Bachelorscriptie Economie en Bedrijfskunde.
Wat zijn de voor- en nadelen van de gebruikte bonussystemen met betrekking tot het reduceren van de agency problemen in het bedrijfsleven?
Jimmy Eskens 10372814 29 juni 2016 Bachelorscriptie
Universiteit van Amsterdam, Amsterdam Business School Bsc Accountancy & Control
Faculteit Economie en Bedrijfskunde Supervisor: BJM van Dam
Academic year: 2015 – 2016
Abstract
Bonussen maken een substantieel deel uit van de beloning van topbestuurders. Echter, recentelijk is er veel maatschappelijke ophef geweest over deze bonussen. Het doel van deze scriptie is te proberen een systematische bijdrage te leveren aan de discussie over de mogelijke positieve en negatieve aspecten van bonussystemen. Omdat er voornamelijk kritiek is op de bonussen voor topbestuurders, zal de scriptie voornamelijk daarop gericht zijn. Deze scriptie zal perspectief hanteren van één van de belangrijskte theoriën voor het verklaren van bonussen, de agency theorie. Dit heeft geleid tot de volgende vraagstelling: Wat zijn de voor- en nadelen van de gebruikte bonussystemen met betrekking tot het reduceren van de agency problemen in het bedrijfsleven? Deze vraag is beantwoord, door het opstellen van een aantal hypotheses en deze te beantwoorden door middel van een literatuuronderzoek. Drie van de vier hypotheses zijn bevestigd. Eén is dat niet. Aan de hand van de gebruikte literatuur wordt geconcludeerd dat de beschreven algemene kenmerken van bonussen, kenmerken van bonussen gebaseerd op niet- financiële maatstaven en het uitkeren van bonussen in de vorm van geld of aandelen bijdragen bij aan het verminderen van de agency costs, maar dat bonussen gebaseerd op financiële
maatstaven niet bijdragen aan het verminderen van de agency costs.
Inhoudsopgave Abstract 4 1. Introductie 5 2. Theoretisch raamwerk 7 2.1 Agency theorie 8 2.2 Vormen prestatiemaatstaven 10 2.3 Vormen bonusuitkeringen 12
2.4 Voorbeelden Nederlands bedrijfsleven 13
2.4.1 Eneco Holding N.V. 13
2.4.2 AFAS Software N.V. 13
2.4.3 Havenbedrijf Rotterdam B.V. 13 2.4.4 ABN Amro Group N.V. 14 2.4.5 Wet beloningsbeleid van financiële ondernemingen 14
3. Hypotheses 15 4. Resultaten 16 5. Discussie 30 6. Conclusie 31 Bilbiografie 34
Hierbij verklaar ik, Jimmy Eskens, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie, niet voor de inhoud.
1. Introductie
Eind maart 2015 maakte ABN Amro bekend dat verschillende topmanagers in 2014 een ton salaris extra hebben ontvangen. Een dag voor deze bekendmaking, lieten ING en verzekeraar NN weten dat het salaris van bestuursleden wordt verhoogd (NRC, 2015a). Dit heeft voor maatschappelijke, politieke en interne ophef gezorgd. Hierop hebben zes leden van de raad van bestuur van de ABN Amro afstand gedaan van deze omstreden verhoging (FD, 2015a). Tevens stelde minister
Dijsselbloem de beursgang van ABN uit (NRC, 2015b) en stapte Peter Wakkie, commissaris van ABN Amro verantwoordelijk voor het beloningsbeleid, op (NRC, 2015c). Hieruit blijkt eens te meer dat vergoedingen voor topbestuurders een maatschappelijk gevoelige kwestie is. Überhaupt zijn de bonussen van de managers in de bankensector sinds de financiële crisis onderwerp van hevige maatschappelijke kritiek. Alleen al in Londen hebben bankiers en verzekeraars sinds het begin van de crisis in 2007 zo'n 125 miljard euro aan bonussen verdeeld (FD, 2015b). Ook buiten de
bankensector zijn bonussen een gevoelig onderwerp. De bestuursvoorzitter van KPN, Eelco Blok, zag zich genoodzaakt om de 425.000 euro bonus die hij kreeg voor zijn inspanningen rond de verkoop van een Duits dochterbedrijf terug te storten. De vakbonden vonden de bonus
buitensporig omdat onder zijn bewind duizenden banen zijn verdwenen (FD, 2015c). Een ander recent voorbeeld is dat de Duitse minister van Financiën, Wolfgang Schäuble, zich kritisch heeft uitgelaten over de bonussen die bestuursleden van Volkswagen krijgen. Twaalf huidige en voormalige bestuursleden krijgen in totaal meer dan 60 miljoen euro uitgekeerd als variabele beloning over 2015, terwijl het bedrijf in dat jaar mede door het emissieschandaal met leaseauto's een recordverlies heeft geleden (FD, 2016). Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te vinden, in binnen- en buitenland, waaruit blijkt dat de bonussen een maatschappelijk gevoelig onderwerp zijn. De negatieve media-aandacht, publieke belang en de toenames in beloningen voor topbestuurders hebben tevens geleid tot aandacht van wetgevende en toezichthoudende instanties (Hoskisson, Castleson & Withers, 2009).
Bonussen zijn de laatste decennia een belangrijk onderdeel geworden van
managementvergoedingen. In 1991 maakten ongeveer 91% van de organisaties gebruik van een bonussysteem (Carter et al, 2005). Traditioneel worden bonussen uitbetaald in de vorm van geld dat aan het eind van het jaar wordt uitgekeerd. Sinds de laatste decennia wordt er ook gebruik gemaakt van het uitkeren van aandelen of aandelenopties in de variabele beloning van managers (Kraizberg et al., 2002). Ook kan er sprake zijn van niet-financiële beloningen als promotie
(Ambrose en Kulik, 1999).
Een belangrijke reden voor het hanteren een bonussysteem kan gevonden worden in de motivatie van werknemers om zich (harder) in te zetten en zo tot betere prestaties te komen (Bonner en Sprinkle, 2002). Deze mening wordt gedeeld door tal van onderzoekers. Buiten het enkel verhogen van de motivatie kunnen juist ingerichte bonussystemen ook belangenverschillen tussen werkgever en werknemer kunnen wegnemen (Eisenhardt, 1989;; Garen, 1994;; Smith en
Watts, 1982;; Bonner en Sprinkle, 2002).
Echter, zoals gezegd is onlangs veel maatschappelijke kritiek op bonussen voor topbestuurders ontstaan. Tijdens de – in de ogen van het publiek door hen veroorzaakte – financiële crisis gingen overal banken ten onder of werden met staatsgeld gered, terwijl
tegelijkertijd in de sector toch voor miljarden aan bonussen werd uitgekeerd. Dit heeft geleid tot een legitimeringsprobleem aan het publiek. Naast dit legitimeringsprobleem zijn er nog meer effecten van bonussystemen met mogelijk negatieve consequenties. Een voorbeeld hiervan is earnings management. Healy (1985) stelt onder andere dat managers prikkels hebben om cijfers te manipuleren om bonussen in huidige en toekomstige jaren te kunnen halen. Een ander effect van bonussen is de mogelijke fixatie op de korte termijn die ze meebrengen, onder andere
beschreven door Ittner en larcker (2000). Een voorbeeld hiervan is het nemen van investerings- en financieringsbeslissingen die op lange termijn een lagere netto contante waarde hebben dan een alternatief, maar die zichzelf bijvoorbeeld sneller terugverdienen en daarmee bonussen op korte termijn kunnen verzekeren (Smith en Watts, 1982).
