- Master Thesis –
Motivatie begint bij de zoektocht
Een onderzoek naar de motivatieprocessenvan potentiële werknemers tijdens de sollicitatieprocedure
Naam: Hanneke Stellingwerf Studentnummer: 10591427
Master Thesis: Corporate Communication Begeleider: dr. J.W.M. Verhoeven
Universiteit van Amsterdam 16-08-2018
Samenvatting
Dit onderzoek draagt bij aan de huidige literatuur door een brug te slaan tussen de organisatie psychologie en recruitment literatuur door het motivatieproces van potentiële werknemers gedurende de sollicitatieprocedure te analyseren. Door middel van semigestructureerde interviews zijn respondenten gevraagd hun sollicitatie ervaringen te beschrijven. Een belangrijke bevinding van dit onderzoek is onzekerheid die gedurende de
sollicitatieprocedure om de hoek komt kijken en invloed heeft op de verwachting van de potentiële werknemer om een kans te maken op de baan. Ondanks dat valence en
instrumentality hoog zijn, gaat de potentiële werknemer twijfelen aan de aantrekkelijkheid
van de organisatie en aan zijn of haar eigen kunnen. Wanneer de potentiële werknemer vervolgens een bevestiging ontvangt van de organisatie verdwijnt onzekerheid. Om deze onzekerheid te verminderen kan de organisatie in de vacature subjectieve requirements als ‘veel ervaring’ en ’hbo denkniveau’ gebruiken. Daarnaast kunnen organisaties tijdens de verschillende sollicitatierondes aan de potentiële werknemer vertellen waar ze op selecteren of wanneer ze meer te te horen krijgen. Het informeren van de potentiële werknemer is gedurende de gehele sollicitatieprocedure belangrijk. Potentiële werknemers willen tijdens het oriënteren op en zoeken naar vacatures gemakkelijk aan informatie komen over de organisatie, bijvoorbeeld de kernwaardes. Daarnaast willen ze tijdens de verschillende sollicitatierondes graag concrete informatie van de organisatie ontvangen. Belangrijk is dat alle informatie die de potentiële werknemer tot zich neemt over de organisatie, consistent is. Organisaties kunnen bijvoorbeeld zorgen dat de kernwaardes die op de website beschreven staan, ook terugkomen in de vacature en tijdens het sollicitatiegesprek. Tot slot zijn zowel extrinsieke als intrinsieke motivatie belangrijk gedurende de sollicitatieprocedure. Tijdens het oriënteren op en zoeken naar vacatures hebben beide vormen van motivatie invloed op de keuzes die de potentiële werknemer maakt. Naarmate de sollicitatieprocedure vordert, blijven extrinsieke en intrinsieke motivatie om de beurt naar de voorgrond treden om de keuze van de potentiële werknemer te beïnvloeden. Belangrijk hierbij is wederom consistentie van deze motivatie door de verschillende fases van het sollicitatieproces heen.
Van het oriënteren op vacatures tot het aannemen van de baan en het uiteindelijk werken voor de nieuwe organisatie, motivatie is van begin tot eind aanwezig en heeft invloed op de keuzes die potentiële werknemers maken en de inspanningen die zij leveren.
Inleiding
Velen zullen zich de zoektocht naar een (nieuwe) baan nog herinneren. Tijdens de
sollicitatieprocedure maak je kennis met een nieuwe organisatie en maak je een eerste stap om als nieuwe werknemer toe te treden tot deze organisatie. Bij de sollicitatieprocedure speelt motivatie een belangrijke rol, want dit beïnvloedt de inspanningen en keuzes van potentiële werknemers (O'Reilly & Caldwell, 1980). Ga ik wel of niet reageren op een vacature en hoe veel moeite en energie besteed ik aan de voorbereiding op een
sollicitatiegesprek? Ook heeft motivatie invloed op de volharding en het
doorzettingsvermogen, hoe graag wil ik die baan en wat heb ik ervoor over? (Devito, Brown, Bannister, Cianci & Mujtaba, 2016). Motivatie is de bereidheid die een individu heeft om bepaalde doelen te behalen en deze motivatie heeft grote invloed op het gedrag van een individu (Ramlall, 2004; Powell 1984). In de huidige motivatieliteratuur wordt veelal
beschreven hoe organisaties aantrekkelijk kunnen blijven voor huidige werknemers in plaats van potentiële werknemers. Tijdens de sollicitatieprocedure fluctueert motivatie. Misschien ben je aan het begin van het proces minder gemotiveerd dan na een eerste sollicitatiegesprek, omdat je de organisatie beter hebt leren kennen. Of juist andersom, je was erg gemotiveerd en dat werd minder na een niet zo fijn sollicitatiegesprek. Door de invloed die motivatie heeft op het maken van keuzes tijdens de sollicitatieprocedure, is het interessant om te analyseren hoe deze motivatieprocessen verlopen vanaf het allereerste contact met de potentiële werkgever. Een aantrekkelijke organisatie resulteert in een hogere performance en positievere job
satisfaction onder werknemers (Backhaus & Tikoo, 2004; Van Eerde & Thierry, 1996).
Waarbij motivatie intrinsiek, het ervaren van plezier of tevredenheid voor jezelf, maar ook extrinsiek, door externe factoren zoals salaris of promotie, invloed uitoefent (Vallerand, 1997). Deze motivatie begint niet op het moment dat je binnen komt bij een organisatie, maar is ook in het traject daarvoor, tijdens de sollicitatieprocedure, aanwezig en is van invloed op de keuzes die een potentiële werknemer maakt (O'Reilly & Caldwell, 1980; Powell 1984). In de huidige recruitment literatuur wordt veelal beschreven hoe een organisatie zo aantrekkelijk mogelijk gemaakt wordt voor potentiële werknemers. Dit wordt ook wel employer branding genoemd, het aanpassen van de organisatie om zo nieuw talent aan te trekken en ervoor te zorgen dat de organisatie aantrekkelijk blijft voor de huidige werknemers (Lievens & Highhouse, 2003). Dit is vandaag de dag nog een lastige klus voor organisaties, omdat zij moeten opereren in zeer competitieve en globaliserende markten (Silverthorne, 2004).
Literatuur over organisatie psychologie houdt zich voornamelijk bezig met
motivatieprocessen in de post-employment fase, nadat de potentiële werknemer is aangenomen. Deze literatuur gaat ervan uit dat het motivatieproces begint op de eerste werkdag. De recruitment en employer branding literatuur focust zich daarentegen op het psychologische proces in de pre-employment fase, voordat de potentiële werknemer wordt aangenomen, maar negeert motivatie. Dit onderzoek wil een brug slaan tussen deze twee stromen binnen de literatuur. Tijdens het gehele sollicitatieproces, van het reageren op een vacature tot het daadwerkelijk aangenomen worden, zullen keuzes op basis van motivatie gemaakt worden door de potentiële werknemer. Doordat hierover weinig bekend is in de huidige literatuur, zal de hoofdvraag van dit onderzoek luiden: Hoe verlopen de
motivatieprocessen van potentiële werknemers tijdens de sollicitatieprocedure?
Door middel van bovenstaande hoofdvraag krijgen organisaties en recruiters meer inzicht in de motivatieprocessen van potentiële werknemers. Dit onderzoek biedt overzicht van het verloop van motivatieprocessen tijdens de sollicitatieprocedure door de ogen van potentiële werknemers. Hierdoor kunnen organisaties kijken wat potentiële werknemers motiveert en kunnen hierop inspelen, want zij weten dat de motivatie van (potentiële) werknemers al voor de eerste werkdag tot stand komt. Recruiters, die voor een organisatie op zoek moeten naar geschikte kandidaten, kunnen hier ook kun voordeel uit halen. Zij kunnen inspelen op dat wat belangrijk of aantrekkelijk is voor potentiële werknemers door bijvoorbeeld de persoonlijke groei, intrinsieke motivatie, of juist het salaris, extrinsieke motivatie, aan te prijzen.
Daarnaast is veel onderzoek gedaan naar de motivatieprocessen van huidige werknemers of onderzoek gedaan naar het recruiteren van potentiële werknemers, maar is er een gebrek aan literatuur over motivatieprocessen tijdens deze twee fases die eigenlijk één lang proces vormen. Huidig onderzoek kan hier een bijdrage aan leveren.
Theoretisch kader
De sollicitatieprocedure
Om de motivatieprocessen goed te kunnen analyseren en om te beschrijven hoe deze
processen zich tijdens de sollicitatieprocedure zullen ontwikkelen, zal voor dit onderzoek de sollicitatieprocedure worden opgedeeld in vier fases. Net als in de recruitment literatuur zorgen deze fases voor overzicht van een doordacht proces (Breaugh, 2008). De verschillende fases kunnen gezien worden als een trechtermodel, tijdens iedere fase vallen potentiële
Fase Label Omschrijving
1 Oriëntatiefase
Van het oriënteren op en lezen van vacatures tot dat de potentiële werknemer wordt uitgenodigd voor een eerste sollicitatiegesprek.
2 Selectiefase
Van het uitgenodigd worden voor een eerste
sollicitatiegesprek tot dat de baan wordt aangeboden aan de potentiële werknemer.
3 Onderhandelingsfase Van het aanbod van de baan tot de eerste werkdag van de potentiële werknemer.
4 Socialisatiefase Van de eerste werkdag tot de maximaal zes maanden later van de nieuwe werknemer.
Tabel 1. Verschillende fases sollicitatieprocedure.
