Hoe de doelen van de organisatie
‘Nederland Wordt Beter’ bereikt kunnen
worden
Januari 2014 Bachelorscriptie politicologie
strategieontwikkeling en cultuurverandering in organisaties Onder begeleiding van Jaap Boonstra
Universiteit van Amsterdam
Janne Gerritsen, studentnummer 10282904 Woorden: 8585
Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 Opbouw 2 Theoretisch kader 5 3 Onderzoeksmethode 9 4 Analyse 11 Fasering Doelen
De ringen van een ui Commentaar
Toegepaste strategie Leiderschap
5 Gevolgtrekkingen 21
Veranderroute Een mix van scholen Cultuurinterventie 6 Discussie 26 7 Conclusie 26 8 Verantwoording 28 9 Bijlagen 31
1. Inleiding
De discussie rondom Zwarte Piet barstte in 2013 los op zeven oktober. Quinsy Gario, de man die in 2011 werd opgepakt omdat hij tegen Zwarte Piet
demonstreerde, was deze dag in de uitzending bij Pauw en Witteman (website TVblik). De reden voor zijn aanwezigheid was de aanklacht over de intocht van Sinterklaas die hij had ingediend bij het Europees Hof voor de Rechten van de Mens. “Zwarte Piet staat voor een koloniale oprisping. Het is een toneelstukje dat wij elk jaar weer opvoeren, alsof we willen terugkeren naar een periode waarin ik een tot slaaf gemaakt mens was en eigendom zou zijn van één van u”, aldus Gario (website TVblik). Zwarte Piet is de zwartgekleurde hulp van Sinterklaas: de oude man die volgens de Nederlandse traditie ieder jaar alle kinderen op vijf december cadeautjes geeft (Internet History Sourcebook). De discussie die hierop volgde tussen Gario en zijn tafelgenoot Henk Westbroek, werd het model voor het publieke debat dit jaar (website Spits en website Volkskrant).
‘Nederland Wordt Beter’ (NLWB) is een organisatie die zich binnen dit debat richt op de erkenning van de invloed die het Nederlandse Koloniale-‐ en slavernijverleden heeft op de huidige samenleving. Zij willen met diverse
projecten een positieve discussie over deze onderwerpen stimuleren (Facebook Nederland Wordt Beter; Tumblr Nederland Wordt Beter). De ‘Zwarte Piet is Racisme’ (ZPIR) campagne is in 2011 begonnen en is het meest bekend. De campagne streeft naar een sinterklaasfeest dat saamhorigheid viert, zonder racistische bijsmaak en zonder uitsluiting. Met het project ‘Zwart van Roet’, hebben zij door middel van een expositie en debatten de historische achtergrond van Zwarte Piet onder de aandacht gebracht. Ook zetten zij zich in voor een breder gedragen herdenking van de afschaffing van de slavernij. De organisatie NLWB is opgezet door de campagneleden van ZPIR, omdat zij racistische problemen in de samenleving wilden bestrijden. Deze organisatie gaat dus verder met racisme dan alleen de problemen die ZPIR aankaart (website Nederland Wordt Beter).
Deze bachelor scriptie zal proberen een bijdrage te leveren aan de
wetenschap, door onderzoek te doen naar deze organisatie. De discussie omtrent Zwarte Piet wordt al decennia lang gevoerd, maar heeft nog nooit zo op de
Nederlanders vinden tegenwoordig dat een vorm van racisme komt kijken bij het Sinterklaasfeest (Facebook Zwarte Piet Is Racisme). Een onderzoek naar de campagne ZPIR, als onderdeel van NLWB is daarmee maatschappelijk relevant.
Daarnaast is het onderzoeken van de campagne wetenschappelijk relevant omdat er nog weinig onderzoek over dit onderwerp te vinden is, er is sprake van een kennislacune (website Encyclo). De campagne heeft zoals besproken voor veel ophef gezorgd in de samenleving (website Volkskrant). Binnen het bachelorproject ‘strategieontwikkeling en cultuurverandering in organisaties’ is de campagne van NLWB een interessante casus om te
onderzoeken. Ten eerste wil de organisatie NLWB zelf een cultuurverandering in Nederland plaats laten vinden (Facebook Nederland Wordt Beter; Tumblr
Nederland Wordt Beter). Daarnaast kan zelf ook een nieuwe kijk op strategie en cultuur binnen de organisatie gebruiken.
Door middel van deze bachelor scriptie zal onderzocht worden wat NLWB zou kunnen veranderen wanneer zij hun organisatie beter op de kaart willen zetten. Wanneer de organisatie beter op de kaart wordt gezet, zullen zij wellicht in staat zijn om meerdere mensen te overtuigen van hun ideeën. Ook zal worden geprobeerd een bijdrage te leveren aan de praktijkdoelstelling van NLWB. De organisatie zal informatie verkrijgen over hoe zij hun doelen het beste kunnen bereiken. Wanneer een organisatie kan zien wat hun werkwijze tot nu toe is geweest, zal dat al voor helderheid en zelfkennis zorgen (Boonstra, 2010: 36-‐37). Ook zullen aanbevelingen gedaan worden om de doelen te bereiken die de organisatie wil bereiken. NLWB kan dan zelf beslissen of zij iets met de aanbevelingen doen.
Opbouw
De hoofdvraag die het onderzoek zal leiden is: hoe kunnen de doelen van NLWB behaald worden? Om deze vraag te beantwoorden zal eerst onderzocht moeten worden wat de doelen van de organisatie zijn, en welke doelen de organisatie inmiddels behaald heeft. Wanneer deze vraag beantwoord is, zal gekeken worden wat de organisatie eventueel zou kunnen veranderen om de niet behaalde doelen wel te bereiken.
Ten eerste wordt in deze scriptie het theoretisch kader behandelt. Hier zal uitgelegd worden dat aan de hand van het ‘organisatie onderzoeksmodel’, onderzoek gedaan is bij de organisatie NLWB (figuur 1 in bijlagen). Daarnaast zullen verschillende leerscholen met bijbehorende strategieën, beschreven door Mintzberg en collega’s behandeld worden (2009: 19). Vervolgens zal de
methodologische verantwoording van het onderzoek aan bod komen.
