Het benutten van diverse opvattingen
Een onderzoek naar de opvattingen en de advisering over culturele diversiteit eninclusiviteit bij de Rijksoverheid
Begeleiding: dr. J.H.M.M. Tholen
Auteur: K. Gruijters (s1004906)
Masterscriptie opleiding Bestuurskunde
Faculteit der Managementwetenschappen
Radboud Universiteit Nijmegen
2
Voorwoord
De verhandeling die u voor u heeft is het resultaat van ongeveer 8 maanden onderzoeken en schrijven. De titel luidt: “Het benutten van diverse opvattingen”. Ik heb in de
onderzoeksperiode gemerkt dat er veel verschillende beelden en ideeën bestaan omtrent de thema’s (culturele) diversiteit en inclusiviteit, zowel in het publiek debat als in de
praktijkomgeving van deze scriptie. Ik ben ervan overtuigd dat het goed is wanneer de
overheid verschillende soorten mensen in huis heeft, om zo werk te verrichten dat aansluiting vindt bij de Nederlandse samenleving. De Rijksoverheid werkt niet voor niets “voor
Nederland”. Het benutten van diverse opvattingen uit de samenleving is dus van wezenlijk belang. Het adviseren over diversiteit en inclusiviteit moet zich dan ook richten op dat uitgangspunt. De titel bedoel ik niet in de laatste plaats als waarschuwing voor het
oppervlakkig werken aan de thema’s. Het daadwerkelijk benutten van diverse opvattingen over beleids- en organisatievraagstukken van de Rijksoverheid, vindt immers niet plaats door percentages te stellen of door verklaringen te ondertekenen.
Ik wil een woord van dank richten aan de mensen die mij hebben ondersteund tijdens het schrijven van deze masterscriptie. Ik wil dhr. Tholen danken voor de prettige begeleiding vanuit de Radboud Universiteit. Daardoor bleef ik kritisch tijdens het gehele proces. Ik wil binnen de Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk Alfons Zeegers danken voor het vertrouwen dat hij omtrent het onderzoek zeer regelmatig uitte. Daardoor bleef ik enthousiast over het onderwerp.
In willekeurige volgorde dank ik Karine Gruijters, Pim Gruijters, Mieke Urff, Frank Gruijters en Carine Kleine Haar voor de steun tijdens de onderzoeksperiode.
Den Haag, december 2019
3
Inhoudsopgave
Voorwoord ...2 Samenvatting ...6 1. Inleiding ...8 1.1 Introductie ...81.2 Context van het onderzoek ... 10
1.3 Probleemstelling ... 10
1.4 Definitie belangrijkste begrippen ... 12
1.5 Bestuurskundige en wetenschappelijke relevantie ... 12
1.6 Leeswijzer ... 13
2. Beleidskader ... 14
2.1 Regeerakkoord Kabinet Rutte III ... 14
2.2 Strategisch Personeelsbeleid Rijksoverheid 2019 ... 15
2.3 ICOP Jaarplan 2019 ... 18 3. Theoretisch kader ... 21 3.1 Adviesstijlen ... 21 3.1.1 Expert stijl ... 22 3.1.2 Processtijl ... 23 3.1.3 Interactieve stijl ... 24 3.1.4 Argumentatieve stijl ... 25 3.1.5 Participatie stijl ... 27 3.1.6 Rationele stijl ... 27
3.1.7. Verband tussen adviesstijl en praktijksituatie ... 28
3.1.8. Schema adviesstijlen ... 28
3.2 Inclusieve organisatiecultuur ... 28
3.2.1 De definitie van een inclusieve organisatiecultuur ... 28
3.2.2 Aspecten van een inclusieve organisatiecultuur ... 29
3.3 Motivaties van managers voor culturele diversiteit ... 32
3.3.1. Het belang van het onderscheiden van motivaties voor culturele diversiteit ... 32
3.3.2. Verschillende motivaties voor culturele diversiteit ... 33
4
3.5 Causaal model ... 36
4.Methoden ... 37
4.1 Onderzoeksstrategie en design... 37
4.2 Techniek voor dataverzameling ... 37
4.2.1 Interviews ... 37
4.2.2 Selectie respondenten ... 38
4.3 Operationalisatie belangrijkste begrippen ... 40
4.3.1 Adviesstijlen ... 40
4.3.2. Motivaties voor culturele diversiteit ... 41
4.3.3 Mate van inclusie ... 43
4.5 Betrouwbaarheid en validiteit ... 46
4.5.1 Betrouwbaarheid ... 46
4.5.2 Validiteit ... 46
5. Resultaten ... 47
5.1 Resultaten culturele diversiteit... 47
5.1.1. Motivaties van managers voor een cultureel divers team ... 47
5.1.2 Overzicht van het karakter van verschillende besproken motivaties... 49
5.1.3 Overzicht genoemde motivaties door managers... 51
5.1.4 Opvatting managers over culturele diversiteit ... 51
5.1.5 Tussenconclusie managers culturele diversiteit ... 52
5.1.6 Inzetten van adviesstijlen ... 52
5.1.7. Overzicht inzetten adviesstijlen ... 55
5.1.8 Visie van adviseurs op advieswerk omtrent culturele diversiteit ... 56
5.1.9 Tussenconclusie adviseurs over culturele diversiteit ... 56
5.2 Resultaten inclusiviteit ... 57
5.2.1 Definitie inclusiviteit managers ... 57
5.2.2 Rolopvatting binnen inclusiviteit ... 57
5.2.3 Tussenconclusie managers over inclusiviteit ... 58
5.2.4 Definitie inclusiviteit medewerkers ... 58
5.2.5 Aspecten van inclusie ... 58
5.2.6 Overzicht aanwezige aspecten van inclusiviteit ... 59
5.2.7 Tussenconclusie medewerkers ... 60
5
6.1. Adviesstijlen en motivaties ... 62
6.2 Motivaties en inclusieve cultuur ... 63
6.3 Opvattingen over en problemen bij culturele diversiteit ... 64
6.4 Bevorderen inclusiviteit ... 65
6.5 Adviseren over culturele diversiteit en inclusiviteit ... 67
7. Conclusie en reflectie ... 68
7.1 Beantwoording deelvragen empirie ... 68
7.2 Beantwoording hoofdvraag en aanbevelingen ... 70
7.3 Beperkingen van het onderzoek ... 72
7.4 Bijdrage van het onderzoek ... 73
Literatuurlijst ... 74
Bijlagen ... 78
Bijlage 1: Interviewguide adviseurs... 78
Bijlage 2: Interviewguide medewerkers... 80
Bijlage 3: Interviewguide managers ... 82
6
Samenvatting
Nederland is sociaal-cultureel en demografisch aanzienlijk veranderd (Bekkers, 2007). De noodzaak voor de overheid om verschillen in de samenleving te verbinden of daarop in te spelen is steeds groter geworden (Çelik, 2018). Het is van belang dat de ambtenaren die bij de overheid werkzaam zijn, in kunnen spelen op de verschillende belangen in de samenleving (Bailey, 2004). Om deze redenen zijn culturele diversiteit en inclusiviteit steeds belangrijker geworden voor de Rijksoverheid. De Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk adviseert sinds een jaar, ministeries over het omgaan met culturele diversiteit in de wervings- en selectiefase van nieuwe kandidaten. Nog onbekend was de visie van verschillende betrokken partijen op culturele diversiteit en inclusiviteit. De vraagstelling van dit onderzoek was:
“Op welke manieren kunnen diversiteitsadviseurs en managers bijdragen aan het slagen van diversiteitsbeleid van de Rijksoverheid?”
De betrokken partijen bij de thema’s zijn diversiteitsadviseurs, managers en hun teamleden. Het onderzoek was kwalitatief van aard, en de onderzoeksmethode was het afnemen van interviews. Deze zijn vervolgens gecodeerd in Atlas.TI. Met adviseurs is gesproken over welke adviesstijl ze op welk moment inzetten bij het adviseren van, veelal, managers. Met managers is gesproken over hun motivaties voor een cultureel divers team en wat voor hen inclusiviteit is. Met medewerkers is gesproken over het ervaren van een inclusieve
organisatiecultuur.
De adviseurs waren zich niet bewust van bepaalde adviesstijlen, maar spraken wel over het toepassen van een aantal stijlen. Managers waren sterk in het verwoorden van motivaties voor culturele diversiteit. Zij konden minstens getypeerd worden als sterk gemotiveerd.
Medewerkers gaven wisselende signalen over aspecten van inclusiviteit. Met name betrokkenheid in besluitvorming is een aspect waar ruimte voor verbetering bestaat. Adviesstijlen konden niet gelinkt worden aan een bepaald soort gemotiveerde manager. Daarnaast blijkt een sterk gemotiveerde manager niet per definitie leiding te geven aan een team dat in grote mate inclusiviteit ervaart. Bovendien vinden managers algemene diversiteit belangrijker dan alleen culturele diversiteit. Het draait voor hen bij medewerkers om hun kennis en kunde, niet om hun afkomst. De theoretische verwachtingen bleken in de praktijk niet uit te komen. Tijdens de analysefase kwamen er wel discrepanties naar boven die van belang zijn voor het optimaliseren van de werkwijze omtrent culturele diversiteit en inclusiviteit.