Eén van de belangrijkste theorieën die een verklaring geeft voor het gebruik van
bonussystemen is de agency theory. Jensen en Meckling (1976) hebben principaal-agent relatie geïntroduceerd. Zij definiëren een agency relatie als een relatie waar een persoon (of groep personen), de principaal, taken delegeert aan een andere persoon, de agent, en zo
beslissingsbevoegdheden aan deze agent overdraagt. De theorie focust op het vaststellen van het meest efficiënte contract tussen principaal en agent. Dit doet het op basis van een aantal
aannames. Een onvermijdelijk gevolg van een principaal-agent relatie zijn agency costs (Jensen & Meckling, 1976). Jensen & Meckling (1976) definiëren agency kosten als het totaal van de
monitoring costs, bonding costs en het residual loss.
Het doel van deze scriptie is te proberen een systematische bijdrage te leveren aan de discussie over de mogelijke positieve en negatieve aspecten van bonussystemen. Dit zal gebeuren vanuit het perspectief van het principaal-agent model, oftewel het agency model. Omdat er
voornamelijk kritiek is op de bonussen voor topbestuurders, zal de scriptie vooral daarop gericht zijn. Dit heeft geleid tot de volgende vraagstelling: Wat zijn de voor- en nadelen van de gebruikte bonussystemen met betrekking tot het reduceren van de agency problemen in het bedrijfsleven? Deze vraag zal beantwoord worden door middel van een literatuuronderzoek.
De toevoeging van dit onderzoek is een poging te doen de mogelijke positieve en negatieve aspecten van bonussen systematisch te ordenen. Er is naar mijn mening geen onderzoek dat alle positieve en negatieve aspecten van bonussystemen verenigt vanuit het perspectief van de agency theorie.
Deze scriptie is als volgt opgebouwd. In het volgende hoofdstuk zal er een theoretisch raamwerk gegeven worden over de agency theorie, en tevens zullen de verschillende vormen van bonussystemen beschreven worden. In hoofdstuk zullen aan de hand van de agency theorie
enkele hypotheses worden opgesteld. Deze hypothesen zullen in hoofdstuk vier aan de hand van beschikbare literatuur getoetst worden. Afsluitend zal nog een conclusie gegeven worden.
2. Theoretisch raamwerk
In dit hoofdstuk zal een theoretisch raamwerk gegeven worden over de oorsprong van bonussystemen, één van de belangrijkste theorieën in het verklaren van bonussystemen, de agency theorie. Tevens zullen de verschillende vormen van bonussystemen beschreven worden. Ook zullen er nog enkele voorbeelden van bonusstructuren uit het Nederlandse bedrijfsleven gegeven worden.
Bonussystemen zijn een belangrijk onderdeel van jaarlijkse beloningen voor managers (Carter et al., 2005;; Jensen en Murphy 1990). Jensen en Murphy (1990) stellen dat vrijwel alle grote winststrevende organisaties gebruik maken van bonussen. Volgens Carter et al. (2005) gebruikten in 1991 91% van de organisaties een vorm van bonussystemen.
Van oudsher hebben organisaties bijna alleen maar gebruik gemaakt van bonussystemen aan de hand van financiële prestatiemaatstaven (Balkom et al., 1997;; Rappaport, 1999).
Voorbeelden hiervan zijn winst, winst per aandeel, investeringsrendement en omzet. Dit zijn nog steeds veelgebruikte maatstaven (Carter et al., 2005).
Echter, door verschillende ontwikkelingen als globalisering en technologische innovaties is de hedendaagse bedrijfsvoering anders dan voorheen, en daardoor is de vraag ontstaan of deze financiële prestatiemaatstaven nog wel geschikt zijn (Johnson, 1990;; Fisher 1995;; Brancato 1995). Managers hebben in de loop van de tijd gemerkt dat traditionele accounting-based maatstaven niet meer altijd de meest belangrijke zijn (Ittner et al., 1998). Klanten willen tegenwoordig meer dan bijvoorbeeld een lage prijs. Men heeft ook in toenemende mate behoefte aan kwaliteit, flexibiliteit en betrouwbaarheid (Johnson, 1990). Veel organisaties zijn dan ook aspecten als
klanttevredenheid gaan meenemen in hun bonusbeleid (Johnson 1990;; Banker et al., 1996;; Perera et al., 1997). Dit alles heeft ertoe geleid dat er verschillende prestatieafhankelijke bonussystemen met verschillende prestatiemaatstaven zijn ontstaan. In deze scriptie worden twee hoofdvormen maatstaven onderscheiden. Dit zijn de traditionele financiële maatstaven enerzijds, en niet-
financiële maatstaven anderzijds. Een vergelijkbaar onderscheid wordt gemaakt in de vormen die uitkeringen kunnen hebben. Er wordt onderscheid gemaakt tussen financiële uitkeringsvormen als geld en aandelen, en niet-financiële uitkeringen als promotie en 'schouderklopjes'. Echter, deze scriptie richt zich op topbestuurders. Voor topbestuurders zijn niet-financiële uitkeringen niet erg relevant, en daar het besproken legitimeringsprobleem zich voornamelijk richt op financiële uiterkingen, zullen de 'schouderklopjes' buiten beschouwing worden gelaten.
Dit hoofdstuk zal verdergaan met het bespreken van de agency theorie. Daarna zullen achtereenvolgens de verschillende vormen prestatiemaatstaven en de verschillende vormen van bonusuitkeringen beschreven worden. Tenslotte zullen er nog enkele voorbeelden van
bonusstructuren uit het Nederlandse bedrijfsleven gegeven worden. 2.1 Agency theorie
Zoals gezegd, is de agency theory een belangrijke theorie in het verklaren van bonussystemen. In 1932 introduceerden Berle en Means de term seperation of ownership and control (Jensen en Meckling, 1976). Jensen en Meckling (1976) hebben hier hun principaal-agent relatie op
gebaseerd. Zij definiëren een agency relatie als een relatie waar een persoon (of groep personen), de principaal, taken delegeert aan een andere persoon, de agent, en zo beslissingsbevoegdheden aan deze agent overdraagt. Ze proberen deze relatie te beschrijven aan de hand een metafoor van een contract (Jensen en Meckling, 1976). Het agency probleem wat namelijk ontstaat is dat van het ontwerpen van het optimale contract voor de agent (Eisenhardt, 1985). In deze scriptie zullen de aandeelhouders van een onderneming gelden als principaal, en topbestuurders en managers als de agent.