Om uiteindelijk de juiste antwoorden te verkrijgen op de hoofdvraag, zal de werkwijze en de cultuur van NLWB geanalyseerd moeten worden. Wanneer de gehanteerde leerschool met bijbehorende strategie en leiderschapsstijl behandeld is (Mintzberg et al., 2009: 19, 184-‐185), kan gefocust worden op de eventuele veranderingen die de organisatie door zou kunnen voeren. De
aanbevelingen die gedaan worden hebben vooral te maken met de verandering van de leerschool en de bijbehorende opkomende strategie welke de organisatie hanteert (Boonstra, 2010: 511-‐512). Wanneer de organisatie andere strategieën van andere leerscholen zal involveren, kan het waarschijnlijk de veranderroute bewandelen waarbij de legitimiteit van NLWB versterkt wordt. Deze
veranderroute zal volgens het onderzoek bij deze organisatie goed samengaan met de aanbevolen cultuurinterventie om in te grijpen op de structuur en de technologie van de organisatie. Wanneer deze aanbevelingen door de organisatie worden doorgevoerd, zullen de doelen volgens het onderzoek beter behaald kunnen worden.
Hierbij is het handig om te vermelden dat dit onderzoek vooral de campagne ZPIR als onderdeel van NLWB bestudeert heeft, deze campagne heeft de afgelopen jaren de meeste aandacht verkregen (Facebook Zwarte Piet Is Racisme).
2. Theoretisch kader
Tijdens dit onderzoek is gebruik gemaakt van het organisatie onderzoeksmodel, ontworpen door Jaap Boonstra (2010: 587; figuur 1 in Bijlagen). In dit model komt naar voren dat cultuur, leiderschap en verandering in organisaties onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Leiders spelen volgens Boonstra een rol in het vormen en veranderen van een organisatiecultuur, en in de
een organisatiecultuur wordt beschouwd als de opvattingen, waarden en
normen die het gedrag van mensen in organisaties richting geven. Het gaat daar volgens Boonstra om basisveronderstellingen, onderliggende waarden en
ingesleten gedragspatronen. De cultuur is daarbij de identiteit, de zijnswaarde en de vraag waar de organisatie voor staat en gaat. Cultuurverandering wordt in het model gezien als een doorlopend proces waarin basisassumpties worden
onderzocht. Cultuurverandering wordt hierbij overgedragen en nieuwe
betekenissen worden gevormd. Leiders bij deze verandering richten zich dan op de identiteitsvorming, zingeving en verandering. Volgens Boonstra zijn
organisaties succesvol in cultuurverandering wanneer zij voor een zorgvuldig ingericht en stapsgewijs veranderproces kiezen. Hierbij zouden leiders in cultuurverandering niet alleen topmanagers en bestuurders zijn. Het initiatief voor verandering kan ook bij leidinggevende, professionals en medewerkers liggen. Het samenspel tussen deze spelers is één van de succesfactoren voor cultuurverandering (Boonstra, 2010: 21-‐22).
In figuur 1 van de bijlagen staan de cultuurveranderingen centraal als object van onderzoek. Deze veranderingen zijn ingebed in de bedrijfscontext (Boonstra, 2010: 39, 587). Dit figuur zal tijdens het onderzoek bij NLWB als richtlijn gebruikt worden.
Bij cultuurverandering in organisaties gaat het volgens Boonstra om een actief en doorlopend proces, waarin mensen de identiteit waarop zij werken en leven samen vormen. Leiders in cultuurverandering gaan hier volgens Boonstra mee aan de slag en nemen initiatief. Door hun initiatieven zou de manier waarop mensen samenwerken en interacties aangaan met klanten. Ook de zijnswaarde en de identiteit van de organisatie verandert mee. Boonstra heeft acht routes beschreven waarbij cultuurverandering naar voren komt. Deze routes hebben een specifieke aanleiding als vertrekpunt en een toekomstambitie als doel (Boonstra, 2010: 500-‐502; figuur 3 in bijlagen). Ook NLWB wordt door middel van het onderzoek een veranderroute met bijbehorende strategie aanbevolen. ‘Strategie’ wordt in deze scriptie beschouwd als het hoogtepunt van de managementpraktijk in een organisatie. Hierbij gaat het om de plannen van het management om resultaten te behalen die in lijn zijn met de doelen en de doelstellingen van de gehele organisatie (Mintzberg et al., 2009: 20-‐22).
Mintzberg en collega’s beschrijven een tiental scholen waarbij verschillende strategieën passend zijn (2009). Vaak hebben organisaties een bepaalde werkwijze die aansluit bij een of meerdere van deze scholen. Elke denkschool omvat een uniek perspectief, een focus op een specifiek aspect van
strategievorming. Aan de andere kant zou er gezegd kunnen worden dat elke denkschool als het ware een ‘beperkte’ blik heeft (Mintzberg et al., 2009: 18).
De volgende drie denkscholen worden in deze scriptie behandelt. Ten eerste zal de nadruk liggen op de ‘leerschool’. Volgens de leerschool is de wereld te complex om strategieën te ontwikkelen als duidelijk afgebakende plannen. Strategieën ontstaan volgens de leerschool in kleine stapjes, terwijl de
organisatie leert of zich aanpast aan ontwikkelingen (Mintzberg et al., 2009:19). De leerschool ziet strategievorming als opkomend proces en de organisatie leert gaandeweg. Onderzoekers ontdekten dat wanneer er significante heroriëntatie plaatsvond in leerschool-‐organisaties, deze zelden haar oorsprong vond in formele planning. Strategieën konden herleid worden uit verschillende
handelingen en beslissingen van allerlei verschillende mensen. Dit waren soms toevalstreffers, zonder dat men bewust was van de strategische consequenties. Na verloop van tijd bleken juist deze kleine veranderingen tot ingrijpende veranderingen van richting te leiden. Kortom, ieder goed geïnformeerd organisatielid kan bij de leerschool een bijdrage leveren aan het strategisch proces (Mintzberg et al., 2009: 184-‐185).
Toch willen Mintzberg en collega’s benadrukken dat mensen bij een organisatie dienen te leren en bij te dragen, maar zij moeten ook de
werkzaamheden op efficiënte wijze uit kunnen voeren. Er is een tijd voor leren en een tijd voor het benutten van het geleerde. Leren zou teveel van het goede kunnen worden (Mintzberg et al., 2009: 232).
