• No results found

Het voordeel van verschil : met diversiteit binnen teams naar hogere productiviteit

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Het voordeel van verschil : met diversiteit binnen teams naar hogere productiviteit"

Copied!
28
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Het Voordeel van Verschil

Met Diversiteit Binnen Teams naar Hogere Productiviteit

Product: Bachelorthese Eindversie

Naam: Liesbeth Affourtit

Studentnummer: 10180974

Universiteit: Universiteit van Amsterdam

Begeleidster: Seval Gündemir

Inleverdatum: 13 januari 2015

Aantal Woorden: 5857

(2)

Abstract

Na jarenlange onduidelijkheid betreffende de vraag of diversiteit binnen teams leidt tot positieve of negatieve resultaten, bood in 2004 het Categorisatie-Elaboratie model (CEM) een verklaring: teamdiversiteit leidt tot positieve uitkomsten wanneer de diversiteit ervoor zorgt dat de teamleden hun unieke, taak-relevante kennis delen (informatie-elaboratie).

Teamdiversiteit leidt tot negatieve uitkomsten wanneer het zorgt voor een vorming van subgroepen binnen het team waardoor de teamleden hun kennis niet uitwisselen.(subgroep-categorisatie). Welk proces plaatsvindt, is afhankelijk van verschillende moderatoren. Binnen het huidige onderzoek wordt gekeken naar de invloed van teamdiversiteit op teamuitkomsten vanuit diversiteitsovertuigingen, leiderschap en organisatieklimaat. Duidelijk wordt dat pro-diversiteitsovertuigingen, transformationeel leiderschap en een pro-diversiteitsklimaat leiden tot positieve resultaten en pro-homogeniteitsovertuigingen; transactioneel leiderschap en een pro-homogeniteitsklimaat leiden tot negatieve resultaten. Wanneer binnen een organisatie sprake is van teamdiversiteit is aandacht voor het beïnvloeden van deze factoren van belang, opdat het potentiële voordeel van divers samengestelde teams wordt bereikt.

(3)

Het Voordeel van Verschil. Met Diversiteit binnen Teams naar Hogere Productiviteit Diversiteit binnen organisaties is een toenemend fenomeen (Hentschel, Shemla, Wegge & Kearney, 2013). Diversiteit kan worden beschouwd als “karakteristieken van een sociale groep waarbij objectieve of subjectieve verschillen bestaan tussen mensen binnen de groep” (Van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007, p. 208). Door globalisering zijn bij een organisatie steeds vaker werknemers uit verschillende culturen werkzaam. Dit is een voorbeeld culturele diversiteit. Er zijn echter ook andere vormen van diversiteit. Doordat vrouwen steeds meer waarde hechten aan het hebben van een carrière, neemt ook diversiteit in sekse toe op de werkvloer. Ook kan diversiteit bestaan op basis van leeftijd: naast het feit dat werknemers fysiek langer in staat blijven om te werken, is recentelijk bovendien de

pensioensleeftijd in Nederland verhoogd. Hierdoor moeten jongere en oudere werknemers vaker samenwerken.

Naast toenemende diversiteit, vindt er een ontwikkeling plaats binnen organisaties waarbij er steeds meer gebruik wordt gemaakt van teams (Van Knippenberg, Homan & De Dreu, 2004). Teams worden ingezet wanneer het product de capaciteiten van een individu overschrijdt (Salas, Cooke & Rosen, 2008). Werknemers werken steeds vaker in teamverband aan het afleveren van een gezamenlijk product. Dit betekent dat teamleden nauw

samenwerken en van elkaar afhankelijk zijn voor het bereiken van een succesvol

eindresultaat. Door de toenemende diversiteit binnen organisaties, bestaat ook binnen teams vaak diversiteit. Het is van belang te onderzoeken wanneer deze divers samengestelde teams goed presteren. Onderzoek hierover is lang onduidelijk geweest: diversiteit kan leiden tot positieve, of juist negatieve resultaten (Gonzalez & Denisi, 2009).