De theorie focust op het vaststellen van het meest efficiënte contract tussen principaal en agent. Dit doet het op basis van een aantal aannames (Eisenhardt, 1989). Ten eerste
veronderstelt de theorie dat individuen rationeel zijn met rationele preferenties, en daarnaast enkel gemotiveerd zijn voor het eigenbelang, en zodoende het eigen maximale nut nastreven (Bonner & Sprinkle, 2002). Dat laatste implicieert een belangenverschil tussen principaal en agent. Als beide partijen van het contract het eigen nut willen maximaliseren, is het te veronderstellen dat de agent niet altijd in het belang van de principaal handelt (Jensen & Meckling, 1976). De principaal streeft naar een zo hoog mogelijke waarde van zijn aandeelhouderschap. Daarentegen, heeft de agent heel andere belangen. Hij prefereert een zo hoog mogelijk nut, denk daarbij aan salaris, met zo min mogelijk inspanning. Hij zal zich enkel inspannen voor de principaal wanneer het enigerlei bijdraagt aan zijn eigen welzijn (Bonner & Sprinkle, 2002). Een ander probleem is het verschil in de instelling met betrekking tot risico en risicoverschuiving van principaal naar agent (Eisenhardt, 1989) Nog een veronderstellingen van de agency-theory is namelijk dat de principaal neutraal is ten aanzien van risico, en de agent risicomijdend. De gedachte hierachter is dat managers minder snel van baan kunnen wisselen, dan aandeelhouders van investering (Jensen en Meckling, 1976). Managers zoeken daarom naar mogelijkheden om het financiële risico zo veel mogelijk voor zich te beperken (Hoksisson, Castle & Withers, 2009). Een ander belangrijke aanname is die van het bestaan van informatieassymetrie tussen principaal en agent. Dit houdt in dat de agent meer informatie heeft over zijn acties dan de principaal. Echter, de theorie veronderstelt wel dat informatie een product is dat tegen een prijs kan worden gekocht (Eisenhardt, 1989). Eisenhardt (1989) beschrijft verder twee gevolgen van de informatieassymetrie. De eerste die zij beschrijft is moral hazard. Het is door de informatieasymmetrie niet altijd mogelijk voor de principaal om precies op de hoogte te zijn van het handelen van de agent. Wanneer de doelen van principaal en agent niet overeenkomen kan de agent verzaken, of zich bezighouden met andere zaken die zijn
eigen nut verhogen ten koste van het nut van de principaal (Eisenhardt, 1989, Lawler 2003). Het tweede aspect wat Eisenhardt (1989) beschrijft is adverse selection. Ook dit heeft te maken met informatieasymmetrie. De principaal kan niet volledig de kwaliteiten van de agent beoordelen op het moment van aannemen. De agent zou dus zijn kwaliteiten hoger kunnen laten voordoen dan deze in werkelijkheid zijn (Eisenhardt 1989). Ook Lawler (2003) stelt dat zowel moral hazard als adverse selection het moeilijk maken het gedrag van de agent vast te stellen, en dat dit een obstakel is bij het vastellen van het optimale contract. Voorts stelt hij dat door het koppelen van de maatstaven die de principaal wenst te verhogen, bijvoorbeeld aandeelprijs, aan de aspecten die het nut van de agent verhogen, zijn salaris, deze problemen vermindert kunnen worden (Lawler, 2003).
Agency Costs
Als gevolg van de informatieassymetrie en het belangenverschil tussen principaal en agent onstaan agency kosten. In het geval van onwaarneembaar gedrag van de agent kan de principaal investeren in interne monitoring systemen (Eisenhardt, 1989). Eisenhardt (1989) noemt onder andere budgeting, reportprocedures en het invoeren van meerdere lagen management als voorbeelden. Jensen en Meckling (1976) spreken over controlemechanismen als auditing en formele controloprocedures. Om het gedrag van top executives te monitoren noemt Eisenhardt (1989) de board of directors, oftewel de Raad van Bestuur als belangrijkste monitoringsorgaan. Dit orgaan kan dienen als een monitoringsinstrument ten behoeve van de aandeelhoudersbelangen. Zij stelt dat wanneer er aandachtig gelet wordt op het gedrag van de managers, de managers minder snel afwijken van gedrag dat inconsistent is met het gedrag dat aandeelhouders wensen (Eisenhardt, 1989). Hoskisson et al. (2009) voegen daar nog enkele voorbeelden aan toe. Zo noemen zij ownership concentration als een monitoringsmechanisme. Ze stellen dat wanneer er slechts enkele grote aandeelhouders zijn in plaats van veel kleine, er effectiever gemonitord kan worden, en dat de agent zodoende meer in het belang van de principaal zal handelen. Daarnaast geven zij als voorbeeld dat een scheiding tussen de posities van bestuursvoorzitter en CEO het monitoren verbetert. Zij geven hier bij wel aan dat zowel in de Verenigde Staten als in het Verenigd Koninkrijk dit principe zelden wordt gebruikt (Hoskisson et al., 2009). Monitoring kosten kunnen dus beschreven worden als het geheel aan kosten van controle en toezicht op en het sturen van de activiteiten van de agent door de principaal.
In aanvulling op de monitoring kosten, is er bij een principaal-agent relatie ook sprake van bonding kosten. Dit zijn kosten voor de agent om aan de principaal aan te tonen of te garanderen dat hij geen acties zal ondernemen die het belang van de principaal schaden,en wanneer hij dit wel doet de principaal hiervoor gecompenseerd zal worden (Jensen & Meckling, 1976). Een voorbeeld wat Jensen en Meckling (1976) noemen is een contractuele overeenkomst waarbij beslissingvrijheid van de manager waarmee hij ongewenste handelingen zou kunnen uitvoeren
wordt ingeperkt. Hierbij moet ook gedacht worden aan de opportunity kosten van de manager om een andere baan niet aan te nemen, en in zijn algemeenheid om af te zien van activiteiten die het eigen nut van de agent verhogen ten aanzien van dat van de principaal. Echter, de agent zal deze kosten alleen maken wanneer hij daarvoor voldoende compenseerd wordt (Jensen & Meckling, 1976). Jensen & Meckling (1976) stellen zodoende, dat de marginale opbrengsten van deze kosten groter moeten zijn dat de marginale kosten voor de agent. Hierdoor zullen ook de bonding kosten uiteindelijk voor rekening van de principaal komen. Hoskisson et al. (2009) hebben daarom bonding ook geconceptualiseerd tot de praktische implementatie hiervan, namelijk compensatie voor de agent. Verder geven zij nog een praktisch voorbeeld van bonding cost, namelijk het risico dat gepaard gaat met variabele beloningen. De impliciete kosten van het fluctueren van de compensatie omdat het afhankelijk is van bedrijfsprestaties, kunnen gezien worden als bonding kosten voor de agent (Hoskisson et al., 2009).
Ondanks positieve monitoring en bonding kosten, wordt het onmogelijk geacht alle verschillen tussen de beslissingen van de agent en de beslissingen die het nut van de principaal zouden maximaliseren. De vermindering van het nut van de principaal als gevolg van deze verschillen vormen een restcategorie kosten, genoemd het residual loss, oftewel het restverlies (Jensen & Meckling, 1976). Jensen & Meckling (1976) definiëren agency kosten als het totaal van de monitoring costs, bonding costs en het residual loss.
Bovengenoemde agency kosten zijn een onvermijdelijk gevolg van een principaal-agent relatie (Jensen & Meckling, 1976). Bovendien stellen Jensen & Meckling (1976) dat deze kosten uiteindelijk allemaal gedragen worden door de schepper van de relatie, de principaal. De principaal heeft er dus baat bij dat deze kosten zo laag mogelijk zijn.