De tweede denkschool die behandeld zal worden is de ‘politieke school’. Bij deze school is de strategievorming vergelijkbaar met een proces van
onderhandelingen. Deze vinden plaats tussen verschillende groepen binnen de organisatie of tussen de organisatie en de omgeving (Mintzberg et al., 2009: 20). De politieke school richt zich volledig op macht en politiek en strategievorming is hierbij een openlijk proces waarbij invloed uitgeoefend wordt. Politieke relaties kunnen de organisatie omsingelen en doordringen. Het weerspiegelt
bijvoorbeeld de onderlinge afhankelijkheid tussen een organisatie en haar omgeving. De strategie is vanuit een macroperspectief oogpunt het beheren van de verschillende wensen en vereisten van de omgeving en daarnaast het selectief gebruikmaken van deze groepen, ten gunste van de organisatie zelf (Mintzberg et al., 2009: 235-‐264).
De derde denkschool die gebruikt zal worden is de
‘positioneringsschool’. Deze school is gericht op het innemen van strategische posities in de markt (Mintzberg et al., 2009: 235-‐264). Hierbij is
strategievorming een analytisch proces. Volgens de positioneringsschool zijn slechts een aantal specifieke strategieën (positioneringen in de markt) gewenst in een bepaalde sector. Deze strategieën moeten gemakkelijk te verdedigen zijn. Een gemakkelijke verdediging is volgens deze school dat de bedrijven die deze strategie innemen meer winst boeken dan andere bedrijven in de sector. Deze winst leidt tot een reservoir van resources waarmee men kan uitbreiden of de huidige positionering kan consolideren (Mintzberg et al., 2009: 90, 91).
Voordat deze scholen in combinatie met NLWB behandeld zullen worden is het interessant om de cultuur van de organisatie te ontdekken. De cultuur van een organisatie zegt veel over de manier de omgangsvormen en de manier van werken. Wanneer een cultuurverandering op de planning staat, is het verstandig om de betrokkenen eerst op de hoogte te stellen van de huidige
cultuur (Boonstra, 2010: 36-‐37, 501-‐502).
De organisatiecultuur zal onderzocht worden door het te visualiseren als de ringen van een ui (Boonstra, 2010: 62-‐63). De cultuur krijgt hierbij betekenis en is zichtbaar in de dagelijkse werkpraktijk en gebruikte patronen. In dit model wordt de kern van de bedrijfscultuur gevormd door de kernwaarden. Een kernwaarde is wat men in de organisatie als algemeen positief kenmerk voor hun gedrag zien. De tweede ring benadrukt de gebruiken en rituelen in de organisatie. Deze gaan over collectieve activiteiten die een op zichzelf staande betekenis hebben. Hierbij kan gedacht worden aan het gezamenlijk drinken van een kop koffie. De rituelen leiden tot ingesleten patronen. In de buitenste ring van het model bevinden zich artefacten en symbolen. Hiermee wordt
bijvoorbeeld specifiek woordgebruik, uiterlijke kenmerken en huisstijl bedoelt. De waarden, rituelen en symbolen krijgen betekenis in de dagelijkse
werkpraktijk (Boonstra, 2010: 64-‐65). Volgens Boonstra kennen organisaties die succesvol werken aan cultuurverandering hun identiteit. Volgens hem sturen leiders in cultuurverandering aan op waarden die aansluiten bij deze identiteit in combinatie met de betekenis die zij willen hebben voor klanten (Boonstra, 2010: 268).
Uit het onderzoek van Boonstra komen acht routes voor
cultuurverandering naar voren (Boonstra, 2010: 535; figuur 3 in bijlagen). Deze routes beginnen bij een vertrekpunt en hebben een toekomstambitie als doel (figuur 3 in bijlagen Boonstra, 2010: 533). Bij elke route kan antwoord gegeven worden op de verschillende vertrekpunten. Zo is er volgens Boonstra een route om te overleven in crisistijd; een route om de legitimiteit voor de organisatie te versterken; een route om internationaal te expanderen; een route om partner in business te willen zijn; een route om je als organisatie te kwalificeren voor de toekomst; een route om werk te maken van diversiteit; een route om
innovatiekracht te versterken en een route om de klantwaarde te vergroten (Boonstra, 2010: 500; figuur 3 in bijlagen). In deze scriptie zal de route
‘legitimiteit voor de organisatie versterken’ uitgelicht worden in combinatie met NLWB. Hierbij zal het gaan over hoe organisaties hun legitieme positie kunnen versterken en hun maatschappelijke bijdrage daartoe zichtbaar kunnen maken wanneer deze in twijfel getrokken wordt (Boonstra, 2010: 539).
Nu duidelijk is welke theorie gebruikt zal worden om de vraag te beantwoorden hoe de doelen van NLWB behaald kunnen worden, zal uitgelegd worden op welke manier onderzoek gedaan is naar de uitkomst.
3. Onderzoeksmethode
Bij het onderzoek naar de vraag hoe de doelen van NLWB het beste behaald kunnen worden, is gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Kwalitatieve onderzoeken worden vaak gebruikt om onderwerpen nader te verkennen. Het inzicht geven, inventariseren en oriënteren bij onderwerpen kan leiden tot het vormen van nieuwe theorie. Kwalitatief onderzoek kan ook gebruikt worden wanneer de onderzoeker inzichten in meningen, argumenten en houdingen wil krijgen die bepalend zijn voor bepaald gedrag. Hierbij kan er, zoals bij het
onderzoek naar NLWB gedaan is, gebruik gemaakt worden van een interview met open vragen (Bryman, 2008: 365-‐564).
Tijdens deze interviews is het van belang om achter de waarheid te komen door tussen de regels door te luisteren. Hierbij is goed luisteren alleen niet genoeg. Door sociale normen en onbewuste motieven kunnen de meningen en antwoorden die de geïnterviewden geven vervormd zijn. Bij kwalitatieve interviews bestaat er de uitzonderlijke mogelijkheid om door te vragen, het is aan de onderzoeker geweest om achter de werkelijkheid te komen. Dit pluspunt van kwalitatief onderzoek is benut tijdens de interviews (Bryman, 2008: 435).
Bij de analyse van de kwalitatieve data staat het analyseren van niet-‐ cijfermatige informatie centraal. Hierbij gaat het in eerste instantie om het beeld van het gehele onderwerp, en niet om een cijfermatige methode van een aantal deelaspecten daarvan (Bryman, 2008: 537).