Oriëntatiefase: tijdens deze eerste fase zijn potentiële werknemers zich aan het oriënteren en
op zoek naar vacatures die voor hen aantrekkelijk zijn. Dit oriënteren en zoeken kan via diverse kanalen plaatsvinden zoals online, kranten, uitzendbureaus of persoonlijk netwerk. Wanneer ze aantrekkelijke vacatures gevonden hebben, zullen ze hierop reageren en hopen ze uitgenodigd te worden een sollicitatiegesprek. Deze fase begint bij het oriënteren op
vacatures en eindigt nadat ze horen dat ze zijn uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek.
Selectiefase: potentiële werknemers die zich in deze fase bevinden, zitten midden in een
sollicitatieprocedure en hebben de oriëntatiefase al doorlopen. Ze zijn uitgenodigd voor een gesprek of hebben al verschillende sollicitatierondes gehad. Naast het standaard
sollicitatiegesprek maken organisaties tegenwoordig steeds vaker gebruik van assessments,
pitches of andere presentatiemogelijkheden tijdens de sollicitatieprocedure. De potentiële
werknemer wordt dan verzocht een opdracht of presentatie voor te bereiden. Zo kan de organisatie beter inzicht krijgen in de fit tussen de potentiële werknemer en de baan en of deze persoon past binnen de organisatie (Chen, Lee & Yeh, 2008). Per organisatie is het verschillend hoe veel sollicitatierondes er zijn. De potentiële werknemer heeft deze selectiefase afgerond wanneer de baan aangeboden wordt.
Onderhandelingsfase: deze fase begint nadat de potentiële werknemer de baan aangeboden
heeft gekregen. Na het aannemen van de baan vindt er vaak nog een
arbeidsvoorwaardegesprek of onderhandelingen plaats. Binnen deze fase is er nog
onzekerheid voor de potentiële werknemer, omdat contracten nog niet zijn getekend. Deze fase eindigt bij de eerste werkdag van de nieuwe werknemer.
Socialisatie: de potentiële werknemer is nu nieuwe werknemer en officieel begonnen bij de
organisatie. Binnen deze fase komt de nieuwe werknemer er achter of verwachtingen waargemaakt worden en of het beeld wat hij of zij van de organisatie had nog klopt. Deze fase loopt van de eerste werkdag tot maximaal zes maanden later.
Motivatieprocessen
Motivatie speelt tijdens de sollicitatieprocedure een grote rol (O'Reilly & Caldwell, 1980) doordat motivatie invloed heeft op de keuzes die gemaakt worden tijdens de
sollicitatieprocedure (Powell, 1984). Motivatie is de bereidheid van (potentiële) werknemers om een hoge inspanning te leveren om zo (organisationele) doelen te behalen (Ramlall, 2004). Deze inspanning is het schrijven van een sollicitatiebrief, het voorbereiden op het sollicitatiegesprek of, wanneer de potentiële werknemer de baan krijgt, het uitvoeren van de werkzaamheden. Daarnaast is motivatie de bereidheid om een hoge inspanning te leveren richting organisationele doelen geconditioneerd door individuele behoeftes (Robbins, 1993). Deze behoeftes komen vanuit het individu zelf, bijvoorbeeld de behoefte tot ontwikkeling. Wanneer deze behoefte niet wordt bevredigd, leidt dit tot spanningen en zal het individu proberen de doelen alsnog te bereiken om zo deze behoefte te bevredigen en de spanning te verlichten (Robbins, 1993). Motivatie theoretici verschillen over hoe motivatie tot stand komt, maar de meeste zijn het erover eens dat motivatie tot stand komt door een verlangen of een vermogen en een bepaald doel voor ogen te hebben (Ramlall, 2004). Hieronder worden twee theorieën uiteengezet die invloed hebben op het motivatieproces van de potentiële werknemer.
Expectancy theory
Deze theorie stelt dat de mate waarin een individu de neiging heeft om op een bepaalde manier te handelen afhankelijk is van de verwachting dat de handeling zal worden gevolgd met een bepaald resultaat wat gunstig is voor het individu (Ramlall, 2004; Robbins, 1993). Een basismodel voor deze theorie is ontwikkeld door Vroom (1964). Hij stelt dat de keuzes die een individu maakt, bewust gemaakt worden. Deze keuzes zijn gerelateerd aan
verschillende psychologische processen als waarneming en het vormen van attitudes en overtuigingen (Ramlall, 2004; Vroom, 1964). Volgens Vroom (1964) zijn er drie componenten die het gedrag en de keuzes van een individu aansturen: valence,
instrumentality en expectancy. Hierdoor wordt de expectancy theory ook wel VIE theory
genoemd. Er wordt gesteld dat deze theorie de inspanning voorspelt die een individu zal leveren om een bepaalde baan te krijgen (Stahl & Harrell, 1981) en wordt vaak gebruikt als
maatstaf om de motivatie van potentiële werknemers te bepalen (Sanchez, Truxillo, & Bauer, 2000).
Valence zijn affectieve emoties of gevoelens die voortvloeien uit iemands eigen waarden en
die terug zien in een organisatie (Van Eerde & Thierry, 1996). Daarnaast is valence ook de oriëntatie van een individu met betrekking tot een bepaald resultaat en de waarde die hieraan gehecht wordt. Dit betekent dat een individu bijvoorbeeld een voorkeur heeft voor een bepaalde vacature of organisatie die is afgeleid van de verwachte mate van tevredenheid. Deze mate van tevredenheid heeft het individu het liefst zo hoog mogelijk om zo de beste uitkomst te genereren (Ellingson & McFarland, 2011). Deze uitkomst bestaat uit twee niveaus. Het eerste niveau bestaat voornamelijk uit taakprestaties, dit is bijvoorbeeld terug te lezen in de taakomschrijving van een vacature. Het tweede niveau bestaat uit intrinsieke en/of extrinsieke motivatie en komt veelal voort uit het eerste niveau. Dit is bijvoorbeeld een promotie als gevolg van goede prestaties, extrinsiek, of de mogelijkheid om jezelf te ontwikkelen, intrinsiek (Ellingson & McFarland, 2011).
Instrumentality is de waarschijnlijkheid dat een bepaalde uitkomst mogelijk is door het
koppelen van een eerdere uitkomst aan de huidige gewenste uitkomst (Van Eerde & Thierry, 1996). Een potentiële werknemer kan in het verleden bijvoorbeeld een soortgelijke functie succesvol hebben uitgevoerd. Daarnaast verwijst instrumentality ook naar de mate waarin het individu gelooft dat taakprestaties, het eerste niveau van uitkomsten, zal leiden naar
uitkomsten op niveau twee (Ellingson & McFarland, 2011). Een hoge mate van
instrumentality motiveert gedrag dat prestaties vergemakkelijkt, omdat prestaties van het
individu worden gewaardeerd en daardoor uitkomsten op niveau twee genereert (Ellingson & McFarland, 2011).
Expectancy is de sterkte van het geloof van een persoon dat een bepaalde uitkomst op het
eerste niveau mogelijk is (Ellingson & McFarland, 2011; Van Eerde & Thierry, 1996).
Wanneer dit geloof in een bepaalde uitkomst sterk is, zal de inspanning die het individu levert hoog zijn (Suciu, Mortan & Lazar, 2013). De expectancy theory of VIE theory is een proces of een formule, zie figuur 1. Wanneer een component ontbreekt, zal dit leiden tot een gebrek aan motivatie en daarom is deze theorie specifiek voor motivatie om ‘iets te doen’ dan motivatie in het algemeen. Wanneer valence, instrumentality of expectancy nul is, zal motivatie ook nul zijn en zal er geen inspanning geleverd worden (Suciu et al., 2013).
Figuur 1. VIE theory model + inspanning.
Binnen de sollicitatieprocedure kan deze theorie ook gebruikt worden. Voor elke fase van de sollicitatieprocedure zal de potentiële werknemer een inspanning moeten leveren aangestuurd door motivatie. Deze inspanning kan het schrijven van een sollicitatiebrief zijn, maar ook het voorbereiden op een gesprek of het uitvoeren van werkzaamheden wanneer de potentiële werknemer wordt aangenomen. In hoeverre de potentiële werknemer zich inspant is dus afhankelijk van valence, instrumentality en expectancy voorafgaande. Valence is de eerste stap van het proces en heeft te maken met het gevoel van de potentiële werknemer bij een organisatie en de waarde die de gewenste uitkomst heeft voor deze persoon. Past de organisatie bij mij en hoe graag wil ik deze baan? Vervolgens zal bij instrumentality de potentiële werknemer na gaan of zijn of haar gedrag en prestaties zal leiden tot gewenste uitkomsten. Instrumentality kan op twee manieren vergroot worden. De potentiële werknemer kan kijken naar het verleden, heeft hij of zij al eerder een soortgelijke functie gehad en daar goede prestaties geleverd? Daarnaast kan een goed sollicitatiegesprek of assessment ook de
instrumentality vergroten. Vervolgens zal dit leiden tot een verhoogde expectancy. De
potentiële werknemer heeft dan een positieve verwachting dat de gewenste uitkomst behaald zal worden. Dit is vaak in eerste instantie uitgenodigd worden voor een sollicitatiegesprek en uiteindelijk het daadwerkelijk aangenomen worden.