7 Het benutten van de motieven voor culturele diversiteit begint pas wanneer mensen met een andere culturele achtergrond dan de Nederlandse reeds in dienst zijn. Dan kunnen managers de motieven in de praktijk benutten. Hier zouden ze soms begeleiding bij kunnen gebruiken. De adviseurs zijn niet meer betrokken bij de desbetreffende afdeling, omdat zij zich richten op de wervings- en selectiefase. Verder is duidelijk geworden dat inclusiviteit een voorwaarde is voor een cultureel diverse personeelssamenstelling. Om optimaal met culturele diversiteit aan de slag te gaan, en de voordelen ervan te benutten, moet er dus in het advieswerk meer
aandacht geschonken worden aan de fase waarin mensen met een andere culturele
achtergrond al werkzaam zijn bij een ministerie. Veel medewerkers voelen zich niet snel thuis wanneer ze afwijken van de rest van het personeel. Daarom moeten adviseurs ministeries ook helpen bij het faciliteren van een inclusieve organisatiecultuur, waarbinnen ruimte bestaat voor verschillen (Ellemers, Sahin, Jansen & Van der Toorn, 2018).
8
1. Inleiding
1.1 Introductie
Al meerdere decennia worden er pogingen ondernomen om het ambtenarenapparaat meer te laten lijken op de gehele Nederlandse samenleving. Hoogerwerf (2003) stelt dat het
representatief maken van de overheid gerechtvaardigd kan worden in de context van democratie. Representatie in het ambtenarenapparaat past in het streven de afstand tussen burgers en ambtenaren, waar mogelijk, te verkleinen. Binnen de representatie wordt een onderscheid gemaakt tussen actieve en passieve representatie. De passieve representatie verwijst naar de manier waarop het ambtelijk apparaat demografisch een afspiegeling is van de Nederlandse samenleving (Hupe, 2007, p.105). Actieve representatie draait om de wijze waarop ambtenaren pleitbezorgers zijn voor belangen van een groep waar ze zelf onderdeel van zijn (Hupe, 2007, p.105).
Representatie lijkt actueler dan ooit. Nederland is sociaal-cultureel en demografisch
aanzienlijk veranderd (Bekkers, 2007). De noodzaak voor de overheid om verschillen in de samenleving te verbinden of daarop in te spelen is almaar groter geworden (Çelik, 2018). Het is van belang dat de ambtenaren die bij de overheid werkzaam zijn, in kunnen spelen op de verschillende belangen in de samenleving (Bailey, 2004). De media-aandacht voor het onderwerp is toegenomen. Zo kopt de NRC op 25 juli 2018 “merendeel ministeries scoort lager dan gemiddeld op diversiteit” (NRC, 2018). De overheid heeft een dienende functie voor de gehele Nederlandse maatschappij. Het is dan ook niet opmerkelijk dat overheden actief bezig zijn met het thema. Immers, de Nederlandse samenleving is altijd in
ontwikkeling. De overheid richt zich op die ontwikkelingen en het beleid kan erdoor beïnvloed worden (Çelik, 2016). De dienende functie verwijst naar een brede
dienstverlenings- en maatschappelijke functie. Het draait daarbij bijvoorbeeld om het verbeteren van responsiviteit van de overheid en de kwaliteit van de dienstverlening van de overheid voor de samenleving (Frouws & Buiskool, 2010, p.24). De toenemende diversiteit in bevolkingsgroepen heeft impact op de dienstverlenings-functie van de overheid, omdat die dienstverlening afgestemd moet zijn op diverse groepen in de Nederlandse samenleving.
Afdelingen binnen overheidsorganisaties die zich hiermee bezighouden zijn vaak HRM en/of P&O afdelingen. Binnen HRM-literatuur was er lange tijd geen aandacht voor de achtergrond van medewerkers en allerlei verschillen tussen individuen. Pas later kwam er binnen de HRM-literatuur meer aandacht voor het omgaan met verschillende soorten mensen binnen organisaties (Groeneveld & Van de Walle, 2010; Pitts, 2009). Met de introductie van
9 diversiteitsmanagement binnen de HRM-literatuur werd diversiteit gekoppeld aan het beleid van de organisatie voor het behalen van organisatiedoelen (Boselie, Dietz & Boon, 2005). Diversiteit is een feit. Het kan gaan om allerlei persoonskenmerken . Toch richt het werken aan diversiteit zich vaak op iemands culturele achtergrond. Overheden willen steeds vaker medewerkers met een andere culturele achtergrond dan alleen de Nederlandse, om
verschillende redenen. Het bevorderen van het percentage ambtenaren met een andere
culturele achtergrond is vaak geen eenvoudige opgave (Çelik, 2016). Eenmaal binnen bestaat er geen garantie voor deze ambtenaren om te blijven of om hogerop te komen. Veel
medewerkers voelen zich niet thuis, zeker wanneer ze afwijken van de rest van het personeel. Daarom komt in de publieke sector meer en meer de nadruk te liggen op het faciliteren van een inclusieve organisatiecultuur, waarbinnen ruimte bestaat voor verschillen (Ellemers, Sahin, Jansen & Van der Toorn, 2018).
Het werken aan de thema’s culturele diversiteit en inclusiviteit is niet eenvoudig. De Rijksoverheid richt zich momenteel op een aantal zaken. In de praktijk zijn de
lijnmanagers steeds meer verantwoordelijk geworden voor diversiteitsmanagement op de werkvloer (Çelik, 2018). Managers spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van een organisatiecultuur, omdat zij een directe bron zijn waaruit medewerkers hun kijk op de organisatie en haar beleid baseren (Workman-Stark, 2017). Zo zijn zij ook belangrijk in het faciliteren van een inclusieve cultuur. Managers zijn vaak vacaturehouders binnen de Rijksoverheid, en zetten recruiters in die zich speciaal richten op culturele diversiteit. Dit is een veelvoorkomende interventie in de praktijk omtrent culturele diversiteit (Çelik, 2016). Deze recruiters kunnen mensen uit een doelgroep aantrekken, en vacaturehouders adviseren over het werken aan een diverser team. Naast het adviseren over vacatures wil de
Rijksoverheid ook qua uitstraling meer aan deze thema’s doen en bijvoorbeeld de websites aanpassen. Verder wil de Rijksoverheid in het algemeen meer onderzoek uitvoeren naar de beleving van ambtenaren omtrent deze thema’s.
De beleving van verschillende ambtenaren is nog onbekend en het advieswerk is nog nieuw. Tevens is onbekend of het adviseren op verschillende manieren hout snijdt en of het
10 1.2 Context van het onderzoek
Dit onderzoek is uitgevoerd binnen de Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR), onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). In 2018 is er binnen BZK een nota geschreven over het bevorderen van culturele diversiteit. Eén van de beschreven maatregelen om dat te doen, is het inzetten van speciale recruiters en adviseurs. Later is gebleken dat deze twee taken allebei door dezelfde ambtenaar kunnen worden
uitgevoerd. Dit onderzoek richt zich op de adviestaak en desbetreffende ambtenaren worden als diversiteitsadviseur gezien. De adviseurs zijn tijdens het uitvoeren van dit onderzoek ongeveer een jaar bezig met deze opdracht. Het is daarom voor de UBR interessant om te kijken waar de adviestaak nog kan worden verfijnd. Er wordt in het bijzonder onderzocht hoe de adviestaak zich verhoudt tot geadviseerden en betrokkenen, te weten managers bij
verschillende Rijksorganisaties en hun teamleden.
1.3 Probleemstelling
De aanleiding van dit onderzoek en de context in de praktijk monden samen uit in de volgende probleemstelling:
Doelstelling:
Inzicht verkrijgen in het perspectief op culturele diversiteit en inclusiviteit van betrokken partijen bij de Rijksoverheid teneinde aanbevelingen te doen over de optimalisatie van de werkwijze omtrent die thema’s.
Vraagstelling:
Op welke manieren kunnen diversiteitsadviseurs en managers bijdragen aan het slagen van diversiteitsbeleid van de Rijksoverheid?
Om die vraagstelling te kunnen beantwoorden moet deze worden uitgesplitst. De betrokken partijen in de praktijk zijn adviseurs, managers en medewerkers. Bij de adviseurs is het van belang om in te zoomen op hun advieswerk. Bij hen staan adviesstijlen centraal. Managers zijn als leidinggevenden belangrijk voor hun teams, bij hen staat centraal wat hun motivaties voor een cultureel divers team zijn en wat hun rolopvatting is bij het bevorderen van
inclusiviteit. Medewerkers kunnen uitspraken doen over cultuur in hun team. Bij hen staat de mate van inclusiviteit centraal. Uit het plaatsen van betrokken partijen binnen de thema’s vloeien twee vragen met deelvragen naar voren:
11 Theoretische deelvragen
• Welke adviesstijlen zijn er in de wetenschappelijke literatuur te onderscheiden? • Wat is een inclusieve organisatiecultuur en waaruit bestaat het?
• Welke motivaties voor culturele diversiteit bestaan er?
• Wat is het belang van het onderscheiden van motivaties voor culturele diversiteit? • Hoe verhouden culturele diversiteit en een inclusieve organisatiecultuur zich tot
elkaar?
• Hoe verhouden adviesstijlen zich tot culturele diversiteit en een inclusieve organisatiecultuur?
Empirische deelvragen
• Welke adviesstijl kunnen diversiteitsadviseurs het best inzetten bij een bepaalde motivatie voor culturele diversiteit?
• Wat is de visie van diversiteitsadviseurs op hun advieswerk omtrent culturele diversiteit bij de Rijksoverheid?
• Welke adviesstijl zetten adviseurs op welke manier in tijdens het adviseren over culturele diversiteit binnen de Rijksoverheid?
• Geven sterk gemotiveerde managers voor culturele diversiteit leiding aan een team dat sterk een inclusieve organisatiecultuur ervaart?
• Wat zijn de opvattingen van managers bij de Rijksoverheid over culturele diversiteit?
• Hoe sterk gemotiveerd zijn verschillende managers bij de Rijksoverheid voor een cultureel divers team?