Deze kenmerken zijn gebruikt bij de dataverzameling voor deze scriptie. Er heeft één observatie plaats gevonden tijdens een demonstratie van de
organisatie. Verder zijn drie interviews afgenomen met het bestuur van NLWB en twee met hun aanhangers. Daarnaast hebben nog twee interviews
plaatsgevonden met mensen die de ‘pietitie’ getekend hebben. Opgeteld hebben zeven interviews van gemiddeld veertig minuten plaatsgevonden. Een aantal interviews werden spontaan gesprekken, dit was echter geen probleem. Het liet eerder een bepaalde sfeer van de organisatie zien. De interviews met het bestuur van NLWB zijn over het algemeen via het communicatieprogramma ‘Skype’ afgenomen. Dit programma bood een goede uitkomst voor de beperkte tijd van het onderzoek en lag in de lijn van de cultuur van de organisatie. Daarnaast is er voor de dataverzameling geobserveerd tijdens een protest van de campagne ZPIR. Tijdens de observatie werd duidelijk hoe de organisatieleden met elkaar omgaan.
Naast de observatie en de interviews is bij dit kwalitatieve onderzoek weinig gebruik gemaakt van documentstudies. Er zijn bijna geen
wetenschappelijke artikelen te vinden over de campagne ZPIR, laat staan over de organisatie NLWB. Wel heeft de campagne in samenwerking met NLWB voor informatievoorzieningen via websites zoals Facebook en Tumblr gezorgd (Tumblr Zwarte Piet is Racisme; Facebook Zwarte Piet is Racisme; Tumblr
Nederland Wordt Beter; Facebook Nederland Wordt Beter). Hierop werden standpunten besproken die meegenomen zijn in het onderzoek. Daarnaast zijn er ook een aantal krantenartikelen bestudeerd.
De data vanuit deze verschillende bronnen is verwerkt door een analyse toe te passen op de gebeurtenissen, de interviews, de gesprekken en
documenten die te vinden waren. Vooral de interviews en gesprekken hebben veel data opgeleverd voor het onderzoek. In deze scriptie zal aangegeven worden wanneer het behandelde gaat over de verkregen informatie uit interviews met de bestuursleden van de organisatie, aanhangers van hen of tegenstanders: de pietitie-‐tekenaars. Met de data is geprobeerd een patroon en een bepaalde samenhang te ontdekken. De resultaten zullen zowel in deze scriptie worden besproken als tijdens een presentatie met behulp van een film. De scriptie zal ook aan de organisatie NLWB worden laten zien.
4. Analyse
Er zal begonnen worden met een introductie over NLWB en de maatschappij waar de organisatie mee te maken heeft. Veel Nederlanders zijn inmiddels overtuigt van de gedachte dat het racistische karakter van Zwarte Piet zal
moeten veranderen. De campagne ZPIR heeft via Facebook inmiddels 1399 ‘likes’ verkregen en is twee maanden ongeveer het meest besproken onderwerp van Nederland geweest (Facebook Zwarte Piet is Racisme; website Metronieuws; website Telegraaf). Toch blijken meer Nederlanders geen voorstander te zijn van het veranderen van het Sinterklaasfeest. Dit is bijvoorbeeld te zien aan de
opgezette petitie genaamd ‘pietitie’, waarbij handtekeningen verzameld worden om Zwarte Piet te laten blijven bestaan. Van de Facebookgroep ‘Pietitie’ zijn maarliefst 2114837 mensen lid, dit is ongeveer 155 keer zoveel als de
Facebookleden van ZPIR (website Pietitie). De mensen die de pietitie getekend hebben zijn ten eerste van mening dat Zwarte Piet niet racistisch is. Maar
wanneer de inhoud volgens de fans van Zwarte Piet buiten beschouwing gelaten wordt en er verder ingezoomd wordt op de mensen die ZPIR uitdragen, worden zij over het algemeen als ‘belerend’ gezien (website HP De Tijd; interviews met Pietitie-‐tekenaars). “Als Nederland Wordt Beter Zwarte Piet wil laten
dat Zwarte Piet een racistisch fenomeen is. Dit gaat niet lukken met de
misplaatste morele superioriteit en de vooringenomenheid die de organisatie uitstraalt” aldus een pietitie-‐tekenaar.
Deze morele superioriteit zou dan moeten duiden op de ‘correctheid’ waar de organisatie graag naar wil handelen aldus één van de bestuurders. Volgens NLWB is Zwarte Piet racisme omdat het een figuur is dat gebaseerd is op de stereotyperende weergave van slaven en onderdanige zwarte hulpjes in de 19de eeuw. De verschijning van Zwarte Piet refereert volgens hen direct naar de
Nederlandse geschiedenis van kolonialisme en slavernij. Ondanks de vele verhalen die er bestaan over de oorsprong van Zwarte piet is dit volgens de organisatie de enige plausibele verklaring voor zijn tegenwoordige uiterlijk. De meeste Belgen en Nederlanders zijn opgegroeid met de figuur en linken deze aan fijne jeugd herinneringen. Ook wordt de geschiedenis van kolonialisme en
slavernij onvoldoende behandeld op bijvoorbeeld scholen aldus NLWB. Dit is volgens hen een duidelijke oorzaak van het fenomeen dat mensen het racistische karakter van het uiterlijk van Zwarte Piet niet erkennen (Facebook Zwarte Piet is Racisme).
De campagne van ZPIR is opgezet omdat de organisatie het tijd vindt om afscheid te nemen van de racistische stereotypering in de vorm van Zwarte Piet. Zij willen het sinterklaasfeest leuk proberen te maken voor iedereen in
Nederland, niet alleen voor de meerderheid van de bevolking (Facebook Zwarte Piet Is Racisme).
De campagne komt volgens de organisatieleden voort uit onvrede over reeds bestaand racisme in Nederland. Recent onderzoek wees uit dat
uitzendbureaus een voorkeur hebben voor blanke kandidaten ten opzichte van zwarte kandidaten (website Metronieuws 1). Mensen geloven volgens NLWB dat racisme iets is wat alleen racisten doen, maar racisme is meer dan zichtbaar fysiek of verbaal geweld. Racisme draait volgens hen niet alleen om individuele incidenten. “Racisme is ook iets dat in de samenleving geworteld is, en dat we vaak onbewust accepteren of aan deelnemen. Zwarte Piet is hier een voorbeeld van”, aldus de campagneleden van ZPIR (Facebook Zwarte Piet Is Racisme).
