Analyse van een incentive contract
Maarten Semmekrot 0593389 20 augustus 2008
Academic Year 2007/2008 University of Amsterdam
Faculty of Economics and Econometrics Business Studies Incentive variant Control Eerste begeleider: dhr. dr. ir. S.P. van Triest
Voorwoord
Met deze scriptie leg ik de laatste hand aan mijn studie Management Accounting & Control aan de Universiteit van Amsterdam. Deze studie ben ik in september 2005 gestart en in de afgelopen drie jaar heb ik veel kennis over diverse onderwerpen vergaard. Het éne onderwerp sprak me meer aan dan het andere, zodoende heb ik alvorens te starten met mijn eindscriptie gezocht naar een passend onderwerp.
Hierbij heb ik voornamelijk gekeken naar de directe toepasbaarheid van het onderzoek in mijn dagelijkse werkzaamheden. Een onderdeel van mijn dagelijkse werkzaamheden binnen KPN is het inrichten en onderhouden van een incentive contract voor ongeveer 300 medewerkers. Hierdoor ben ik zeer geïnteresseerd in de werking van een incentive contract binnen een Sales organisatie, waarbij mijn interesse voornamelijk ligt op de effecten die incentive contracten hebben op medewerkers.
Terugdenkend aan de afgelopen drie jaar en in het bijzonder de afgelopen zes maanden gedurende het schrijven van mijn scriptie, zijn er een aantal personen die ieder op hun eigen manier hebben bijgedragen aan de totstandkoming van deze scriptie. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar:
• Mijn vriendin Susan, onze familie en vrienden, voor hun steun en begrip als ik weer eens met mijn neus in studieboeken zat de afgelopen jaren;
• De heer dr. ir. S.P. van Triest, voor de begeleiding bij het schrijven van deze scriptie en het stellen van alle prikkelende vragen;
• KPN NV, voor het beschikbaar stellen van de data en de mogelijkheden voor deelname aan de studie;
• Mijn klasgenoten voor hun samenwerking, steun en vooral ook gezelligheid gedurende de hele studie.
Samenvatting
In dit onderzoek wordt gekeken naar de invloed van incentive contracten op het handelen van medewerkers. Gekeken is naar drie aspecten:
• Welke variabelen beïnvloeden de prestatie?
• Hoe gaan medewerkers om met meerdere performance items? • Ontstaat er Dysfunctional behavior?
Door Bonner en Sprinkle (2002) worden meerdere variabelen beschreven welke
invloed hebben op de prestatie van de medewerkers. Ze onderkennen ondermeer Person Variables, Task Variables en Environmental Variables en Effort, gerelateerd aan de realisatie van het incentive contract. In dit onderzoek is gekeken naar de invloed van de omgeving, persoonlijke factoren, taak invulling en complexiteit van het portfolio. Uit literair onderzoek blijkt dat bij meerdere performance items in een incentive contract medewerkers keuzes gaan maken tussen de verschillende performance items. Hierdoor is het onder andere belangrijk dat er goede meetbare targets gesteld worden en de medewerker het gevoel heeft beloond te worden voor het ‘risico’ wat hij/zij loopt en voor de geleverde inspanning, waardoor ze meer gemotiveerd zijn om alle
doelstellingen in te vullen.
Bij Dysfunctional behavior is gekeken naar de manier van meten en het stellen van prioriteiten door medewerkers. Hierbij is belangrijk dat je meet, waarop de
onderneming wil sturen en hiervoor de juiste informatievoorziening inricht. Tevens zal er, wanneer niet op de juiste items gemeten/gestuurd wordt, ongewenst gedag ontstaan.
Er is onderzoek gedaan naar de verkochte producten/diensten per Sales medewerker bij KPN NV, werkende voor het verkoopkanaal Transactie Verkoop gedurende het
kalenderjaar 2007. Dat betreffende jaar hadden 113 Sales medewerkers hetzelfde incentive contract. Deze medewerkers waren minimaal één maand of langer in dienst van KPN Sales.
Uit het onderzoek blijkt dat een incentive contract wel degelijk invloed heeft op het handelen van medewerkers. De persoonsgebonden eigenschappen, effort van de medewerker en het maken van keuzes in het een incentive contract met meerdere doelstellingen zijn significante beïnvloeders van de realisatie van de organisatie. Tevens blijkt uit dit onderzoek dat er wel degelijk dysfunctional behavior ontstaat bij het aangegaan van incentive contracten.
Summary
This research is focused on the influence of an incentive contract on the behavior of employees. Three different aspects have been considered:
• Which variables influence the performance?
• How do employees manage multiple performance items? • Does dysfunctional behavior occur?
Bonner and Sprinkle (2002) described several variables which influence the performance of employees. They recognize different influences, such as Person Variables, Task Variables, Environmental Variables and Effort, in relation to the realization of the incentive contract. This research has focused on the influence of the environment, person variables, task variables and complexity of the different portfolio. Literary research shows that employees with a multiple performance items incentive contract will make choices between these performance items. That explains why it is important that when multiple performance items are used in an incentive contract, these targets are easy to measure and that the employees feel that they are rewarded for their effort and risk, so tey are motivated to achieve their goals.
For dysfunctional behavior this research focused on the method of measuring and the prioritizing by the employees. To prevent dysfunctional behavior, it is important to measure the organizations’ key performance items and build the corresponding information system. Organizations should acknowledge that dysfunctional behavior will appear, when there is measurement on the incorrect items.
This research was concentrated at the sold products/services per Sales representative within KPN NV, more specifically within the Sales channel Transactie Verkoop during the year 2007. That year 113 Sales representatives had similar incentive contracts. All the employees participating at this research had a contract with KPN Sales for at least one month or more.
This research proves that an incentive contract will influence the behavior of an
employee. The Person Variables, Effort of the employee, the choices that are made in a Multiple Performance Item incentive contract have a significant influence on the performance/results of an organization. This research also shows that employees will show dysfunctional behavior when working with an incentive contract.
INHOUDSOPGAVE
1. INTRODUCTIE ... 8
2. THEORETISCH KADER EN ONDERZOEKSSITUATIE ... 10
2.1 THEORETISCH KADER ... 10
INVLOEDEN OP DE REALISATIE... 13
MULTIPLE PERFORMANCE ITEMS ... 16
DYSFUNCTIONAL BEHAVIOR ... 17 2.2. HYPOTHESES ... 18 3. ONDERZOEKSDATA ... 20 3.1 ONDERZOEKSOMGEVING ... 20 3.2 DATA ... 21 OMZET ... 22 OIT DV ... 23 OIT INNOVATIE ... 24 BREEDBAND AANTALLEN ... 24
OIT MOBIEL AANTALLEN ... 25
3.3 ONDERZOEKSMETHODE... 26
4. ONDERZOEKSRESULTATEN ... 28
4.1 INVLOEDEN OP DE REALISATIE ... 33
4.1.1 BEHALEN VAN HET INCENTIVE CONTRACT ... 33
GEREALISEERD % OMZET ... 35
GEREALISEERD % INNOVATIE ... 35
GEREALISEERD % OIT DV ... 36
GEREALISEERD % BREEDBAND ... 36
GEREALISEERD % MOBIEL ... 36
4.1.2 DE BIJDRAGE AAN EFFORT ... 38
4.2 MULTIPLE PERFORMANCE ITEMS ... 40
OIT DV ... 42 AANTALLEN MOBIEL ... 42 4.3 DYSFUNCTIONAL BEHAVIOR ... 43 5. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 46 6. LITERATUURLIJST ... 49 BIJLAGE 1 ... 51 BIJLAGE 2 ... 52 BIJLAGE 3 ... 53
1. Introductie
In talloze wetenschappelijke artikelen wordt geschreven over de werking van een principal/agent relatie en mogelijkheden om deze te besturen. Veelal wordt deze
principal/agent relatie beïnvloed door de inzet van monetaire incentives. Veel literatuur spitst zich toe op het meten van één enkele performance item voor het bepalen van de incentive. Hierdoor wordt er minder gekeken naar het gebruik van meerdere
performance items bij de incentive bepaling (Van der Weghe 2006 pp.17, Joseph en Thevaranjan 1998)
In dit verslag zal gekeken worden naar de effecten van incentive contracten op het handelen van een medewerker en welke rol meerdere performance items hierop hebben. Dit onderzoek zal plaatsvinden in een Sales omgeving welke dagelijks met de effecten van een incentive contract te maken heeft, zoals het aantal keren dat
medewerkers contact hebben met de klant, het kennisniveau van de medewerker en geografische invloeden. De hoeveelheid wetenschappelijke artikelen die over multiple performance items en de verschillende invloeden op incentive contracten geschreven zijn en worden, laten niet alleen zien dat veel verschillende aspecten effect hebben op de invulling van het incentive contract maar ook op het handelen van de agent en principal. Zo beschrijft Darmon(1974) de gevolgen van het veranderen van een
incentive contract. Darmon constateert dat het niet eenvoudig is om de routine van een Sales medewerker te doorbreken en dat hij/zij na verloop van tijd in deze routine een patroon creëert. Het doorbreken van deze patronen is hoogst onwenselijk wanneer er verwarring en onduidelijkheid ontstaat over de invulling van het incentive contract, omdat de kans bestaat dat targets niet gehaald zullen worden. Deze patronen zouden in onduidelijke perioden stabiel moeten blijven, zodat de verkoper gewoon door kan gaan.