• Wat is de definitie van een inclusieve cultuur volgens managers bij de Rijksoverheid en wat zien zij als hun rol om dat te bevorderen?
• Wat is de definitie van een inclusieve cultuur volgens medewerkers van verschillende teams binnen de Rijksoverheid?
• Welke aspecten van een inclusieve organisatiecultuur ervaren medewerkers van verschillende Rijksorganisaties?
12 1.4 Definitie belangrijkste begrippen
Het begrip “diversiteit” wordt veel en regelmatig onjuist gebruikt. In dit onderzoek wordt er “alle zichtbare en onzichtbare verschillen tussen mensen” onder verstaan (BZK, 2017, p.22). Het begrip wordt vaak gebruikt wanneer men spreekt over “culturele diversiteit”. Dat draait om “de verschillen tussen mensen op basis van hun culturele achtergrond”. Wanneer dit thema ter sprake komt, wordt er vaak gesproken van “diversiteit en inclusie”, vaak afgekort tot D&I. Inclusie en inclusiviteit kunnen door elkaar worden gebruiken, en draaien in dit onderzoek om de organisatiecultuur. Het draait hierbij om “een cultuur die weinig druk geeft voor medewerkers om zich als individu aan te passen aan een opgelegde of heersende
organisatiecultuur (Van Dam, Oreg & Schyns, 2008). Een diversiteitsadviseur wordt in dit onderzoek gezien als “iemand die bij Rijksorganisaties advies geeft over het bevorderen van culturele diversiteit in het personeelsbestand”.
1.5 Bestuurskundige en wetenschappelijke relevantie
Dit onderzoek is bestuurskundig relevant. Met name het reeds aangekondigde thema “representatieve bureaucratie” is belangrijk binnen de bestuurskunde. Wanneer de regering plannen maakt, zijn het de overheidsinstellingen die concreet beleid maken en dat vervolgens uitvoeren. Dat overheidshandelen wordt door de bestuurskunde kritisch bestudeerd. In dit onderzoek wordt kritisch gekeken naar wie de ambtenaren, die dat beleid maken en uitvoeren, precies zijn. Het ambtenarenapparaat kan gezien worden als de groep mensen die de overheid daadwerkelijk doet handelen. De aanpassing van dat ambtenarenapparaat onderzoeken is bestuurskundig relevant, en anno 2019 zeer actueel.
De belangrijkste auteur op dit gebied in Nederland is Saniye Çelik. Zij geeft in de
vakliteratuur vooral duiding aan het onderwerp. Zo beschrijft ze wat de business case van diversiteit is bij publieke organisaties (Çelik, 2015), welke perspectieven er zijn op diversiteit (Çelik, 2018) en beschrijft ze de noodzaak van het werken aan een inclusieve cultuur. Wat Çelik verder doet als diversiteitsexpert zijn zogenaamde “quickscans”. Dit zijn korte onderzoeken bij organisaties om te kijken hoe het ervoor staat met (culturele) diversiteit en inclusiviteit. Deze zijn vaak niet in te zien. In dat soort onderzoeken wordt er een verbinding gelegd met de praktijk, waarbij medewerkers en leidinggevenden worden geïnterviewd. In de normale diversiteitsliteratuur gebeurt dat niet. In dit onderzoek is dat juist een belangrijk aspect. Dit onderzoek onderscheidt zich dan ook doordat het een goede balans heeft tussen wetenschappelijke theorieën en opvattingen uit de praktijk. In dit onderzoek wordt ook
13 gesproken met ambtenaren die niet direct bij de thema’s betrokken zijn. Dit onderzoek gaat specifiek in op hoe verschillende betrokkenen naar de onderwerpen kijken en hoe er advies over wordt gegeven. Van die verschillende uitgangspunten kan geleerd worden wanneer het gaan om het inrichten van het advieswerk.
1.6 Leeswijzer
In het tweede hoofdstuk, het beleidskader, wordt beschreven hoe het diversiteitsbeleid er bij de Rijksoverheid momenteel uitziet. Er worden verschillende bronnen besproken die
blootleggen welke maatregelen er momenteel worden genomen. In het theoretisch kader, het derde hoofdstuk, wordt ingegaan op verschillende variabelen die een centrale plek hebben in dit onderzoek. Aan de hand van wetenschappelijke literatuur wordt het onderzoek
afgebakend. In het vierde hoofdstuk, het methodologisch kader, wordt de kwalitatieve onderzoeksaanpak behandeld. In het vijfde hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd. In hoofdstuk zes wordt een verdiepingsslag gemaakt en zijn de resultaten geanalyseerd. Deze masterscriptie wordt afgesloten met een conclusie waarin er antwoord wordt gegeven op de emprirische deelvragen en op de hoofdvraag. Er worden tevens enkele discussiepunten besproken. Er worden daarnaast aanbevelingen gedaan voor de bestuurskundige praktijk.
14
2. Beleidskader
In het vorige hoofdstuk is besproken wat het doel van het onderzoek is. Om na de inleiding een verdiepingsslag in het thema te maken, is het belangrijk om de context in de praktijk te verkennen. In dit hoofdstuk zullen de belangrijkste beleidsdocumenten rondom culturele diversiteit en inclusiviteit binnen de Rijksoverheid worden besproken. Dit beleidskader dient als een overzicht van de documenten waar de Rijksoverheid haar handelen op baseert. Eerst zal kort het regeerakkoord van het Kabinet Rutte III worden besproken. Daarna wordt het Strategisch Personeelsbeleid 2025 (SPB) van de Rijksoverheid besproken. Het laatste
document waarnaar gekeken zal worden, is het jaarplan voor 2019 van de Interdepartementale Commissie Organisatie en Personeel (ICOP).
Het regeerakkoord is het meest overstijgende document. Het SPB is ontwikkeld door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en geldt voor alle ministeries. Het jaarplan van de ICOP is een praktische vertaling van het SPB. In de ICOP zijn de directeuren van P&O afdelingen van alles ministeries vertegenwoordigd. De ICOP is verantwoordelijk voor het gezamenlijk formuleren en uitwerken van een toekomstgericht organisatie- en personeelsbeleid. De opbouw van het bespreken van de documenten in dit hoofdstuk is dus top-down ingericht.
2.1 Regeerakkoord Kabinet Rutte III
Het meest overstijgende beleidsdocument omtrent de koers van de Rijksoverheid betreft culturele diversiteit en inclusie is het regeerakkoord “Vertrouwen in de Toekomst “ (Rutte, Segers, van Haersma Buma & Pechtold, 2017) van het huidige kabinet, Kabinet Rutte III. Het regeerakkoord bepaalt in grote lijnen het beleid voor de verschillende Rijksonderdelen, ook voor interne processen zoals personeelszaken en bedrijfsvoering. Hoewel culturele diversiteit en inclusiviteit gevestigde thema’s zijn geworden de afgelopen jaren, is er in het
regeerakkoord weinig over geschreven. In de paragraaf “integratie” is het volgende te lezen:
“We mogen er niet in berusten dat bijvoorbeeld jongeren met een niet-westerse achtergrond het zoveel lastiger hebben om een baan of zelfs maar een stageplaats te vinden. Dat is demotiverend en draagt niet bij aan het gevoel volwaardig onderdeel van de Nederlandse samenleving te zijn. Arbeidsmarktdiscriminatie wordt met kracht aangepakt. De overheid zal als werkgever het goede voorbeeld geven door een actief diversiteits- en
15 we een grens trekken als vrijheden van de ander worden bedreigd, als iedereen meedoet en discriminatie wordt bestreden. Voor homohaat, antisemitisme, moslimhaat, eerwraak, genitale verminking, kinderhuwelijken, gedwongen huwelijken, haat zaaien en geweld tegen
andersdenkenden en tegen minderheden is geen plaats in onze samenleving” (Rutte, Segers, van Haersma Buma & Pechtold, 2017). Het Kabinet Rutte III hecht duidelijk belang aan diversiteit en inclusie en het bestrijden van discriminatie. In het regeerakkoord wordt
aangegeven dat de overheid “als werkgever het goede voorbeeld moet geven door een actief diversiteits- en antidiscriminatiebeleid te voeren.”
2.2 Strategisch Personeelsbeleid Rijksoverheid 2019
Het Strategisch Personeelsbeleid (SPB) is het document waarop alle ministeries hun bedrijfsvoering omtrent personeelszaken baseren, en is afkomstig van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Het is ontwikkeld in 2017. Het beleid wordt elk jaar opnieuw gevormd en geldt als een basis voor allerlei andere nota’s en documenten, zoals het jaarplan van de ICOP dat hierna zal worden besproken.
In het beleidsstuk valt te lezen dat de Rijksoverheid waarde hecht aan een inclusieve organisatiecultuur, waarin alle medewerkers actief betrokken en opgenomen worden in de groep. Waar zij zichzelf kunnen zijn, zich vrij voelen om hun mening te geven, zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen, en waar zij zich in een veilige leeromgeving kunnen ontwikkelen. Een organisatiecultuur waarin uitsluiting, discriminatie, pesten en intimidatie niet worden getolereerd. Niet voor niets zijn respect voor anderen, correct gedrag en
onderlinge collegialiteit kernaspecten van het integriteitsbeleid van het Rijk, zo valt te lezen in het SPB. Voor het goed functioneren van de overheid wordt gesteld dat de samenkomst van verschillende perspectieven, achtergronden, oriëntaties en kennis een belangrijke
randvoorwaarde vormen, omdat meer variatie in visies en oplossingen resulteert in meer creativiteit en innovatie, betere resultaten en beter beleid. Dit betekent voor de Rijksoverheid dat werken in divers samengestelde teams en in een inclusieve organisatiecultuur moet worden bevorderd (BZK, 2017). De samenleving wordt steeds meer divers en
maatschappelijke vraagstukken worden steeds complexer. Daarom maakt de Rijksoverheid beleid samen én in verbinding met de maatschappij en hetzelfde geldt voor de dagelijkse uitvoering en de controle daarvan. Dat lukt alleen als bekend is wat er in de maatschappij speelt en als er verbinding gelegd kan worden met verschillende groepen en organisaties. Het gaat bij diversiteit om alle zichtbare en onzichtbare verschillen tussen medewerkers, dus ook
16 competenties, eigenschappen, opleidingsachtergrond, leeftijdsopbouw van teams, et cetera. Om aantrekkelijk te blijven als werkgever en voldoende gekwalificeerd personeel binnen te halen én te behouden, mede bij een toenemende krapte op de arbeidsmarkt, moet het Rijk de komende jaren actief in blijven zetten op diversiteit en inclusie.