D1: hoe verloopt het verwachtingspatroon van de potentiële werknemer tijdens de sollicitatieprocedure?
Intrinsieke vs. extrinsieke motivatie
Zoals hierboven al staat beschreven, is motivatie een belangrijke component tijdens de sollicitatieprocedure (Ellingson & McFarland, 2011; O'Reilly & Caldwell, 1980; Powell, 1984; Ramlall, 2004; Van Eerde & Thierry, 1996) en is onderdeel van de gewenste uitkomst. Deze gewenste uitkomst bestaat uit twee niveaus. Het eerste niveau van de gewenste uitkomst bestaat voornamelijk uit taakprestaties en het tweede niveau, dat voortkomt uit het eerste niveau, bestaat uit intrinsieke en extrinsieke motivatie (Ellingson & McFarland, 2011). Daarnaast heeft motivatie ook invloed op de aantrekkelijkheid van de organisatie (Ritz & Waldner, 2011). Maakt de organisatie een goede eerste indruk en verschaffen ze de potentiële
Valence Instrumentality Expectancy Geleverde
werknemer met genoeg informatie, dan zal de organisatie aantrekkelijker worden en wordt de potentiële werknemer gemotiveerder om werk te maken van de sollicitatie (Ritz & Waldner, 2011).
Intrinsieke motivatie komt vanuit het individu zelf en wordt gedreven door interesse van het individu in een bepaalde activiteit en om de behoeftes van het individu te bevredigen (Gagné & Deci, 2005; O’Reilly & Caldwell, 1980; Van Hoye, 2013). Een voorbeeld van intrinsieke motivatie is zelfontwikkeling. De potentiële werknemer kan interesse hebben in een bepaald onderwerp en wil zich hierin verdiepen en/of verder in ontwikkelen en de organisatie biedt hier de mogelijkheid toe. Extrinsieke motivatie komt niet vanuit het individu zelf, maar wordt gedreven door externe componenten als beloningen of straffen (Gagné & Deci, 2005;
O’Reilly & Caldwell, 1980; Van Hoye, 2013). Een voorbeeld van extrinsieke motivatie is salaris. Uit recent onderzoek blijkt dat beide vormen van motivatie, zowel extrinsiek als intrinsiek belangrijk zijn en invloed hebben op de keuzes die gemaakt worden tijdens het sollicitatieproces (Devito et al., 2016).
D2: hoe veel invloed heeft intrinsieke motivatie op potentiële werknemers tijdens de sollicitatieprocedure
D3: hoe veel invloed heeft extrinsieke motivatie op potentiële werknemers tijdens de sollicitatieprocedure
Informatie processing
Motivatie is de bereidheid die een individu heeft om een inspanning te leveren en heeft invloed op de keuzes die gemaakt worden tijdens het sollicitatieproces (O'Reilly & Caldwell, 1980). Voldoende informatie maakt het makkelijker voor potentiële werknemers om keuzes te maken en vergemakkelijkt daarmee de inspanning die geleverd moet worden (Connelly et al., 2011). Deze inspanningen zijn bijvoorbeeld het schrijven van een sollicitatiebrief of het voorbereiden op een sollicitatiegesprek. De gehele sollicitatieprocedure kan gezien worden als een proces met asymmetrische communicatie, waarbij organisaties vaak gering informatie verstrekken aan de potentiële werknemer (Connelly et al., 2011). Het nadeel van deze
asymmetrische communicatie is dat informatie verzonden door de zender anders geïnterpreteerd kan worden door de ontvanger (Connelly et al., 2011). Doordat deze communicatie eenzijdig is, gaat de potentiële werknemer zelf op zoek naar informatie om deze asymmetrie op te lossen. Dit kan met behulp van signaling (Connelly et al., 2011). De
onderwijs in kaart te brengen (Spence, 1973). Potentiële werkgevers misten informatie over de kwaliteit van hun potentiële werknemers. Door potentiële werknemers hun vaardigheids- en opleidingsniveau door te laten geven door middel van referenties, kon deze asymmetrie verminderd worden en hadden de werkgevers meer informatie (Spence, 1973).
D4: hoe verloopt de informatie processing van de potentiële werknemer tijdens de sollicitatieprocedure?
Employer attractiveness
In de loop der jaren richten organisaties zich steeds meer op het zo aantrekkelijk mogelijk maken van hun organisatie voor zowel huidige als potentiële werknemers (Lievens & Highhouse, 2003). Hierbij manipuleren organisaties voordelen om hun organisatie te positioneren als een geweldige plek om te werken (Thorne, 2004). Dit proces van het zo aantrekkelijk mogelijk maken van een organisatie om zo potentiële werknemers aan te
trekken wordt ook wel employer attractiveness genoemd (Wilden, Gudergan & Lings, 2010). Dit proces is de tweede stap in het overkoepelende employer branding proces, waarbij
belangrijke waardes en voordelen van de organisatie naar externen, buiten de organisatie, worden gecommuniceerd (Backhaus & Tikoo, 2004; Berthon et al., 2005; Wilden et al., 2010).
D5: Welke aspecten van employer attractiveness vinden potentiële werknemers belangrijk tijdens de sollicitatieprocedure?
Methode
Door het verkennend en beschrijvend karakter van de hoofdvraag is voor dit onderzoek gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek via interviews. Daarnaast biedt deze
onderzoeksmethode de mogelijkheid om de beleving en de interpretatie van potentiële
werknemers te analyseren (Bryman, 2012). Het doel van dit onderzoek is om door middel van interviews te analyseren of de theorieën over motivatieprocessen, die benoemd zijn in het theoretisch kader, ook van toepassing zijn op potentiële werknemers tijdens de
sollicitatieprocedure en of deze tijdens het proces veranderen.
Voor dit onderzoek zijn 10 respondenten geïnterviewd. Deze respondenten komen uit het persoonlijk netwerk van de onderzoeker. Het enige criteria voor deze respondenten was dat ze zich in een van de vier fases van de sollicitatieprocedure moesten bevinden. Op overige criteria als leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en branche is niet geselecteerd. Daarnaast zijn
alle respondenten geïnterviewd door dezelfde interviewer en vonden de interview plaats in het voorjaar en de zomer van 2018, in de maanden mei, juni en juli. Uiteindelijk zijn negen vrouwen en een man geïnterviewd. Zeven hiervan zijn tussen de 21 en 25 jaar oud, twee zijn ouder dan 50 jaar en een respondent is 34 jaar oud (zie tabel 2). Verder hebben negen een hbo of wo opleiding afgerond, een respondent heeft een mbo opleiding afgerond.
Fase Label N Geslacht en leeftijd
1 Oriëntatiefase 3 V, 21; V, 59; V, 34
2 Selectiefase 2 V, 25, V, 24;
3 Onderhandelingsfase 2 M, 23, V, 53;
4 Socialisatiefase 3 V, 24, V; 25 V, 25
Tabel 2. Verschillende fases sollicitatieprocedure, aantal en respondentenverdeling.
De interviews zijn opgenomen met een smartphone en waren semigestructureerd. Dit betekent dat voorafgaande aan het interview, een interviewschema is opgesteld om zo het interview een bepaalde kant op te leiden (zie bijlage 1). Een voorbeeld is de vraag over intrinsieke of extrinsieke motivatie ‘wat trok u aan in de vacature/functieomschrijving?’ Alle respondenten bevonden zich in een van de vier fases van de sollicitatieprocedure. Met behulp van het interviewschema kon de interviewer bepaalde thema’s als verwachting of informatie processing aansnijden of aanhaken op een antwoord of opmerking van de respondent. Het interview begon met de algemene en open vraag of de persoon de sollicitatieprocedure tot nu toe kon beschrijven. Hierbij blikken de respondenten terug op het begin van de
sollicitatieprocedure tot het punt waar zij zich nu bevinden. Sommigen keken vooruit naar wat ze in de toekomst verwachten van de sollicitatieprocedure of de organisatie en de werkzaamheden wanneer ze er daadwerkelijk werken.
Alle interviews zijn getranscribeerd, uitgeschreven, met behulp van het analyseprogramma Atlas.ti. Na het transcriberen zijn verschillende fragmenten uit de interviews gelabeld met een code, bijvoorbeeld extrinsieke motivatie wanneer een persoon vertelde dat salaris belangrijk is tijdens het zoeken naar vacatures. Dit wordt ook wel open coderen genoemd. Vervolgens zijn fragmenten met dezelfde code vergeleken op overeenkomsten en verschillen, dit wordt ook wel axiaal coderen genoemd. Wanneer mogelijk is tot slot selectief coderen toegepast om nieuwe theorieën te creëren of bestaande theorieën te wijzigen of aan te vullen.
Resultaten
Om de hoofdvraag en bijbehorende deelvragen te kunnen analyseren en te beantwoorden, zullen de resultaten per thema besproken worden door alle vier de fases heen.
Verwachting
De verwachting om uitgenodigd te worden voor een gesprek en kans te maken op de baan beïnvloedt de inspanning die potentiële werknemers leveren tijdens de sollicitatieprocedure. Wanneer een potentiële werknemer tijdens de eerste fase een organisatie en de baan
aantrekkelijk vindt en het gevoel heeft dat ze bij elkaar passen, verhoogd dit de valence van de potentiële werknemer. De verwachting van potentiële werknemers om een kans te maken of in ieder geval uitgenodigd te worden voor een gesprek, werd vergroot door deze hoge
valence factor waardoor zij ook gemotiveerder waren om te reageren op de vacature.