Deze protesterende geluiden jegens Zwarte Piet waren al in de jaren veertig aanwezig, en groeide gestaag in de jaren zestig en zeventig. Dit valt samen met de onafhankelijkheidsverklaring van Suriname en de komst van veel mensen uit deze voormalige kolonie van Nederland. Vanaf dat moment is er terugkerend protest tegen de figuur Zwarte Piet geweest, maar dit is aan de meeste
Nederlanders voorbij gegaan (Facebook Zwarte Piet Is Racisme).
De ZPIR campagne is niet aan de meeste Nederlanders voorbij gegaan, deze is begonnen op 1 juli 2011 en kreeg veel aandacht na de arrestatie van de oprichters, Jerry Afriyie en Quinsy Gario. Zij droegen dat jaar tijdens de nationale intocht van Sinterklaas een t-‐shirt met de leus ‘Zwarte Piet is Racisme’. Sindsdien zijn allerlei participanten betrokken bij de campagne: historici, filmmakers,
bloggers, academici, studenten, leerkrachten, kunstenaar, dichters, ouders, etc
(Facebook Zwarte Piet Is Racisme). De bestuursleden van NLWB bestaan nu uit de volgende personen: Jerry Afriyie, Adeiye Tjon, Roelof Jan Minneboo, Regina van Der Kloet, Froukje Smits en Devika Partiman.
Uit de interviews met de bestuursleden van NLWB bleek dat de volgende gebeurtenissen erg belangrijk waren voor de bestuursleden. Ten eerste de
weerstand die NLWB kreeg, waarbij zelfs moeders uit Suriname van mening waren dat de organisatie zich aan het ‘aanstellen’ was. Op dit punt werd duidelijk dat nog veel besproken en bediscussieerd moest worden met de maatschappij. Daarnaast verwezen de organisatieleden ook naar de uitnodiging van de gemeente Amsterdam, waarbij de campagneleden van ZPIR kritiek mochten leveren op de Amsterdamse sinterklaasintocht. Verder werd ook als belangrijk punt het stille protest op de Dam tijdens de intocht van Sinterklaas benoemd. Er heerste toen een onveilig gevoel onder de organisatieleden, omdat veel
Nederlanders hadden aangekondigd de organisatieleden geweld aan te willen doen. Daarnaast was het een gewichtig moment toen de organisatie NLWB een officiële organisatie werd, dat was op vijf december 2013. Voor deze tijd noemde NLWB zich een organisatie, maar formeel waren zij dat nog niet. Verder heeft NLWB lesmateriaal ontwikkeld over Zwarte Piet, het koloniale-‐ en het
slavernijverleden. Vanaf dit jaar is het lesmateriaal voor het eerst gebruikt op een basisschool in Utrecht, ook dit was een mooie stap voor de organisatie.
Doelen
Om te onderzoeken of de doelen van de organisatie mettertijd ook behaald zijn, is het praktisch om deze eerst te herhalen. De volgende doelen bleken het meest belangrijk: aandacht voor het slavernij-‐ en koloniale verleden van Nederland en daarmee het sinterklaasfeest om uiteindelijk de racistische stereotypering van Zwarte Piet te laten verdwijnen. Hiermee zou het sinterklaasfeest volgens hen voor íedereen leuk zijn in Nederland (Facebook Zwarte Piet Is Racisme; Tublr Nederland Wordt Beter). Daarnaast zou de organisatie het mooi vinden als er een breder gedragen herdenking zou zijn van de afschaffing van de slavernij. Daar is volgens de organisatieleden nu nog weinig sprake van.
Het eerste doel, het verkrijgen van aandacht , heeft NLWB behaald. Ze hebben niet alleen aandacht verkregen in Nederland, maar ook in het buitenland: de Verenigde Naties heeft onderzoek gedaan naar de racistische kenmerken van het Sinterklaasfeest (website NRC). Bijna alle media in Nederland hebben een steentje bijgedragen aan de discussie over Zwarte Piet. Veel mensen hadden hierbij een mening ontwikkeld rondom de zwarte hulp van Sinterklaas (website rtlnieuws; website Elsevier; website Geenstijl). Toch zijn de grotere doelen volgens de bestuursleden van de organisatie nog niet behaald. De racistische stereotypering van Zwarte Piet zou moeten verdwijnen en er zou meer aandacht moeten komen voor het slavernij-‐ en het koloniale verleden in Nederland.
De racistische stereotypering van Zwarte Piet is als volgt veranderd. De Zwarte Pieten hebben bij de intocht in Amsterdam geen gouden oorbellen gedragen en de Pieten droegen verschillende tinten lippenstift in plaats van één. Verder was het de bedoeling dat de Zwarte Pieten verschillende soorten kapsels van zwart haar hadden (website nieuws.nl). In een interview met een van de bestuurders van NLWB bleek dat de organisatie hier nog niet tevreden over was. Zwarte Piet blijft volgens hen op deze manier een stereotypering van een
negroïde persoon ten tijde van de slavernij.
De campagnes naast ZPIR zijn gericht op het slavernij-‐ en
kolonieverleden (Facebook Zwarte Piet Is Racisme). Deze hebben volgens de organisatieleden echter nog niet genoeg aandacht verkregen om verschil te maken in Nederland. Aandacht voor deze campagnes is waar de organisatie graag aan wil werken, het onderwerp zal meer moeten doordringen tot de
maatschappij. Verder zal Zwarte Piet dus ook nog meer moeten veranderen aldus de bestuursleden.
Om deze doelen te bereiken is het interessant om te bekijken wat de organisatie zelf zou kunnen veranderen. Wellicht kunnen zij bepaalde werkzaamheden of bepaalde cultuurkenmerken verbeteren, waardoor de organisatie functioneler en efficiënter kan worden. Om hier achter te komen zal eerst de cultuur van de organisatie geanalyseerd worden.