In tegenstelling tot Darmon, beschrijft Srinivasan (1981) in zijn artikel dat het gebruik van een standaard percentage van de gerealiseerde gross margin voor het
maximaliseren van de ondernemingswinst, in het algemeen, niet ideaal is om in een incentive contract te verwerken van Sales medewerkers welke verschillende producten verkopen. Door het gebruik van sec gross margin wordt er geen rekening gehouden met de tijd en inzet die Sales medewerkers moeten stoppen in het realiseren van de order.
Bonner en Sprinkle (2002) geven een gemodelleerde weergave van de
verschillende invloeden op de inzet en taak invulling van medewerker. De belangrijkste variabelen welke invloed hebben op een incentive contract zijn: persoon, taak,
omgeving en wijze van invulling van een incentive contract. Tevens voegen ze aan hun model meer persoonlijke aspecten toe zoals eigenbelang, verwachtingen en
doelgevoeligheid. Echter, zoals Basu et al (1985) terecht opmerken worden veel Sales incentive contracten afgesloten op het verkopen van producten en niet expliciet op de inzet van de medewerker die hiervoor geleverd wordt. Hierdoor moet bij het maken van het incentive contract helder zijn welke factoren (bijvoorbeeld inzet, nutsmaximalisatie van de medewerker, motivatie en risico aversie van zowel de medewerker als de onderneming) effect hebben op het uitvoeren van de taak. Dergelijke factoren dienen als input om deze verkopen te realiseren.
Bovenstaande auteurs beschrijven verschillende effecten van een incentive contract in een Sales organisatie en haar medewerkers. Echter, er zijn ook nog andere invloeden die uiteindelijk effect hebben op realisatie van het incentive contracten, mede door Bonner en Sprinkle (2002) beschreven.
Het centrale onderwerp in dit onderzoek is dan ook:”Wat is de impact van het incentive contract op het handelen en de prestaties van medewerkers?”. In dit onderzoek zal rekening worden gehouden met de verschillende variabelen die Bonner en Sprinkle (2002) beschrijven, maar ook met de gevolgen van het gebruik van meerdere performance items in een incentive contract.
In het volgende hoofdstuk zal een theoretisch kader gegeven worden, waarbij de onderzoeksvraag in de theorie wordt geplaatst en de hypotheses worden beschreven. In het derde hoofdstuk is de onderzoekssituatie, de data en de methode beschreven. In het vierde hoofdstuk zijn de onderzoeksresultaten verwoord en in het laatste hoofdstuk zal de conclusie gegeven worden met enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek.
2. Theoretisch kader en onderzoekssituatie
Dit hoofdstuk is verdeeld in twee delen. In het eerste deel is het theoretische kader beschreven waarin de in hoofdstuk één beschreven onderzoeksvraag geplaatst zal worden. In het tweede deel van dit hoofdstuk staan de hypotheses beschreven welke in dit onderzoek getoetst zullen worden.
2.1 Theoretisch kader
In deze paragraaf wordt een theoretisch kader geven met betrekking tot de
onderzoeksvraag. Hierbij zal er vanuit verschillende onderzoeksrichtingen gekeken worden naar de invloed mogelijkheden op een incentive contract en de effecten van meerdere performance items in een incentive contract.
Agency theorie
Gibbons (1998) vat de ontwikkeling van incentive contracten en de daarbij horende agency theorie samen. Hij beschrijft in dit artikel hoe de zienswijze over incentive contacten in de loop van de jaren aan veranderingen onderhevig is geweest. Aanvankelijk benadrukt de agency theorie dat de agent alleen werkzaamheden uitvoert wanneer hiervoor een compensatie werd toegekend welke de inspanning rechtvaardigt. Hierbij gold risico aversie als belangrijkste reden voor het bepalen van de hoogte van het incentive contract. De laatste jaren wordt het steeds duidelijker dat er naast risico aversie nog meer belangrijke beïnvloedende factoren zijn. Gibbons (1998) verwijst naar externe factoren (zoals branche-ontwikkeling en arbeidsomstandigheden) en de
toekomstige waarde en competenties van medewerkers. Naast deze externe factoren onderkent Gibbons ook dat incentive contracten tegenwoordig op verschillende manieren worden opgebouwd. Aanvankelijk werden incentive contracten opgebouwd uit objectieve maatstaven. Tegenwoordig wordt er meer een combinatie van objectieve en subjectieve maatstaven gehanteerd. Het gebruik van subjectieve maatstaven wordt voornamelijk gehanteerd aangezien objectieve maatstaven de verantwoordelijkheden en taken van medewerkers niet volledig ondervangen. Subjectieve maatstaven geven hier een betere invulling aan. Gibbons geeft in zijn artikel wel de kanttekening dat
subjectieve maatstaven alleen werken wanneer er aan beide kanten duidelijk is waarop en hoe deze maatstaven gemeten worden.
Basu et al (1985) beschrijft ook dat er verschillende invloeden effect hebben op het bepalen van een incentive contract, ondermeer de relatie tussen de omgeving en de doelstelling van de onderneming.
Hierbij kijken ze mede naar risico aversie, de mate waarin de medewerker risico wil lopen in verhouding tot de bonussen die verdiend kunnen worden. Basu et al
concentreren zich hierbij niet alleen op de medewerker, maar ook naar de strategische keuzes die de onderneming maakt en welke relaties er zijn tussen de onderneming en de externe omgeving. De auteurs tonen in dit artikel aan dat, evenals Gibbons (1998) beschrijft, er meerdere redenen zijn voor een incentive contract, waarbij het verhogen van de verkoop, maximaliseren van de winst en het binden en boeien van medewerkers de voornaamste redenen zijn.
Zoals ook beschreven in de inleiding heeft Darmon (1974) onderzoek verricht naar hoe Sales medewerkers reageren op het veranderen van hun incentive contract, waarbij Darmon vraagtekens zet bij de tot dan toe gehanteerde denkwijze dat medewerkers alleen de doelstelling hebben om hun eigen winsten te maximaliseren. Darmon
onderscheidt verschillende doelen die een Sales medewerker nastreeft. Deze doelen zijn niet allemaal financieel. Enkele voorbeelden van deze doelen zijn: behalen van een acceptabel inkomen, maximaliseren van financiële doelstellingen, verhogen van zijn eigen voldoening. Sales medewerkers zijn geïnteresseerd in het behalen van Sales doelstellingen en om deze te realiseren houden ze graag vast aan patronen. Het
veranderen van deze patronen leidt tot verwarring wat niet automatisch ten goede komt van de organisatie. Tevens beschrijft Darmon dat Sales medewerkers geen voorstander zijn van veranderingen in hun incentive contracten. Voornaamste reden hiervoor is dat ze gewend zijn om met hun huidige handelswijze en patronen het incentive contract te realiseren.
Monetary Incentives
Task performance Effort
(Direction, Duration, Intensety, Strategy Development)
Cognitive and Motivational Mechanisms
(Expectancies, Interest, Goals, Self-Efficacy)
Moderators Person Variables
Task Variables Environmental Variables Incentive Scheme Variables
Invloeden op de realisatie
Als eerder beschreven in de inleiding hebben Bonner en Sprinkle (2002), ter ondersteuning van literatuuronderzoek, het onderstaande framework gemaakt met betrekking tot de relatie tussen monetaire incentives en de effort en task performance.
In bovenstaande figuur onderkennen Bonner en Sprinkle een relatie tussen monetaire incentives en de effort en task performance. Met effort wordt bedoeld de mate van inzet van een medewerker op het uitvoeren van de huidige taak. Met task performance
bedoelen Bonner en Sprinkle de mate waarin er voldaan wordt aan de invulling van de gestelde functie/ taak die uitgevoerd moet worden. In dit framework onderkennen ze de verschillende factoren welke van invloed zijn op de werking van het incentive contract. Hierbij maken ze een onderscheid tussen moderators en cognitieve en motivatie
mechanismen. De moderators hebben invloed op zowel de relatie tussen monetary incentives en effort als de relatie tussen effort en task performance. De cognitieve en motivatie mechanismen hebben invloed op de relatie tussen monetary incentives en effort.
Monetary incentives hebben als doel het verhogen van de effort, waardoor er een betere task performance kan worden gerealiseerd. Echter, voor het verhogen van de effort is het van belang om te weten welke cognitieve mechanismen er werken bij de personen waarvoor de monetary incentives gaan gelden. Hiermee bedoelen de auteurs dat door cognitieve gezichtsvelden, zoals eigenbelang, doelgerichtheid en
verwachtingen, de monetary incentives een andere uitwerking op de effort kunnen hebben dan aanvankelijk door de bedenkers was beoogd. Bijvoorbeeld door het stellen van te uitdagende targets (goals) waardoor het monetaire incentive niet motiverend, maar juist demotiverend werkt. Tevens onderkennen Bonner en Sprinkle moderators. Deze hebben zowel effect op de overgang tussen de monetary incentives naar effort, als effort naar task performance. Bij de moderators worden de accounting gerelateerde variabelen gezien als bemiddelaars, welke effect hebben op de overgang tussen de verschillende fases van het model. Bonner en Sprinkle onderscheiden vier moderators namelijk:
• Person Variables Persoonlijke kenmerken, bijvoorbeeld motivatie, persoonlijkheid en bekwaamheid;
• Task Variables Taak kenmerken, bijvoorbeeld complexiteit van de taak;
• Environmental Variables Omgevingskenmerken bijvoorbeeld tijdsdruk, geografische aspecten, accounting vereisten en voorgeschreven doelen;
• Incentive Scheme Variables Incentive contract kenmerken, bijvoorbeeld de timing van het incentive contract en transparantie van pay-off.