‘Want uh ik reageer eigenlijk alleen op vacatures waarvan ik denk dat dat ik er pas en dat ik ook goed bij de de functie pas.
Daarnaast zorgen opleiding, werkervaring en een goed cv voor een verhoogde instrumentality onder potentiële werknemers. Hierdoor verwachten ze meer kans te maken om uitgenodigd worden voor een gesprek en zijn ze gemotiveerder om te reageren op de vacature.
‘Ik heb mijn studie afgerond met mooie cijfers, ik had een 8 voor mijn afstudeeronderzoek. Daarnaast heb ik al mijn stages ook met mooie cijfers afgerond en heb ik goede referenties. En dat zorgt er wel
voor dat ik denk kans te maken ja en dan ook wel echt voor een functie wil gaan’
‘Ja daarom denk ik ook wel dat ik vaak word uitgenodigd, omdat ik best wel heel veel uh heb gedaan en ervaring heb’
Tijdens de eerste fase zijn er ook componenten die juist zorgen voor een daling van de verwachting van potentiële werknemers, waardoor ze minder gemotiveerd zijn om te
reageren op vacatures. Zo kan het gebrek aan ervaring en veel afwijzingen zonder duidelijke reden ervoor zorgen dat de potentiële werknemer gedemotiveerd raakt tijdens deze eerste fase door een lage instrumentality.
‘Nou daar dan af en toe ben ik daar wat pessimistisch in, omdat ze vaak werkervaring willen en dat heb ik niet, maar toch schrijf ik erop, maar dan heb ik al een gevoel dit wordt het niet want ik heb gen
werkervaring’
‘Maar het wordt er natuurlijk niet leuker op als als je steeds een afwijzingsbrief krijgt. [..] Ja dan denk ik wel van wat is er dan niet goed? Is het mijn cv of of brief? En dan krijg je vaak niet echt een
duidelijk antwoord, omdat je dan volgens mij uh dertien in een dozijn bent’
Door hoge valence en een hoge instrumentality heeft de potentiële werknemer een hogere verwachting om, in deze eerste fase, uitgenodigd te worden voor een gesprek. Wanneer
valence of instrumentality daalt, zal de verwachting om uitgenodigd te worden voor een
gesprek ook dalen en raakt de potentiële werknemer minder gemotiveerd om te reageren op de vacature.
Tijdens de tweede fase, wanneer potentiële werknemers midden in de sollicitatieprocedure zitten, vindt een bijzonder fenomeen plaats. Waar velen met een hoge verwachting, door hoge
instrumentality en valence, in de eerste fase reageerde op een vacature en met diezelfde
verwachting het sollicitatiegesprek in gingen, kwamen ze er met gemengde gevoelens en minder goede verwachtingen uit. Ondanks dat de verwachting goed zou zijn door een goed gesprek of een goed uitgevoerde assessment of pitch, kwam bij veel potentiële werknemers onzekerheid naar boven. Veel potentiële werknemers gaven aan dat deze onzekerheid ontstond doordat ze geen hoogte kregen van de organisatie waarvoor ze solliciteerde. Onzekerheid over hun eigen kunnen door twijfel aan instrumentality als ervaring of
opleiding. Na een assessment of pitch zijn potentiële werknemers onzeker over hun werk en vragen zich af of het voldoende en goed genoeg is voor de organisatie en gedemotiveerd raken.
‘Het eerste gesprek was best een fijn gesprek. Uh ik ik had daar best en goed gevoel over en uh het was ook een leuk gesprek zeg maar. [..] Maar goed echt zeker ben je natuurlijk nooit want uh ze
kunnen denken, leuke chick, maar haar cv is onvoldoende qua ervaring’
Uh ja ze zeggen dan niet van nou dit is heel goed gevonden of netjes gedaan of desnoods van nou dit slaat nergens op. Nee, ze blijven heel blanco eigenlijk, dus je hebt geen idee’
Door deze onzekerheid neemt bij potentiële werknemers ook de valence af waarbij ze gaan twijfelen of de baan en de organisatie nog wel bij hun past en of het nog wel aantrekkelijk is om door te gaan met solliciteren en gedemotiveerd raken.
‘Na het gesprek dacht ik van goh zie ik mijzelf hier. En als ik niet zo’n gevoel heb van, deze organisatie of functie passen bij mij, ja dan ga ik niet verder’
Deze hoge verwachting uit de eerste fase komt weer terug wanneer de potentiële werknemer zich in de derde en vierde fase bevindt en de zekerheid van de nieuwe baan heeft, wat bevestigt dat ze wel goed genoeg zijn voor de baan en de instrumentality weer verhoogd. De meeste potentiële werknemers voelen zich op hun plek en hebben een goed gevoel bij de organisatie en de werkzaamheden die ze moeten doen tijdens deze fases, waardoor de valence weer wordt verhoogd. Door deze verhoogde valence en instrumentality zijn potentiële
‘Over mijn werkzaamheden heb ik op dit moment nog niks te klagen’
‘De sfeer die ik daar proefde dat we dat dat gezellige gesprek, maar toch heel kritisch dat dat gewoon doorgezet wordt’
Bij sommige potentiële werknemers blijkt dat wanneer ze eenmaal op hun plek zitten het toch anders is dan verwacht.
‘Maar ja dan zit je er eenmaal en blijkt het ook, maar gewoon een bedrijf te zijn, waar mensen veel koffie met elkaar drinken en nou ook weer niet zo hard werken’
Het verwachtingspatroon van potentiële werknemers fluctueert en kan gezien worden als een proces waarbij valence en instrumentality de verwachting beïnvloeden, wat vervolgens de inspanning van de potentiële werknemer beïnvloedt. Wanneer valence en instrumentality hoog zijn, is de verwachting hoog en is de potentiële werknemer gemotiveerd om te reageren op de vacature. Wanneer valence of instrumentality laag zijn, zal de verwachting naar benden gaan en is de potentiële werknemers minder gemotiveerd om te reageren op de vacature. Dit was zichtbaar tijdens de eerste fase. De hoge verwachting, waarmee de potentiële werknemer heeft gereageerd op de vacature, daalt tijdens de twee fase wanneer onzekerheid om de hoek komt kijken. De potentiële werknemer gaat twijfelen aan zijn of haar kunnen, wat
instrumentality verlaagd en vraagt zich af of de organisatie en baan nog wel zo aantrekkelijk
zijn, wat valence verlaagd. Doordat de onzekerheid instrumentality en valence verlaagd door een gebrek aan bevestiging vanuit de organisatie, zal de potentiële werknemer minder
gemotiveerd zijn om door te willen gaan met de sollicitatieprocedure. Wanneer de potentiële werknemer deze bevestiging wel krijgt en de derde en vierde fase in gaat, stijgen
instrumentality en valence weer waardoor de potentiële werknemer gemotiveerd raakt om
daadwerkelijk aan het werk te gaan bij de organisatie. Een enkeling ervaart dat de organisatie toch tegenvalt, waardoor de motivatie om de werkzaamheden uit te voeren ook verminderd.
Intrinsiek vs. Extrinsiek
Potentiële werknemers gebruiken intrinsieke en extrinsieke motivatie om tijdens de eerste fase vacatures te selecteren. De keuzes die in deze fase gemaakt worden, worden beïnvloed door deze twee vormen van motivatie. Extrinsieke motivatie componenten als locatie, uren, salaris en grote van de organisatie worden tijdens het oriënteren en zoeken naar vacatures als zoekcriteria gebruikt. Hiermee wordt een eerste schifting gemaakt.
‘Uh, allereerst zoek ik op regio, in- en rondom Amsterdam’ ‘En uh ja ik vind salaris en uren ook belangrijk’
‘Ik heb het liefst een MKB-bedrijf’
Potentiële werknemers maken dus op basis van extrinsieke motivatie een eerste schifting en kiezen vervolgens op basis van intrinsieke motivatie vacatures waar ze op willen reageren. Belangrijk binnen deze intrinsieke motivatie is zelfontwikkeling. Veel potentiële werknemers zoeken een organisatie waarin ze zichzelf kunnen ontwikkelen, waar persoonlijke groei mogelijk is.
‘Dus het ontwikkelen staat eigenlijk wel op het hoogste punt bij de sollicitatieprocedures. Dat daar ook echt gelijk wordt gezegd die mogelijkheid is er, die mogelijkheid willen we je geven en die kans
krijg je ook. Daar wil je ook, daar heb je echt op gelet’
‘Een omgeving om jezelf te ontwikkelen met trainingen en interne opleidingen. Ik bedoel ik ben nog jong en volgens mij ben je nooit uitgeleerd want er zijn altijd wel weer nieuwe dingen om te leren’
‘Dat ik mezelf op mijn plek voel en dat ik de mogelijkheid heb om mij te ontwikkelen’
Naast persoonlijke groei zijn potentiële werknemers op zoek naar een organisatie waar open en transparant gecommuniceerd wordt en zoeken ze een organisatie met een gemoedelijke sfeer, zodat zij zich gewaardeerd voelen en daardoor optimaal kunnen presteren.