2.2 Vormen prestatiemaatstaven
De keuze voor maatstaven aan de hand waarvan prestaties worden beoordeeld is een
fundamentele keuze voor veel organisaties. Deze maatstaven worden gebruikt om te beoordelen of doelen zijn gehaald, en of een manager een daarvan afhankelijke bonus krijgt uitgekeerd (Ittner, 1998). In deze scriptie zal onderscheid worden gemaakt tussen financiële en niet-financiële
prestatienormen. Deze splitsing wordt vaker gemaakt in de literatuur (Rappaport, 1998). Verschillende varianten zullen nu beschreven worden.
Bij financiële prestatiemaatstaven moet gedacht worden aan cijfers als inkomen, winst per aandeel, rendement op investeringen of rendement op activa (Ittner et al., 1997). Ook nettowinst, omzet en groeipercentages zijn hier voorbeelden van (Smitt en Watts, 1982). Deze cijfers kunnen van toepassing zijn op individuen of groepen als teams en divisies. Ook kunnen deze cijfers absoluut worden beoordeeld, of vergeleken worden met resultaten behaald in het verleden of door concurrenten (Jensen en Murphy, 1990).
niet-financiële maatstaven moet gedacht worden aan efficiëntie, productiviteit,
werkenemerstevredenheid, klanttevredenheid en innovatieniveau's (Ittner et al., 1997).
Veelvuldig gebruiken organisaties beide vormen van prestatiemaatstaven. Twee concepten die deze maatstaven koppelen zullen nu besproken worden. Eén vorm van prestatiemeting die beide vormen integreert is het gebruik van de zogenaamde Key Performance Indicators (KPI). Deze indicatoren moeten de kernprincipes van het bedrijf weergeven. Voorbeelden hiervan zijn groei van de bedrijfswaarde, current of quick ratio, omloopsnelheid voorraad, aantal
herhalingsaankopen en groei van het marktaandeel (Ittner et al., 1997). De gebruikte KPI's verschillen per bedrijf. Softwareontwikkelaar AFAS noemt in het jaarverslag van 2012 onder andere de volgende KPI's : resultaatgroei, groei arbeidsproductiviteit, omzetgroei, en aantal bezoekers (Jaarverslag AFAS Holding B.V. , 2014). Een heel ander soort organisatie, de haven van Rotterdam, maakt gebruik van heel andere KPI's. Voorbeelden van door hen gebruikte indicatoren zijn efficiency, veiligheid, concurrentiepositie en duurzaamheid (Jaarverslag Havenbedrijf Rotterdam N.V., 2014). Weer een ander soort bedrijf, energieleverancier Eneco, gebruikt in het jaarverslag van 2014 Klanttevredenheid, gemiddelde onderbrekingsduur (tijd dat klanten gemiddelde zonder stroom zaten) en duurzame opwekking van energie (Jaarverslag Eneco Holding N.V., 2014). ABN Amro gebruikte in 2014 voornamelijk financiële KPI's als
RARORAC, C/I ratio, common equity tier 1 ratio, solvabiliteit en liquiditeit, marktaandeel maar ook niet-financiële als employee engagement en klanttevredenheid (Jaarverslag ABN Amro Group N.V. 2014).
Het tweede concept dat besproken zal worden is de Balanced Scorecard. Organisaties zijn dus naast traditionele financiële maatstaven de laatste tijd steeds meer gebruik gaan maken van niet-financiële maatstaven, zodat meer factoren die belangrijk zijn voor de organisatie
meegenomen worden in prestatiebeoordelingen. Kaplan en Norton (1992) hebben hier een raamwerk voor opgesteld, de Balanced Scorecard. Dit raamwerk bouwt verder op een concept over strategie van Porter uit de jaren '80 (Kaplan en Norton, 1996). Porter stelt dat de essentie van een competitive strategy ligt in het op een juiste wijze binden van de organisatie aan de
competitive forces in de ibedrijfstak waarin het actief is. Zodoende moet de strategie gebaseerd zijn op de marktsegmenten die bediend worden enhet identificeren van fundamentele interne bedrijfsprocessen waar de organisatie in zou moeten uitblinken om waarde te creëren voor de klanten die bereikt moeten worden (Kaplan en Norton, 1996). Kaplan en Norton hebben met de Balanced Scorecard zoveel mogelijk facetten die het succes van een organisatie beïnvloeden proberen te bundelen. Ze willen zo een balans creëren tussen financiële prestaties en de niet- financiële drivers hiervan. Om het financiële perspectief aan te vullen zijn er drie niet-financieële perspectieven ontwikkeld. De Balanced Scorecard heeft de volgende vier perspectieven: Financial perspective, customer perspective, internal process perspective en de learning and growth
De Balanced Scorecard is in beginsel een tool om de strategie van een bedrijf te bepalen en te evalueren. Echter, het kan ook zeer behulpzaam zijn als uitgangspunt voor een
bonussysteem. Voor elk perspectief worden eigen maatstaven en doelen gemaakt die kunnen dienen ter prestatiebeoordeling. Doordat er gebruik gemaakt wordt van zowel financiële als niet- financiële perspectieven, kan er sprake zijn van een goede wisselwerking tussen verschillende prestatiemaatstaven op basis waarvan bonussen uitgekeerd kunnen worden.
2.3 Vormen bonusuitkeringen
De traditionele vorm van bonusuitkeringen is in de vorm van prestatie-gerelateerd loon (Smith en Watts, 1982). Dit gebeurt vaak in de vorm van geld, dus financieel, dat aan het eind van het jaar wordt uitgekeerd (Kraizberg, 2002). Dit kan zowel individueel en als groep gebeuren. Twee vormen van teambeloning zijn volgens Kraizberg ten eerste winstverdeling op basis van behaalde winst, waarbij een bepaald deel van deze winst verdeeld wordt over een bepaald aantal personen. De tweede vorm lijkt hierop, alleen is er dan sprake van kostenbesparing. Wanneer een bepaalde hoeveelheid kosten bespaard worden, wordt er een deel van deze kosten als winst verdeeld over de betreffende groep werknemers die dit bereikt hebben. Om deze manier wordt geprobeerd samenwerking tussen individuen tot stand te brengen (Kraizberg, 2002).