De ringen van een ui
Wanneer de organisatie NLWB bestudeerd gaat worden aan de hand van de ringen van een ui, zullen de in het theoretisch kader besproken ‘kernwaarden’, ‘gebruiken en rituelen’ en de ‘artefacten en symbolen’ worden behandeld. Op deze manier kan de cultuur van de organisatie onderzocht worden (Boonstra, 2010: 62-‐63).
De organisatie bestaat nog niet lang, toch is er een cultuur te ontdekken bij NLWB. De bestuursleden van de organisatie zijn het er allen over eens dat zij voor bepaalde kernwaarden staan, deze eerste ring van de ui was tijdens de interviews gemakkelijk te ontdekken (Boonstra, 2010: 63). Tijdens de interviews kwam naar voren dat zij Nederland op een positieve manier zouden willen veranderen. Op een manier waarvan zij denken dat de meeste Nederlanders uiteindelijk blij worden. Zij zijn het er over eens dat het sinterklaasfeest op het moment op een racistische manier gevierd wordt in Nederland, en denken hier verandering in te kunnen brengen. Daarnaast zijn zij allen van mening dat er in Nederland te weinig aandacht besteedt wordt aan het slavernij-‐ en het koloniale verleden waar het land mee te maken heeft gehad. Verder zou de organisatie zoals besproken graag een breder publiek willen voor de herdenking van de slavernij.
De tweede ring van de ui, de gebruiken en rituelen van NLWB zijn te beschrijven als ‘open’ en ‘flexibel’ (Boonstra, 2010: 62-‐63). De organisatie stond open voor interviews en gesprekken, en waren uiterst vriendelijk. De organisatie vergadert ongeveer één keer in de twee maanden en deze duren ongeveer drie tot vier uur lang. Alle bestuursleden mogen dan hun gedachten delen en er wordt een aanpak voor de komende tijd ontwikkeld. Naast de ontmoetingen bespreken
de bestuursleden vrijwel alles via hun ‘Facebookchat’. Dit is een chatvenster waar iedereen van de bestuursleden privéberichtjes kan typen en waar zij hun ideeën bediscussiëren. De ideeën waar iedereen achter staat worden op hun verschillende campagne pagina’s gezet. Dit gebeurt alleen wanneer in ieder geval twee bestuursleden de tekst gelezen hebben en akkoord gaan. Daarnaast werkt de organisatie veel tekst uit via ‘Googledocs’. Dit is een
tekstverwerkingsprogramma waar iedereen van de organisatie vanaf zijn of haar eigen computer kan werken (interviews met de bestuursleden). Deze kenmerken kunnen de gebruikelijke vergader-‐ en omgangsvormen van NLWB genoemd worden.
De flexibiliteit van de organisatie bleek daarnaast ook zichtbaar wanneer de onderzoeker één van de bestuursleden sprak. Dan werden vaak nieuwe afspraken en plannen gemaakt om nog meer informatie te leveren. De onderzoeker heeft op alle vragen die ze had een antwoord gekregen. De
interviews waren informeel, en ook de bestuursleden gaan informeel met elkaar om. “We mogen elkaar graag en staan open voor de input van iedereen. Niemand staat hier boven iemand anders” aldus één van de bestuursleden.
Ook werd de flexibiliteit duidelijk wanneer de onderzoeker onverwachts een vraag bedacht, dan kon er altijd contact opgenomen worden met één van de bestuursleden via verschillende media. Voorbeelden van deze media zijn
Whatsapp, Facebook (chat), Skype, SMS en de telefoon. Wanneer de onderzoeker een tijd opperde om een interview af te nemen, stonden de bestuursleden daar voor open, of zij probeerden het interview op een ander tijdstip plaats te laten vinden. Deze omgangsvormen duidden op informele flexibiliteit.
Andere voorbeelden die benoemd dienen te worden bij de tweede ring van de ui zijn de volgende (Boonstra, 2010: 62-‐63). De interview-‐, of
belafspraken met de onderzoeker werden meerdere keren vergeten door de bestuursleden. Überhaupt was het lastig om in het begin van het onderzoek in contact te komen met de bestuursleden. Dit zou als merkwaardig beschouwd kunnen worden omdat de organisatie volgens eigen zeggen open staat voor alle input. Ook kwam het voor dat een bestuurslid onverwacht niet geïnterviewd kon worden omdat hij een maand in het buitenland zat. Met andere woorden, NLWB zou hierom als niet-‐punctueel beschouwd kunnen worden.
De derde ring van de ui, de artefacten en symbolen van NLWB sluiten aan op het voorgaande (Boonstra, 2010: 62-‐63). De huisstijl van de organisatie is volgens één van de bestuursleden ‘social media’, “Dat is eigenlijk waar we alles mee doen en iedereen mee bereiken”. Het werkwoord ‘sociaal’ wat hieruit voortkomt is passend. De manier waarop de bestuursleden met elkaar praten en tegen de onderzoeker praten is vriendschappelijk maar toch beleefd. Voor buitenstaanders werd de organisatie ook als niet-‐blank bestempeld, dit vonden pietitie-‐tekenaars een symbolisch kenmerk.
Commentaar
Deze pietitie-‐tekenaars waren namelijk van mening dat NLWB te veel donkere mensen vertegenwoordigd, zij voelden zich daardoor minder aangesproken tot hun ideeën. Ze dachten dat wanneer NLWB meer blanken aan het woord zou laten, de Nederlanders zich misschien beter gerepresenteerd zouden voelen. Hierop volgend is hun tweede kritiekpunt dat er überhaupt weinig
organisatieleden van NLWB in de media te horen zijn. De discussie was in
Nederland hoe dan ook gaande, maar een leidende rol vanuit NLWB was volgens hen niet te ontdekken.
Een ander punt van commentaar bleek uit de interviews met mensen die de ‘pietitie’ getekend hebben, maar ook in verschillende media kwam naar voren dat men verontwaardigd was over de naam ‘Zwarte Piet is Racisme’ (website De Correspondent). Veel Nederlanders zijn van jongs af aan fan van Zwarte Piet. Zij hadden voordat de campagne begon nog nooit stil gestaan bij een ‘karikatuur van een neger’ in combinatie met Zwarte Piet. Het woord ‘is’ veroorzaakt voor meerdere pietitie-‐tekenaars een probleem. Zij voelen zich iets ‘aangesmeerd’ te krijgen wat zij naar hun idee niet zijn: racisten. Het voelt voor hen als een harde aanval, waaruit een harde tegenreactie (website De Correspondent).