‘Gewoon een open en transparante communicatie, dat zorgt denk ik ook voor een goede sfeer op de werkvloer en goede prestaties’
‘Ik zoek uh een fijne en gemoedelijke werksfeer met gezellige collega's en uh waar je ja waar je gewaardeerd wordt voor wat je doet voor je werkzaamheden’
Waar in de eerste fase van de sollicitatieprocedure keuzes worden gemaakt aan de hand van zowel extrinsieke als intrinsieke motivatie, wordt intrinsieke motivatie tijdens de tweede fase belangrijker en verdwijnt extrinsieke motivatie naar de achtergrond. Potentiële werknemers vinden het belangrijk dat tijdens de verschillende sollicitatierondes de intrinsieke motivatie componenten waarop ze tijdens de eerste fase selecteerde, terug te zien zijn in de organisatie. Voorbeelden van deze componenten zijn zelfontwikkeling en match met de organisatie. Wanneer deze intrinsieke motivatie componenten tijdens de tweede fase naar voren komen, zal de potentiële werknemer gemotiveerder zijn door te gaan met de sollicitatieprocedure.
‘En of het een soort bedrijf is qua wat ze doen, wat ze produceren of verkopen of uh dat wel een beetje bij mij past. Dat ik denk dat ik me er wel thuis zal voelen’
‘Verantwoording is goed, controle is goed, maar eigen ontplooiing, zelfverantwoordelijkheid is zo veel belangrijker’
Tijdens de derde fase, waarin het arbeidsvoorwaardegesprek en onderhandeling plaats vinden, treedt extrinsieke motivatie weer naar de voorgrond. De potentiële werknemer onderhandelt hier bijvoorbeeld over salaris. Wanneer deze onderhandelingen goed gaan, gaat de potentiële werknemer gemotiveerd beginnen aan de nieuwe baan. Wanneer deze
onderhandeling stuk lopen, wordt de potentiële werknemer minder gemotiveerd en is het mogelijk dat hij of zij de baan alsnog afwijst.
‘Nou toen kwam ik dus later die week bij HR, bleek dat het salaris gewoon bruto 500 euro per maand minder is [..] dus bottom line: ik moet een baan. En dan maar dit en dan ga ik tijdens het werken wel
op zoek naar iets anders’
Intrinsieke motivatie treedt tijdens de vierde fase weer naar de voorgrond. Wanneer de nieuwe werknemer is begonnen bij de organisatie wil hij of zij graag de intrinsieke motivatie componenten, die tijdens de eerste twee fase van de sollicitatieprocedure naar voren kwamen, terug zien binnen de organisatie en de werkzaamheden. Wanneer dit het geval is, is de
werknemer gemotiveerd om zijn of haar werkzaamheden te blijven uitvoeren.
‘Ik heb het er al wel is met het afdelingshoofd over gehad en die heeft ook gezegd van uh we kunnen [..] is is kijken naar opleidingsmogelijkheden voor mij dus uh ja dat wordt wel gestimuleerd’
‘Er wordt gecommuniceerd, er wordt geïnvesteerd in communicatie’
Tijdens de eerste fase is te zien dat zowel intrinsieke als extrinsieke motivatie invloed heeft op het selecteren van geschikte vacatures. Potentiële werknemers gebruiken extrinsieke motivatie componenten als locatie, uren en salaris en intrinsieke motivatie componenten als zelfontwikkeling om de keuze te maken om wel of niet te reageren op de vacature. Wanneer een vacature beide vormen van motivatie bevat, zal de potentiële werknemer gemotiveerder zijn te reageren op deze vacature. Tijdens de tweede fase verdwijnt de extrinsieke motivatie naar de achtergrond en worden keuzes gebaseerd op intrinsieke motivatie. Belangrijk hierbij is dat de potentiële werknemer een consistentie ziet met de intrinsieke motivatie
componenten tijdens de eerste twee fases. Wanneer in de vacature staat dat er ruimte is voor ontwikkelen, wil de potentiële werknemer dit ook terugzien tijdens de sollicitatieprocedure.
Wanneer deze consistentie aanwezig is, zal de potentiële werknemer gemotiveerder zijn verder te gaan met de sollicitatieprocedure. Extrinsieke motivatie componenten treden weer naar voren tijdens de derde fase waarin onderhandelingen plaatsvinden. Lopen deze
onderhandelingen spaak doordat men het niet eens wordt over bijvoorbeeld salaris, dan zal de potentiële werknemer minder gemotiveerd zijn en zal de baan alsnog afwijzen. Tot slot is het voor nieuwe werknemers belangrijk dat deze consistentie van intrinsieke motivatie
componenten ook terugkomt wanneer hij of zij daadwerkelijk voor de organisatie werkt. Wanneer deze consistentie aanwezig is, zal de nieuwe werknemer gemotiveerder zijn om zijn of haar werkzaamheden uit te voeren.
Informatie processing
Tijdens de sollicitatieprocedure is informatie asymmetrie aanwezig. Potentiële werknemers hebben weinig informatie over de organisatie of hebben vragen over de vacature. Hierdoor zijn potentiële werknemers steeds op zoek naar informatie over een organisatie of de vacature om zo te kijken of er een match is tussen potentiële werknemer en de organisatie en om zich goed te kunnen voorbereiden op het schrijven van een sollicitatiebrief of een
sollicitatiegesprek. Het oriënteren en zoeken naar vacatures gebeurd veel al online of via het persoonlijk netwerk van de potentiële werknemer.
‘Deze functie waar ik nu op gesolliciteerd had kwam voorbij via LinkedIn’.
‘Ik gebruik eigenlijk constant de website Indeed en daar zoek ik op een term, in mijn geval vaak marketing’
‘En een vriendinnetje van mij heeft na haar opleiding ook bij KLM gewerkt [..] En zij zei van probeer gewoon’
Tijdens deze eerste fase wordt de keuze gemaakt of de potentiële werknemer wel of niet reageert op een vacature. De beschikbaarheid van informatie over de vacature en organisatie speelt een rol bij het maken van deze keuze. Door de asymmetrie informatie, gaat de
potentiële werknemer op zoek naar meer informatie om zo een goed beeld te krijgen van de organisatie en de vacature. Dat is waarom potentiële werknemers het belangrijk vinden dat er, in eerste instantie, voldoende informatie in de vacature staat. Belangrijke punten die volgens hen opgenomen moeten worden in de vacature zijn informatie over de organisatie, informatie over de baan en afdeling, een duidelijke taakomschrijving en een contactpersoon.
‘Dus iets leuks over de organisatie zelf een duidelijke taakomschrijving en uh een contactpersoon of een link naar de website, ja dat zorgt gewoon voor duidelijk voor mij als potentiële werknemer [..]
want dan straal je wel een professionele indruk uit denk ik’
‘Ja en uh daarna een stukje over de afdeling en dan gewoon kort en krachtig puntsgewijs de werkzaamheden’
Opvallend hierbij is dat veel potentiële werknemers het belang van het vermelden van een contactpersoon benoemen. Wanneer er in de vacature een contactpersoon vermeld staat waar de potentiële werknemer naar toe kan bellen of mailen, komt dit over als professioneel en een mogelijkheid voor de potentiële werknemer om snel meer informatie te vergaren over de vacature of de organisatie waardoor ze sneller zullen reageren op de vacature.
‘Hier zeggen ze wel van voor meer informatie kan je die persoon mailen of bellen en anders kijk naar de website. Ja. Dat staat hier wel onderaan bij ja dat vind ik wel belangrijk ja. Want als ik de vacature niet helemaal helder zou vinden of bijvoorbeeld bepaalde vragen over een vacature zou hebben, dan
kan ik wel naar de contact, de persoon contacten van hoe zit dit of hoe zit dat’
‘Een contactpersoon [..] ja dat zorgt gewoon voor duidelijk voor mij als potentiële werknemer en uh ik denk dat dat ook goed is voor de organisatie want dan straal je wel een professionele indruk uit’
Naast het vermelden van een contactpersoon is het belangrijk dat de vacature niet te algemeen en te breed is, waardoor de potentiële werknemer geen goed beeld krijgt van de vacature en de organisatie.
‘Een vacature en die vond ik eigenlijk iets te breed, iets te algemeen waarvan ik dacht kan wel iets specifieker werkzaamheden’.
‘Nou ja wat ik al zei, sommigen vond ik iets te algemeen’
Na het bekijken van de vacature gaan potentiële werknemers op zoek naar meer informatie over de organisatie. Deze zoektocht gebeurd veelal online. Daarbij wordt gekeken naar de website van de organisatie, maar ook Google wordt gebruikt om te kijken welke hits verschijnen. Daarnaast bekijken potentiële werknemers Social Media pagina’s van organisaties en tot slot wordt er gekeken op review websites.
‘Ik vind het fijn als er al een website bij staat of een facebook want dan kan je meteen op zoek naar meer info. Nu kijk ik vaak meteen al op de website, maar de sociale mediakanalen daar worden vaak
post ja uh gepost over wat ze die dag gedaan hebben, maar ook reacties van ouders’ ‘Kijk natuurlijk bekijk je de website en google je het bedrijf een beetje’ ‘Toen heb ik ook online gekeken naar vensters voor verantwoording naar ook uh het
Belangrijk tijdens de zoektocht naar extra informatie over de vacature of de organisatie is de zichtbaarheid van een organisatie en consistentie tussen de verschillende informatiebronnen. Potentiële werknemers willen snel en gemakkelijk informatie vinden en dus is zichtbaarheid belangrijk. Wanneer hen het zoeken naar informatie te veel moeite en energie kost, zullen potentiële werknemers de zoektocht staken en niet op de vacature reageren. Daarnaast willen ze dat de informatie uit de vacature consistent is met andere gevonden informatie.