Volgens het Categorisatie-Elaboratie model (CEM) (Van Knippenberg et al., 2004) kunnen twee processen plaatsvinden binnen divers samengestelde teams, die leiden tot hetzij negatieve, hetzij positieve uitkomsten. Een beter resultaat dan mogelijk is bij homogene teams

(4)

kan worden bereikt als verschillende mensen met verschillende achtergronden, kennis en ideeën samenkomen, waardoor een uitwisseling plaatsvindt van diverse, taak-relevante kennis. Dit principe wordt ook wel informatie-elaboratie genoemd en leidt tot positieve uitkomsten (Van Knippenberg et al., 2004). Toch blijkt diversiteit binnen teams vaak tot negatieve uitkomsten of verminderde prestaties te leiden (Van Knippenberg et al., 2004). Diversiteit binnen teams kan namelijk leiden tot subgroep-categorisatie, waarbij teamleden met gelijke achtergronden (bijvoorbeeld vrouwen versus mannen) subgroepen vormen binnen het diverse team. In een dergelijk geval wisselen de subgroepen in mindere mate kennis uit en wordt informatie-elaboratie onderdrukt. Het hoge potentieel van divers samengestelde teams blijft hiermee uit.

Volgens het CEM zijn er verschillende moderatoren die van invloed zijn op de relatie tussen teamdiversiteit en teamuitkomsten. Het huidige review bespreekt de invloed van de drie moderatoren die organisaties kunnen gebruiken om de relatie tussen teamdiversiteit en teamuitkomsten te optimaliseren: diversiteitsovertuigingen, leiderschap en organisatieklimaat.

Diversiteitsovertuigingen zijn de attitudes die groepsleden hebben betreffende de prestatie van diverse teams (Van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007). Individuen met pro-diversiteitsovertuigingen geloven dat diversiteit binnen de groep tot goede resultaten leidt, terwijl individuen met pro-homogeniteitsovertuigingen juist vinden dat diversiteit een negatieve factor is bij het bereiken van het groepsdoel. Verwacht wordt dat

pro-diversiteitsovertuigingen zorgen voor positieve uitkomsten als gevolg van teamdiversiteit terwijl pro-homogeniteitsovertuigingen zorgen voor negatieve uitkomsten als gevolg van teamdiversiteit.

Naast diversiteitsovertuigingen kan ook leiderschap een belangrijke modererende invloed hebben op de relatie tussen teamdiversiteit en teamuitkomsten. Leiderschap kan worden beschouwd als de wijze waarop een leidinggevende invloed uitoefent op medewerkers

(5)

opdat organisationele doelen worden bereikt (Winston & Patterson, 2006). Binnen het huidige review wordt gekeken naar transformationeel leiderschap, omdat gebleken is dat deze

leiderschapsstijl een grote invloed uitoefent op de effecten van teamdiversiteit.

Transformationeel leiderschap gaat verder dan slechts een zakelijke uitwisseling tussen leidinggevende en werknemer zoals gebruikelijk is bij transactioneel leiderschap, doordat de leidinggevende aandacht besteedt aan een emotionele band met de werknemer. Hierbij ligt de nadruk op het creëren van motivatie en stimulatie en wordt bovendien aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer (Kearney & Gebert, 2009). Ook onderdelen van transformationeel leiderschap, bijvoorbeeld visionair leiderschap, kunnen van invloed zijn op de effecten van teamdiversiteit en worden daarom binnen het huidige review behandeld. Verwacht wordt dat transformationeel leiderschap of onderdelen hiervan, in tegenstelling tot andere vormen zoals transactioneel leiderschap, zorgen voor positieve teamuitkomsten.

Naast diversiteitsovertuigingen en leiderschap, speelt het organisatieklimaat een modererende rol binnen het CEM. Het organisatieklimaat omvat de attitudes die de

organisatie bevat en uitstraalt naar de werknemer (Gonzalez & Denisi, 2009). Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen een pro-diversiteitsklimaat, waarbij een organisatie aandacht besteedt aan het creëren en onderhouden van diversiteit, en een

pro-homogeniteitsklimaat, waarbij een organisatie geen waarde hecht aan het creëren van diversiteit (Gonzalez & Denisi, 2009). Verwacht wordt dat een pro-diversiteitsklimaat zorgt voor positieve teamuitkomsten en een pro-homogeniteitsklimaat voor negatieve

teamuitkomsten als gevolg van teamdiversiteit.