Een positief punt van de organisatie is volgens zowel de pietitie-‐ tekenaars als de organisatieleden van NLWB dat vooral de campagne ZPIR erg actief was via sociale netwerken zoals Facebook en Twitter, hierdoor was de campagne gemakkelijk aanspreekbaar. Deze aanspreekbaarheid via social media is een kenmerk waar de organisatie naar eigen zegge trots op is.
Nu zal gekeken worden of deze punten bij de strategie die de organisatie toegepast heeft passen. Wanneer meer helderheid over de toegepaste strategie bestaat, kan een beter advies gegeven worden over de strategie die zij in de toekomst eventueel zouden kunnen gebruiken om hun doelen te bereiken (Boonstra, 2010: 36-‐37).
Toegepaste strategie
Uit het onderzoek bij NLWB blijkt dat zij vooral de opkomende strategie van de leerschool hebben toegepast. Ten eerste omdat de leerstrategie duidt op een strategie die lerende organisaties toepassen, ‘de leerschool’. De opkomende strategie die hierbij hoort zorgt ervoor dat de organisatie gaandeweg leert. Het ene stapje beïnvloed het volgende stapje (Mintzberg et al., 2009: 19). Een
voorbeeld hierbij is dat ZPIR merkte dat er vanuit Nederland meer behoefte was aan een bredere plaatsing van het probleem waar de campagne voor stond: racisme in Nederland. Dit is de reden geweest om de organisatie NLWB op te richten. Daarnaast zou het na verloop van tijd enkele subsidies kunnen opleveren. Geld is iets wat de organisatie volgens één van de bestuurders van NLWB goed kan gebruiken, omdat de organisatie nu afhankelijk is van
vrijwilligerswerk.
Een kleiner voorbeeld voor het gebruik van de leerschool is dat de organisatie in eerste instantie alleen werkte via de Facebook, maar op een gegeven moment kwamen zij er achter dat wanneer langere stukken getypt moesten worden, Googledocs een geschikter alternatief was (interview met een bestuurslid). De organisatie blijft ook van elkaar leren. De bestuurders staan open voor alle nieuwe ideeën van zowel binnen als buiten de organisatie, van zowel de overige bestuurders als van aanhangers van de organisatie. Veel mensen kunnen dus een bijdrage leveren aan het strategische proces van NLWB (Mintzberg et al., 2009: 184, 185).
Daarnaast sluit NLWB ook aan bij de leerschool vanwege de informele werkwijze die zij hanteren. Volgens de leerschool worden er vooral belangrijke beslissingen gemaakt op informele plekken en eigenlijk nooit in formele
vergaderingen (Mintzberg et al., 2009: 184, 185). Zoals besproken heeft NLWB weinig formele besprekingen. De gesprekken en vergaderingen vinden plaats via
Skype, de telefoon en vooral via Facebook. De vergaderingen die ‘face-‐to-‐face’ zijn
gepland, worden vaak gehouden in combinatie met informele etentjes.
Het gevaar dat bij de leerschool op de loer ligt en het gevaar waar ook NLWB mee te maken heeft is dat het leren ook teveel kan worden, er zal maat gehouden moeten worden bij het leren. Volgens Mintzberg en collega’s is er een tijd van leren en een tijd van het benutten van het geleerde (2009: 232).
Wanneer dit ‘benutten’ niet gebeurt, handelt een organisatie niet efficiënt genoeg, en zullen er niet voldoende resultaten geboekt kunnen worden (Mintzberg et al., 2009: 232). NLWB is een organisatie die zoals gezegd veel bespreekt, bediscussieert en daar volgens eigen zegge aandacht aan besteedt. Een bestuurslid die voorstander is van deze ‘open’ manier van vergaderen is Afriyie (Interview Afriyie).
Leiderschap
Afriyie is het langst lid van de organisatie Nederland Wordt Beter. Tijdens de interviews met de bestuursleden werd duidelijk dat Afriyie de leider van de organisatie genoemd kan worden. Daarnaast is Afriyie zelf ook van mening dat hij het meeste van de bestuursleden als een leider opereert. Afriyie is trots op het feit dat hij een groep van mensen met veel verschillende achtergronden bij elkaar heeft kunnen brengen, hij vindt het belangrijk om deze verschillen te laten gelden. De verschillen kunnen volgens hem de organisatie verder brengen. “Het is belangrijk dat iedereen in de organisatie zijn steentje bij kan dragen. Iedereen heeft een interessante achtergrond en iets te vertellen, het is tof om daar ruimte voor te maken”. Bij waarderend leiderschap maken leiders volgens Boonstra gebruik van de verschillen binnen de organisatie om tot vernieuwing te komen (Boonstra, 2010: 293).
Deze kenmerken van Afriyie duiden op waarderend leiderschap
(Boonstra, 2010: 293-‐305). Bij waarderend leiderschap hebben leiders de goede eigenschap om verschillende bijdragen binnen een organisatie te waarderen. Daarnaast betrekken zij anderen om mee te doen met de verandering van de organisatie. Afriyie heeft bijvoorbeeld tijdens het onderzoek veel contact gehad met de onderzoeker en stond open voor alle input, daarnaast kijkt hij ontzettend
uit naar de resultaten van deze scriptie. Dit sluit aan op de kenmerken van een waarderende leider (Boonstra, 2010: 393-‐305).
De leiderschapsstijl die Afriyie als waarderend leider gebruikt duidt op een leiderschapsstijl die ‘participatief’ genoemd kan worden (figuur 2 in bijlagen; Boonstra, 2010: 232). Afriyie is iemand die zichzelf ziet als een persoon die de betekenisvorming en discussies regelt tussen de organisatielieden. Hij is ervan overtuigt dat de verschillende mensen met de verschillende ideeën tot elkaar gebracht kunnen worden. Afriyie denkt hierbij de ideale tussenpersoon te zijn. Daarbij zorgt hij ervoor dat de mensen binnen het bedrijf met elkaar blijven praten, leren en discussiëren om tot de juiste ideeën en plannen te komen. Daarnaast stuurt hij anderen aan om hem hierbij te helpen. Hij zorgt ervoor dat alle verschillende persoonlijkheden hun steentje bij kunnen dragen en dat hij ook teruggeroepen kan worden door hén. Deze kenmerken kwamen sterk naar voren tijdens de interviews van Afriyie en de overige bestuursleden. De
participatieve leider beschreven door Boonstra sluit hier goed op aan. De kenmerken van een participatief leider en de kenmerken van Afriyie die vooral overeenkomen zijn de volgende: geeft richting, mensgericht, consulteert en zoekt mogelijkheden (figuur 2 in bijlagen; Boonstra, 2010: 321).