Ook Humphreys en Revelle (1984) onderkennen meerdere invloeden welke effect hebben op de motivatie van medewerkers met betrekking tot de invulling van hun incentive contract. De voornaamste elementen zijn effort en arousal. Met effort wordt de betrokkenheid en inzet van de medewerkers met betrekking tot de taak die ze moeten uitvoeren bedoeld. Met arousal bedoelen de auteurs een staat van alertheid, activiteit en opgepept zijn. Arousel kan door zowel externe als interne menselijke factoren bewerkstelligd worden, zoals de psyche en gevoeligheid van medewerkers. Humphreys en Revelle hebben in dit onderzoek gekeken hoe effort en arousal
beïnvloed worden door intrinsieke of extrinsieke motivatie van mensen. Een vorm van extrinsieke motivatie is bijvoorbeeld het stellen van een incentive contract, waarbij het incentive contract een belangrijke motivator is voor extrinsiek gemotiveerde
medewerkers. Een vorm van intrinsieke motivatie is het cognitief vermogen, zoals lerend vermogen en doelgerichtheid Het cognitieve vermogen heeft invloed op het slagen van een incentive contact (Awasthi en Pratt 1990). Medewerkers met een hoger cognitieve vermogen zullen effectiever en sneller in staat zijn een manier te vinden om het target te realiseren.
Bovenstaand onderzoek maakt inzichtelijk dat het erg lastig is om een werkbaar incentive contract neer te zetten met meerdere performance items. Fehr, Klein en Schmidt onderschrijven dit in hun artikel van 2007. In dit artikel wordt niet alleen de werkbaarheid van meerdere performance items ter discussie gesteld, maar ook invloeden zoals de persoonlijke voorkeur van een agent omtrent hoe er met hem/haar wordt omgegaan. Ook beschrijven de auteurs dat wanneer de principal het incentive
contract haalbaar vindt, dit niet automatisch betekent dat er ook draagvlak voor dit contract is bij de agent, wat weer effect heeft op de motivatie en effort van de agent. Eisenhardt (1989) voegt hier aan toe dat, indien er gebruik gemaakt wordt van een outcome-based contract, de goal-alignment toe zal nemen bij de agent. Tevens zal het gevoel van onredelijkheid toenemen over een incentive contract waarbij invloeden van buitenaf de doelen moeilijk haalbaar maken.
Multiple performance items
Hölmstrom en Milgrom (1991) beschrijven het effect van multiple tasks op de effort van medewerkers. Hierin zijn onder andere verschillende onderwerpen van Bonner en Sprinkle (2002) opgenomen, als zijnde belangrijk voor het slagen van een multiple tasks uitvoering, denkende aan taakinrichting en effort. Hölmstrom en Milgrom beschrijven dat de belangrijkste doelstellingen van een incentive contract de allocatie van risico en het belonen van de geleverde inspanning zijn. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van multiple tasks in een incentive contract, komt hier als extra doelstelling het verdelen van de aandacht en tijd over de verschillende taken bij. Het verdelen van de tijd en aandacht blijkt erg lastig. Echter, door een goede mix van omgeving, taak inrichting, zwaarte van het target en juiste allocatie van het target zal het gebruik van multiple tasks in een incentive contract toenemen. Voorwaarde is wel dat álle items goed te meten zijn, waarbij alle personen weten hoe en wat er gemeten wordt. Dit zorgt ervoor dat er een verdere groei van de verschillende performance items wordt
gerealiseerd.
Navone en Gopher (1979) onderschijven het artikel van Hölmstrom en Milgrom. Hieraan voegen zij nog wel toe dat wanneer medewerkers de mogelijkheid krijgen om keuzes te maken, zij gebruik zullen maken van deze ruimte. Dit betekent dat
de flexibiliteit die in het incentive contract wordt geboden door de medewerker gebruikt zal worden voor eigen invulling en persoonlijke nut maximalisatie.
Dysfunctional behavior
In 2002 beschrijft Lazear in zijn artikel een situatie waarin een groot glaszettersbedrijf overgaat van standaardloon naar stuksbeloning. Hierin onderzoekt Lazear wat het effect is van deze overgang en wat de gevolgen zijn van beloning op deze manier. Wat Lazear constateert is dat niet iedereen geschikt is voor een incentive contract, aangezien dit de medewerker enige onzekerheid geeft over het uiteindelijk loon. Aan de andere kant blijkt dat de totale productie toeneemt door het invoeren van dit incentive contract, wat voornamelijk wordt veroorzaakt door goede medewerkers die (nog) beter gaan
presteren en minder goede medewerkers die stabiel blijven. Verder merkt Lazear op dat “What you measure is what you get”. In het geval van het glaszettersbedrijf blijkt de kwaliteit óók toe te nemen als gevolg van een strakkere sturing hierop. Shin en Kim (2002) ondersteunen de conclusie dat waarop gestuurd wordt, ook datgene is wat gerealiseerd wordt. Shin en Kim hebben in 2002 onderzoek gedaan naar de investeringstoename in de laatste kwartaal. Ze concludeerden dat er verschillende redenen zijn voor deze toename, ondermeer verhoogde sales activiteiten in het laatste kwartaal en een sterkere interne focus op budgetten. Het gevolg hiervan is, zo
concluderen Shin en Kim, dat er dysfunctional behavior ontstaat aangezien de kwaliteit van de investeringen in het laatste kwartaal aanzienlijk lager is. Deze lagere kwaliteit is het gevolg van verminderde aandacht op kwaliteit en waardetoevoeging en verhoogde aandacht voor kwantiteit. Dit maakt het inzichtelijk krijgen van dysfunctional behavior erg belangrijk, aangezien je er dan op kunt gaan sturen en meten.
2.2. Hypotheses
In deze paragraaf worden de hypotheses beschreven waar nader onderzoek naar wordt verricht.
Zoals ook in de inleiding en het theoretisch kader beschreven staan, onderkennen Bonner en Sprinkle in hun artikel van 2002 moderators welke een belangrijke invloed hebben op zowel effort als op task performance. Echter, wat is het effect van deze moderators op de effort van medewerkers bij de uitvoering van het behalen van hun realisatie? In dit onderzoek zal gekeken worden of Person Variables, Task Variables en Environmental Variables effect hebben op effort en de Task perfomance. De Incentive Scheme Variable is een constante factor, waardoor de vergelijking en werking van de variables beter inzichtelijk gemaakt kunnen worden. De hypotheses luiden:
H1: Person Variables dragen significant bij aan het behalen van het incentive contract;
H2: Task Variables dragen significant bij aan het behalen van het incentive contract; H3: Environmental Variables dragen significant bij aan het behalen van het
incentive contract;
H4: Effort draagt significant bij aan het behalen van het incentive contract;
Zoals Bonner en Sprinkle beschrijven hebben de moderators ook effect op de effort van de medewerker. Daarom heeft de vierde hypothese onderstaande subhypothese:
H4ª: De moderators dragen significant bij aan de effort van de agent.
Hölmstrom en Milgrom (1991) beschrijven de werking van multiple performance items in een incentive contract. Hierin worden ze ondersteund door Navone en Gopher (1979) welke beschrijven dat medewerkers keuzes gaan maken.
Hierbij wordt in beide artikelen gekeken naar de mate van uitdaging in de doelstelling en de moeilijkheid om deze taak uit te voeren. Met de moeilijkheid om deze taak uit te voeren wordt bedoeld of de ene handeling makkelijker is uit te voeren dan de andere. Het gevolg van deze keuzemogelijkheden is dat medewerkers keuzes zullen maken wanneer hem/haar daar de mogelijkheid voor wordt geboden. De vijfde hypothese wordt dan ook:
H5: Medewerkers maken keuzes wanneer hun incentive contract hiervoor ruimte biedt.
Lazear (2000) concludeert dat het erg belangrijk is dat er doelen gesteld worden en dat deze ook verwerkt worden in de incentive contracten om de productiviteit te verhogen. Hij stelt echter vast dat niet iedereen geschikt is voor een incentive contract. Verder benadrukt Lazear dat er goed nagedacht moet worden over wat er precies gemeten wordt en wat eventuele gevolgen hiervan kunnen zijn. Lazear verwijst hiernaar de kwaliteitsmeting welke naast de productiemeting gehanteerd wordt. Shin en Kim (2002) ondersteunen met hun onderzoek de bevindingen van Lazear. Zij concluderen dat de kwaliteit van de investeringen afneemt door een interne focus op de budgetten, waarbij de medewerkers er naar streven om de budgetten van het lopende jaar op te maken, ook als dit niet altijd even gunstig is voor de onderneming. Een dergelijk dysfunctional behavior dat van toepassing is op budgetten, zal ook geconstateerd worden bij de realisatie van het incentive contract van medewerkers. Daarom is de laatste hypothese:
H6: Medewerkers zullen tegen het einde van hun een incentive contract betere performance laten zien
3. Onderzoeksdata
In dit hoofdstuk staat beschreven wat de onderzoekssituatie is en welke data gebruikt is voor het onderzoek. Ook is beschreven welke onderzoeksmethode is gehanteerd om de in het vorige hoofdstuk beschreven hypotheses te bevestigen of te ontkrachten.
