geselecteerde antwoorden hebben gegeven op de vraag over telewerken en enkel de medewerkers die geen leidinggevende functie vervullen. Een deel van de beschrijvende statistiek is al gepresenteerd in tabel 3.3.5.1.. Daarna worden de resultaten van een correlatieanalyse gepresenteerd. Deze analyse toont de onderlinge correlaties van alle variabelen. Als laatste worden de resultaten er twee regressieanalyses gepresenteerd om de hypothesen te kunnen toetsen. Hierin worden alle variabelen die van werking zijn in deze hypothesen meegenomen. Alle analyses zijn uitgevoerd met SPSS Statistics 24.
4.1 Beschrijvende statistiek
Variabele Range Gemiddelde SD
Medewerkerstevredenheid 1-5 3,70 1,07
“Considering everything, how satisfied are you with your job?” (1= very dissatisfied tot 5= very satisfied)
1-5 3,70 1,07
Toewijding aan de organisatie 1-5 3,70 1,10
“I recommend my organization as a good place to work.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree)
1-5 3,70 1,10
Transformationeel leiderschap 1-5 3,27 1,02
“Employees have a feeling of personal empowerment with respect to work processes.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) - (1)
1-5 3,14 1,16
“My organization's leaders maintain high standards of honesty and integrity.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (2)
1-5 3,39 1,20
“In my organization, leaders generate high levels of motivation and commitment in the
workforce.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (3) 1-5 3,06 1,23 “I feel encouraged to come up with new and better ways of doing things.” (1= strongly
disagree tot 5= strongly agree) – (4)
1-5 3,54 1,19
Gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen 1-5 3,12 1,02
“Promotions in my work unit are based on merit.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (1)
1-5 2,95 1,22
“Awards in my work unit depend on how well employees perform their jobs.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (2)
1-5 3,10 1,21
“Employees are recognized for providing high quality products and services.” (1= strongly disagree tot 5= strongly agree) – (3)
1-5 3,28 1,16
Telewerken 1-2 1,19 0,39
“Please select the response below that BEST describes your current teleworking situation.” (1= I do not telework because I choose not to telework, 2= I telework)
1-2 1,19 0,39
Tevredenheid met salaris 1-5 3,53 1,15
“Considering everything, how satisfied are you with your pay?” (1= very dissatisfied tot 5= very satisfied)”
1-5 3,53 1,15
25
4.2 Correlaties
1. 2. 3. 4. 5. 6.
1. Transformationeel leiderschap 1
2. Gebruik van contingente beloningen ,734** 1
3. Medewerkerstevredenheid ,676** ,604** 1
4. Toewijding aan de organisatie ,723** ,630** ,710** 1
5. Telewerken ,363** ,409** ,460** ,371** 1
6. Tevredenheid met salaris ,027** ,025** ,035** ,018** ,013** 1
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). N=182.379
Tabel 4.2.1 – correlatiematrix
1. 2. 3. 4. 5.
1. Transformationeel leiderschap 1
2. Gebruik van contingente beloningen ,705** 1
3. Medewerkerstevredenheid ,631** ,528** 1
4. Toewijding aan de organisatie ,693** ,574** ,675** 1
5. Telewerken ,025** ,022** ,031** ,015** 1
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). N=182.379
Tabel 4.2.2 – correlatiematrix met tevredenheid met salaris als controlevariabele
In tabel 4.2.1 en 4.2.2 staan de resultaten van de correlatieanalyse voor alle variabelen, respectievelijk zonder en met tevredenheid met salaris als controlevariabele. De relatie tussen de verschillende variabelen is onderzocht met een Pearson product-moment correlatiecoëfficiënt. Een correlatie kent een zwak verband bij een r=.10 tot .29, een gemiddeld verband bij een r=30 tot .49 en een sterk verband bij een r=.50 tot 1.0 (Cohen, 1992). Er werd in beide analyses een sterke positieve correlatie gevonden tussen transformationeel leiderschap en medewerkerstevredenheid. Ook tussen het gebruik van contingente beloningen en medewerkerstevredenheid werd een sterke positieve correlatie gevonden. Tevens werd een sterke positieve correlatie gevonden tussen transformationeel leiderschap en toewijding aan de organisatie. Ook tussen het gebruik van contingente beloningen en toewijding aan de organisatie werd een sterke positieve correlatie gevonden. Ook wanneer gecontroleerd wordt op tevredendenheid met salaris zijn de genoemde correlaties sterk. Zoals te zien is, is elke correlatie significant.