‘Ik heb een vacature waarvan de de vacature me heel erg aanspreekt, maar het bedrijf niet [..] En toen ging ik op zoek naar het bedrijf en daar kan ik niks over vinden en dat geeft me dan geen goed gevoel,
omdat het bedrijf niet zichtbaar is online’
‘Ja uh ik zal niet zo snel reageren op een vacature waar uh ja weinig of niks over te vinden is. Ik vind het dan te veel moeite om op zoek te gaan naar de juiste informatie over het bedrijf en uh het geeft me
dan ook geen goed gevoel’
‘Wanneer de lay-out heel strak en net taalgebruik heeft en in het verhaaltje staat iets over een vrije opvang met veel natuur en groen en vrijheid, ja dat klopt gewoon niet’
‘Nou uh dat de vacature overeenkomt met wat er op hun website staat of het taalgebruik en uh het verhaaltje over de organisatie of dat overeenkomt’
Naast het zoeken online proberen potentiële werknemers ook via hun persoonlijke netwerk aan zo veel mogelijk informatie te komen over de organisatie.
‘Toen heb ik nog een dispuutsgenootje gecontact want die had bij een van bedrijven een werkstudent schap gedaan en uh ja dat was haar goed bevallen’
‘Soms ken ik mensen die er uh werken of gewerkt hebben en die vraag ik er soms ook even naar, mensen die bekend zijn met een organisatie’
Belangrijk tijdens deze eerste fase is dus een duidelijke vacature die niet te algemeen is en genoeg concrete informatie geeft. Het vermelden van een contactpersoon in de vacature zorgt ervoor dat de potentiële werknemer gemakkelijk zijn of haar vragen kan laten beantwoorden. Daarnaast is het ook belangrijk dat de organisatie genoeg zichtbaar is wanneer de potentiële werknemer, veelal online, op zoek gaat naar extra informatie. Belangrijk hierbij is dat de vacature en de gevonden informatie consistent zijn, zodat de potentiële werknemer een goed beeld krijgt van de organisatie. Wanneer een van deze punten ontbreekt, zal de potentiële werknemer minder gemotiveerd raken en niet reageren op de vacature, maar op zoek gaan naar een andere vacature en organisatie die deze punten wel allemaal hebben.
Wanneer potentiële werknemers zich tijdens de tweede fase moeten voorbereiden op een sollicitatiegesprek of assessment is het fijn voldoende informatie te hebben. Zij zoeken
wederom veel online naar informatie over de organisatie. Zo kunnen zij zich goed voorbereiden op het sollicitatiegesprek. Potentiële werknemers kijken online, vaak op de website van de organisatie, naar missie visie en kernwaardes om een beeld te krijgen van de organisatie.
‘Ik ik heb die website dus heel veel bekeken. Ik heb ook gevraagd naar bijvoorbeeld een strategisch plan en dat heb ik van haar gekregen, zodat ik weet van nou waar is de school mee bezig’ ‘Uh ik spit eerst de website weer door en kijk een beetje naar hoe zij zichzelf omschrijven want [..]
het is handig om dat ook terug te laten komen tijdens het gesprek’
‘En dan uh ja een beetje kijken naar termen of woorden zeg maar de missie en de visie, zodat je uh weet waar een bedrijf voor gaat en waar het voor staat, zodat je dat een beetje kan toepassen in je
antwoord’
Wanneer potentiële werknemers een assessment moeten uitvoeren, vinden ze het fijn wanneer de organisatie de potentiële werknemer van voldoende informatie voorziet, zodat zij zich goed kunnen voorbereiden. Hier vindt een omschakeling plaats tijdens de
sollicitatieprocedure. Waar in de eerste fase de potentiële werknemer op zoek is naar
informatie, wil hij of zij graag informatie van de organisatie ontvangen. Vooral wanneer een
assessments uitgevoerd moet worden.
‘Maar dan is het lastig want je moet een proefles geven, maar voor wat moet je een proefles geven. Het enige wat je weet is de groep. Ja. Dus en dat is het enige informatie die je krijgt, dus zelf moet je
er wel achteraangaan van hé hoe groot is die groep uh, wat voor leerlingen zitten erin, wat is het gemiddelde niveau’
‘En ze zeiden ook al dat uh dat gesprek werd gevoerd op basis van uh de uitslagen van de online assessments. Maar ja ik had geen idee wat die uitslagen waren. Dus ik vond dat heel moeilijk
voorbereiden’
Daarnaast blijft informatie consistentie belangrijk. De informatie die gevonden is tijdens de eerste fase, uit de vacature of via andere informatiebronnen, moet consistent zijn tijdens de tweede fase. Wanneer dit niet het geval is, zal de potentiële werknemer minder gemotiveerd raken en de baan niet aannemen.
‘En zo hadden zij af en toe wat punten waarvan ik dacht, daar word ik niet voor opgeleid en daarvan heb ik geen verstand. Dus ik heb eigenlijk soms een beetje had ik het idee dat ze iemand anders
Deze consistentie blijft ook tijdens de derde en vierde fase belangrijk. Wanneer de potentiële werknemer eenmaal is aangenomen en al een tijdje voor de organisatie werkt is het belangrijk dat de informatie die is vergaard tijdens de sollicitatieprocedure consistent is en ook
daadwerkelijk terug te zien is in binnen de organisatie.
‘De taakomschrijving komt sowieso overeen. Ik heb niet uh het gevoel of het voelt in ieder geval goed. Het is niet dat nu ik er werk dat ik denk oh het is compleet anders dan wat er in de vacature
stond’
Vooral tijdens de eerste fase is het belangrijk dat de organisatie concrete informatie geeft over wie ze zijn, wie ze zoeken en welke taken deze persoon moet uitvoeren. Een vacature met genoeg concrete informatie, een contactpersoon en zichtbaarheid via andere kanalen, vooral online, zorgen ervoor dat de potentiële werknemer over voldoende informatie beschikt en gemotiveerd raakt te reageren op de vacature. Wanneer er niet voldoende informatie beschikbaar is, het zij in de vacature, het zij via andere kanalen, dan zal de potentiële
werknemer gedemotiveerd raken en niet op de vacature reageren, omdat zij dat te veel moeite en energie vinden voor deze fase van de sollicitatieprocedure. Tijdens de tweede fase vinden potentiële werknemer het fijn, vooral wanneer ze een assessment of pitch moeten
voorbereiden, om concrete informatie hierover te ontvangen. Verder is het tijdens de hele sollicitatieprocedure belangrijk dat de informatie over de organisatie consistent is. De vacature, de website, Social Media kanalen dienen allemaal consistente informatie te vermeldden om zo de potentiële werknemer een goed beeld te geven van de organisatie. Wanneer deze consistentie niet voldoende is, zal de potentiële werknemer gedemotiveerd raken en niet verder gaan met de sollicitatieprocedure.
Employer attractiveness
Organisaties kunnen door middel van employer attractiveness hun organisatie aantrekkelijk maken voor potentiële werknemers. Tijdens dit onderzoek is gekeken welke componenten van employer attractiveness potentiële werknemers belangrijk vinden tijdens de
sollicitatieprocedure en hoe dit invloed heeft op de motivatie. Tijdens de eerste fase van de sollicitatieprocedure wordt een proactieve houding van de organisatie belangrijk gevonden. Dit is bijvoorbeeld een snelle reactie op een sollicitatie. Zo krijgt de potentiële werknemer een goed gevoel bij de organisatie, een gevoel dat de organisatie hun graag wil hebben waardoor ze gemotiveerd raken om te reageren op de vacature.
‘De ene belde na twee dagen al. De andere belde na vijf dagen en eigenlijk allebei met hetzelfde aanbod om gewoon is een keer te komen praten, om te kijken wat de mogelijkheden zijn. En dat vind
ik wel een heel positieve houding vanuit die school ook’
‘Ja wat ik heel belangrijk vind is dat uh er ook zorgvuldig met mijn sollicitatie wordt omgegaan, dat ik direct bericht krijg van we hebben je sollicitatie ontvangen binnenkort hoor je van ons’
Wanneer deze proactieve houding tijdens de eerste fase ontbreekt kan dit negatieve invloed hebben op de rest van de sollicitatieprocedure. De potentiële werknemer krijgt dan een ander, een slechter, beeld van de organisatie waardoor hij of zij minder gemotiveerd raakt om op de vacature te reageren.
‘Dus dat stukje proactieve houding vanuit de organisatie zelf dat is wel zo belangrijk. Als de organisatie dat zelf al niet heeft in wat voor opzicht mag ik dat dan verwachten als ik daar
dan daadwerkelijk ben. Kunnen ze dan wel waarmaken wat ze beloven?’
Tijdens de sollicitatieprocedure wordt goed zichtbaar hoe belangrijk een eerste indruk is voor een potentiële werknemer voor het vormen van een beeld van de organisatie. Dit kan al tijdens de eerste fase waarin de potentiële werknemer zich nog oriënteert op en zoekt naar vacatures.