3.1 Onderzoeksomgeving
Er is onderzoek gedaan naar de verkochte producten/diensten in 2007 onder 113 Sales medewerkers bij KPN NV. Voor dit onderzoek hebben 275.623 orders als input gediend om te analyseren welke voorkeuren de Sales medewerkers hebben. Dit betreft het totaal aantal orders in het kalenderjaar 2007 voor de generieke verkopers van het verkoopkanaal Transactie Verkoop. Alle Sales medewerkers bedienen telefonisch een eigen klantenset vanuit vijf verschillende regio’s. Elke medewerker heeft ongeveer 375 klanten aan zich gekoppeld, waarvoor hij/zij volledig verantwoordelijk is en de
belangen behartigt. Door middel van regelmatig telefonisch contact, moet de medewerker een relatie opbouwen met de klant en dient de medewerker er voor te zorgen dat hij zijn/haar doelstellingen voor dat jaar realiseert. Wanneer er complexer portfolio verkocht moet worden aan de klant, kan de accountmanager gebruik maken van een team specialisten. Deze hebben meer inhoudelijke kennis en bespreken met de klant de invulling van zijn behoefte. De accountmanagers en specialisten zijn
gezamenlijk verantwoordelijk voor de klant en zitten in één sellingteam, waarin de ontwikkelingen bij de klant en het portfolio regelmatig besproken worden.
De accountmanager heeft geen doelstelling voor het binnenhalen van nieuwe klanten. Vanzelfsprekend zijn er cases waarbij ongekoppelde klanten beter geholpen kunnen worden door Transactie Verkoop. In zo’n situatie kunnen dergelijke klanten toegevoegd worden aan de bestaande klantenset, dit komt slechts sporadisch voor.
Beoogd wordt om de klantenset gedurende een kalenderjaar stabiel te houden. Wanneer bijvoorbeeld een medewerker vertrekt of langdurig ziek is, kan er door een andere medewerker toezicht worden gehouden op deze klantenset. Wanneer er een order valt door de effort van de toezichthoudende accountmanager, dan wordt hij hiervoor ook beloond. Zijn/haar target wordt hier niet op aangepast. Dergelijke situaties doen zich zelden voor.
Gedurende het kalenderjaar 2007 heeft deze groep Sales medewerkers allemaal hetzelfde incentive contract gehad. Enige afwijking hierop zijn medewerkers die deeltijd werken of gedurende 2007 in dienst zijn gekomen. Voor deze kleine groep medewerkers geldt dat hun incentive contract er hetzelfde uitziet, met uitzondering dat de targets naar rato zijn aangepast. Verder zijn er gedurende 2007 geen wijzigingen geweest in het incentive contract. Doordat er gebruik wordt gemaakt van hetzelfde incentive contract bij de Sales medewerkers is de onderlinge vergelijkbaarheid en de vergelijkbaarheid ten opzichte van de doelstelling goed te maken.
3.2 Data
Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de realisatie van incentive contracten van 113 medewerkers. Deze medewerkers hebben gedurende 2007 gewerkt voor KPN Sales Transactie Verkoop voor minimaal één maand of langer. Het incentive contract heeft 5 verschillende performance items waarop de medewerker wordt beoordeeld. Zoals eerder beschreven is het incentive contract voor iedere verkoper hetzelfde, de enige uitzondering is dat er een correctie gemaakt wordt voor het aantal maanden dat de medewerker in het incentive jaar heeft gewerkt. Hiervoor wordt het target lineair aangepast. Hieronder is een schematische weergave gegeven van hoe het incentive contract van deze Sales medewerkers er uit heeft gezien voor 2007:
Doelstelling Weging Norm bedrag Ondergrens Omzet 0% groei 35% € 2.625 90% OIT DV *1000 Euro 1.335 15% € 1.125 50% OIT DV NS 465 OIT DV AS 115 OIT DV VS 35 OIT DV CS 500 OIT DV CSS/Newtel 220
OIT innovatie *1000 Euro 370 20% € 1.500 0%
Breedband aantallen 60 15% € 1.125 50%
OIT Mobiel aantallen 450 15% € 1.125 50%
OIT MB Voice nieuw 280
OIT MB GRPS/UMTS 150
OIT MB M2M 20
Totaal 100% € 7.500
Het incentive contract is opgebouwd uit 5 performance items namelijk, Omzet, OIT (Order In Take) DV, OIT Innovatie, Breedband aantallen en OIT mobiel. Elk van deze 5 performance items zullen hieronder nader toegelicht worden.
Omzet
Voor Omzet is de doelstelling deze stabiel te houden ten opzichte van vorig jaar. In dit performance item wordt gerekend met een groeipercentage. In het geval van figuur 2 wordt er dus geen groei gemaakt. De gerealiseerde groei wordt berekend door te kijken naar de huidige klantenset van de medewerker en hiervoor de omzet van het vorige jaar te bepalen. In het incentive jaar moet er minimaal 90% gehaald worden, dit betekent dat een medewerker 10% mag dalen ten opzichte van het vorige jaar. Als er meer dan 10% daling is ten opzichte van vorige jaar zal er geen uitkering qua bonus op het
performance item Omzet plaatsvinden. Indien er meer dan 100% wordt gescoord, dan groeit de beloning op basis van staffels (Zie ook bijlage 1). Bijvoorbeeld, wanneer er een 1% stijging is ten opzichte van vorig jaar, dan betekent dit een beloning van 4% extra bovenop het normbedrag dat gekoppeld is aan de Omzet.
OIT DV
OIT DV staat voor Order Intake Divisie Vast. OIT DV is een optelling van alle orders welke gerealiseerd zijn voor het vaste portfolio in 2007 en welke in euro’s worden gekwantificeerd. Het bepalen van de orderwaarde gebeurt op basis van vooraf vastgestelde regels door de accountmanager in samenspraak zijn/haar commercieel ondersteuner, op basis van de verwachte omzet. Minimaal moet er 50% van het target worden gerealiseerd, anders wordt er geen bonus uitbetaald op dit performance item. Evenals bij het performance item Omzet geldt ook voor OIT DV dat er gewerkt wordt met staffels (zie ook bijlage 1). De opbouw van deze staffel is wel afwijkend en minder sterk dan die van de Omzet. Tot een percentage van 110% wordt gerekend met het daadwerkelijk gerealiseerde percentage. Wanneer er tussen 110%-115% gescoord wordt, krijgt de verkoper automatisch 115%.
Tevens valt uit figuur 2 op te merken dat er een gedetailleerder onderliggend plan ten grondslag ligt aan het behalen van OIT DV. Hoewel het verkoopkanaal op elk van deze onderliggende items wordt afgerekend, worden de medewerker beloond en gestimuleerd op het hogere niveau. De belangrijkste reden voor deze keuze is, dat anders het incentive contract te veel omvattend en gedetailleerd zou worden, waardoor de hanteerbaarheid en motivatie om alles te halen afneemt bij de medewerkers. Een gevolg van deze keuze is dat medewerkers wel hun performance items kunnen
realiseren, maar het verkoopkanaal niet. Medewerkers kunnen dus invloed uitoefenen op hun eigen realisatie. Van deze ruimte maken de medewerker gretig gebruik, aangezien er verschillen zitten in complexiteit van het portfolio. Het NS portfolio wat bestaat uit het leveren van breedbandige oplossingen is makkelijker te verkopen dan bijvoorbeeld het AS portfolio wat bestaat uit bedrijfstelefooncentrales en 0800/0900 bedrijfsnummers. Het CS portfolio welke bijvoorbeeld bestaat uit specifieke
gemeentelijke ICT oplossingen en werkplekbeheer en het VT portfolio waarbij
medewerkers beloond worden voor het terugwinnen van vaste telefonie, zijn beide ook moeilijker te verkopen. Dit komt voornamelijk omdat er meer klanten een breedbandige aansluiting willen hebben dan bijvoorbeeld een beheerde werkplek of een
bedrijfscentrale. Tevens zijn het aantal uitzonderingen en oplossingsmogelijkheden voor het AS en CS portfolio veel meer divers dan het NS portfolio. Een andere manier waarop ze invloed kunnen uitoefenen is het aanbieden van verschillende
contractsperioden, bijvoorbeeld een contract voor 5 jaar of een contract voor 3 jaar. De eerste vertegenwoordigt een hogere contractswaarde, aangezien de overeenkomst voor een langere periode wordt aangegaan.
OIT Innovatie
OIT innovatie is verbijzonderd van OIT DV. Toch tellen bij beide performance items mee in de realisatie. Dit betekent dat het verkopen van product X zowel mee kan tellen bij OIT DV als bij OIT innovatie. De reden voor deze dubbeltelling is dat ontwikkeling van nieuwe en innovatieve producten als erg belangrijk worden ervaren voor de
organisatie. Er is een selecte groep met producten geselecteerd welke mede voor dit performance item in aanmerking komen. Omdat het hier om een dubbeltelling gaat, geldt er alleen voor dit performance item een plafond van 300%. Dit betekent dat er niet meer dan 300% gescoord kan worden. De waardering van de OIT innovatie gebeurt op dezelfde wijze als bij OIT DV.
Breedband aantallen
Het performance item breedband aantallen telt het aantal verkochte breedbandige producten. Ook bij dit performance item geldt, evenals bij OIT innovatie, dat het een verbijzondering is van OIT DV welke twee keer beloond wordt zowel bij breedband
aantallen als bij OIT DV. Bij dit performance item hoeft er geen waarde ingevuld worden en gelden de staffels niet zoals ze bij OIT DV gelden. Daarentegen hanteert men net als bij OIT DV een ondergrens van 50% en is er geen plafond. Er is bij dit performance item voor aantallen gekozen omdat er marktgroei gerealiseerd moet worden. Het is dus van belang dat het aantal breedbandige aansluitingen toeneemt en niet zozeer de waarde.