De laatste jaren is er tevens een toename geweest in het gebruik van aandelen in de variabele beloning van managers (Kraizberg et al., 2002). Dit is een trend ontstaan in de jaren '80 (Rappaport, 1999). Bonussystemen op basis van aandelen is grofweg onder te verdelen in twee groepen: stock-based en option-based. Het belangrijkste aspect van stock-based is dat de bonus van de manager lineair gerelateerd is aan de beurskoers. (Rappaport, 1999). Dit betekent dat elke verandering van deze koersprijs de waarde van de bonus van de manager zal beïnvloeden. Option-based is vergelijkbaar met stock-based. Het verschil is dat managers geen aandelen uitgekeerd krijgen, maar opties hierop (Rappaport, 1999). De waarde van de bonus is ook hier lineair gerelateerd aan de aandeelprijs, alleen er zit een ondergrens ter hoogte van de exercise price aan. Ter illustratie een voorbeeld. Een manager kan een aandeel ter waarde van en een exercise price van 10 halen. Wanneer de waarde van het aandeel in de toekomst daalt, zal zijn bonus nihil zijn. Hij zal immers de optie niet lichten. Wanneer de koers van de aandelen van het bedrijf stijgt naar bijvoorbeeld 15, zal hij de optie lichten om de aandelen voor 10 euro te kopen, en zodoende een winst maken van 5 per aandeel. Het moet gezegd worden dat het hier om
zogenaamde callopties gaat. Een putoptie zou voor managers voordelig zijn wanneer de aandelenprijs zal dalen, wat vanzelfsprekend niet het doel van de manager mag zijn. Volgens Smith en Watts (1982) zijn er nog verschillende varianten of voorwaarden op uitgekeerde aandelen. Bijvoorbeeld de beperking dat aandelen niet mogen worden doorverkocht binnen een bepaalde termijn, of dat de opties alleen uitoefenbaar zijn zolang de manager nog werkzaam is bij het bedrijf (Smith en Watts, 1982). Hoskisson et al. (2009) stellen dat winsten uit aandelenopties
de grootste drijver zijn van de toename van CEO beloningen in de Verenigde Staten. In 1993 had het totaal van CEO opties van S&P 500 bedrijven een waarde van 857 miljoen dollar. In 2007 was dit gestegen naar 5.8 miljard dollar (Hoskisson et al., 2009)
Naast reguliere vormen van compensatie zoals de stock-based beloning en de cash-based salarissen, zijn er nog enkele vormen van beloningen die topbestuurders ontvangen. Hoskisson et al. (2009) noemen tekenpremies, zogenaamde golden parachutes, compenstatie wanneer het contract vroegtijdig door de principaal wordt beindigd, en pensioenplannen.
2.4 Voorbeelden Nederlands bedrijfsleven
In deze sectie zal beschreven worden wat verschillende Nederlandse bedrijven in hun jaarverslag openbaren over hun bonusbeleid. Deze voorbeelden zijn bedoeld ter illustratie van hoe
bonussystemen in de praktijk gebruikt worden.
2.4.1 Eneco Holding N.V.:
In het jaarverslag van 2014 stelt Eneco dat het met de beloning van de Raad van Bestuur rekening houdt met haar bijzondere maatschappelijke positie. Voorts stelt Eneco dat de hoogte van de beloning afhangt van bepaalde prestatiecriteria, waaronder wat zij noemen maatschappelijk relevante resultaten. Als vijf belangrijkste criteria voor de variabele beloning noemt Eneco: Financieel, veiligheid, credit rating, implementatie duurzame strategie (onder andere
klanttevredenheid. Duurzame investeringen en kostenreducties) en business prioriteiten (onder andere medewerkers-alignment, nieuw vormen van financiering, participatieproducten)
(Jaarverslag Eneco Holding N.V., 2014).
2.4.2. AFAS Software B.V.
AFAS doet geen mededelingen over het variabele beloningsbeleid. Het enige wat AFAS in het jaarverslag noemt is dat de beloningen voor de Raad van Bestuur in totaal €1.300.000 bedraagt (Jaarverslag AFAS Holding B.V., 2014). De enige opmerking over bonusregelingen is opgenomen in de controleverklaring van de accountant. Daarin wordt gesteld dat de bonusregeling dusdanig is ingericht dat winststuring wordt beperkt en dat ze gebaseerd zijn op meerdere factoren dan winst (Jaarverslag AFAS Holding B.V., 2014).
2.4.3. Haven van Rotterdam B.V.
Havenbedrijf Rotterdam kent een beloning dat bestaat uit een vast inkomen, variabel inkomen op basis van prestaties op de korte termijn en een variabel inkomen op basis van prestaties op de lange termijn.
Het korte termijn variabele inkomen bedraagt maximaal 20% van het vaste inkomen en zijn gerelateerd aan vooraf bepaalde prestatiemaatstaven. Deze maatstaven zijn voor 75% gerelateerd
aan maatschappelijke doelen als veiligheid, duurzaamheid en bereikbaarheid. Daarnaast is er onder andere ook nog een prestatiemaatstaf met betrekking tot het operationeel resultaat. De Raad van Commissarissen beoordeelt de mate waarin de beoogde prestaties zijn gehaald. Het lange termijn variabele inkomen is gebaseerd op prestaties in een interval van vier jaren. Na deze vier jaren wordt bij het behalen van langetermijndoelstellingen maximaal 60% van het gemiddelde vaste inkomen uitgekeerd. Om hiervoor in aanmerking te komen moet men langer dan twee jaar werkzaam zijn geweest voor het bedrijf. Bij werknemers die nog geen vier jaar hebben volgemaakt wordt de uitkering pro-rata berekend. De prestatiecriteria voor het variabel inkomen voor de lange termijn hebben onder andere betrekking op marktaandeel, duurzaamheid en bereikbaarheid (Jaarverslag Havenbedrijf Rotterdam B.V., 2014).
2.4.4 ABN Amro Group N.V.
Omdat ABN Amro onder de 'Wet aansprakelijkheidsbeperking DNB en AFM en bonusverbod staatsgesteunde ondernemingen' valt, zijn bonussen voor de Raad van Bestuur niet toegestaan. De variabele beloningen voor overige werknemers worden gebaseerd van prestaties gehaald op de volgende gebieden: Klanttevredenheid, werknemerstevredenheid, voldoen aan relevante regelgeving, internationale flexibiliteit (acclimatiseren op lokaal niveau) en winstgevendheid (Jaarverslag ABN Amro Group N.V., 2014).
2.4.5 Wet beloningsbeleid van financiële ondernemingen
In Nederland geldt verder vanaf 7 februari 2015 de Wet beloningsbeleid van financiële ondernemingen. Hierin is een bonusplafond opgenomen. Iedereen die in de Nederlandse financiële sector werkt mag nog slechts een bonus krijgen van maximaal 20% van de vaste beloning. Daarnaast is er ook een verbod op gegarandeerde bonussen, bonussen waar geen of beperkte prestatie tegenover staat. Ook zijn er strenge voorwaarden aan vertrekvergoedingen. Ten eerste mag deze maximaal 1 jaarsalaris bedragen. Daarnaast mogen vertrekvergoedingen niet meer worden uitgekeerd wanneer iemand vrijwillig vertrekt of verwijtbaar is tekortgeschoten. Tevens geldt sinds 1 januari 2014 de zogenaamde claw-back regeling. Hiermee kan de Raad van Commissarissen van een financiële instelling terugvorderen of aanpassen wanneer deze
onaanvaardbaar zou zijn.
In dit hoofdstuk is een theoretisch raamwerk gegeven over een van de belangrijkste theoriën die ten grondslag liggen aan het gebruik van bonussystemen, de agency theory. Verder zijn de verschillende vormen van bonussystemen beschreven en zijn nog enkele voorbeelden van bonusstructuren uit het Nederlandse bedrijfsleven gegeven.