‘Maar dat is ook logische want de vacature is een soort eerste indruk die je krijgt bij een bedrijf. En ik denk als je dan niet eens zonder spelfouten en taalfouten [..]Als je dat niet fatsoenlijk in je
advertentietekst kan krijgen, nou dan dat vind ik wel slecht’
Deze indruk van de organisatie komt vooral tot stand wanneer een potentiële werknemer wordt uitgenodigd voor een gesprek en hij of zij in aanraking komt met de organisatie en de werknemers. Naast een proactieve houding vinden potentiële werknemers het belangrijk om goed ontvangen te worden en willen ze zich op hun gemak voelen bij de organisatie. Deze goede eerste indruk zorgt voor een gemotiveerde potentiële werknemer die verder wil gaan met de sollicitatieprocedure.
‘Ik meldde mij bij de receptie. Uh heel vriendelijk werd ik te woord gestaan en uh werd ik opgehaald door de directrice. Ja uh een positieve indruk’
‘Ik vind het gewoon netjes als je meteen wordt ontvangen, wat te drinken krijgt, mensen praten even met je. Ja, door dat soort dingetjes voel je je wel op je gemak ja’
‘Maar toen kwam ik eruit en toen stond er weer iemand mij op te wachten om mij weer naar beneden te begeleiden dus dat was wel heel netjes gedaan’
Wanneer een organisatie geen goede indruk maakt en niet proactief overkomt heeft dit een negatieve invloed op de potentiële werknemer waardoor hij of zij zich niet meer voor de
organisatie ziet werken en zal dan ook niet verder gaan met de sollicitatieprocedure doordat hij of zij minder gemotiveerd is.
‘Want ik wil niet op een school werken die niet proactief is en die niet waar gewoon voor je gevoel dan maar wat aanmoddert en waar gewoon weinig naar voren komt’
‘Niemand die je op ving uhm ik kom iemand tegen van de directie die zegt, ze komen straks vast wel daar staat het koffieapparaat, succes je red je maar. Uiteindelijk beginnen we vijf tien over negen met
het gesprek, terwijl ze wel zeggen we zijn die open school en we zijn gastvrij ook voor gasten’
Tijdens de derde en vierde fase van de sollicitatieprocedure is het belangrijk voor de potentiële werknemer dat de goede indruk die de potentiële werknemer heeft opgedaan tijdens de eerdere fases, onveranderd blijft.
‘De gezellige sfeer en de openheid die komt nu zeker ook weer terug ja’
Tot slot is consistentie voor employer attractiveness wederom zeer belangrijk doordat zij bijdragen aan het creëren en behouden van een goede indruk van de organisatie bij potentiële werknemers. De volgende aspecten van employer attractiveness zijn belangrijk voor
potentiële werknemers: het hebben van een proactieve houding, het achterlaten van een goede indruk en consistentie. Door het snel reageren op vacatures voelt de potentiële werknemer dat de organisatie hem of haar wil hebben en het achterlaten van een goede indruk geeft de potentiële werknemer een gevoel van professionaliteit. Tot slot draagt consistente informatie bij aan de goede indruk die organisaties achterlaten en kan de potentiële werknemer goed kijken of hij of zij bij de organisatie past. Al deze aspecten zorgen voor een gemotiveerde potentiële werknemer die verder wil gaan met de sollicitatieprocedure of het uitvoeren van werkzaamheden.
Conclusie
Dit onderzoek heeft als doel het beschrijven van de motivatieprocessen van potentiële werknemers tijdens de sollicitatieperiode en is het eerste onderzoek waarbij het
sollicitatieproces in verschillende fases is opgedeeld. Motivatie heeft invloed heeft op de inspanning van de potentiële werknemer om te reageren op een vacature, zich voor te bereiden op een volgende sollicitatieronde en uiteindelijk de werkzaamheden uit te voeren wanneer hij of zij daadwerkelijk voor de organisatie werkt. Uit de gevonden resultaten kan geconcludeerd worden dat motivatie wordt gecreëerd door verschillende componenten als verwachting, intrinsieke en extrinsieke motivatie, informatie processing en employer
Tijdens de eerste fase is te zien dat potentiële werknemers vacatures kiezen op basis van zowel extrinsieke als intrinsieke motivatie. De eerste selectie wordt gemaakt op basis van bijvoorbeeld regio of salaris. Vervolgens wordt er gekeken naar bijvoorbeeld de mogelijkheid tot ontwikkeling. Het is dus belangrijk dat beide vormen van motivatie in de vacature naar voren komen om de potentiële werknemer te motiveren te reageren op de vacature. Daarnaast zorgen een hoge valence en instrumentality tijdens de eerste fase voor een gemotiveerde potentiële werknemer. Wanneer hij of zij de organisatie aantrekkelijk vindt, het gevoel heeft dat de organisatie bij hem of haar past en de juiste opleiding of nodige ervaring heeft, zal er eerder gereageerd worden op een vacature doordat de verwachting om kans te maken op de baan toeneemt. Wanneer valence of instrumentality daalt, door bijvoorbeeld een gebrek aan ervaring, zal de potentiële werknemer het gevoel hebben minder kans te maken op de baan en zal hij of zij niet reageren op de vacature. Hier kunnen recruiters of organisaties op in spelen door bijvoorbeeld geen harde vereiste te noemen. Gebruik subjectieve requirements als ‘hbo denkniveau’ of ‘voldoende werkervaring’. Tot slot is het voor potentiële werknemers tijdens deze eerste fase belangrijk dat de vacature duidelijke informatie bevat die niet te breed is. Wanneer de potentiële werknemer niet genoeg informatie heeft over de organisatie of de vacature of het kost ze te veel moeite en energie, neemt de motivatie om te reageren af doordat ze niet genoeg geïnformeerd zijn om een keuze te maken. Geef voorbeelden of uitleg bij de taakomschrijving en vermeld een contactpersoon, zodat potentiële werknemers die vragen hebben over de vacature ze makkelijk kunnen stellen. Daarnaast zoeken potentiële werknemers veelal online naar informatie over de organisatie waarbij ze vaak de website van de organisatie raadplegen en kijken naar kernwaardes, missie en visie. Organisaties kunnen hierop inspelen door het hebben van een geordende website die makkelijk te vinden is. Tot slot is het belangrijk dat de vacature en de website op elkaar aansluiten qua taalgebruik en huisstijl. Wanneer de informatie te algemeen is of niet consistent is met de website, gaan potentiële werknemers twijfelen aan de organisatie en of deze wel bij hen past en zullen ze niet reageren op de vacature doordat ze minder gemotiveerd zijn.
Tijdens de tweede fase verschuift de extrinsieke motivatie naar de achtergrond en worden de keuzes van potentiële werknemers, om verder te gaan binnen de sollicitatieprocedure, vooral gebaseerd op intrinsieke motivatie. De potentiële werknemer is op zoek naar consistentie tussen intrinsieke motivatie tijdens de eerste twee fases van de sollicitatieprocedure. Wanneer de potentiële werknemer heeft gereageerd op een vacature waarin mogelijkheid tot
tijdens het sollicitatiegesprek. Wanneer dit niet het geval is, zal de potentiële werknemer minder gemotiveerd zijn om verder te gaan met de sollicitatieprocedure doordat de informatie niet consistent is en de potentiële werknemer zo niet een goed beeld krijgt van de organisatie. Organisaties kunnen hierop inspelen door de punten die benoemd zijn in de vacature en de kernwaardes van de organisatie terug te laten komen tijdens het sollicitatiegesprek. Een bijzondere vinding tijdens deze tweede fase is de onzekerheid die om de hoek komt kijken.
Valence en instrumentality kunnen tijdens deze tweede fase dalen doordat de potentiële
werknemer gaat twijfelen aan en onzeker wordt over de aantrekkelijkheid van de organisatie en zijn of haar eigen kunnen. Deze lage valence en instrumentality hebben als gevolg dat de verwachting een kans te maken op de baan ook verminderd waardoor de potentiële
werknemer gedemotiveerd raakt. Deze onzekerheid treedt op omdat potentiële werknemers geen hoogte krijgen van de organisatie tijdens de verschillende sollicitatierondes. Daarnaast zitten ze een tijd in onzekerheid, omdat ze moeten wachten tot ze horen van de organisatie of ze de baan wel of niet aangeboden krijgen. De organisatie wil niet te veel weggeven tijdens deze tweede fase om de onderhandelingspositie in fase drie niet te beschadigen. Toch kunnen organisaties informeren over de onzekerheid. Ze kunnen aan potentiële werknemers vertellen wat de doorslag geeft, maken ze hun uiteindelijk keuze bijvoorbeeld op basis van ervaring? Ook kunnen ze aangeven wanneer de potentiële werknemer de keuze van de organisatie hoort. Ondanks dat de onzekerheid blijft, krijgt de potentiële werknemer zo wel meer
informatie. Deze onzekerheid verdwijnt wanneer de potentiële werknemer bevestiging krijgt van organisatie en de baan krijgt aangeboden en door gaat naar fase drie en vier. De twijfel aan valence en instrumentality verdwijnt en de potentiële werknemer is gemotiveerd om deze nieuwe uitdaging aan te gaan. Tot slot vinden potentiële werknemers het fijn wanneer de organisatie extra informatie geeft, zodat zij zich goed kunnen voorbereiden op een gesprek,
assessment of pitch. Hier is te zien dat waar potentiële werknemers in de eerste fase op zoek
zijn naar informatie, zij tijdens de tweede fase graag informatie ontvangen vooral wanneer zij een assessment of pitch moeten voorbereiden. Daarnaast blijft het belangrijk dat de
informatie die de potentiële werknemer ontvangt consistent is met de eerdere gevonden informatie tijdens de eerste fase, zodat de potentiële werknemer gemotiveerd blijft om verder te gaan met de sollicitatieprocedure.