Een goed leider bij cultuurverandering zou zoals behandeld initiatief moeten nemen. Zij gaan aan de slag met de veranderingen en zorgen ervoor dat de interacties met klanten veranderen. Hij zal ervoor zorgen dat de
organisatieleden hun identiteit leren kennen, en stuurt hen aan op de waarden die hierop aansluiten (Boonstra, 2010: 268).
De interactie met eventuele ‘klanten’, en dus aanhangers in de
samenleving zou veranderd kunnen worden. Afriyie zou bijvoorbeeld kunnen luisteren naar het commentaar dat uit de samenleving komt op de organisatie. Wanneer dit commentaar omgezet wordt in veranderingen, zou de organisatie wellicht meer mensen aanspreken. Daarnaast is het een goed idee om deze scriptie aan de overige bestuursleden te laten lezen. Op deze manier leren zij hun identiteit en cultuur misschien beter kennen en zien zij daardoor mogelijkheden tot verandering. Afriyie zou hierbij een aantal waarden kunnen benadrukken. Deze aanbevelingen voor zouden Afriyie tot een nog geschiktere leider kunnen maken. Waarschijnlijk zullen de volgende gevolgtrekkingen NLWB nog meer
kunnen helpen met het doorvoeren van de veranderingen die zij voor ogen hebben.
5. Gevolgtrekkingen
Uiteraard is het voor NLWB lastig om snel de culturele veranderingen door te brengen in de maatschappij en daarmee hun doelen te behalen. Daar is een plan voor nodig op de lange termijn (Ogburn, 1922). Zoals gezegd is deze scriptie meer gericht op hoe de cultuur en strategie van de organisatie ten eerste zou kunnen veranderen om de doelen beter te bereiken. Wanneer de organisatie de doelen die het heeft zou willen omzetten in tastbare bestemmingen, is het voor de organisatie interessant om de volgende aanbevelingen te lezen.
Veranderroute
Uit het onderzoek is gebleken dat de organisatie het nodig heeft om de legitimiteit te versterken, voordat zij hun doelen kunnen bereiken. Volgens Boonstra is het verstandig de maatschappelijke legitimiteit te versterken door eerst het functioneren van de organisatie te verbeteren (2010: 511; figuur 3 in bijlagen). Hierbij zou de organisatie transparant moeten zijn, met kwalitatieve aandacht voor ‘klanten’. Ook de houding van medewerkers krijgt aandacht. De organisatie zou open moeten staan voor innovaties en samenwerkingen met partners en partnerorganisaties. Volgens deze veranderroute zou iedereen binnen de organisatie mee moeten veranderen, dus niet alleen de bestuurders van NLWB, maar ook de rest van de organisatie zal mee moeten worden
genomen bij de verandering van de organisatie. Daarnaast is het belangrijk om de mensen buiten de organisatie mee te laten kijken naar de veranderingen die er plaats vinden (Boonstra, 2010: 562).
Deze veranderroute zal uiteindelijk leiden tot meer maatschappelijke legitimiteit voor de organisatie NLWB. De route sluit goed aan op de visies die de positioneringsschool en de politieke school de leerschool van de organisatie kunnen bieden (Mintzberg et al., 2009: 19-‐20, 90-‐91, 184-‐185).
Een mix van scholen
De werkwijze van de politieke school zou de organisatie voordelen kunnen opleveren. NLWB zal namelijk meer moeten onderhandelen tussen verschillende
groepen rondom de organisatie (Mintzberg et al., 2009: 235-‐264). Hierbij zou gedacht kunnen worden aan mediabedrijven die iets te maken hebben met Zwarte Piet, bevolkingsgroepen, politici et cetera. De politieke school richt zich op macht en politiek, strategievorming is hierbij een openlijk proces van invloed uitoefenen (Mintzberg et al., 2009: 20) De strategie die hierbij hoort is het selectief gebruikmaken van de groepen uit de omgeving ten gunste van de organisatie (Mintzberg, 2009: 235-‐264). Dit is een school waarbij iets minder gefocust wordt op het leren, en iets meer op de onderhandelingen met de omgeving. Dit zou voor de organisatie veel kunnen betekenen. Hierbij zou bijvoorbeeld gedacht kunnen worden aan een overeenkomst met een politicus om de naam van de campagne ZPIR te veranderen. Deze politicus zou vervolgens misschien met de organisatie in gesprek willen gaan en daar voor de camera verslag over willen doen.
Een andere school waar NLWB wat van zou kunnen leren is de positioneringsschool. Deze school is gericht op het innemen van strategische posities in de markt (Mintzberg et al., 2009:19). De werkwijze van deze school is om meer in te spelen op de wensen van de markt. NLWB heeft meer aanhangers nodig, en meer politieke steun. Over het algemeen volgt in Nederland vanuit meer aanhangers, meer politieke steun (Instituut voor publiek en politiek, 2009: 24). Dus wanneer NLWB meer inspeelt op de wensen van de burgers, meer op hun sentimenten wellicht, dan zouden zij meer ‘winst’ kunnen boeken. Deze winst leidt tot een reservoir van resources waarmee men kan uitbreiden of de positionering kan consolideren (Mintzberg et al., 2009: 90,91).
Juist vanwege de verschillende gevoelige meningen over dit onderwerp is het een aanbeveling om licht van de leerschool af te stappen. De leerschool heeft een strategie waar veel interessants uit kan komen voor een nieuwe organisatie (Mintzberg et al., 2009: 184, 185). Toch kan de leerschool zoals besproken te veel van het goede worden. Waarschijnlijk is dat bij de organisatie NLWB ook het geval. De organisatie wil meer resultaten behalen dan het tot nu toe gedaan heeft, en het overlegt, discussieert en bepraat veel gedachten. Deze bevindingen kwamen duidelijk naar voren bij de interviews met de bestuurs-‐ en organisatieleden van NLWB.