OIT Mobiel aantallen
Voor OIT mobiel geldt evenals voor breedband, dat hierbij niet met orderwaarde wordt gerekend, maar met daadwerkelijke verkochte aantallen. De reden voor aantallen is hier echter wel anders. De waarde die toegekend wordt aan een mobiel contract is over het algemeen niet hoog, hierdoor zou dit item in het niets vallen bij de andere performance items. De hantering van de 50% regel en het niet aanwezig zijn van een plafond is gelijk aan de performance items OIT DV en Breedband aantallen. OIT mobiel is overigens geen dubbeltelling met één van de andere performance items. Wel kent OIT mobiel een onderverdeling welke qua gedrag hetzelfde is als OIT DV. Deze
onderverdeling bestaat uit 3 onderdelen. Ook hier speelt een verschil in complexiteit. OIT MB voice nieuw en OIT MB data nieuw zijn eenvoudiger te verkopen dan OIT MB M2M. De reden hiervoor is de mogelijke toepasbaarheid in een onderneming. OIT MB M2M zorgt er namelijk voor dat twee machines met elkaar kunnen communiceren door middel van het mobiele netwerk en zonder tussenkomst van mensen. Het aantal bedrijven, dat een MB M2M nodig heeft is, door de specifieke
toepassingsmogelijkheden, erg beperkt. De reden voor niet gedetailleerder targetzetten is voor OIT mobiel gelijk aan die van OIT DV, namelijk dat het anders te gedetailleerd en te veel omvattend zou zijn.
Het gekozen onderzoeksjaar is voor KPN Sales Transactie Verkoop een uitzonderlijk goed jaar geweest op het gebied van gerealiseerde OIT, ruim 25% boven het target. Voornaamste reden hiervoor was een migratietraject bij een specifieke groep klanten en een toenemende vraag naar infrastructuur en breedband oplossingen. Deze sterke targetoverschrijding is voornamelijk gerealiseerd aan het einde van het jaar. Voor de mobiele aantallen geldt dat het totale target gerealiseerd is, maar het performance item mobiel voice is sterk achter gebleven. Performance item mobiele data (UMTS en GPRS dienstverlening) was op target. Voor mobiel M2M is de realisatie aanzienlijk beter geweest dan verwacht. Het achterblijven van mobiel voice werd mede veroorzaakt door het veranderen van de interne strategie om de klant te benaderen. Waar deze eerst door een externe business partner werd afgehandeld, is gedurende 2007 besloten dit binnen Transactie Verkoop zelf af te handelen. Gevolg van deze verandering was dat de medewerkers eerst meer kennis van het portfolio moesten ontwikkelen voordat op het gewenste niveau geacteerd kon worden.
3.3 Onderzoeksmethode
Allereerst zal gekeken worden naar de spreiding van de bonussen van de verschillende medewerkers, hierdoor zal duidelijk worden of er onderscheid is tussen de
verschillende medewerkers in het realiseren van hun doelstellingen. Vervolgens zullen de verschillende hypotheses afzonderlijk beschreven worden. In relatie tot Bonner en Sprinkle wordt er een regressieanalyse gemaakt van de moderators en de berekende procentuele realisatie van de performance items. De berekende procentuele realisatie zal als afhankelijke variabele gebruikt worden, de moderators als onafhankelijke variabele. Voor moderators zullen in dit onderzoek de volgende variabelen gehanteerd worden:
• Bij Person variables is hier gekozen voor het aantal maanden in dienst en de leeftijd van de medewerker.
• Bij Environmental variables zijn de regio’s bij uitstek geschikt. Deze geven namelijk een onderverdeling van Nederland weer en hebben daardoor verschillende aspecten van de omgeving in zich.
• Bij Task variables is gekozen voor de verschillende portfolio’s. Het ene portfolio is namelijk makkelijker te verkopen dan het andere. De verschillen tussen makkelijker en moeilijker portfolio laten zien welke complexiteit er is bij het invullen van de taak van verkoper.
• Bij Effort is gekozen voor het aantal keren gebeld. Deze variabele kan ook geformuleerd worden als de energie die de medewerker er in stopt om het contact met zijn klanten te onderhouden. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat elk contact belangrijk is, ongeacht de duur dat de medewerker en de klant met elkaar in gesprek zijn en de inhoud van het gesprek.
In dit onderzoek is de Incentive Scheme variable constant gehouden, aangezien de verschillende verkopers allemaal hetzelfde contract hebben gehad over de 2007.
Echter, voordat de regressieanalyse gemaakt wordt, zal er eerst een correlatieanalyse uitgevoerd worden om eventuele onderlinge relaties inzichtelijk te maken. Na het onderzoeken van de eerste vier hypotheses over invloeden op de realisatie zal naar de hypothese over multiple performance items gekeken worden. Bij het beantwoorden van deze hypothese zal als eerste een histogram gemaakt worden van de onderliggende performance items. Zo wordt de verdeling van de realisatie inzichtelijk gemaakt. Tevens zal ook hier een regressieanalyse gemaakt worden van de onderliggende
performance items, voor zowel OIT DV als mobiel, in relatie tot de moderators. Als laatste zal hypothese over dysfunctional behavior getoetst worden, door een grafische weergave te geven van de verhouding tussen de realisatie van vertrekkende
medewerkers en Transactie Verkoop als geheel. In de onderzoeksdata is beschreven dat er een sterk stijgende lijn waarneembaar is aan het einde van het jaar. Deze wordt zowel veroorzaakt door het bestedingsgedrag van klanten aan het einde van het jaar alsmede door de motivatie van medewerkers om hun doel te halen. Door een
vergelijking te maken tussen de realisatie van Transactie Verkoop en de realisatie van vertrekkende medewerkers moet duidelijk worden of medewerkers inderdaad hun incentive contract boosten om hun target te realiseren.
4. Onderzoeksresultaten
Zoals beschreven heeft KPN Sales Transactie Verkoop haar doelstellingen ruimschoots gehaald, echter is de realisatie van de verschillende medewerkers aanzienlijk anders. In de figuren 3 en 4 is te zien dat de spreiding van de realisatie erg uiteen loopt.
Figuur 3 Gerealiseerde Bonus 2007 Figuur 4 Toegekende Bonus
Gerealiseerde % bonus 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 F re q u e n c y 25 20 15 10 5 0 Mean =114,72 Std. Dev. =73,415 N =113 Toegekend % bonus 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 F re q u e n c y 25 20 15 10 5 0 Mean =106,84 Std. Dev. =55,114 N =113
Het onderscheid tussen beide figuren is dat figuur 3 de feitelijke realisatie laat zien. Hierin is geen rekening gehouden met de progressieve stijgingen zoals beschreven worden in paragraaf 3.2 Onderzoeksdata en ook de beschreven aftopping van OIT innovatie is hierin niet meegenomen. Figuur 4 heeft met deze progressieve stijgingen en aftopping wel rekening gehouden. Logisch gevolg is dat de grote uitschieters die waar te nemen zijn in figuur 3 niet zo sterk terug komen bij figuur 4. Tevens kan
geconstateerd worden dat door deze correcties op de berekende bonus er minder spreiding tussen de bonussen van medewerkers is. Voor de spreidingen en
histogrammen van de verschillende performance items wordt verwezen naar de bijlage 2. Opvallend is dat veel medewerkers niet of laag scoren op OIT innovatie en OIT mobiel aantallen.
Zoals beschreven in 3.3 Onderzoeksmethode zijn er enkele variabelen waarvan verwacht wordt dat ze effect hebben op het behalen van resultaten. Deze zijn de drie moderators, de leeftijd van de medewerker, aantal keren de klant gebeld, het aantal maanden in dienst op deze functie, de regio waarin men werkzaam is en de variabele van vroegtijdig vertrek hier genoemd “het aantal maanden bonus over 2007”. Om een beter beeld te krijgen, zijn de uitschieters boven 400% uit alle performance items gehaald. Hieronder zijn de descriptive statistics opgenomen waarmee gerekend wordt.
Bij de onderliggende performance items, zowel OIT Mobiel als OIT DV, zijn andere Bij de onderliggende performance items, zowel OIT Mobiel als OIT DV, zijn andere verdelingen gehanteerd aangezien hier de spreiding groter was. Voorbeeld hiervan is Gerealiseerd % CS, deze is afgetopt op een percentage van 900%. Voor dit
onderliggende performance item heeft een eenmalige actie plaatsgevonden welke niet direct beïnvloed kon worden door de medewerkers, maar welke wel voor grote spreiding zorgde.