3. Hypotheses
Aan de hand van bovenstaande theorie zal in deze scriptie een aantal hypotheses getoetst
worden.Voordat we deze hypotheses opstellen dienen nog een aantal zaken benoemd te worden. Ten eerste dient nogmaals te worden opgemerkt dat de relatie tussen aandeelhouders en de managers van een bedrijf een puur voorbeeld zijn van de beschreven principaal-agent relatie. Hieruit volgt dat de consequenties van Merle & Beans ' (1932) term seperation of ownership and control in de eigendomsstructuur in moderne grote ondernemingen nauw vergelijkbaar zijn met de agency problemen (Jensen & Meckling, 1976). Daarnaast stellen Jensen & Meckling (1976) dat het probleem om de agent te laten gedragen alsof hij het nut van de principaal tracht te
maximaliseren zeer algemeen geldend is. Het bestaat in alle organisaties en samenwerkingsverbanden. Ook bijvoorbeeld bij het schrijven van hun paper.
Vanuit de agency theorie kan afgeleid worden dat variabele beloningen een fundamentele rol spelen in motivatie van agenten en het beheersen van prestaties door het nastreven van nutsmaximalisatie door de agent. Variabele beloningen moeten ervoor zorgen dat een agent verlangt naar betere prestaties en de daarmee gepaard gaande compensatie. Als gevolg van zal dit verlangen zal de agent overgaan tot het leveren van inspanning wat in theorie direct zal leiden tot daadwerkelijk betere prestaties (Bonner & Sprinkle, 2002). Dit wordt tevens betoogd door Eisenhardt (1989). Zij stelt dat prestatie-gerelateerde beloningen kunnen de kosten van de problemen die de agency theorie opleveren voor de principaal verlagen (Eisenhardt, 1989). Al met al mag naar aanleiding van de agency theorie verwacht worden dat bonussystemen bijdragen aan het verminderen van agency kosten.
Zoals gezegd wordt er in deze scriptie onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen van maatstaven en uitkeringen. Daarom zal deze splitsing ook doorgevoerd worden in de
hypotheses. Ook zijn er verschillende kenmerken van bonussystemen die niet direct onder te brengen zijn in een dergelijke categorie, of daarvoor te algemeen van aard zijn, waardoor daarvoor ook een aparte hypothese voor is opgesteld.
Bovenstaande heeft geleid tot de volgende hypotheses.
H1: Algemene kenmerken van bonussen dragen bij aan het verminderen van agency costs.
H2: Bonussen gebaseerd op financiële maatstaven dragen bij aan het verminderen van de agency costs.
H3: Bonussen gebaseerd op niet-financiële maatstaven dragen bij aan het verminderen van de agency costs.
H4: Bonussen in de vorm van financiële uitkeringen dragen bij aan het verminderen van de agency costs.
Deze hypotheses worden in het volgende hoofdstuk getoetst aan de hand van bevindingen uit de literatuur.
4. Resultaten
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het uitgevoerde literatuuronderzoek beschreven worden. De geformuleerde hypothesen zullen achtereen gevolgd worden. Eerst zullen per hypothese kenmerken besproken worden die bijdragen aan het verminderen van agency kosten. Vervolgens zullen kenmerken besproken worden die juist bijdragen aan toenemen van agency kosten.
Opgemerkt dient te worden dat de begrippen toenemen en verminderen ook relatief opgevat kunnen worden. Wanneer een bepaalde vorm van bonussysteem minder kosten meebrengt ten opzichte van een andere vorm, valt dit ook onder de term verminderen.
H1: Algemene kenmerken van bonussen dragen bij aan het verminderen van agency costs
Algemene kenmerken die bijdragen aan het verminderen van agency costs.
Met betrekking tot de agency theorie is één van de belangrijkste redenen voor het gebruik van een bonussysteem het motiveren van werknemers om (harder) te werken en als gevolg daarvan beter te presteren. Dit wordt door tal van onderzoekers betoogd (Bonner en Sprinkle, 2002;; Ittner et al., 1997;; Gerhart en Rynes, 2003;; Banker et al., 2001;;Smith en Watts, 1982;; Gerhart en Milkovich, 1990;; Lawler 2003). Zoals beschreven worden agenten in de agency theorie inspanningsavers verondersteld. Het stellen van prestatiedoelen motiveren agents zich in te gaan spannen. Deze inspanning leidt dan tot betere prestaties dan wanneer agents zich niet zouden inspannen.
Concluderend, beschrijven Bonner en Sprinkle (2002) dat de effecten van stimuleringsmaatregelen leiden tot een verhoging van de inspanning om een bonus te kunnen te halen, en zodoende tot betere prestaties. Twee andere manieren waarop prestatiegerelateerde bonussen motiverend kunnen werken worden beschreven door Lawler (2003). Dit kan ten eerste gebeuren doordat mensen een hogere bonus willen ontvangen dan collega's. Wanneer dit in een bepaald jaar niet geval was, zal men het daaropvolgende jaar gemotiveerd zijn om dat de veranderen. Ten tweede kan ook aan de behoefte van erkenning voldaan worden. Mensen willen waardering voor
geleverde inspanning, en een bonussysteem is een manier waarop deze waardering overgebracht kan worden (Lawler, 2003). Aangenomen dat een agent van zichzelf inspanningsavers is, kan een principaal investeren in monitoringkosten om te toezicht te houden dat de agent niet verzaakt (Jensen & Meckling, 1976). Wanneer de inspanningsaversie een agent via een in het vooruitzicht
gestelde bonus afneemt, kan verwacht worden dat de principaal minder hoeft te investeren in monitoringsystemen, en zodoende de monitoring kosten afnemen als gevolg van de bonus. Een andere aanname van de agency theorie is zoals eerder gesteld dat er een belangenverschil is tussen principaal en agent. Als beide partijen het eigen nut willen
maximaliseren, is het te veronderstellen dat de agent niet altijd in het belang van de principaal handelt (Jensen & Meckling, 1976). Om te controleren of de agent wel handelt in het belang van de principaal, kan deze laatste investeren in monitoring. Bij het inrichten van een bonussysteem kan de principaal het belang van de agent koppelen aan het eigen. Door het koppelen van hetgeen het nut van de agent verhoogt, aan hetgeen dat van de principaal verhoogt, kan dit
belangenverschil afnemen. In ons voorbeeld van aandeelhouders die een zo hoog mogelijke aandelenkoers nastreven, kan het salaris van de manager hieraan gekoppeld worden om te zorgen dat dit ook zijn doel wordt (Jensen & Meckling, 1976, Eisenhardt, 1989, Hoskisson et al. (2009). Een praktisch voorbeeld hiervan volgt uit de aanname dat principaal en agent een verschillende houding hebben ten aanzien van risico (Eisenhardt, 1989). Door een deel van de beloning variabel te maken, zal de risicoaversie van de agent afnemen, omdat het nemen van risico in veel gevallen nodig is om resultaten te halen (Garen, 1994;; Smith en Watts, 1982). Hoskisson et al. (2009) stellen voorts, dat wanneer managers de juiste prikkels krijgen als gevolg van de bonus, zo dat het belangenverschil afneemt, monitoring in mindere mate nodig is. Dit volgt ook logisch uit het feit dat wanneer er geen sprake zal zijn van een belangenverschil, de agent zich zou gedragen zoals de principaal (ook) zou willen, ongeacht of de agent gemonitord wordt of niet (Eisenhardt, 1989). (Daarnaast, aangezien de manager zich zal inzetten voor activiteiten die uiteindelijk zijn eigen nut verhogen, is het harmoniseren van belangen ook een bonding argument (Hoskisson et al., 2009)).