Deze teamuitkomsten kunnen op verschillende niveaus tot uiting komen:

teamdiversiteit kan bijvoorbeeld van invloed zijn op de directe financiële uitkomsten, maar ook op de mate van creativiteit of identificatie met het team. Binnen het huidige review wordt de invloed van de drie genoemde moderatoren: diversiteitsovertuigingen, leiderschap en

(6)

organisatieklimaat, op deze uitkomsten onderzocht. Gekeken wordt wanneer teamdiversiteit leidt tot positieve en wanneer tot negatieve teamuitkomsten.

Het beantwoorden van deze vraag is zowel vanuit de theorie als vanuit de praktijk van belang. Theoretisch gezien is het van belang, omdat er behoefte is aan een duidelijk overzicht van alle resultaten betreffende het CEM: recentelijk is er veelvuldig onderzoek verricht naar de wijze waarop verschillende moderatoren een rol spelen binnen het CEM. In het huidige review worden belangrijke resultaten vergeleken, zodat een tot dusver ontbrekend overzicht kan worden gevormd van de wijze waarop moderatoren een rol spelen binnen het model. Praktisch gezien is het creëren van een dergelijk overzicht van belang, omdat de drie gekozen moderatoren zeer goed beïnvloedbaar zijn vanuit de organisatie. Door te onderzoeken hoe deze moderatoren van invloed zijn op positieve organisationele uitkomsten en bovendien hoe ze te beïnvloeden zijn, kunnen organisaties in hun beleid rekening houden met de manier waarop ze diversiteitsmanagement inrichten. Op die manier voorkomt de organisatie negatieve gevolgen van teamdiversiteit, en bereikt ze positieve gevolgen.

Om de onderzoeksvraag te beantwoorden, wordt allereerst een verdere omschrijving van het CEM uiteengezet. Vervolgens wordt achtereenvolgens gekeken wat de rol is van diversiteitsovertuigingen, leiderschap en organisatieklimaat binnen de invloed van

teamdiversiteit op teamuitkomsten. Ten slotte wordt besproken hoe de gevonden resultaten passen binnen het CEM en wat de implicaties zijn voor organisaties die te maken hebben met diversiteit.

Het Categorisatie-Elaboratie Model

In het verleden was er lange tijd sprake van onduidelijkheid over de manier waarop teamdiversiteit van invloed is op teamuitkomsten (Gonzalez & Denisi, 2009). Vaak werden positieve resultaten gevonden, waarbij de prestatie van een divers team hoger was dan die van homogene teams. Het bleek echter ook vaak dat diverse teams juist tot mindere prestaties

(7)

kwamen dan homogene teams en bovendien minder teamcohesie bezaten (Webber & Donahue, 2001). In 2004 introduceerden Van Knippenberg, De Dreu en Homan het Categorisatie-Elaboratie Model waarmee de discrepantie tussen de resultaten kon worden verklaard. Volgens het CEM kan teamdiversiteit zorgen voor verschillende processen. Allereerst kan teamdiversiteit zorgen voor informatie-elaboratie: diverse groepsleden met verschillende achtergronden delen hun individuele, taak-specifieke kennis met elkaar, waardoor zij gezamenlijk tot een hoger kennisniveau kunnen komen dan groepsleden met gelijke achtergronden. In dit geval volgen er positieve uitkomsten. Een tweede mogelijkheid is echter dat teamdiversiteit leidt tot subgroep-categorisatie: wanneer een team bestaat uit diverse groepsleden en de groepsleden deze diversiteit waarnemen, worden subgroepen gecreëerd. Hierbij nemen groepsleden deze subgroepen niet alleen waar, maar is er ook op gedragsgebied een gevolg waarbij communicatie niet plaatsvindt tussen subgroepen, maar binnen subgroepen. Doordat de aanwezige diverse kennis niet wordt gedeeld, wordt

informatie-elaboratie onderdrukt en worden de potentiële positieve uitkomsten niet bereikt. Doordat de nadruk ligt op het bestaan van subgroepen worden daarentegen negatieve

uitkomsten bereikt. Deze uitkomsten kunnen de vorm hebben van verminderde prestatie, maar kunnen bovendien zorgen voor een ‘wij’ versus ‘zij’ gevoel, wat ervoor zorgt dat er

gemakkelijker onenigheden ontstaan en op de lange termijn conflicten (Hentschel, Shemla, Wegge & Kearney, 2013).