De database bestaat uit een N van 113, verdeeld over 5 regio’s. Gemiddeld hebben alle verkopers 1528,3 keer in 2007 contact gehad met de klant en dit vastgelegd in het systeem. In de gehanteerde database waren 85 mannen en 24 vrouwen (man 1 en vrouw 2). Deze medewerkers hebben gemiddeld 9 maanden een bonus contract gehad over 2007. Dit getal wordt voornamelijk naar beneden gehaald door enkele
medewerkers die eerder uit dienst zijn gegaan. De mediaan van het aantal maanden een
Tabel 5 Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
Leeftijd van FTE 113 22 56 34,540 8,602
Regio 113 1 5 3,027 1,454
Aantal keren klant gebeld 113 5 3116 1528,292 797,399
Man/Vrouw 109 1 2 1,220 0,416
Aantal maanden bonus over 2007 113 1 12 9,115 3,717
Aantal maanden in dienst 113 1 60 22,718 17,264
Gerealiseerd % bonus 112 33,369 228,905 104,481 49,307 Gerealiseerd % omzet 112 83,200 133,100 102,807 6,836 Gerealiseerd % innovatie 105 0 390,800 96,272 99,461 Gerealiseerd % OIT DV 111 0 331,300 104,365 81,890 Gerealiseerd % breedband 112 0 396,200 122,804 97,649 Gerealiseerd % mobiel 112 1 349,300 74,621 63,117 Gerealiseerd % OIT DV NS 111 0 498,724 110,290 109,324 Gerealiseerd % OIT DV AS 111 0,127 358,112 80,952 67,876 Gerealiseerd % OIT DV VS 112 0 335,727 65,116 69,832 Gerealiseerd % OIT DV CS 87 0 831,362 44,413 130,793
Gerealiseerd % OIT DV CSS/Newtel 112 0 317,996 63,413 71,806
Gerealiseerd % mobiel Voice 112 0 365,480 67,477 64,781
Gerealiseerd % mobiel Data 111 0 247,570 70,579 57,402
Gerealiseerd % mobiel M2M 106 0 312,880 20,182 52,164
bonuscontract is namelijk 12. Tevens geldt dat medewerkers gemiddeld 1,9 jaar in hun huidige functie zaten en dus een redelijke ervaring met de werkzaamheden hebben. De “Gerealiseerd % …” zijn percentages die de verhouding aangeven tussen het target en de realisatie. Deze zijn mede gecorrigeerd op excessen, zoals hierboven ook
beschreven, om berekeningen en relaties nauwkeuriger te kunnen constateren. Voor de performance items Omzet, OIT DV en Breedband geldt dat gemiddeld iedereen de targets gehaald heeft. Voor Innovatie en mobiel geldt dat deze gemiddelden het target niet overschrijden.
Voordat er gekeken wordt naar de juistheid van de hypotheses moet eerst een correlatie analyse gemaakt worden om te constateren of lineaire samenhang is tussen de
variabelen en de performance items. Op de volgende pagina is in tabel 6 de correlatie weergegeven van de in de descriptive statistics beschreven variabelen en performance items. Veel significante correlaties zijn waar te nemen. Bijna alle variabelen hebben een significante correlatie met de verschillende performance items. Gerealiseerd % Omzet heeft geen enkele significante correlatie met de andere variabelen. Deze heeft met geen enkele variabele en ook met geen enkel performance item een correlatie. Dit betekent dat er geen sterke lineaire relatie is tussen de verschillende onderdelen.
ions or rel at ion Leef ti jd v an F T E A ant al k er en k lant gebel d A ant al m ndn i n di ens t A ant al m ndn bonus ov er 2007 G er eal is eer d % bonus G er eal is eer d % om z et G er eal is eer d % i nnov at ie G er eal is eer d % O IT D V G er eal is eer d % br eedband G er eal is eer d % m obi el G er eal is eer d % O IT DV NS G er eal is eer d % O IT D V AS G er eal is eer d % O IT D V VS G er eal is eer d % O IT DV CS G er eal is eer d % O IT D V CS S /Ne w te l G er eal is eer d % m obi el V oi c e G er eal is eer % m obi el Da ta er en k lant gebel d 0, 332* * ndn in di ens t 0, 714* * 0, 453* * ndn bonus ov er 2007 0, 386* * 0, 793* * 0, 460* * eer d % bonus 0, 308* * 0, 301* * 0, 341* * 0, 291* * eer d % om z et 0, 063 -0, 005 0, 157 -0, 096 0, 088 eer d % i nnov at ie 0, 230* 0, 215* 0, 153 0, 289* * 0, 750* * 0, 035 eer d % O IT D V 0, 3564* * 0, 413* * 0, 493* * 0, 451* * 0, 823* * 0, 022 0, 759* * eer d % br eedband 0, 315* * 0, 340* * 0, 360* * 0, 334* * 0, 701* * 0, 059 0, 517* * 0, 604* * eer d % m obi el 0, 183 0, 327* * 0, 221* 0, 155 0, 432* * -0, 007 0, 052 0, 271* * 0, 307* * eer d % O IT D V N S 0, 290* * 0, 224* 0, 303* * 0, 318* * 0, 692* * 0, 031 0, 628* * 0, 749* * 0, 609* * 0, 215* * eer d % O IT D V A S 0, 314* * 0, 303* * 0, 319* * 0, 318* * 0, 502* * 0, 098 0, 513* * 0, 602* * 0, 393* * 0, 183 0, 379* * eer d % O IT D V V S 0, 140 0, 273* * 0, 238* 0, 256* * 0, 184 -0, 048 0, 135 0, 332* * 0, 123 0, 150 0, 140 0, 284* * eer d % O IT D V C S -0, 036 0, 176 0, 156 0, 247* 0, 047 0, 021 0, 110 0, 036 0, 092 -0, 049 -0, 016 -0, 069 -0, 051 eer d % O IT D V C S S /N ew tel 0, 258* * 0, 351* * 0, 244* * 0, 376* * 0, 399* * -0, 030 0, 252* * 0, 485* * 0, 246* * 0, 271* * 0, 314* * 0, 412* * 0, 243* -0, 027 eer d % m obi el V oi c e 0, 258* * 0, 265* * 0, 309* * 0, 193* 0, 351* * -0, 035 0, 018 0, 263* * 0, 260* * 0, 739* * 0, 200* 0, 156 0, 084 -0, 024 0, 236* eer d % m obi el D at a 0, 205* 0, 317* * 0, 145 0, 262* * 0, 336* * 0, 029 0, 211* * 0, 261* * 0, 228* * 0, 568* * 0, 220* 0, 284* * 0, 190* 0, 002 0, 313* * 0, 492* * eer d % m obi el M 2M 0, 172 0, 220* 0, 262* * 0, 175 0, 287* * -0, 045 0, 275* * 0, 240* * 0, 178 0, 183 0, 102 0, 151 0, 075 -0, 004 -0, 032 0, 168 -0, 027 at ion i s s igni fi c ant at t he 0. 01 l ev el ( 2-tai led) . at ion i s s igni fi c ant at t he 0. 05 l ev el ( 2-tai led) . 6 C o rr el at ie v ar iab el en en p er fo rm a n ce i te m s
Opvallend is de sterke correlatie die er is tussen leeftijd van de medewerker en het aantal maanden in dienst. Met 0,714 is het één van de sterkste lineaire relaties. De sterkste lineaire relatie is die tussen Aantal keren de klant gebeld en aantal maanden bonus over 2007. Deze relatie is natuurlijk niet vreemd, hoe meer maanden je beschikbaar bent des te meer tijd je hebt om de klant te bellen.
4.1 Invloeden op de realisatie
Deze paragraaf is onderverdeeld in twee subparagrafen. De eerste subparagraaf beschrijft de effecten van de moderators en effort op het behalen van het incentive contract. De tweede subparagraaf zal gaan over invloed van Person Variables en Environmental Variables op Effort.
4.1.1 Behalen van het incentive contract
Om te kijken of de variabelen een significante bijdrage leveren aan de performance items is er een regressieanalyse gemaakt. Hieronder is de regressie van de procentuele verhouding tussen de bonus en het target terug te vinden in tabel 7. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen twee modellen. Reden hiervoor is, zoals reeds beschreven in de correlatieanalyse, dat er een sterke lineaire relatie is tussen leeftijd van de
medewerker en aantal maanden in dienst. Door verschillende modellen te gebruiken kan gekeken worden wat de daadwerkelijk toegevoegde waarde is van het betreffende performance item zonder dat deze twee variabelen elkaar beïnvloeden. In het eerste model is de leeftijd van de medewerker meegenomen en in het tweede model het aantal maanden in dienst.
Uit bovenstaande tabel is op te maken dat Gerealiseerd % Bonus significant beïnvloed wordt door de leeftijd van de verkoper, het aantal maanden dat de verkoper in dienst is, het aantal keren de klant gebeld is en of een medewerker wel of niet werkzaam is in de regio Noord Oost. Voornamelijk de sterke beïnvloeding van de regio Noord Oost is opmerkelijk te noemen, deze is als enig regio significant en wel in beide modellen. Zoals verwacht heeft het aantal keren gebeld, de leeftijd en het aantal maanden in dienst significante positieve invloed op de gerealiseerd % bonus.
Voor de onderliggende performance items en dus de Task Variables van het incentive contract geldt, dat deze weldegelijk worden beïnvloed door de andere variabelen. In tabel 8 is de regressie analyse van de onderliggende performance items weergegeven.