Bij het Rijk werken momenteel circa 55 procent mannen en 45 procent vrouwen. Met name de oudere ambtenaren (45 jaar en ouder) zijn man. Onder de 45 jaar is het aantal vrouwen in de meerderheid. Op het topniveau (algemene bestuursdienst) bedroeg het percentage vrouwen in 2017 34 procent. In 2017 had 10,3 procent van de rijksambtenaren een niet-westerse migratieachtergrond. De ambitie is het aantal jongeren te vergroten en de instroom en doorstroom van medewerkers met een niet-westerse migratie-achtergrond, met name in de schaalcategorie 11 en hoger, te bevorderen, zodat er binnen het Rijk ten opzichte van de werkende beroepsbevolking in Nederland een evenwichtigere verhouding ontstaat in het personeelsbestand (BZK, 2017).
17 “We zijn een aantrekkelijke werkgever voor jong en oud en streven naar een
evenwichtige verhouding in ons personeelsbestand.
We sturen actief op instroom van mensen met een arbeidsbeperking ter realisering van het gestelde arbeidsbeperktenquotum. Dit doen we onder meer via collectieve instroom in teams en door samenwerking met inkoop en leveranciers. Het aantal
samenwerkingsprojecten met marktpartijen wordt uitgebreid.
We bevorderen een inclusieve werkomgeving door het thema mee te nemen in medewerkersonderzoeken, personeelsgesprekken, et cetera.
Leden van sollicitatiecommissies zijn verplicht een workshop ter voorkoming van vooringenomenheid en ter verbetering van het selectiegesprek te volgen.
Ter bevordering van een inclusieve cultuur (gericht op behoud en doorstroom van mensen) worden diversiteit en inclusie een vast onderdeel van managementleergangen.
Ontwikkeling van een rijksbreed talentenprogramma voor de schalen 12-14 binnen de beleidskern. Op deze manier kunnen we beter sturen op doorstroom van talent,
waaronder jongeren en medewerkers met een niet-westerse achtergrond.
Tijdens het exitgesprek met medewerkers die de organisatie verlaten, is bijzondere aandacht voor de ervaringen in relatie tot de inclusieve organisatiecultuur, zoals deze bij het Rijk wordt beleefd.
We werken meer met stretchbenoemingen (versnelde bevordering) voor managers en met benoemingen van mensen buiten het Rijk” (BZK, 2017).
18 2.3 ICOP Jaarplan 2019
De rijksoverheid staat de komende jaren voor grote maatschappelijke opgaven. Opgaven die alleen maar succesvol vervuld kunnen worden als de overheid (inclusief de uitvoerende diensten) en haar medewerkers in staat zijn flexibel en effectief mee te bewegen met de ontwikkelingen in de maatschappij en daarop optimaal kunnen inspelen. De overheid zal er daarbij ook voor moeten zorgen dat zij een aantrekkelijke werkgever is en blijft. Dat vergt veel van de overheidsorganisatie en van die medewerkers. Het voeren van een slagvaardig strategisch personeelsbeleid is daarbij onmisbaar en vormt derhalve de leidraad van het Jaarplan 2019 van de Interdepartementale Commissie Organisatie en Personeel (ICOP). Dit is gebaseerd op het in juli 2018 vastgestelde Strategisch Personeelsbeleid 2025.
Het doel dat geformuleerd is omtrent inclusiviteit is als volgt geformuleerd:
“Toewerken naar een inclusieve organisatiecultuur waarin verschillen gewaardeerd en benut worden. Hierbij gaat het om zichtbare en onzichtbare verschillen. Groepen waar dit jaar, conform het SPB 2025, speciale aandacht naar uitgaat zijn arbeidsbeperkten, oudere en jongere werknemers en hoogopgeleiden met een niet-westerse migratieachtergrond” (ICOP, 2019).
Om hieraan te werken heeft het jaarplan van het ICOP een aantal sporen (ICOP, 2019). Deze sporen functioneren als een soort kapstok waaraan activiteiten opgehangen kunnen worden. De inzet voor de ICOP in 2019 is:
Spoor 1: Het vergroten van kennis en bewustwording op het terrein van een inclusieve werkomgeving met het oog op verbetering van (evidence based) beleidsontwikkeling, uitvoering en monitoring. Dit spoor kent de volgende activiteiten:
19 Spoor 2: Coördineren en aanjagen experimenten/proeftuinen Rijk (bijvoorbeeld
arbeidsbeperkten). Dit spoor kent de volgende activiteit:
Spoor 3: Bevorderen uitwisselen kennis en ervaringen. Dit spoor kent de volgende activiteiten:
Onderzoeken uitvoeren, bijvoorbeeld naar beleving van diversiteit en inclusie van rijksambtenaren en naar oorzaken van afnemende mobiliteit en leren en ontwikkelen bij de oudere werknemer.
Diverse bijeenkomsten organiseren op het terrein van vergroten van bewustwording ten aanzien van inclusie (bespreken wat nodig voor het realiseren van een inclusieve werkomgeving waarin eenieder zich veilig, prettig en gewaardeerd voelt, o.a. op basis van bespreking van ervaringen, houding en gedrag beïnvloeden).
Aanbieden van trainingen ter voorkoming van bias en ter bevordering van het goede (selectie)gesprek.
Via het programma Rijksbrede Instroom Hoger opgeleide arbeidsbeperkten (RIHA) leveren van een ondersteunende bijdrage aan de beweging naar een inclusief werkklimaat bij de ministeries, conform het Strategisch Personeelsbeleid 2020-2025.
In het programma Maatwerk voor Mensen wordt samen met leveranciers via proeftuinen bedacht hoe we met een afstand tot de arbeidsmarkt (w.o.) arbeidsbeperkten aan werk kunnen helpen.
Organiseren overleg met departementale contactpersonen diversiteit en inclusie en instroom arbeidsbeperkten van de departementen.
Bezien hoe kennis en ervaringen kunnen worden uitgewisseld en bevorderd (bijvoorbeeld via
20 Spoor 4: Bevorderen instroom, doorstroom, behoud en permanente ontwikkeling van
medewerkers met het oog op het realiseren van een (brede) diverse samenstelling van het personeelsbestand op alle niveaus. Zowel intern als extern. Dit spoor kent de volgende activiteiten:
Ontwikkelen van een rijksbreed talentenprogramma schaal 12-14.
Nadere invulling van de site Werken voor Nederland. Versterken externe (arbeidsmarkt)communicatie op het gebied van diversiteit en inclusie.
Publiceren van voorbeeld/succesverhalen, delen op social media en versterken (samenhang) interne communicatie betreft diversiteit en inclusie om de bewustwording te bevorderen.
21
3. Theoretisch kader
Dit hoofdstuk richt zich op de belangrijkste theoretische concepten die binnen dit onderzoek een rol spelen. De volgende theoretische deelvragen zullen in dit hoofdstuk worden
besproken:
• Welke adviesstijlen zijn er in de wetenschappelijke literatuur te onderscheiden? • Wat is een inclusieve organisatiecultuur en waaruit bestaat het?
• Welke motivaties voor culturele diversiteit bestaan er?
• Wat is het belang van het onderscheiden van motivaties voor culturele diversiteit? • Hoe verhouden culturele diversiteit en een inclusieve organisatiecultuur zich tot
elkaar?
• Hoe verhouden adviesstijlen zich tot culturele diversiteit en een inclusieve organisatiecultuur?
Eerst zal aandacht worden besteed aan welke adviesstijlen adviseurs kunnen hanteren en hoe deze invulling krijgen in de bestuurlijke praktijk. Vervolgens wordt aandacht besteed aan, in de wetenschappelijke literatuur beschreven, bestaande manieren om tot een inclusieve organisatiecultuur te komen. Daarna gaat dit hoofdstuk in op welke motivaties er volgens de literatuur zijn omtrent het vergroten van de culturele diversiteit binnen een publieke
organisatie. De manieren om tot een inclusieve organisatiecultuur te komen, worden
verbonden aan motivaties voor culturele diversiteit. Op die manier ontstaat er een basis om de belevingswereld van rijksambtenaren omtrent deze twee thema’s te achterhalen. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt een causaal model weergegeven, waarin het verband tussen de te onderzoeken variabelen weer wordt gegeven.