26
4.3 Regressieanalyse
4.3.1. Regressieanalyse voor medewerkerstevredenheid
Medewerkerstevredenheid
Model Onafhankelijke variabelen Adjusted
R Square R Square Change
B Std. Error Beta Sig.
1 Transformationeel leiderschap ,469 ,469 ,685 ,002 ,685 ,000
2 Transformationeel leiderschap ,507 ,038 ,609 ,002 ,609 ,000
Tevredenheid met salaris ,211 ,002 ,210 ,000
3
Transformationeel leiderschap ,519 ,012 ,495 ,002 ,494 ,000
Tevredenheid met salaris ,184 ,002 ,183 ,000
Gebruik van contingente beloningen ,167 ,003 ,167 ,000
4
Transformationeel leiderschap ,519 ,000 ,494 ,002 ,494 ,000
Tevredenheid met salaris ,184 ,002 ,183 ,000
Gebruik van contingente beloningen ,167 ,003 ,166 ,000
Telewerken ,013 ,002 ,013 ,000
5
Transformationeel leiderschap ,519 ,000 ,494 ,002 ,494 ,000
Tevredenheid met salaris ,184 ,002 ,183 ,000
Gebruik van contingente beloningen ,166 ,003 ,166 ,000
Telewerken ,014 ,002 ,014 ,000
Gebruik van contingente beloningen x Telewerken
-,011 ,002 -,011 ,000
6
Transformationeel leiderschap ,519 ,000 ,495 ,002 ,495 ,000
Tevredenheid met salaris ,184 ,002 ,183 ,000
Gebruik van contingente beloningen ,166 ,003 ,165 ,000
Telewerken ,013 ,002 ,013 ,000
Gebruik van contingente beloningen x Telewerken
-,019 ,003 -,019 ,000
Transformationeel leiderschap x Telewerken
,011 ,003 ,010 ,000
27
4.3.2. Regressieanalyse voor toewijding aan de organisatie
Toewijding aan de organisatie
Model Onafhankelijke variabelen Adjusted
R Square R Square Change B Std. Error Beta Sig. 1 Transformationeel leiderschap ,535 ,535 ,754 ,002 ,731 ,000 2 Transformationeel leiderschap ,553 ,018 ,598 ,002 ,579 ,000
Gebruik van contingente beloningen ,210 ,002 ,203 ,000
3 Transformationeel leiderschap ,558 ,005 ,588 ,002 ,570 ,000
Gebruik van contingente beloningen ,183 ,003 ,177 ,000
Tevredenheid met salaris ,084 ,002 ,081 ,000
Tabel 4.3.2.1 - Regressieanalyse voor toewijding aan de organisatie
4.3.3. Resultaten meervoudige regressieanalyse
Vanwege de vrij hoge correlatie tussen de items en binnen de variabelen is voorafgaand aan de regressieanalyse getoetst op multi-collineariteit voor de verschillende items en (combinatie)variabelen. De VIF is nergens hoger geconstateerd dan 3,43 en de tolerantiewaarde nergens lager dan 0,291. De factoranalyse laat met betrekking tot de onafhankelijke variabelen een correlatie zien tussen de verschillende items die niet groter is dan 0,817. Multi-collineariteit treedt op bij een hoge correlatie tussen (items van) een variabele, te weten 0,9 of hoger (Pallant, 2013, p. 157). Daarnaast laat een factoranalyse een determinant zien van 0,001. Deze waarde is groter dan 0,00001, daarmee is er geen sprake van multi-collineariteit. Dit maakt dat er voor deze items en variabelen geen sprake is van multi-collineariteit (Fields, 2013).