Tabel 7 Regressiegegevens % verhouding bonus vs target
Tabel 8 Regressiegegevens van de performance items
Model 1 Model 2 Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig (Constant) 60,950 0,000 29,022 0,151
Leeftijd van FTE 1,394 0,010
Aantal maanden in dienst 0,760 0,008
Aantal keren klant gebeld 0,013 0,031 0,015 0,010
Regio Midden 18,309 0,171 13,571 0,304
Regio Noord Oost 23,885 0,091 24,859 0,080
Regio Noord West 0,740 0,958 -3,617 0,797
Regio Zuid Oost -10,845 0,409 -12,053 0,358
N=111 R² Model 1=0,211 R² Model 2=0,208 Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig (Constant) 100,057 0,000 98,852 0,000 52,836 0,058 -4,271 0,919 14,384 0,476 -33,339 0,310 Leeftijd van FTE 0,077 0,345 1,981 0,076 2,397 0,007 Aantal maanden in dienst 0,085 0,047 0,153 0,802 1,890 0,000
Aantal keren klant gebeld -0,001 0,302 0,000 0,605 0,026 0,045 0,020 0,103 0,027 0,006 0,036 0,000 Regio Midden 2,777 0,164 2,155 0,280 0,143 0,996 1,920 0,944 22,605 0,280 9,798 0,650 Regio Noord Oost 5,165 0,015 5,146 0,017 67,157 0,023 70,726 0,015 14,249 0,514 14,905 0,516 Regio Noord West 1,527 0,459 1,160 0,580 -0,565 0,985 -4,022 0,890 -1,084 0,960 -10,152 0,657 Regio Zuid Oost 2,390 0,229 2,148 0,286 -50,963 0,073 -46,305 0,094 -7,416 0,716 -12,386 0,561
N=111 R² Model 1=0,088 R² Model 2=0,061 N=104 R² Model 1=0,191 R² Model 2=0,216 N=110 R² Model 1=0,309 R² Model 2=0,241
Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig (Constant) 50,222 0,049 -10,186 0,795 39,508 0,023 28,740 0,283 Leeftijd van FTE 2,598 0,014 0,519 0,464 Aantal maanden in dienst 1,341 0,016 0,376 0,316
Aantal keren klant gebeld 0,030 0,014 0,033 0,005 0,025 0,003 0,027 0,001 Regio Midden -4,830 0,853 -13,026 0,611 -1,734 0,922 -4,275 0,808 Regio Noord Oost 42,277 0,125 44,226 0,109 -37,648 0,045 -37,453 0,047 Regio Noord West -8,319 0,761 -16,232 0,553 -8,763 0,632 -10,720 0,559 Regio Zuid Oost -36,082 0,161 -37,951 0,138 -17,584 0,312 -18,502 0,287
N=111 R² Model 1=0,234 R² Model 2=0,236 N=111 R² Model 1=0,157 R² Model 2=0,153
Gerealiseerd % Omzet Gerealiseerd % Innovatie Gerealiseerd % OIT DV Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2
Gerealiseerd % Breedband Gerealiseerd % Mobiel Model 1 Model 2 Model 1 Model 2
Elk van de onderliggende performance items zullen hierna afzonderlijk besproken worden, waarbij stil zal worden gestaan bij de verschillende invloeden en de mogelijke redenen hiervoor.
Gerealiseerd % Omzet
Voor Gerealiseerd % Omzet geldt dat deze significant beïnvloed wordt door de
constante, wat betekend dat er nog meer niet gedefinieerde variabelen in deze modellen invloed hebben op het realiseren van de omzet. Tevens is het aantal maanden in dienst een belangrijke beïnvloeder op de omzetrealisatie. Op zich geen opmerkelijke
waarnemingen, aangezien er een betere relatie met de klant opgebouwd kan worden wanneer medewerkers langer in dienst zijn. Hierdoor weten ze klanten aan zich te binden en hun omzet zeker te stellen. Als laatste wordt Gerealiseerd % Omzet beïnvloed door de Regio Noord Oost.
Gerealiseerd % Innovatie
Voor Gerealiseerd % Innovatie geldt dat leeftijd een sterke en significante beïnvloeder is voor het realiseren van het innovatie target. Opmerkelijk is dat de andere Person Variable, aantal maanden in dienst, niet een significante beïnvloeder is van dit
performance item. Verder is een sterke en significante beïnvloeder het aantal keren dat er contact is geweest met de klant. Voor Environmental Variables zijn de regio’s Noord Oost en Zuid Oost significante beïnvloeders op Gerealiseerd % Innovatie. Verschil tussen beide regio’s is dat Noord Oost een positieve bijdrage levert, wat het gevolg is van enkele innovatie projecten in het Noorden van Nederland. Zuid Oost levert een negatief bijdrage, wat het gevolg is van veel concurrentie en weinig concrete regionale innovatieve projecten.
Gerealiseerd % OIT DV
Voor het Gerealiseerd % OIT DV geldt dat deze beïnvloedt wordt door het aantal maanden in dienst en leeftijd. Op zich niet echt opmerkelijk gezien de portfoliokennis die van de medewerkers verwacht wordt. Het verkopen en begrijpen van de
verschillende producten gaat aanzienlijk makkelijker nadat je er al enkele jaren meegewerkt hebt. Tevens begrijpt een medewerker die langer in dienst is beter welke wegen hij/zij moet bewandelen om bepaalde dingen intern en extern voor elkaar te krijgen. Ook het aantal keren dat er contact is met de klant heeft een significant effect op de realisatie van OIT DV.
Gerealiseerd % Breedband
Voor het Gerealiseerd % Breedband geldt dat deze beïnvloedt wordt door de leeftijd van medewerkers en het aantal maanden in dienst. De verwachting is dat hier hetzelfde speelt als bij OIT DV. Hoe langer medewerkers in hun huidige functie werken des te bekender ze zijn met het portfolio en de interne en externe processen, waardoor het makkelijker wordt om te verkopen.
Gerealiseerd % Mobiel
Voor het Gerealiseerd % Mobiel geldt dat deze significant beïnvloed wordt door de constante, regio Noord Oost en het aantal keren dat de klant is gebeld. Waarschijnlijk is deze laatste het gevolg van de eenvoudigheid en bekendheid van de klant met mobiele oplossingen. Hierdoor zijn mobiele voice en data producten zeer geschikt voor de verkoop via de telefoon.
In bovenstaande tabel 9 worden de regressie analyses samengevat. Alleen de significante beïnvloeders zijn zichtbaar gemaakt. De plusjes staan voor positieve beïnvloeders en de minnetjes zijn de negatieve beïnvloeders. Uit de bovenstaande analyse is duidelijk op te maken dat alleen de regio een negatieve invloed kan hebben op de realisatie van het incentive contract. Tevens is te constateren dat Person Variables en Effort veel significante positieve bijdrages leveren op de realisatie van de
medewerker.
De hypothese welke opgesteld is in paragraaf 2.2 was:
H1: Person Variables dragen significant bij aan het behalen van het incentive contract.
H1 wordt ondersteund, met uitzondering van Gerealiseerd % mobiel worden alle andere performance items significant beïnvloed door een van beide variabelen (Leeftijd van de FTE en Aantal maanden in dienst). Dit blijkt ook ondermeer uit de tabel 9. Tevens wordt het Gerealiseerd % Bonus door beide variabelen significant beïnvloed.
Tabel 9 Weergave van welke variabelen significante relaties laat zien en of deze positief of negatief zijn.
Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2
(Constant) + + + + +
Leeftijd van FTE + + +
Aantal maanden in dienst + + +
Aantal keren klant gebeld + + + + +
Regio Midden
Regio Noord Oost + + + + + +
Regio Noord West
Regio Zuid Oost -
-Model 1 Model 2 Model 1 Model 2
(Constant) + +
Leeftijd van FTE +
Aantal maanden in dienst +
Aantal keren klant gebeld + + + +
Regio Midden
Regio Noord Oost -
-Regio Noord West Regio Zuid Oost
Gerealiseerd % Bonus
Gerealiseerd %
Breedband Gerealiseerd % Mobiel
Gerealiseerd % Omzet
Gerealiseerd % Innovatie
Gerealiseerd % OIT DV
H2: Task Variables dragen significant bij aan het behalen van het incentive contract. Voor H2 geldt dat er beperkte ondersteuning gevonden kan worden. Uit tabel 5 blijkt dat het NS portfolio als enige een gemiddelde heeft van meer dan 100% realisatie bij OIT DV en dat M2M het aanzienlijk slechter scoort dan de andere mobiele
performance items. Hieruit blijkt dat Taks Variables wel degelijk invloed hebben op het behalen van het incentive contract, echter uit de huidige database kan geen toets gedaan worden of deze invloed van Task Variable significant is op het behalen van het
incentive contract.
H3: Environmental Variables dragen significant bij aan het behalen van het incentive contract.
Voor H3 kan geen ondersteuning. Alleen de regio Noord Oost en Zuid Oost laten significante resultaten zien, maar de andere regio’s helemaal niets. Opvallend is de regelmaat waarmee regio Noord Oost een significante beïnvloeder is, hiernaar zou nader onderzoek gedaan kunnen worden.
4.1.2 De bijdrage aan Effort
H4: Effort draagt significant bij aan het behalen van het incentive contract.
Voor H4 wordt ondersteuning gevonden, met uitzondering van Gerealiseerd % Omzet worden de resterende performance items significant positief beïnvloed door het aantal keren dat een klant gebeld wordt. De reden voor het niet significant zijn van
Gerealiseerd % Omzet is dat deze omzet over een langere periode wordt uitgesmeerd en de realisatie dus niet gekoppeld is aan het aantal keren dat de klant gebeld wordt.
Een andere afhankelijke variabele, zoals ook vermeld bij Bonner en Sprinkle, is effort. Deze is, evenals het resultaat, afhankelijk van de moderators. In het geval van het huidige onderzoek betekent dit dat ‘het aantal keren de klant gebeld’ wordt beïnvloed door de Person variables, Task variables, Environmental variables en Incentive Scheme variables. Zoals reeds beschreven is de laatste stabiel in het huidige onderzoek en zijn de eerste drie toebedeeld aan leeftijd, aantal maanden in dienst en regio’s. Hieronder is een regressieanalyse gemaakt waarbij het aantal keren dat de klant gebeld is als
afhankelijke variabele is opgenomen.