3.1 Adviesstijlen
Om de hoofdvraag van dit onderzoek te beantwoorden, is het belangrijk om uit de
wetenschappelijke literatuur te destilleren welke stijlen adviseurs kunnen aannemen. Mayer, Van Daalen & Bots (2004) schrijven dat er tot op dat moment weinig aandacht was voor de relatie tussen kennis die een adviseur heeft opgedaan, en hoe die kennis wordt overgebracht en uiteindelijk gebruikt wordt in de beleidsadvisering. Mayer et al. (2004) heeft aan dat onderwerp een belangrijke bijdrage geleverd, en wordt in dit onderzoek als uitgangspositie genomen. Onderzoeken naar adviesstijlen na 2004 zijn als aanvulling gebruikt om de stijlen van Mayer et al. (2004) meer uit te diepen en aan te vullen. Deze paragraaf is dan ook
22 opgebouwd aan de hand van de door Mayer et al. (2004) onderscheiden stijlen. De deelvraag die in deze paragraaf zal worden besproken is “Welke adviesstijlen zijn er in de
wetenschappelijke literatuur te onderscheiden?” Voordat de verschillende stijlen besproken worden, is het van belang om het concept “adviesstijl” uiteen te zetten.
Niet elke adviseur heeft dezelfde stijl binnen een adviesproces, de periode waarin een adviseur samen met een klant een probleem oplost of een situatie verbetert. Mayer et al. (2004) definiëren een adviesstijl als “een combinatie van activiteiten die een adviseur uitvoert”. Die definitie is echter te beperkt. Er spelen allerlei persoonskenmerken mee in de wijze waarop een adviseur te werk gaat en overkomt bij de klant. Naast persoonskenmerken als bijvoorbeeld flexibel of betrokken zijn, gaat het bij een adviesstijl om hoe een adviseur zich profileert, welke taal hij of zij spreekt en welke professionele manieren iemand heeft en de energie die hij of zij meebrengt naar de klant. Het draait om de stijl die een adviseur heeft, buiten de activiteiten, interventies of methoden die een adviseur actief in de praktijk kan brengen. Bij een interventie en een activiteit gaat het bijvoorbeeld al sterk om handelen en veranderingen doorvoeren. Een methode is een praktische aanpak die een adviseur in
bepaalde situaties wel of niet kiest. De focus in dit onderzoek ligt op de algemene stijl die aan het concrete handelen van de adviseur ten grondslag ligt. Hoewel het bij een adviesstijl in dit onderzoek niet draait om praktisch handelen, wil dat niet zeggen dat er vanuit een adviesstijl geen handelingen naar voren komen. Het abstractieniveau van een adviesstijl ligt dan ook hoger dan bijvoorbeeld bij een interventie.
3.1.1 Expertstijl
Er is vastgesteld dat een adviseur niet alleen kennis overdraagt. Toch blijft dit wel een belangrijk kenmerk van een adviseur. De adviseur kan gezien worden als de expert op een bepaald thema, en zichzelf ook zo opstellen. Mayer et al. (2004, p. 12) noemen deze stijl de “klant-advies stijl”. Volgens hen is de belangrijkste onderliggende waarde binnen deze stijl het verder helpen van de eigenaar van het probleem, de klant. Dit is de partij bij wie het probleem is ontstaan of bekend is geworden in de praktijkomgeving. Binnen het vraagstuk erkent de adviseur met de stijl dat er verschillende belangen en strategieën bestaan binnen de praktijkomgeving waarin advies wordt gegeven (Mayer et al., 2004, p. 12). Om die reden is het nuttig voor de adviseur om inzicht te verkrijgen in verschillende beweegredenen en overtuigingen van betrokken actoren. Zowel Mayer et al. (2004, p. 12) als Blake & Mouton (1983) stellen dat deze analyse inhoud kan geven aan de stijl die de adviseur in het
23 voorschrijvend. Het expertoordeel, en de manier waarop dit wordt overgebracht, past door het verkregen inzicht van betrokken actoren bij de praktijkomgeving van de klant. Mayer et al. (2004) en Blake & Mouton (1983) houden de expertstijl abstract. Het draait om het hebben van kennis, en die kennis plaatsen in de praktijkomgeving waarin het advies wordt gegeven.
Sturdy, Wylie & Wright (2013, p. 59) benadrukken het klantgerichte aspect van deze stijl. Nog sterker dan bij Mayer et al (2004, p. 12) gaat het binnen de expertstijl volgens Sturdy, Wylie & Wright (2013, p. 59) om het verder helpen van de eigenaar van het probleem. De adviseur die deze stijl heeft, wordt vooral betrokken als een klant, een manager, onzekerheden of onduidelijkheden omtrent het behalen van doelen weg wil nemen (Sturdy, Wylie & Wright, 2013, p 59). Dit suggereert een inhoudelijk wat beperkter beeld van de adviseur met de
expertstijl. De stijl is dan meer afwachtend, minder op overstijgend niveau en de kennis wordt dan alleen op afroep gevraagd door een klant die bijvoorbeeld zelf vastloopt.
3.1.2 Processtijl
Naast dat de adviseur inhoudelijke kennis heeft en deze kan overdragen, kan hij of zij zich ook meer faciliterend opstellen. Wanneer klanten bijvoorbeeld in een proces van verbetering van hun dagelijkse praktijk zitten, kan de adviseur een stijl aannemen waarbij hij zorgt dat deze periode goed verloopt (Mayer et al., 2004, p. 13). De adviseur stelt zich in eerste instantie niet op als degene met de inhoudelijke kennis. De adviseur creëert de loskoppeling tussen puur procedurele aspecten van het beleidsproces en meer wezenlijke, praktische aspecten van het probleem (Mayer et al., 2004, p. 13). Door dieper in te gaan op dit verschil tijdens het managen van het proces, kan verdere overeenstemming worden bereikt tussen de geadviseerde en andere actoren. Het bemiddelen en onderhandelen tussen actoren kan voor deze overeenstemming zorgen. Blake & Mouton (1983) onderstrepen een sterk neutraal aspect dat Mayer et al. (2004) achterwege laten. Volgens hen is de bijdrage aan dit proces inhoudelijk gering. De adviseur mengt zich in het proces, maar is niet betrokken bij de uiteindelijke inhoudelijke uitkomst van dat proces. Christensen & Klyver (2006, p. 301) zien de processtijl als een minder neutrale stijl. Zij onderzochten adviesstijlen van adviseurs die bij kleine bedrijven in consult worden gevraagd, en stellen juist dat de adviseur
mede-ontwikkelaar is van het adviesproces. Wanneer de adviseur zich als mede-mede-ontwikkelaar van het proces opstelt, is er ruimte om de bestaande beeldvorming van het probleem dat aangepakt moet worden, aan te passen. Binnen de processtijl is in het bijzonder een grote rol weggelegd voor materiële artefacten, zoals rapporten, nota’s en modellen die adviseurs ontwikkelen (Bloomfield & Vurdubakis, 1994; Clark & Kipping, 2012, p 435). Deze materiële artefacten
24 vormen de manier waarop een manager zijn eigen realiteit gaat zien. De adviseur vormt zo de perceptie van de professionele omgeving van de manager.
Met het idee dat de adviseur perceptie vormt, kan het lastig zijn om als adviseur een
inhoudelijk neutrale stijl te hebben. De stijl die een adviseur aanneemt wanneer hij zich richt op het adviesproces wordt ook bepaald door de aard van dat proces. Omdat klanten resultaten willen zien wanneer ze een adviseur aannemen en de adviseurs op hun beurt bezig zijn met het tevreden houden van hun klanten, kan er een sterke focus ontstaan op
kortetermijnresultaten. De stijl van de adviseur is dan ook gericht op een proces dat
kortetermijnsuccessen boekt, en weinig gericht is op het langetermijnleerproces van de klant (Christensen & Klyver, 2006, p 304). Dit karakter van de processtijl richt zich meer op de afhankelijkheid van de wens van de klant.
3.1.3 Interactieve stijl
Binnen een adviesproces is begrip en interactie tussen partijen van groot belang. Over deze stijl wordt al in de 19e eeuw geschreven. Kierkegaard spreekt in 1859 van het wezenlijke belang van het ontdekken van het vertrekpunt van de ander, de klant van de adviseur (Gardiner, 2005). Volgens Kierkegaard is dit het geheim van het helpen van anderen. De adviseur moet inhoudelijk meer weten, maar moet vooral begrijpen wat en hoe de ander begrijpt. Zolang de adviseur daar niet toe in staat is, is de inhoudelijke kennis van de adviseur niet bruikbaar en niet (treffend) over te dragen (Gardiner, 2005). De belangrijkste
onderliggende waarde in deze stijl is wederzijds begrip (Mayer et al., 2004).
Deze stijl gaat ervan uit dat actoren mogelijk een verschillende blik hebben op hetzelfde probleem. Dit aspect van een beleidsproces staat centraal in de literatuur over
probleemdefinities, waarin dieper op deze situatie in wordt gegaan. Een probleemdefinitie kan worden gezien als de woordelijke formulering van de blik op een probleem. Rochefort & Cobb (2010) stellen dat er een in een beleidsproces strijd kan ontstaan om de winnende probleemdefinitie. De eigenaar van de winnende probleemdefinitie kan daarna namelijk overwegend bepalen wat het plan van aanpak wordt. Een constructief inzicht in het vormen van beleid, of het oplossen van een probleem, kan in de interactieve stijl verkregen worden door middel van het samenbrengen van verschillende visies. Verschillende visies op een bepaalde aanpak van een probleem kunnen naast elkaar bestaan en legitiem zijn (Mayer et al., 2004). In de interactieve stijl van advisering worden vaak stakeholders en doelgroepen
betrokken om samen problemen te structureren of oplossingen te formuleren. Door deze samenkomst van verschillende partijen, wordt het inzicht in de mogelijke definities en aanpak
25 van het probleem van zowel de adviseur, de doelgroep als de actoren vergroot. Mayer et al. (2004) nuanceren de strijd om de winnende probleemdefinitie op deze manier. Naast partijen samenbrengen, kan de adviseur met een interactieve stijl voor meerdere partijen werken. Waar eerdergenoemde auteurs een bepaalde klant centraal hebben staan, stellen Clark & Kipping (2012, par 20.5) dat adviseurs ook samen kunnen werken met meerdere actoren en klanten. De relatie tussen de adviseur en meerdere klanten kan dan even sterk zijn, terwijl bij de relatie met een enkele klant als opdrachtgever deze relatie vaak het sterkst is. Zo kan de adviseur bijvoorbeeld informatie verkrijgen bij de ene partij, werkt hij mee aan een product bij de andere partij en adviseert hij mensen van een doelgroep. De adviseur is niet per se even sterk betrokken bij elke actor in het systeem van de manager. De interactieve stijl van de adviseur kan dus ontdekkend, verklarend en verbindend zijn.