Om bovenstaand principe te illustreren, volgt een voorbeeld uit de medische wereld: bij een ingewikkelde casus waarbij de oplossing niet direct kan worden gevonden, kan een medisch team worden ingezet. Dit kan bijvoorbeeld bestaan uit een groep artsen en een groep verpleegsters. Gezamenlijk kunnen zij specifieke kennis delen: de artsen bezitten medische kennis, terwijl de verpleegsters de patiënt hebben kunnen observeren. Doordat de teamleden echter onderlinge statusverschillen waarnemen, kan subgroep-categorisatie ontstaan. Terwijl

(8)

de artsen en verpleegsters gezamenlijk de casus zouden kunnen oplossen door middel van informatie-elaboratie, zal subgroep-categorisatie dit onderdrukken. In dit geval communiceren de artsen en de verpleegsters slechts onderling, waardoor de gezamenlijke kennis beperkt blijft en een positieve uitkomst minder snel zal worden bereikt.

Wat de gevolgen zijn van een divers samengesteld team, is afhankelijk van verschillende moderatoren (Van Knippenberg et al., 2004). Deze moderatoren kunnen er enerzijds voor zorgen dat subgroep-categorisatie ontstaat, waardoor informatie-elaboratie wordt onderdrukt en negatieve uitkomsten volgen. Anderzijds kunnen zij ervoor zorgen dat subgroep-categorisatie wordt voorkomen, waardoor ruimte ontstaat voor informatie-elaboratie en positieve gevolgen worden bereikt. Drie moderatoren die voor bedrijven een belangrijke beïnvloedbare factor kunnen zijn, worden geanalyseerd aan de hand van het CEM. De rol van diversiteitsovertuigingen en leiderschap op de invloed van teamdiversiteit op teamuitkomsten zijn veelvuldig onderzocht. Over de invloed van organisatieklimaat op de relatie tussen diversiteit en teamuitkomsten is tot dusver minder bekend. Bestaand onderzoek over dit onderwerp betrekt diversiteit voornamelijk op organisatieniveau in plaats van op teamniveau. Aangezien teams over het algemeen opereren in organisationele setting, is het echter goed denkbaar dat de uitkomsten op organisationeel niveau ook een rol spelen bij teamprocessen. De bestaande literatuur zal daarom worden beschouwd en gekoppeld aan teamprocessen.

De Invloed van Diversiteitsovertuigingen op de Uitkomsten van Diverse Teams

Allereerst wordt besproken op wat voor manier diversiteitsovertuigingen van teamleden een rol spelen binnen de relatie tussen teamdiversiteit en teamuitkomsten. Diversiteitsovertuigingen zijn overtuigingen die een individu heeft aangaande de manier waarop diversiteit van invloed is op groepsprestaties (Van Knippenberg & Haslam, 2003). Individuen met pro-diversiteitsovertuigingen waarderen diversiteit en zien het als positief

(9)

voor het functioneren van de groep. Individuen met pro-homogeniteitsovertuigingen hebben daarentegen een voorkeur voor homogeniteit. Diversiteitsovertuigingen spelen een

modererende rol binnen de relatie tussen teamdiversiteit en teamuitkomsten: of diversiteit binnen teams leidt tot positieve of negatieve uitkomsten, kan afhankelijk zijn van de

diversiteitsovertuigingen van de teamleden. Hieronder wordt de literatuur beschouwd die zich heeft gericht op de rol van diversiteitsovertuigingen, waarbij een koppeling wordt gemaakt aan het CEM.

Allereerst is gebleken dat teamdiversiteit leidt tot teamidentificatie wanneer teamleden pro-diversiteitsovertuigingen bezitten (Van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007).

Teamidentificatie is de mate waarin een individu zich één voelt met de groep. Dit leidt tot verschillende belangrijke organisationele uitkomsten. Zo zorgt een hoge mate van

teamidentificatie voor goede relaties tussen groepsleden (Van Knippenberg, 2003, aangehaald in Van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007), steun aan de organisatie (Mael & Ashforth, 1992) en meer motivatie en prestatie (Haslam, Powell & Turner, 2000). Teamidentificatie heeft dus meerdere positieve teamuitkomsten als gevolg. Wanneer leden van een divers team echter pro-homogeniteitsovertuigingen bezitten, is dit gerelateerd aan teamconflict (Hentschel et al., 2013). Dit zorgt op zijn beurt voor een vermindering in prestatie (De Dreu & Weingart, 2003).