In tabel 4.3.1.1 en 4.3.2.1 zijn de resultaten van de meervoudige regressieanalyses weergegeven. Deze resultaten worden gebruikt om de invloed van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabelen te toetsen, terwijl daarin het effect van de andere onafhankelijke variabelen gecorrigeerd wordt. Vooraf is gecontroleerd op multi-collineariteit. De variabelen werden via een stapsgewijze (stepwise) toegevoegd aan het model. Eerst werd de controlevariabele toegevoegd, daarna werden de onafhankelijke variabelen die gaan over beide leiderschapsstijlen toegevoegd, vervolgens telewerken en als laatste de twee interactievariabelen, die het product zijn van de twee leiderschapsstijlen vermenigvuldigd met de variabele telewerken. Er is gebruik gemaakt van van gestandaardiseerde waarden (Z-waarden). De resultaten van dit mechanisme zijn uiteindelijk gebruikt om voor de interactievariabelen te
28
bepalen of deze de onafhankelijke variabelen medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie kunnen voorspellen, terwijl gecontroleerd werd op de invloed van de overige variabelen. Voor elke punt dat de onafhankelijke variabelen stijgen, stijgt de afhankelijke variabele mee, wanneer de overige onafhankelijken gefixeerd blijven, met een factor weergegeven onder B.
In de eerste tabel is door het laatste model is 51,9 % van de variantie in toewijding aan de organisatie verklaard, voor de het laatste model in de tweede tabel is dat 55,8% van de variantie in medewerkerstevredenheid. In de tweede tabel zijn de variabelen telewerken en de interactievariabelen uitgesloten uit (laatste modellen van) de analyse. Dit is gebeurd nadat SPSS een analyse heeft gemaakt van de variabelen die opgegeven waren om toegevoegd te worden aan het model. Na het bepalen van de B-waarde en het uitvoeren van een T-test voor deze variabelen is door SPSS automatisch bepaald dat deze variabelen geen significante hoeveelheid variantie opleveren voor het model.
Uit de interpretatie van de regressieanalyses blijkt het volgende. Alle coëfficiënten zijn statistisch significant (.000). De gestandaardiseerde coëfficiënten worden geïnterpreteerd als Pearson coëfficiënten in een bi-variate analyse; een zwak verband van r=.10 tot .29, een gemiddeld verband van r=30 tot .49 en een sterk verband van r=.50 tot 1.0 (Cohen, 1992). Voor transformationeel leiderschap geldt dat, wanneer de overige onafhankelijke variabelen worden meegenomen in de analyse, 49,5% van de variantie kan worden verklaard. Dit betekent dat hypothese 1 bevestigd is op basis van de regressieanalyse, gepresenteerd in tabel 4.3.1.. Voor het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen geldt dat er een zwak verband is gevonden met medewerkerstevredenheid; wanneer de overige onafhankelijke variabelen worden meegenomen in de analyse werd 16,6% van de variantie verklaard door deze voorspeller. Hypothese 2 is daarmee bevestigd. Voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en toewijding aan de organisatie geldt hetzelfde, wanneer de overige onafhankelijke variabelen worden meegenomen in de analyse werd 58,8% van de variantie verklaard door deze voorspeller. Hypothese 3 is daarmee tevens bevestigd. Voor toewijding aan de organisatie geldt dat wanneer de overige onafhankelijke variabelen worden meegenomen in de analyse, 18,3 % van de variantie wordt verklaard door het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen. Hiermee
29
is Hypothese 4 bevestigd. In de regressieanalyse met medewerkerstevredenheid als afhankelijke variabele werd er een verwaarloosbare invloed gevonden van de interactievariabelen, berekend als het product van de leiderschapsstijlen afzonderlijk vermenigvuldigd met telewerken, het gaat om respectievelijk -1,9% en 1,1%. Hypotheses 5a en 5b zijn daarmee verworpen. Voor de invloed van de verschillende onafhankelijke variabelen als voorspellers van toewijding aan de organisatie geldt dat slechts een beperkt aantal variabelen een significante hoeveelheid variantie opleverden. De variabelen op het gebied van telewerken zijn niet aan de modellen van de analyse toegevoegd. Vanwege het feit dat er geen significante hoeveelheid variantie van de variabelen uitgaat, is zowel hypothese 6a als 6b verworpen.