3.1.4 Argumentatieve stijl
Om interactie en begrip verder te doorgronden in een adviesproces, is de argumentatieve stijl van de adviseur passend. De belangrijkste onderliggende waarde in deze stijl is een goed debat en de focus op taalgebruik (Mayer et al., 2004, p. 12). Deze stijl gaat er vanuit dat beleid wordt gemaakt, verdedigd en bekritiseerd door middel van taal. De basisassumptie van deze stijl is volgens Mayer et al. (2004, p. 12) daarom dat als beleid geanalyseerd wordt, het belangrijk is om aandacht te besteden aan aspecten die te maken hebben met het “taalspel” dat plaatsvindt rond een beleidsprobleem of vraagstuk. De aandacht gaat dan meer uit naar de plek van argumenten, retoriek, symboliek en verhalen in het debat. De ambitie van de
argumentatieve adviseur is om aanbevelingen te produceren in situaties waarin partijen langs elkaar heen aan het praten zijn. De argumentatieve stijl neemt aan dat het de structuur en de progressie van het discours, het taalspel in het beleidsproces, transparant kan maken. De stijl kan zich richten op het zoeken van argumenten en standpunten die de inhoudelijke kloof tussen twee partijen kan dichten. Deze stijl van de adviseur gaat in de kern in op verschillende standpunten van partijen en verandert of beïnvloedt ze, indien mogelijk (Mayer et al., 2004, p. 12). Om standpunten te herkennen en als adviseur meer aandacht te besteden aan de positie van en de verhouding tussen actoren, is het mogelijk om dieper in te gaan op het reeds geïntroduceerde taalspel. Waar Mayer et al. (2004) voornamelijk aandacht besteden aan de argumentatieve adviesstijl die zich richt op de verhouding tussen actoren zoomen Rein & Schön (1996) verder in op de taal die een enkele actor spreekt. De standpunten van
stakeholders komen volgens Rein & Schön (1996) vaak naar voren in de vorm van een frame. Dit is een narratief, een verhaal dat, wanneer opgemerkt, bijdraagt aan het in kaart brengen van de algemene situatie in het beleidsproces (Rein & Schön, 1996, p. 3). Het draait om het
26 bekijken van wat het probleem precies is en hoe het wordt geformuleerd. Als er mogelijkheid is om een frame te reconstrueren, zie je hoe stakeholders naar de werkelijkheid kijken. In deze zogenaamde “frame reflectieve” benadering gaat het om bewustwording van bestaande
frames, wat de adviseur in staat stelt om te reframen. Een adviseur zoekt dan combinaties van frames waarin meerdere, zo niet alle, partijen zich kunnen vinden. Bij het focussen op frames in de beleidsadvisering zijn een aantal aspecten van belang. De beleidsadviseur moet
nauwelijks eigen interpretatie geven aan een frame. Het is belangrijk om dicht op het frame van de actor te blijven zoals dit is uitgesproken of opgeschreven. Het is daarnaast van belang dat actoren bereid zijn om te reflecteren op hun eigen frame. De adviseur kan bijvoorbeeld samen met de actor aandacht besteden aan hoe iemand zich gedraagt in het beleidsproces, welk frame onder het handelen ligt en op welke wijze dit bijdraagt aan de discussie tussen verschillende actoren. Vervolgens is het raadzaam dat de adviseur samen met actoren
reflecteren op hoe gedrag en bepaalde frames bijdragen aan het mogelijk tot stand komen van een patstelling. Om die patstelling te voorkomen, zo stellen Rein & Schön (1996, p. 10), is het van belang om frames te mixen en uit te breiden. Op deze wijze krijgen stakeholders inzicht in andere elementen van het beleid. Met dit aspect van de argumentatieve adviesstijl leggen Rein & Schön de focus sterker op het bekijken van het taalspel vanuit een individuele actor, die zich bijvoorbeeld in een beleidsproces bevindt, dan Mayer et al. (2004).
Naast kijken wat het probleem precies is en hoe dat wordt verwoord in het werk van Rein & Schön, stelt McConnel (2010) dat het ook zinvol voor de adviseur is om naar de framing van succes in beleid te kijken. Omdat actoren de wereld allemaal op hun eigen manier
interpreteren, communiceren ze op hun eigen manier over wat ze zien en ervaren. Daardoor ontstaan ook verschillende interpretaties over wat succes in een bepaald vraagstuk inhoudt. Zo kunnen actoren bijvoorbeeld aangeven dat ze een situatie voor een bepaalde doelgroep sterk hebben verbeterd, dat er sinds het ontstaan van het vraagstuk reeds successen zijn geboekt of dat de eigen organisatie het in verhouding tot soortgelijke organisaties goed oppakt.
Aansluiten bij die interpretaties van succes, biedt de adviseur weer kansen om met verschillende actoren verder te komen in het gezamenlijk bepalen van de richting van het beleidsproces waarin een probleem opgelost dient te worden. McConnel helpt de klant verder ontdekken wanneer iets als een succes wordt gezien.
Taal biedt in de argumentatieve stijl dus meerdere aanknopingspunten voor de adviseur om zich op een bepaalde manier op te stellen bij klanten. De adviseur kan drager zijn van ideeën, frames en patronen van interpretatie van de klant (Czarniawska-Joerges, 1990). Adviseurs
27 herformuleren de realiteit van de klant, de manager, op het gebied van uit te voeren taken, rollen in de organisatie. Met andere woorden, de argumentatieve adviesstijl stuurt het gedrag van managers. Czarniawska-Joerges noemt de adviseur met deze stijl dan ook de “handelaar van betekenis” (1990).
3.1.5 Participatiestijl
Binnen de participatiestijl bestaat de veronderstelling dat niet alle groepen in de samenleving toegang hebben tot plekken waar beleid wordt gevormd. De adviseur zet de participatiestijl dan ook in wanneer hij/zij een bepaalde groep burgers een stem wil geven in het delibereren over (maatschappelijke) vraagstukken (Mayer et al., 2004, p. 13). Er wordt binnen deze stijl vanuit gegaan dat mensen geïnteresseerd zijn om zich te mengen in het vormen van beleid. De adviseur die de participatiestijl aanneemt, richt zich op het faciliteren van gelijkheid en
openheid bij het maken van beleid. De adviseur ziet naast de directe actoren van een vraagstuk, een duidelijke plek voor burgers weggelegd.
Lindgren & Persson (2011, p. 67) zien als bedreiging voor deze stijl dat de adviseur zich richt op bepaalde (groepen) mensen die vaker hun stem laten horen. Ze stellen dat het lastig is om een representatieve groep mensen mee te laten praten in het maken van beleid. Mensen die meer belang hebben bij de uitkomst van het beleid, zullen actiever proberen om mee te praten over het vormen ervan. Het is belangrijk om als adviseur het meepraten te promoten bij bepaalde groepen. Lindgren & Persson (2011) erkennen dus net als Mayer et al. (2004) dat niet alle mensen gelijke toegang hebben tot plekken waar beleid wordt gevormd, en dat de adviseur die er een participatieve stijl op na houdt zich moet richten op het versterken van deze groepen.
3.1.6 Rationele stijl
De rationele stijl bestaat voor een groot deel uit assumpties over kennis en realiteit. Er wordt vanuit gegaan dat de wereld vrijwel volledig empirisch kenbaar en meetbaar is. De rol die kennis heeft in het oplossen van maatschappelijke vraagstukken en in het vormen van beleid is groot. Binnen de rationele stijl geeft kennis inzicht in oorzaken, gevolgen en een bepaalde aard en schaal van zaken (Mayer et al., 2004, p. 12). De assumptie is dat er beter beleid kan ontstaan wanneer deze kennis wordt gebruikt. Binnen deze stijl bestaat de voorkeur dat beleid in afgebakende fases wordt gevormd. Van voorbereiding tot uitvoer kan kennis worden gebruikt om de meest rationele keuze te maken in afwegingen (Mayer et al., 2004, p. 12).
Ondanks dat kennis binnen deze stijl primair is om maatschappelijke vraagstukken op te lossen, moet de doelgroep waarvoor beleid wordt ontwikkeld niet vergeten worden. Gilley
28 (2017) stelt dat er voor de adviseur altijd een wisselwerking bestaat tussen het op basis van wetenschappelijk bewijs oplossen van problemen, en de doelgroep die het probleem ervaart.
3.1.7. Verband tussen adviesstijl en praktijksituatie
De deelvraag “Hoe verhouden adviesstijlen zich tot culturele diversiteit en een inclusieve organisatiecultuur?” kan middels de gehanteerde wetenschappelijke literatuur niet beantwoord worden. In de wetenschappelijke literatuur is geen direct verband gevonden tussen een
bepaalde gehanteerde adviesstijl en een praktijksituatie waarop een adviseur zich richt. Een bepaalde adviesstijl is in deze fase dus niet toe te kennen aan culturele diversiteit en
inclusiviteit. Het verband tussen adviesstijl en (management) praktijksituatie is in deze fase dus onbekend. Dit onderdeel van het onderzoek zal explorerend ingestoken worden.