Ook op de langere termijn kunnen diversiteitsovertuigingen zorgen voor positieve of negatieve uitkomsten (Van Dick, Van Knippenberg, Hägele, Guillaume & Brodbeck, 2008). Van Dick et al. (2008) onderzochten dit onder studenten die gedurende een langere periode in een groep samenwerkten. Ze bekeken de objectieve diversiteit en maten de subjectieve

diversiteit en diversiteitsovertuigingen van de teamleden. Vervolgens onderzochten zij in hoeverre teamleden een identificatie voelden bij de groep. Hieruit bleek dat de

groepsidentificatie die ontstond door pro-diversiteitsovertuigingen over een langere periode

(10)

bleef bestaan, wat er uiteindelijk voor zorgde dat groepsleden langer bij het team wilden blijven en een lagere intentie bezaten om de groep te verlaten.

Niet alleen kunnen pro-diversiteitsovertuigingen zorgen voor positieve uitkomsten door teamidentificatie, ook kan het de negatieve gevolgen van faultlines binnen diverse teams onderdrukken.Wanneer er sprake is van faultlines binnen een team betekent dit dat er

duidelijke grenzen zijn tussen subgroepen, waardoor deze groepen gemakkelijk zijn te identificeren (Bezrukova, Jehn, Zanutto & Thatcher, 2009). Wanneer een team bijvoorbeeld bestaat uit twee blanke, jonge, mannelijke artsen en twee gekleurde, oudere, vrouwelijke verpleegsters, zijn de verschillende groepen gemakkelijk te herkennen. Wanneer groepen op meerdere niveaus van elkaar verschillen, zoals in bovenstaand voorbeeld, is er sprake van

faultlines. Wanneer een team echter bestaat uit twee mannen en twee vrouwen, allen van

verschillende afkomst, leeftijd en professie, zal de man versus vrouw subgroep-perceptie minder snel worden gevormd en is er geen sprake van faultlines. Wanneer er sprake is van

faultlines is de kans groot dat er subgroep-categorisatie zal ontstaan (Bezrukova et al., 2009).

Dit zorgt voor negatieve teamuitkomsten doordat informatie-elaboratie wordt onderdrukt. Wanneer groepsleden echter een hoge mate van groepsidentificatie ervaren, kan dit werken als een soort buffer, worden de negatieve effecten van subgroep-categorisatie voorkomen en is er ruimte voor informatie-elaboratie (Bezrukova et al., 2009).

Kortom, pro-diversiteitsovertuigingen zijn een belangrijke maat van prestatie van diverse teams, doordat ze zorgen voor een hogere mate van groepsidentificatie. Deze

groepsidentificatie zorgt ervoor dat subgroep-categorisatie wordt voorkomen. Hierdoor is er ruimte voor informatie-elaboratie en kunnen positieve uitkomsten worden bereikt.

De studies die tot dusver werden besproken, maken duidelijk dat

diversiteitsovertuigingen een belangrijke rol spelen bij het beïnvloeden van de relatie tussen diversiteit en teamuitkomsten. De besproken studies hebben echter met elkaar gemeen dat

(11)

diversiteitsovertuigingen worden gemeten als individuele eigenschap. Uit onderzoek van Homan, Van Knippenberg, Van Kleef & De Dreu (2007) blijkt echter dat

pro-diversiteitsovertuigingen tevens beïnvloedbaar zijn. Binnen hun onderzoek manipuleerden zij pro-diversiteitsovertuigingen. Zij bereikten dit door deelnemers simpelweg informatie te geven over de gevolgen van diversiteit. Pro-diversiteitsovertuigingen werden gecreëerd door een deelnemer informatie te laten lezen waaruit bleek dat diversiteit binnen teams zorgt voor betere prestatie en een prettiger groepsproces. Deelnemers ontwikkelden

pro-homogeniteitsovertuigingen wanneer zij lazen dat homogene groepen beter presteren en het groepsproces als prettiger ervaren. Uit de resultaten bleek dat deelnemers uit de

pro-diversiteitsgroep hogere groepsprestaties behaalden doordat zij informatie-elaboratie toonden, terwijl deelnemers uit de pro-homogeniteitsgroep lagere prestaties behaalden via subgroep-categorisatie. Hieruit blijkt dat positieve uitkomsten als gevolg van teamdiversiteit kunnen worden bereikt door pro-diversiteitsovertuigingen te beïnvloeden bij werknemers.