Nr. Hypothese Resultaat
1. Transformationeel leiderschap heeft een positief effect op medewerkerstevredenheid Bevestigd 2. Het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen heeft een positief effect op
medewerkerstevredenheid
Bevestigd 3. Transformationeel leiderschap heeft een positief effect op toewijding aan de organisatie Bevestigd 4. Het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen heeft een positief effect op
toewijding aan de organisatie
Bevestigd 5a. Thuiswerken heeft een negatief effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en
medewerkerstevredenheid
Verworpen 5b. Thuiswerken heeft een negatief effect op de relatie tussen transformationeel leiderschap en
toewijding aan de organisatie
Verworpen 6a. Thuiswerken heeft een negatief effect op de relatie tussen het gebruik van contingente
beloningen om prestaties te belonen en medewerkerstevredenheid
Verworpen 6b. Thuiswerken heeft een negatief effect op de relatie tussen het gebruik van contingente
beloningen om prestaties te belonen en toewijding aan de organisatie
Verworpen
30
5. Discussie en conclusie
Het doel van dit onderzoek was antwoord geven op de vraag wat het effect van thuiswerken is op de relatie tussen transformationeel / transactioneel leiderschap en medewerkerstevredenheid / toewijding aan de organisatie. Hiermee wordt beoogd een bescheiden bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur op dit gebied. Eerdere studies waren vooral gericht op de directe relatie tussen bepaalde leiderschapsstijlen en medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie. De werking van telewerken op deze mechanismen was nog niet eerder onderzocht. Gebaseerd op bestaande literatuur op het gebied van de verschillende concepten en variabelen is een achttal hypothesen geformuleerd over de werking van leiderschapsstijlen en telewerken. Door middel van kwantitatieve analyses, correlatieanalyses en meervoudige regressieanalyses is inzicht gegeven in de verhoudingen tussen de onderzochte concepten en variabelen in de setting van dit onderzoek. Dit empirische onderzoek ziet een deel van deze hypothesen bevestigd. De analyse van de dataset met de antwoorden op de vragen uit de FEVS laat zien dat er geen effect is van telewerken op de relatie tussen transformationeel / transactioneel leiderschap en medewerkerstevredenheid / toewijding aan de organisatie. Verder werd geconcludeerd dat de overige hypothesen wel bevestigd konden worden. Transformationeel leiderschap en het gebruik van contingente beloningen om prestaties te belonen laten als voorspeller van medewerkerstevredenheid en toewijding aan de organisatie een significant positief effect zien, dat het grootste is bij transformationeel leiderschap. Dit is in lijn met de uitkomsten van eerdere onderzoeken in de publieke sector op dit gebied.
De resultaten van dit onderzoek dienen in het licht van haar beperkingen gezien te worden. Er is sprake van een cross-sectional onderzoek. Dit betekent dat het niet mogelijk was om de werking van bepaalde mechanismen te toetsen over een langer tijdsbestek. Ook is er sprake van kwantitatief onderzoek. De combinatie maakt dat op basis van de resultaten geen causaliteit kan worden vastgesteld, enkel relaties. Tevens kunnen de richtingen van deze relaties op basis van dit onderzoek niet worden vastgesteld. Ook is voor de meting van alle variabelen gebruik gemaakt van self-reported metingen. Hiermee is er een common source bias ontstaan in de antwoorden op de vragenlijst.