3.1.8. Schema adviesstijlen
De stijlen kunnen naast elkaar bestaan, en een adviseur kan op verschillende momenten verschillende adviesstijlen inzetten. De stijlen bieden de adviseur allemaal een handvat om een adviesproces op een bepaalde manier te benaderen. In het onderstaande schema is er dan ook niet sprake van een hiërarchische ladder van adviesstijlen.
Expertstijl Rationele stijl Argumentatieve stijl Participatiestijl Processtijl Interactieve stijl
Figuur 1: verschillende adviesstijlen
3.2 Inclusieve organisatiecultuur
3.2.1 De definitie van een inclusieve organisatiecultuur
Later in dit hoofdstuk wordt gesproken over de verschillende motivaties voor culturele diversiteit binnen het personeelsbestand van (publieke) organisaties. Culturele diversiteit kan niet zonder voorwaarden benut worden binnen organisaties. Met name de sfeer en de gang van zaken in een organisatie moeten kritisch beschouwd worden, als onderdelen van de
29 organisatiecultuur. In deze paragraaf wordt de volgende deelvraag besproken: “Wat is een inclusieve organisatiecultuur en waaruit bestaat het?”
Een open organisatiecultuur wordt belangrijk geacht voor het succesvol omgaan met culturele diversiteit op de werkvloer (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2012, p. 969). De open
organisatiecultuur wordt ook wel de “inclusieve organisatiecultuur” genoemd (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2012, p. 969). Het uitgangspunt van inclusie binnen organisaties is volgens Pless & Maak (2004, p. 131) dat werknemers zich gewaardeerd, gerespecteerd en erkend voelen. Van Dam, Oreg & Schyns (2008, p. 319) kijken daarbinnen specifiek naar het
uitgangspunt van verschillen, en stellen dat een inclusieve organisatiecultuur weinig druk zou moeten geven voor medewerkers om zich als individu aan te passen aan een opgelegde organisatiecultuur. Op die manier stijgt het gevoel van veiligheid (Van Dam, Oreg & Schyns, 2008, p. 319).
3.2.2 Aspecten van een inclusieve organisatiecultuur
Zoals gesteld krijgen individuele medewerkers in inclusieve organisaties de ruimte om af te wijken van de heersende norm of werkwijze. Dit is waar culturele diversiteit en inclusiviteit elkaar raken. Om een inclusieve cultuur te bewerkstelligen bij publieke organisaties moet worden bekeken hoe deze gevormd kan worden.
Managers spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van een organisatiecultuur, omdat zij een directe bron zijn waarop medewerkers hun kijk op de organisatie en haar beleid baseren (Workman-Stark, 2017). Workman-Stark (2017) beschrijft daarmee duidelijk dat de functie van manager een voorbeeldfunctie is en dat de manier waarop deze wordt vormgegeven bepalend kan zijn voor hoe een medewerker naar zijn of haar werkomgeving kijkt. Daarmee zijn managers zeer belangrijk voor het bewerkstelligen van een open en veilige sfeer binnen een organisatie, omdat een organisatiecultuur wordt gevormd door leiderschapsgedragingen (Schein, 2004). Die bepalende leiderschapsgedragingen kunnen op verschillende manieren naar voren komen en bijdragen aan een inclusieve organisatiecultuur. Inclusiviteit wordt ervaren doordat medewerkers het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt en dat hun mening serieus en in overweging wordt genomen (Workman-Stark, 2017). Mensen willen met waardigheid en respect behandeld worden binnen hun organisatie, stellen Trinkner, Tyler & Goff (2016). Medewerkers willen dat leidinggevenden om hen geven en ze verwachten dat er eerlijke, objectieve beslissingen worden genomen op basis van feiten in plaats van op
vooroordelen. Dit behelst ook dat medewerkers de kans krijgen om input te geven of hun zorgen te uiten tijdens een besluitvormingsproces in de organisatie (Trinkner, Tyler & Goff,
30 2016). Met name als de besluitvorming de werkzaamheden van de medewerker raakt, is het betrekken belangrijk (Workman-Stark, 2017). Als de besluitvorming heeft plaatsgevonden, moeten medewerkers uitleg krijgen over de reden van een beslissing en moeten ze de mogelijkheid hebben om aan te geven wat zij van de beslissing vinden (Trinkner, Tyler & Goff, 2016).
Naast luisteren en betrekken is het ook van belang dat managers verschillen tussen mensen erkennen. Het op een positieve manier inspelen op talenten, behoeften en (professionele) wensen van individuele medewerkers vereist een persoonsgerichte oriëntatie van managers (Çelik, 2018). Deze persoonsgerichte aanpak van managers wordt in de literatuur vaak beschreven als “transformationeel”. Een transformationele manager is charismatisch, erkent verschillen, stelt het individuele centraal en verhoogt motivatie, vertrouwen en tevredenheid door mensen samen te brengen en hun manier van denken uit te dagen (Çelik, 2018).
Hollander (2008) stelt dat een transformationele manager gericht is op relaties en beslissingen maakt met mensen, niet over mensen. Deze manier van managen wordt gezien als de meest effectieve manier om langetermijnresultaten (Smith-Ruig, 2018, p. 21). Bovendien komt de transformationele manager het best tot zijn recht binnen publieke organisaties (Cheverton, 2007, p. 431).
Om managers te stimuleren om zich transformationeel op te stellen, wordt er aandacht aan besteed in opleidingen en in documenten. Zo is het thema “culturele diversiteit” bij de Rijksoverheid onderdeel geworden van de algemene leiderschapsvisie en van
managementprogramma’s (BZK, 2017). Binnen het erkennen van verschillen tussen mensen, is het van belang dat managers alle medewerkers binnen teams of afdelingen gelijk
behandelen (Roberson, 2006, p. 233). Managers die een eerlijke en rechtvaardige sfeer creëren en bevorderen communiceren daarmee dat alle medewerkers in hetzelfde team ook dezelfde status binnen de organisatie hebben. Daarmee kunnen managers vooroordelen binnen teams tegengaan (Nishii & Mayer, 2009). Dit draagt weer bij aan een inclusieve
organisatiecultuur (Roberson, 2006, p. 233).
Naast de rol die managers vervullen, is de structuur van een organisatie een element om aan inclusiviteit te werken (Willits, 2014, p. 141). De structuur heeft betrekking tot hoe
verantwoordelijkheden zijn verdeeld en hoe werkzaamheden worden uitgevoerd (Willits, 2014, p. 140). Een decentrale structuur maakt het voor medewerkers mogelijk om te
participeren in besluitvormingen en biedt de mogelijkheid om regels en procedures duidelijk te communiceren. Omdat er minder niveaus in een decentrale organisatie bestaan, ervaren
31 medewerkers sneller een gevoel van positieve invloed, gelijkheid en mede daarmee
inclusiviteit (Workman-Stark, 2017). Workman-Stark (2017) stellen dat organisaties die wel centraal beslissingen maken hun medewerkers lager in de hiërarchie minder het gevoel van inclusiviteit geven.
Verder is de verbondenheid tussen afdelingen binnen de structuur een belangrijk aspect van een inclusieve organisatiecultuur. Onderwerpen die te maken hebben met inclusiviteit, zoals culturele diversiteit, zouden een natuurlijk onderdeel van organisatieontwikkelingen moeten zijn (Çelik, 2018). Culturele diversiteit blijft in de praktijk nog te vaak een HRM-vraagstuk. Echter, het HRM-jasje is te krap voor dit soort thema’s. Logischerwijs verdient het thema aandacht in personeelsbeleid, het gaat immers om het aanpassen van het personeelsbestand. Maar de focus op HRM heeft als gevolg dat het uitsluitend een vraagstuk is bij reguliere personeelsprocessen als instroom, doorstroom en mogelijke uitstroom (Çelik, 2018). Voor het bevorderen van inclusiviteit is juist verbinding nodig. Binnen de bestaande structuur van de organisatie zou er sprake moeten zijn van verbinding tussen collega’s van verschillende afdelingen, waarbij leren van elkaar van groot belang is (Çelik, 2018). In dit contact is er idealiter sprake van oprekking van de eigen denkkaders van professionals. Dit oprekken van denkkaders kan weer verdere verbondenheid creëren.
Betrekken van medewerkers in besluitvorming
Transformationeel leiderschap Gelijke behandeling medewerkers Decentrale structuur
Verbondenheid tussen afdelingen
32 3.3 Motivaties van managers voor culturele diversiteit
3.3.1. Het belang van het onderscheiden van motivaties voor culturele diversiteit De literatuur die eerder in dit hoofdstuk is gehanteerd, gaf inzicht in stijlen die een adviseur kan aannemen bij het adviseren omtrent culturele diversiteit en een inclusieve
organisatiecultuur. In deze paragraaf ligt de focus op motivaties voor culturele diversiteit binnen een personeelsbestand van een organisatie. De deelvraag: “Wat is het belang van het onderscheiden van motivaties voor culturele diversiteit?” wordt beantwoord.