Het beïnvloeden van pro-diversiteitsovertuigingen heeft duidelijke implicaties voor het management van organisaties waarbij sprake is van diverse teams: wanneer een organisatie de prestatie van diverse teams wil verhogen en de negatieve gevolgen van diversiteit (via

subgroep-categorisatie) wil voorkomen, is het raadzaam om pro-diversiteitsovertuigingen te stimuleren bij de werknemer. Dit kan op gelijke wijze worden gedaan als bij het

bovengenoemde onderzoek: door de werknemer informatie te geven over de positieve gevolgen van teamdiversiteit.

Kortom, diversiteitsovertuigingen blijken een belangrijke modererende rol te spelen binnen het CEM. Pro-diversiteitsovertuigingen, in tegenstelling tot

pro-homogeniteitsovertuigingen, kunnen de negatieve uitkomsten van diversiteit voorkomen door subgroep-categorisatie tegen te gaan en daardoor ruimte te creëren voor informatie-elaboratie. Het is daarom van belang dat een organisatie aandacht besteedt aan het beïnvloeden van

(12)

diversiteitsovertuigingen wanneer er sprake is van diversiteit binnen teams. Er zijn echter ook andere manieren waarop positieve uitkomsten als gevolg van teamdiversiteit kunnen worden bereikt. Naast diversiteitsovertuigingen komt leiderschap als een belangrijke moderator in de literatuur naar voren. Hieronder wordt ingegaan op de manier waarop leiderschap van invloed is op de uitkomsten van diverse teams.

De Invloed van Leiderschap op de Uitkomsten van Diverse Teams

Niet alleen diversiteitsovertuigingen, maar ook leiderschap speelt een modererende rol binnen het CEM. Leiderschap verwijst naar de wijze waarop een leidinggevende zijn of haar medewerkers aanstuurt met de intentie om een bepaald doel te bereiken (Stogdill & Coons, 1957, aangehaald in Homan & Greer, 2013). Verschillende vormen van leiderschap kunnen worden onderscheiden. Gebleken is dat voornamelijk transformationeel leiderschap en onderdelen daarvan een modererende rol spelen binnen het CEM (Kearney & Gebert, 2009). Transformationeel leiderschap wordt gezien als een vorm van leiderschap waarbij

leidinggevenden een toekomstvisie uitdragen naar de werknemer, hen intellectuele stimulatie bieden en aandacht besteden aan verschillen tussen werknemers (Yammarino & Bass, 1990). Het doel van het gebruik van een dergelijke vorm van leiderschap is het vergroten van de interesse van werknemers, bewustzijn creëren over de einddoelen en visies van de organisatie en het motiveren van werknemers om zich in te zetten voor de organisatie (Bass, 1985, aangehaald in Kearney & Gebert, 2009). Binnen transactioneel leiderschap ligt de nadruk meer op een uitwisseling tussen gedrag van de werknemer en beloning van de leidinggevende, en wordt weinig aandacht besteed aan de individuele werknemer (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003). Binnen transformationeel leiderschap is daarentegen meer aandacht voor de persoonlijke behoeften van de werknemer. Vaak wordt deze vorm van leiderschap gezien als charismatisch, waarbij aandacht wordt besteed aan een goede band tussen leidinggevende en werknemer (Den Hartog, House, Hanges & Ruiz-Quintanilla, 1999). Visionair leiderschap

(13)

richt zich op een onderdeel van transformationeel leiderschap, waarbij de nadruk ligt op het creëren en articuleren van toekomstidealen en waardes die van invloed zijn op het gedrag van de werknemer (Greer, Homan, De Hoogh & Den Hartog, 2012).