Een ander veelgebruikte reden voor bonussystemen is het aantrekken of behouden van getalenteerd personeel (Lawler 2000;; Booth en Frank, 1999). Bonussystemen worden gezien als belangrijk middel om goed presterende personeelsleden aan te trekken of juist te behouden voor het bedrijf. Dit is ook een reden waarom bonussen steeds hoger lijken te worden. In sommige industrieën is er sprake van een zekere wedloop om personeel. Hoger salaris en hogere bonussen zijn manieren om personeel te verleiden zich te binden aan een organisatie (Lawler, 2000). (...) Eisenhardt (1989) stelt voorts dat wanneer een agent langer aan een onderneming verbonden blijft, de principaal kennis op zou doen over de agent, en zodoende de informatieassymetrie verminderen. Dit op zijn beurt zorgt ervoor dat er minder monitoring kosten nodig zijn (Eisenhardt, 1989)
Tot slot noemen Smith & Watts (1982) nog twee redenen voor het gebruik van variabele beloningen. Ten eerste, een voordeel van bonussen is dat het niet als arbeidskosten in de boeken staan, en mede daardoor vaak fiscaal voordelig zijn voor de principaal. Dit zal niet direct ten gevolge hebben dat monitoring of bonding kosten afnemen, maar kan wel een positieve invloed
hebben op het verminderen van het residual loss. Ten tweede, zorgt een variabele beloning ook voor risicoverschuiving van de principaal naar de agent. Dit zal voor de principaal gewenst zijn want wanneer in economisch mindere tijden de beoogde prestaties niet gehaald
Algemene kenmerken die bijdragen aan het toenemen van agency costs
Zoals reeds beschreven is de laatste tijd maatschappelijk veel te doen over in de ogen van het publiek excessieve bonussen. Er is sprake van een legitimeringsprobleem. Vreemd genoeg is er nog geen wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de concrete invloed hiervan op de financiële resultaten van bedrijven. Een interessante vraag is of het uitkeren van bonussen die door het publiek als excessief worden beschouwd, leidt tot een verslechtering van de resultaten in vergelijking met vergelijkbare bedrijven waar dit soort bonussen niet zijn betaald of dit niet van bekend is. In het volgende zal geprobeerd worden antwoord te geven op de vraag of dit aannemelijk is. Dat zal gedaan worden door antwoord te geven op twee vragen. Eerst zal
onderzocht worden of berichten in de media die als negatief worden ervaren door de maatschappij invloed hebben op de reputatie van een organisatie. Vervolgens zal gekeken worden of er een relatie is tussen deze bedrijfsreputatie van een organisatie en de bedrijfsresultaten. Zodra deze vragen met 'ja' te beantwoorden zijn, is het aannemelijk dat een bekendmaking van hoge bonussen nadelige effecten heeft op de toekomstige resultaten van een organisatie. Een onderzoek van Meijer en Kleinnijenhuis (2006) heeft aangetoond dat positieve mediaberichten positief kunnen bijdragen aan de bedrijfsreputatie. Ook blijkt dat het
tegenovergestelde standhoudt. Berichten die het publiek als negatief beschouwen hebben een negatieve invloed op de bedrijfsreputatie. Ook in onderzoeken van Creyer (1997) en Keh en Xie (2009) wordt geconcludeerd dat negatieve berichtgeving kan leiden tot een verslechtering van de bedrijfsreputatie en als gevolg daarvan tot een verminderde aankoopintentie van klanten. Hieruit kan geconcludeerd worden dat negatieve berichtgeving de reputatie van een organisatie negatief kan beïnvloeden. Verder, concluderen Cravens en Oliver (2006) dat bedrijfsreputatie positief gecorreleerd is met financiële resultaten. Een verslechtering van de reputatie leidt dientengevolge tot een verslechtering van de financiële resultaten. Ook stellen zij dat de bedrijfsreputatie van invloed is op de aantrekkelijkheid voor het personeel en de loyaliteit van klanten. Op de vraag of er een positieve relatie is tussen de bedrijfsresultaten en bedrijfsreputatie kan dus ook bevestigend worden geantwoord. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het aannemelijk is te veronderstellen dat bedrijven waarvan bekend wordt dat zij gebruik maken van bonusuitkeringen die
maatschappelijk als excessief worden beschouwd, hier nadelige financiële gevolgen van ondervinden. Het legitimeringsprobleem vertaalt zich zodoende naar een verslechtering van de financiële resultaten. Een verslechtering van de financiële resultaten is nu juist wat de principaal niet wenst.
bonussen op aandelenkoersen. Het zou interessant zijn dit verder te onderzoeken.
Een ander nadelig effect van bonussen is dat, ondanks dat dit in redelijke mate gewenst is volgens de agency theorie, individuen excessief veel risico gaan nemen (Larkin et al., 2012;; Chen et al., 2006). Bonussystemen belonen positieve resultaten, maar doorgaans zijn er geen of geringe consequenties verbonden aan negatieve resultaten. En uit aanname dat de agent eerst eigen nut wil maximaliseren volgt dat managers zo worden uitgenodigd onredelijke risico's te nemen. Bij beursgenoteerde bedrijven zijn het de aandeelhouders die door waardevermindering de dupe worden. Bijlsma en Zwart (2010) suggereren hier een mogelijke oorzaak of versterking van de recente bankencrisis. Zij stellen dat managers zijn uitgelokt om veel risico te nemen om aan de bonusnorm te kunnen voldoen, waar vervolgens de aandeelhouders de nadelige financiële consequenties voor voelden. Hoskisson et al. (2009) voegen hier aan toe dat de zogenaamde golden parachutes als vangnet dit versterken. Wanneer een risicovolle investering een succes is, en daarmee targets gehaald zal de agent een bonus ontvangen. Wanneer de investering faalt, is er geen direct verlies voor de agent. Sterker nog, wanneer de kans groter wordt dat de agenta als gevolg hiervan ontslagen wordt, neemt de excected value van zijn golden parachute toe.
Om hier toezicht op te houden zal de principaal enerzijds kunnen investeren in
controlesystemen, hetgeen monitoring costs met zich meebrengt. Anderzijds zal de principaal de bevoegdheden van de agent kunnen beperken, zodat hij niet de mogelijkheid krijgt te veel risico te nemen. Deze bevoegdheidsbeperkingen zijn bonding kosten voor de agent (Jensen & Meckling, 1976), die hiervoor weer gecompenseerd zal willen worden (Hoskisson et al., 2009).
Een volgend probleem met betrekking tot financiële maatstaven is dat het moeilijk en tijdrovend is een bonussysteem juist in te richten. Het is lastig de juiste en juiste hoeveelheid maatstaven te kiezen (Ittner en Larcker, 1997). Wanneer er te weinig maatstaven gekozen worden kan het zorgen voor een tunnelvisie bij de werknemer (Ambrose en Kulik, 1999). Wanneer er slechts enkele specifieke doelen worden gesteld zullen mensen geneigd zijn zich alleen daarop te richten en dus andere potentieel belangrijke aspecten verwaarlozen. Aan de andere kant schuilt ook het gevaar van het willen inpassen van te veel prestatiemaatstaven (Ittner en Larcker, 1998).