Tijdens de derde fase treedt extrinsieke motivatie weer naar de voorgrond wanneer de onderhandelingen plaats vinden en de potentiële werknemer en organisatie onderhandelen over bijvoorbeeld salaris. Tijdens de vierde fase treedt intrinsieke motivatie weer naar
voorgrond. Wederom is consistentie hier belangrijk. Is de intrinsieke motivatie van de eerste twee fases terug te zien nu de nieuwe werknemer daadwerkelijk voor de organisatie werkt? Is er bijvoorbeeld ruimte voor zelfontwikkeling? Wanneer deze consistentie terug te vinden is, is de nieuwe werknemer gemotiveerd om de werkzaamheden uit te voeren. Door goede onderhandelingen in de derde periode blijven de valence en instrumentality van de potentiële werknemer hoog waardoor hij of zij gemotiveerd is om tijdens de vierde fase de
werkzaamheden daadwerkelijk uit te voeren. Wanneer de onderhandelingen in de derde periode spaak lopen, zal de potentiële werknemer gaan twijfelen of de organisatie nog wel zo aantrekkelijk is. Hierdoor vermindert de valence, waardoor de verwachting van de potentiële werknemer daalt en hij of zij de baan alsnog afwijst. Tot slot is het belangrijk dat de
informatie die de potentiële werknemer ontvangt in de derde en vierde fase nog steeds consistent is met de eerder ontvangen en gezochte informatie, zodat het beeld dat de potentiële werknemer heeft van de organisatie hetzelfde blijft, ook wanneer hij of zij daadwerkelijk voor de organisatie werkt.
Er zijn een aantal aspecten van employer attractiveness die tijdens de gehele
sollicitatieprocedure ervoor zorgen dat de organisatie zo aantrekkelijk mogelijk is voor potentiële werknemers en zij gemotiveerd raken om te reageren op vacatures, verder te gaan binnen het sollicitatieproces en het uitvoeren van de werkzaamheden. Consistente informatie zorgt ervoor dat de potentiële werknemer een goed beeld krijgt van de organisatie en zo kan kijken of er een fit is tussen organisatie en potentiële werknemer. Daarnaast moet deze
informatie makkelijk te vinden zijn, vooral tijdens de eerste fase. Zichtbaarheid is daarom erg belangrijk. Tot slot geeft een goede indruk door een proactieve houding de potentiële
werknemer het gevoel dat de organisatie hen graag wil hebben. Organisaties kunnen deze indruk creëren door proactief te reageren op hun sollicitaties en hartelijk en open te zijn tijdens het sollicitatiegesprek.
Discussie
Een belangrijke component dat tijdens dit onderzoek naar boven kwam, is onzekerheid. Potentiële werknemers kunnen ondanks een hoge verwachting om kans te maken op de baan toch een gevoel van onzekerheid ervaren tijdens de sollicitatieprocedure. Ondanks dat
valence en instrumentality hoog zijn, gaat de potentiële werknemer twijfelen aan zijn of haar
eigen kunnen en gaat de verwachting om een kans te maken op de baan naar beneden, waardoor de motivatie en inspanning om verder te gaan binnen de sollicitatieprocedure
afneemt (Suciu et al., 2013). Doordat de potentiële werknemer weinig informatie heeft over de organisatie kan deze onzekerheid toenemen, omdat volgens de uncertainty reduction
theory mensen juist op zoek gaan naar informatie over de wederpartij wanneer ze elkaar voor
het eerst ontmoeten (Berger, 1986). Door deze informatie kan de persoon beter inspelen op het gedrag van de wederpartij waardoor een relatie kan ontstaan (Berger, 1986). Door de informatie asymmetrie tijdens de sollicitatieprocedure heeft de potentiële werknemer minder informatie om deze onzekerheid weg te nemen. Een andere verklaring voor deze onzekerheid ligt in de self-determination theory. Deze theorie stelt dat personen van nature georiënteerd zijn op ontwikkeling en psychologische groei (Deci & Ryan, 2000). Voor deze groei zijn drie basisbehoeftes nodig: autonomie, competentie en verbondenheid. Deze drie basisbehoeftes zijn noodzakelijk voor intrinsieke motivatie (Deci & Ryan, 2000). Tijdens de
sollicitatieprocedure zijn de drie basis behoeftes nauwelijks aanwezig voor de potentiële werknemer. De organisatie beslist en maakt keuzes, autonomie. Je wordt nog niet erkend als nieuw lid van de organisatie, verbondenheid. Tot slot krijgen potentiële werknemers vaak geen hoogte van de organisatie tijdens de sollicitatieprocedure. Waardoor ze niet weten of hun gesprekken of assessments goed genoeg zijn, competentie. Doordat deze basisbehoeftes dus nauwelijks aanwezig zijn, vermindert de intrinsieke motivatie waardoor de potentiële werknemer een gevoel van onzekerheid en twijfel ervaart. Een manier om deze onzekerheid weg te nemen is door het communiceren van deze onzekerheid door organisaties aan
potentiële werknemers. Door te vertellen waar op geselecteerd wordt of wanneer de
potentiële werknemer hoort of hij of zij de baan heeft, krijgt de potentiële werknemer meer informatie waardoor hij of zij zich zekerder voelt (Kuhlthau, 1993). Volgens Kuhlthau (1993) is het gevoel van onzekerheid verbonden met de noodzaak om informatie te zoeken. Wanneer er weinig tot geen informatie beschikbaar is, zorgt dit voor onzekerheid en twijfel. Wanneer er meer informatie beschikbaar is, zal dit gevoel van onzekerheid en twijfel afnemen. Motivatie speelt tijdens de hele sollicitatieprocedure een belangrijke rol, omdat motivatie invloed heeft op keuzes die gemaakt worden (O'Reilly & Caldwell, 1980). Aan het begin van de sollicitatieprocedure worden deze keuzes van de potentiële werknemer gebaseerd op intrinsieke en extrinsieke motivatie, maar deze extrinsieke motivatie verdwijnt tijdens de sollicitatieprocedure naar de achtergrond. Volgens de two-way factor theory van Herzberg (1968) zijn er twee factoren die de motivatie van de potentiële werknemer beïnvloeden. De ene factor bevat extrinsieke componenten als salaris, baangarantie en werkomstandigheden. De andere factor bevat intrinsieke componenten, als zelfontwikkeling, erkenning en
verantwoordelijkheid. Uit recent onderzoek blijkt dat beide componenten, zowel extrinsiek als intrinsiek aanwezig moeten zijn, maar dat intrinsieke factoren een grotere invloed hebben op motivatie (Devito et al., 2016; Hur, 2017). Dit was te zien tijdens de tweede fase van het sollicitatieproces waarin keuzes voornamelijk op basis van intrinsieke motivatie gemaakt werden. Toch kwam tijdens de derde fase, waarin de onderhandelingen plaatsvinden,
extrinsieke motivatie weer naar voren en werd de keuze om de baan aan te nemen gebaseerd op extrinsieke motivatie als salaris. Dit betekent dat zowel intrinsieke als extrinsieke
motivatie de keuzes van de potentiële werknemer beïnvloedt en deze twee vormen van
motivatie elkaar tijdens het de sollicitatieprocedure afwisselen, maar allebei aanwezig moeten zijn.
Om de asymmetrische informatie tegen te gaan, blijft de potentiële werknemer de gehele sollicitatieprocedure op zoek naar signalen. De signaling theory suggereert dat in de afwezigheid van directe informatie over de organisatie en haar kenmerken, de potentiële werknemer andere informatiebronnen en signalen gebruikt om meer te weten te komen over de organisatie en de baan (Celani & Singh, 2011). Zo kan de potentiële werknemer
bijvoorbeeld signalen uit de vacature halen die volgens hen meer informatie geven over de organisatie. Gedetailleerde en specifieke informatie motiveert potentiële werknemers
(Connelly et al. 2011). Waarbij het benoemen van beloningen, zowel intrinsiek als extrinsiek, ervoor zorgt dat de potentiële werknemer weet welk doel er behaalt kan worden als de juiste inspanning wordt geleverd. Volgens Celani en Singh (2011) is het dan ook belangrijk dat potentiële werknemers tijdens de sollicitatieprocedure informatie ontvangen van tenminste twee niveaus: individueel en organisatie. Informatie op individueel niveau is bijvoorbeeld mond-tot-mond informatie, door bijvoorbeeld een contactpersoon te vermelden in de vacature. Informatie op organisatie niveau is bijvoorbeeld de website van de organisatie. Informatie op zowel individueel als organisatie niveau hebben invloed op de intentie van de potentiële werknemer om te reageren op een vacature, maar een combinatie van beiden heeft de grootste invloed op de intentie om te reageren tijdens de sollicitatieprocedure (Celanie en Singh, 2011).
Wanneer een potentiële werknemer op zoek gaat naar informatie over de organisatie en de baan, willen ze snel en gemakkelijk aan deze informatie komen. Wanneer dit te veel moeite of te veel handelingen kost, zullen zij gedemotiveerd raken en niet meer reageren op de vacature. Een uitleg voor dit gedrag is te vinden in de economics of information theory Ondanks dat de theorie een economische basis heeft, is deze zeer van toepassing. De theorie