Wat opvalt, is dat zowel de leeftijd van de medewerker als het aantal maanden in dienst belangrijke significante beïnvloeders zijn van de effort. Tevens is alleen Regio Zuid Oost als belangrijke significante beïnvloeder aan te merken in model één, in het tweede model is ze net niet significant. Wel zijn beide Bèta Coëfficiënten bij alle onderdelen erg groot en dragen sterk bij aan de uiteindelijk resultaten, maar zoals beschreven zijn er slechts een paar significant.
De subhypothese welke opgesteld is in paragraaf 2.2 was:
H4ª: De moderators dragen significant bij aan de effort van de agent.
Beta
Coefficient Sig
Beta
Coefficient Sig
(Constant) 960,538 0,000 411,349 0,212
Leeftijd van FTE 30,522 0,000
Aantal maanden in dienst 19,941 0,000
Regio Midden -47,251 0,822 -197,903 0,360
Regio Noord Oost 180,416 0,415 209,176 0,366
Regio Noord West 73,320 0,737 -34,200 0,881
Regio Zuid Oost 355,880 0,083 336,368 0,117
Aantal keren klant gebeld
Model 1 Model 2
Met dit onderzoek wordt een gedeeltelijke ondersteuning gegeven van deze hypothese. Eigenlijk kan alleen de Person Variable als significante beïnvloeder aangemerkt
worden. De Environmental Variable is niet significant, waardoor er voor deze variabele geen ondersteuning verkregen kan worden op deze hypothese.
4.2 Multiple Performance items
In het gedeelte van Bonner en Sprinkle is inzichtelijk gemaakt dat de moderators invloed hebben op de performance items. Echter, zoals eerder beschreven zijn OIT DV en Aantallen Mobiel een optelling van onderliggende performance items. Zoals
Hölmstrom en Milgrom beschrijven hebben medewerkers moeite met multitasking en zullen ze daarin keuzes maken. Hieronder zijn de meest bijzondere effecten inzichtelijk gemaakt in een aantal histogrammen. De overige histogrammen zijn terug te vinden in bijlage 3.
Figuur 11 Histogrammen van Gerealiseerd % OIT DV NS, OIT DV VS, Mobiel Voice en Mobiel M2M
Gerealiseerd % OIT DV NS 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 F re q u e n c y 30 20 10 0 Mean =110,29 Std. Dev. =109, 324 N =111 Gerealiseerd % OIT DV VS 400 350 300 250 200 150 100 50 0 F re q u e n c y 40 30 20 10 0 Mean =65,12 Std. Dev. =69, 832 N =112 Gerealiseerd % Mobiel M2M 400 350 300 250 200 150 100 50 0 F re q u e n c y 100 80 60 40 20 0 Mean =20,18 Std. Dev. =52, 164 N =106 Gerealiseerd % Mobiel Voice 400 350 300 250 200 150 100 50 0 F re q u e n c y 40 30 20 10 0 Mean =67,48 Std. Dev. =64, 781 N =112
Wat opvalt aan deze histogrammen is dat over het algemeen de spreiding van de performance items erg groot is, maar dat er gecompenseerd wordt tussen de
verschillende performance items. Dit alleen maakt het mogelijk dat er uiteindelijk, zie ook tabel 12, 72,1% van de medewerkers OIT DV met meer dan 50% van hun target haalt en de andere performance items niet boven de 65% komen.
In tabel 12 is te zien dat er veel spreiding is op de onderliggende performance items van OIT DV en Mobiel. Opvallend is dat bijna alle onderliggende performance items het slechter doen dan OIT DV en Aantallen Mobiel. Uitzondering hierop is performance item NS. Hier hebben namelijk meer medewerkers het target gehaald dan bij OIT DV. Door deze overscore hebben medewerkers dus kunnen compenseren voor andere achterblijvende performance items. Bij aantallen Mobiel is een dergelijke situatie niet waarneembaar. Hier is op alle onderliggende performance items slechter gescoord dan op mobiel. Hieruit moet geconcludeerd worden dat er gecompenseerd wordt tussen de verschillende onderliggende performance items om aantallen mobiel te halen. De vraag is dan nog wel of de onderliggende performance items ook beïnvloed worden door de variabelen, zoals in de vorige paragraaf beschreven. In tabel 13 is de regressieanalyse opgenomen. Deze zijn onderverdeeld in OIT DV en Aantallen mobiel.
Tabel 12 % van medewerkers die 50% en 100% gehaald hebben van hun target
50% 100% OIT DV 72,1% 39,6% OIT DV NS 64,9% 44,1% OIT DV AS 63,1% 26,1% OIT DV VS 42,0% 20,5% OIT DV CS 13,8% 11,5% OIT DV CSS/Newtel 42,0% 16,1% Mobiel 60,7% 28,6% Mobiel Voice 50,9% 22,3% Mobiel Data 57,7% 24,3% Mobiel M2M 9,4% 5,7% Gehaald door
OIT DV
Zowel Gerealiseerd % NS als AS worden beide beïnvloed door de leeftijd en het aantal maanden dat de medewerker in dienst is. Tevens is het erg opmerkelijk te noemen dat bijna alle onderliggende performance items significant worden beïnvloed door het aantal keren dat men de klant gebeld heeft. Uitzondering hierop is Gerealiseerd % NS, deze wordt hierdoor niet beïnvloed. Dat is, gezien de constatering dat Gerealiseerd % NS het beter doet dan OIT DV, bijzonder te noemen aangezien het aantal keren dat er contact is geweest met de klant als effort wordt genoemd.
Aantallen Mobiel
Tabel 14 Regressiegegevens van Mobiel Voice, Data en M2M
Tabel 13 Regressiegegevens van onderliggende performance items van OIT DV Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig (Constant) 10,930 0,714 -66,794 0,152 29,575 0,111 -12,413 0,662 55,621 0,004 53,119 0,071 Leeftijd van FTE 3,442 0,007 1,785 0,019 0,283 0,715 Aantal maanden in dienst 1,984 0,004 0,875 0,031 0,469 0,254
Aantal keren klant gebeld 0,014 0,347 0,020 0,155 0,019 0,029 0,021 0,014 0,018 0,043 0,021 0,014 Regio Midden 71,573 0,021 59,026 0,053 5,406 0,777 0,272 0,988 -48,724 0,013 -52,340 0,007 Regio Noord Oost 53,874 0,110 51,237 0,129 10,524 0,597 11,954 0,548 -57,186 0,006 -57,525 0,006 Regio Noord West 15,960 0,615 4,350 0,891 14,277 0,473 8,966 0,651 -21,850 0,275 -23,631 0,241 Regio Zuid Oost 31,297 0,300 27,743 0,358 -17,295 0,354 -18,333 0,322 -18,121 0,344 -20,230 0,292
N=110 R² Model 1=0,155 R² Model 2=0,148 N=110 R² Model 1=0,162 R² Model 2=0,169 N=111 R² Model 1=0,180 R² Model 2=0,171
Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig (Constant) 2,524 0,955 65,711 0,356 27,074 0,152 -1,391 0,962 Leeftijd van FTE -1,515 0,393 1,169 0,130 Aantal maanden in dienst 0,749 0,446 0,489 0,235
Aantal keren klant gebeld 0,030 0,105 0,040 0,027 0,031 0,001 0,031 0,000 Regio Midden 4,276 0,925 -9,877 0,824 -6,716 0,731 -9,742 0,611 Regio Noord Oost 44,246 0,373 30,112 0,547 -63,687 0,002 -62,593 0,003 Regio Noord West -35,780 0,445 -39,353 0,399 -18,437 0,358 -21,877 0,274 Regio Zuid Oost -68,366 0,128 -83,096 0,063 -27,624 0,148 -27,868 0,142
N=86 R² Model 1=0,126 R² Model 2=0,127 N=111 R² Model 1=0,220 R² Model 2=0,226 Gerealiseerd % OIT DV CS Gerealiseerd % OIT DV CSS/Newtel Model 1 Model 2 Model 1 Model 2
Gerealiseerd % OIT DV NS Gerealiseerd % OIT DV AS Gerealiseerd % OIT DV VS Model 1 Model 2 Model 1 Model 2 Model 1 Model 2
Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig Beta Coefficient Sig (Constant) 11,515 0,513 -17,036 0,539 20,350 0,205 -0,056 0,998 -2,864 0,853 -14,327 0,545 Leeftijd van FTE 1,388 0,061 0,745 0,253 0,656 0,299 Aantal maanden in dienst 1,028 0,008 0,138 0,692 0,572 0,087
Aantal keren klant gebeld 0,014 0,087 0,019 0,022 0,024 0,002 0,022 0,003 0,010 0,175 0,013 0,074 Regio Midden 29,322 0,109 22,338 0,222 26,766 0,106 26,614 0,101 -0,242 0,988 -5,328 0,734 Regio Noord Oost -11,478 0,546 -10,994 0,570 -2,028 0,907 -0,869 0,960 7,204 0,660 6,564 0,691 Regio Noord West 20,700 0,270 15,401 0,419 18,117 0,289 16,550 0,330 -10,596 0,523 -14,372 0,392 Regio Zuid Oost 9,083 0,609 6,514 0,718 11,050 0,501 11,902 0,463 -16,948 0,278 -19,823 0,205 N=111 R² Model 1=0,162R² Model 2=0,134 N=110 R² Model 1=0,135 R² Model 2=0,144 N=105 R² Model 1=0,109 R² Model 2=0,092
Gerealiseerd % Mobiel Voice Model 1 Model 2
Gerealiseerd % Mobiel Data Model 1 Model 2
Gerealiseerd % Mobiel M2M Model 1 Model 2