Resultaat hiervan kan zijn dat managers hun aandacht verdelen over te veel doelen, en dat er daardoor niet genoeg inspanning over is voor andere aspecten die ook vitaal zijn. Een andere mogelijkheid is dat verschillende maatstaven met elkaar botsen waardoor ze niet beide efficiënt kunnen worden nagestreefd. Ook kan het voorkomen dat er gefocust wordt op targets die de kleinste verhouding hebben tussen inzet en beloning, dus (een combinatie van) targets die het makkelijkst te halen zijn met relatief de minste inspanning. Het kan zijn echter, dat dit niet de meest gewenste targets zijn voor de organisatie (Ittner en Larcker, 1998). Volgens het principe van self-efficacy kunnen in het vooruitzicht gestelde bonussen in het vervolg ook demotiverend werken
wanneer ze niet gehaald worden. Wanneer een bonus niet gehaald wordt kan dat als straf ervaren worden, en het geloof in eigen kunnen ondermijnen (Bonner en Sprinkle, 2002). Ook stellen zij dat het gebrek aan vaardigheden of het geloof van het ontbreken ervan leidt tot een verslechtering van de inzet omdat personeelsleden niet de waarde van hun inzet inzien.
Communicatie en overleg over het vaststellen van en inrichten van bonussystemen zou bovenstaande problemen kunnen verhelpen. Echter, Anderson et al. (2010) stellen daarbij twee problemen vast. De eerste is dat managers hun doelstellingen zo laag mogelijk proberen te krijgen, om zo gemakkelijker een bonus te kunnen halen. Daarbij stellen zij dat managers hun doelstelling vaak perfect halen, maar zelden overtreffen;; meeting not beating. Dit gebeurt om te voorkomen dat doelen volgend jaar hoger gesteld worden (Anderson et al., 2010).
Tenslotte stellen Jensen en Murphy (1990) dat (top)bestuurders altijd enige invloed uit kunnen oefenen op de loonstructuren. Zij stellen dat bestuurders dan een zo gunstig mogelijk compensatiecontract zullen kiezen. Topbestuurders hebben vaak significante invloed op de commissies die beslissingen nemen over het loon. Zo kan het dus zijn dat er gelobbyd wordt voor voor hen voordelige contracten (Jensen en Murphy, 1990).
Om een bonussysteem juist in te richten en toezicht te houden dat bovenstaande
problemen niet voorkomen zal de principaal kosten moeten maken. Dan nog is het is waarschijnlijk dat de problemen niet geheel kunnen worden opgelost, waardoor er altijd een restverlies zal zijn,
Een laatste aspect dat bijdraagt aan het toenemen van agency kosten is de volgende. Een deel van de beloning variabel maken zorgt voor risicoverschuiving van de principaal naar de agent. Dit is enerzijds gewenst voor de principaal. Anderzijds, is dit voor de agent ongewenst. Het risico dat gepaard gaat met prestatiebeloningen, namelijk dat de hoogte ervan afhangt van
bedrijfsprestaties, kan gezien worden als bonding kosten voor de agent (Hoskisson et al., 2009).
Conclusie
Er zijn verschillende kenmerken die de kern van het agency probleem raken. Ten eerste, motiveren bonussen agents zich in te spannen, en nemen daarmee de aangenomen
inspanningsaversie van de agent weg. Daarnaast leiden juist ingerichte bonussystemen tot het wegnemen van belangenverschillen en verschil in houding ten aanzien van risico tussen principaal en agent. Verschillende onderzoekers betogen dat bovenstaande kenmerken de noodzaak om te monitoren doen verminderen.
Daarentegen, zijn er ook, naar mijn mening zwaarwegende, nadelige effecten van bonussen besproken. Zo is er maatschappelijk veel te doen over in de ogen van het publiek excessieve bonussen. Er is sprake van een legitimeringsprobleem waarvan het aannemelijk is gebleken nadelig te zijn voor de financiële resultaten. Daarnaast, bestaat het risico dat individuen excessief veel risico gaan nemen omdat bonussystemen positieve resultaten belonen, maar
doorgaans geen of geringe consequenties verbinden aan negatieve resultaten. Om hier toezicht op te houden zal de principaal enerzijds kunnen investeren in controlesystemen, hetgeen monitoring costs met zich meebrengt. Anderzijds zal de principaal de bevoegdheden van de agent kunnen beperken, zodat hij niet de mogelijkheid krijgt te veel risico te nemen. Deze
bevoegdheidsbeperkingen zijn bonding kosten voor de agent (Jensen & Meckling, 1976), die hiervoor weer gecompenseerd zal willen worden (Hoskisson et al., 2009). Vervolgens is beschreven dat het lastig is een bonussysteem juist in te richten. Om dit juist in te richten en toezicht op te houden zal de principaal kosten moeten maken.
Er zijn dus een aantal kenmerken met nadelige gevolgen als het ontstaan van monitoring en bonding costs. Het monitoren van bijvoorbeeld nemen van excessief risicio en het inrichten van een bonussysteem zijn zaken om rekening mee te houden. Ook is het interessant om te kijken wat de exacte gevolgen zijn van het legitimeringsprobleem. Echter, aangezien het wegnemen van de inspanningsaversie van de agent, het belangenverschil en verschil in houding ten aanzien van risico tussen principaal en agent fundamentele problemen van de agency theorie wegnemen, acht ik deze zwaarwegend genoeg om te stellen dat bovenstaande algemenen kenmerken uiteindelijk bijdragen aan het verminderen van de agency kosten, en de hypothese te bevestigen.
H2:Bonussen gebaseerd op financiële maatstaven dragen bij aan het verminderen van de agency costs
Kenmerken van bonussen gebaseerd op financiële maatstaven die bijdragen aan het verminderen van de agency costs
Een belangrijk argument voor het gebruik van traditionele financiële maatstaven is dat ze
eenvoudig te gebruiken zijn (Ittner en Larcker, 1998). Dit heeft verschillende redenen. De eerste is dat financiële maatstaven makkelijk te meten zijn, en tevens berekend worden aan de hand van accounting figures die het bedrijf hoe dan ook berekend zou hebben (Ittner en Larcker, 1998). Het vergt dus weinig extra werk. Dit betekent dat er relatief lage monitoring kosten aan verbonden zijn. Daarbij komt dat doelen gebaseerd op financiële cijfers duidelijk en objectief zijn (Ittner en Larcker, 1998). Een duidelijk geformuleerd doel leidt tot meer inzet en dientengevolge tot betere prestaties dan wanneer sprake zou zijn van een vager gesteld doel (Locke en Latham, 1990, Bonner en Sprinkle, 2002).
Daarnaast, is een voordeel van bonussystemen op basis van financiële targets is dat de principaal eenvoudig de nadruk kan leggen op de cijfers die hij belangrijk vindt (Smith en Watts, 1982). Hier wordt de aanname van belangenverschil tussen principaal en agent weer van belang. Verschillende organisaties en industrieën kunnen verschillende cijfers belangrijk vinden. Door de agent door middel van prestatiebeloning de cijfers te laten nastreven die de principaal belangrijk vindt, wordt het belangenverschil verminderd (Ittner en Larcker,1997). Dit zorgt er zoals gezegd