Nederland is cultureel en demografisch sterk veranderd. Dit is, naast voor de samenleving in het algemeen, een punt van aandacht voor organisaties. In de afgelopen jaren kwam diversiteit steeds meer op de HRM-agenda van publieke organisaties te staan (Van der Meer & Dijkstra, 2013). Waar publieke organisaties eerst diversiteitsbeleid voerden om ongelijkheid te
bestrijden, voeren ze nu diversiteitsbeleid omdat bestuurders ervan overtuigd zijn dat het bij kan dragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken (Çelik, 2018, p. 68). Mensen met verschillende kenmerken en culturele achtergronden worden dan ook steeds vaker gezien als kapitaal (Steijn & Groeneveld, 2013). Hoewel diversiteit over allerlei verschillende persoonskenmerken kan gaan, ligt de focus in dit onderzoek op culturele diversiteit. Zoals al beschreven in de inleiding en het beleidskader, horen de termen inclusie en culturele
diversiteit bij elkaar. Mensen met een andere culturele achtergrond dan de Nederlandse, voelen zich veiliger in organisaties waar een inclusieve organisatiecultuur heerst (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2012, p. 969). Ondanks dat ze tussen de regels door al aan bod
kwamen, is er nog geen expliciete aandacht besteed aan de te onderscheiden motivaties voor culturele diversiteit binnen het personeelsbestand van publieke organisaties. Inzicht in de motieven voor culturele diversiteit kan helpen bij adequate beleidsontwikkeling, waarbinnen interventies worden gekozen. Het kiezen van interventies zou een logische afgeleide moeten zijn van een motivatie voor culturele diversiteit (Çelik, 2018, p. 68). Een mismatch tussen bestaande motieven en de gekozen interventies kan ten koste gaan van de effectiviteit van die interventies (Tanghe, Van der Zee & Postmes, 2010, p. 157; Çelik, 2016). Dit is essentieel om in acht te nemen, omdat de motieven richting geven aan de interventies die organisaties kiezen. Als een organisatie inventiever wil handelen, dan passen daar bijvoorbeeld eerder co-creatie sessies met medewerkers bij dan het hanteren van streefcijfers voor mannen of vrouwen met een migratieachtergrond (Çelik, 2018, p. 68).
33
3.3.2. Verschillende motivaties voor culturele diversiteit
In deze paragraaf wordt de deelvraag “Welke motivaties voor culturele diversiteit bestaan er?” beantwoord. De paragraaf is opgebouwd vanuit vier motivaties, die uitgelegd zullen worden. Er zijn in de wetenschappelijke literatuur vier verschillende perspectieven op het streven naar een cultureel divers personeelsbestand. Het werk van Çelik (2018) is leidend omdat dit het beste aansluit bij het onderwerp. De motivaties die Çelik beschrijft, zijn
aangevuld met andere literatuur. Die motivaties zijn “gelijkheid”, “legitimiteit”, “creativiteit” en “arbeidsmarkt”. Hieronder zullen de motivaties uitgediept worden.
Gelijkheid
Bij het gelijkheidsperspectief draait het om rechtvaardigheid. Eenieder is gelijk en moet ook zo behandeld worden. Het draait in die gelijke behandeling vooral om kansen voor werving en promotie en om het tegengaan van vooroordelen en discriminatie (Selden & Selden, 2001, p. 310). Het handelen op basis van de morele plicht om een afspiegeling te zijn van de
maatschappij is hiervoor de basis (Saltzstein, 1979, p. 466). Met name de overheid ervaart deze morele plicht. De overheid heeft uiteraard een grote maatschappelijke
verantwoordelijkheid, maar is ook nauw verbonden met culturele diversiteit omdat zij simpelweg één van de grootste werkgevers van Nederland is (Çelik, 2018, p. 69). Zij is daarmee een voorbeeld voor onder andere het bedrijfsleven in de strijd voor rechtvaardigheid en het stimuleren van emancipatie (Çelik, 2016). De meerwaarde van culturele diversiteit hangt binnen het gelijkheids perspectief niet af van verwachte positieve effecten voor de organisatie. Het wordt gezien als substantiële waarde.
Legitimiteit
Dit perspectief gaat uit van kansen die culturele diversiteit biedt voor de markt, zoals aansluiting vinden bij verschillende groepen in de samenleving en het vergaren van nieuwe kennis. Door het vergroten van culturele diversiteit, heeft een organisatie meer toegang tot beoogde groepen. De organisatie kan dan beter aansluiten bij de wensen en behoeften van die groepen. Dit heeft allerlei voordelen en versterkt de legitimiteit van de organisatie en haar handelen (Ely & Thomas, 2001, p. 243; Herring, 2009, p. 212). Een gevaar van dit perspectief is dat alleen de afdelingen die in direct contact staan met klanten cultureel diverser worden gemaakt (Çelik, 2018, p. 70). Daardoor blijft het enigszins oppervlakkig en dringt de
meerwaarde van culturele diversiteit niet volledig door tot de organisatie, iets wat eerder in dit hoofdstuk juist is beschreven als een manier om te komen tot een inclusieve
34 Creativiteit
Wanneer creativiteit de motivatie voor culturele diversiteit is, wordt het gezien als een interne bron van productiviteit. De kennis, inzichten en vaardigheden van medewerkers uit
verschillende culturele groepen worden dan in de praktijk benut. Deze worden gebruikt om werkprocessen, organisatiecultuur en kerntaken te (her)evalueren en eventueel daarna aan te passen (Çelik, 2018, p. 70). Verschillende culturele achtergronden, en de visies op
werkzaamheden in het algemeen die daaruit voortkomen, worden gezien als kans om van te leren. Het creativiteitsperspectief is nuttig om te hanteren wanneer een organisatie zijn eigen cultuur inclusiever wil maken. De kern is dus dat verschillen goed zijn voor creatief handelen en innovatie. Het levert betere producten en diensten op en de prestaties van de organisatie verbeteren daardoor (Van Knippenberg & Schippers, 2007).
Arbeidsmarkt
De focus op de (positie op de) arbeidsmarkt kent meerdere motieven voor culturele diversiteit. Ten eerste voelen publieke organisaties de noodzaak om te anticiperen op personeelstekorten (Ashikali, Erradouani & Groeneveld, 2013, p. 3). Daarnaast willen organisaties het menselijk kapitaal beter benutten. Het is voor overheidsorganisaties zaak om voldoende gekwalificeerd personeel te binden aan en te boeien voor werken bij de overheid (Kwakkelstein & Roelse, 2011, p. 8). Ten derde werkt een cultureel diverse samenstelling van een personeelsbestand positief bij het aantrekken van nieuwe cultureel diverse medewerkers (Van Hooft, 2005, p. 3). Als vierde en laatste motivatie noemt Çelik (2018, p. 71) het profileren van de organisatie als werkgever. De wens is om uit te stralen dat de organisatie een diverse en daarmee
aantrekkelijke werkgever is. De laatste jaren gebeurt dat bijvoorbeeld meer via sociale media. In onderstaand figuur zijn de vier motivaties voor culturele diversiteit weergegeven.
Gelijkheid Legitimiteit Creativiteit Arbeidsmarkt
35 3.4 Verhouding tussen motivaties voor culturele diversiteit en inclusie
Eerder in dit hoofdstuk zijn verschillende bestaande motivaties voor culturele diversiteit besproken. In de paragraaf hiervoor is besproken op welke manieren de mate van inclusiviteit in een organisatie kan worden bevorderd. De volgende deelvraag wordt in deze paragraaf beantwoord: “Hoe verhouden culturele diversiteit en een inclusieve organisatiecultuur zich tot elkaar?” Het is in deze fase van het onderzoek van belang om die theoretische concepten met elkaar te verbinden.
De psychologie achter het concept “motivatie” richt zich vooral op de wijze waarop een denkbeeld tot uiting komt in praktisch handelen. Het draait daarom om de redenen waarom mensen een bepaald doel nastreven (Heckhausen & Heckhausen, 2018). De beschrijvingen van de motivaties voor culturele diversiteit, bestaan niet alleen uit theoretische denkbeelden. Ze spreken ook wensen uit voor de praktijk. Zo bestaat binnen de motivatie “creativiteit” de wens te leren van het perspectief van mensen met een andere culturele achtergrond, om zo producten en diensten te verbeteren en uiteindelijk de prestaties van de organisatie te verbeteren (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Om de beschreven voordelen van een cultureel divers team te kunnen benutten, moet de organisatie openstaan voor mensen met een andere achtergrond. Zoals eerder beschreven voelen mensen met een andere culturele
achtergrond dan de Nederlandse, zich veiliger in organisaties waar een inclusieve organisatiecultuur heerst (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2012, p. 969).
Er is reeds gesteld dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen wanneer het aankomt op het bewerkstelligen van een organisatiecultuur, omdat zij een directe bron zijn waaruit
medewerkers hun kijk op de organisatie en haar beleid baseren (Workman-Stark, 2017). In dit onderzoek bestaat de theoretische verwachting dat wanneer een leidinggevende, binnen publieke organisaties vaak een manager genoemd, meer verschillende motivaties heeft voor culturele diversiteit, hij of zij ook sneller bereid is om in de praktijk aan voorwaarden te voldoen om de voordelen van cultureel diverse medewerkers te benutten. De voorwaarden die hier bedoeld worden zijn de vijf beschreven manieren om tot een inclusieve organisatiecultuur te komen. Dit is de link tussen deze theoretische concepten.
36 3.5 Causaal model
In dit theoretisch kader is uitgediept welke adviesstijlen er bestaan, welke aspecten van een organisatie een inclusieve organisatiecultuur vormen en welke motivaties er bestaan voor culturele diversiteit. Er zijn zes adviesstijlen te onderscheiden, vijf manieren om een inclusieve organisatiecultuur te bewerkstelligen en vier verschillende motivaties voor culturele diversiteit binnen organisaties. Figuur vier laat aan de hand van een causaal model zien hoe de theoretische concepten uit dit hoofdstuk zich tot elkaar verhouden.
Figuur 2: Causaal model