31
De meting is daarnaast verricht onder medewerkers van de federale overheid van de Verenigde Staten. Daarmee kunnen resultaten niet zonder meer gegeneraliseerd worden naar andere sectoren of de Nederlandse publieke sector. De grote steekproef maakt dat de resultaten een grotere kans hebben op representativiteit voor de gehele populatie maar maakt tevens dat alle gevonden relaties significant zijn. De omvang van de steekproef moet dus in acht worden genomen bij het interpreteren van deze resultaten.
De FEVS en de antwoorden die gebruikt zijn voor dit onderzoek zijn oorspronkelijk niet bedoeld om theoretisch onderzoek mee te verrichten maar om de HRM van de federale overheid van de Verenigde Staten mee te toetsen en te verbeteren. Taalverschillen kunnen enigszins beperkend gewerkt hebben in de interpretatie van de metingen en resultaten. Daarnaast moesten in de analyse keuzes gemaakt worden op basis van de beschikbare informatie en items uit de dataset. Zo zijn de items die de verschillende leiderschapsstijlen toetsten, hoewel ze wel in lijn zijn met de onderliggende principes van deze leiderschapsstijlen, niet gebaseerd op de laatste stand van de theorie op dit gebied. De ingewikkeldheid van de beperking in de keuze van items geldt ook voor thuiswerken. Er is in de beschikbare data over dit onderwerp geen onderscheid gemaakt in de frequentie waarmee iemand thuiswerkt. Dit had wellicht een interessant onderscheid kunnen opleveren in de analyses.
Voor toekomstig onderzoek zou men op zoek kunnen gaan naar een verder verklaring voor het ontbreken van een werking van thuiswerken op de relatie tussen de leiderschapsstijlen en de afhankelijke variabelen. Kwalitatief onderzoek zou verklaringen kunnen bieden voor de mechanismen die hierin van werking zijn. Ander toekomstig kwantitatief onderzoek zou uitgevoerd kunnen worden door middel van een specifiekere vragenlijst, waarin een grotere spreiding te vinden is in de antwoorden op het gebied van thuiswerken. Tevens zou er gebruik gemaakt kunnen worden van een meting van de leiderschapsstijlen die beter aansluit bij de huidige stand van de wetenschap.
32
6. Literatuurlijst
Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: A review and a proposed theory. The Leadership Quarterly, 13(6), 673-704.
Asrar-ul-Haq, M., & Kuchinke, K. P. (2016). Impact of leadership styles on employees’ attitude towards their leader and performance: Empirical evidence from Pakistani banks. Future Business Journal, 2(1), 54-64.
Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in organizations. Sage
Avolio, B. J., Kahai, S., & Dodge, G. E. (2001). E-leadership: Implications for theory, research, and practice. The Leadership Quarterly, 11(4), 615-668.
Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Uitgeverij Van Gorcum.
Barbuto, J. E. (1997). Taking the charisma out of transformational leadership. Journal of Social Behavior and Personality, 12(3), 689.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press; Collier Macmillan.
Bass, B. M. (1996). Is there universality in the full range model of leadership? International Journal of Public Administration, 19(6), 731-761.
Bass, B. M. (1997). Does the transactional–transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? American psychologist, 52(2), 130. Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: industrial. Military, and Educational
Impact, Mahwah.
Bass, B. M., & Stogdill, R. M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. Simon and Schuster.
Bellé, N. (2013). Leading to make a difference: A field experiment on the performance effects of transformational leadership, perceived social impact, and public service motivation. Journal of Public Administration Research and Theory, 35.
Berson, Y., & Linton, J. D. (2005). An examination of the relationships between leadership style, quality, and employee satisfaction in R&D versus administrative environments. R&D Management, 35(1), 51-60.