Net als visionair leiderschap, is attent leiderschap een onderdeel van transformationeel leiderschap. Binnen deze vorm van leiderschap ligt de nadruk op het "laten zien van

bezorgdheid en respect voor volgers, het hechten van belang aan hun welzijn en het uiten van waardering en steun" (Judge, Piccolo & Ilies, 2004, p. 36). Deze aandacht voor de

persoonlijke behoeften en het welzijn van werknemers is, zoals aangegeven, een belangrijk onderdeel van transformationeel leiderschap. Gebleken is dat leden van een divers team, meer dan leden van een homogeen team, een voorkeur hebben voor een dergelijke vorm van

leiderschap (Homan & Greer, 2013). Wanneer onder werknemers tevredenheid bestaat over de vorm van leiderschap die door de leidinggevende wordt gehanteerd, is de prestatie hoger dan wanneer de tevredenheid laag is (Bartram & Casimir, 2007). Ook voor attent leiderschap bleek dit te gelden: diverse teams presteerden volgens hun leidinggevende beter wanneer het meer gewaardeerde attent leiderschap in hoge mate plaatsvond, in tegenstelling tot wanneer het in lage mate werd gebruikt. Bovendien zorgde attent leiderschap voor betere prestatie bij diverse teams dan het deed bij homogene teams.

De positieve resultaten als gevolg van transformationeel leiderschap kunnen worden verklaard vanuit het CEM: uit het onderzoek bleek namelijk dat attent leiderschap bij een divers team zorgt voor een vermindering in subgroep formatie. Doordat

subgroep-categorisatie wordt tegengegaan, wordt ruimte gemaakt voor informatie-elaboratie, wat zorgt voor een hogere prestatie. Wanneer binnen een organisatie sprake is van diverse teams is het daarom van belang gebruik te maken van een leiderschapsvorm zoals attent leiderschap, zodat de prestatie van deze teams wordt verhoogd.

(14)

Een kanttekening bij bovenstaande onderzoeken is echter dat prestatie slechts werd gemeten door directe maten van prestatie te gebruiken, zoals prestatie volgens de

leidinggevende. Prestatie kan echter op verschillende manieren tot uiting komen. Zo is ook creativiteit een maat van prestatie. Creativiteit kan worden gedefinieerd als: zaken kunnen bekijken vanuit een nieuw perspectief, vinden van nieuwe oplossingen voor oude problemen en het combineren van eerder ongerelateerde processen, producten of materialen tot iets nieuws en beters (Mumford & Gustafson, 1988, aangehaald in Shin & Zhou, 2007). In het huidige bedrijfsleven, waarbij grote concurrentie bestaat tussen bedrijven, is het van groot belang dat organisaties zich kunnen onderscheiden van anderen. Het is daarom waarschijnlijk dat de toename in creativiteit door het toepassen van transformationeel leiderschap zorgt voor een voorsprong bij de concurrentie met andere bedrijven, doordat nieuwe oplossingen,

combinaties of producten worden gerealiseerd. Gebleken is dat transformationeel leiderschap kan zorgen voor meer creativiteit binnen diverse teams. Wanneer een divers samengesteld team op transformationele wijze wordt geleid, wordt hogere creativiteit bereikt dan wanneer er geen sprake is van transformationeel leiderschap (Shin & Zhou, 2007). Dit komt doordat transformationeel leiderschap zorgt voor een hoger innovatieklimaat binnen het team, wat op zijn beurt zorgt voor meer teamcreativiteit (Wang, Rode, Shi, Luo & Chen, 2013).

De positieve gevolgen van transformationele vormen van leiderschap blijken te gelden voor allerlei verschillende vormen van diversiteit. Zo is bijvoorbeeld gebleken dat

werknemers uit verschillende culturen het meest tevreden zijn met een transformationeel-leidinggevende (Den Hartog et al., 1999). Bovendien neemt transformationeel leiderschap de negatieve relatie tussen leeftijdsdiversiteit en prestatie weg (Kearney & Gebert, 2009). Transformationeel leiderschap is echter niet in iedere situatie positief: wanneer

leidinggevenden zelf de neiging hebben om de groepsleden in subgroepen waar te nemen, heeft dit een negatieve impact op de prestatie van het team (Greer, Homan, De Hoogh & Den

(15)

Hartog, 2012). Niet alleen groepsleden, maar ook leidinggevenden kunnen dus zorgen voor het ontstaan van subgroep-categorisatie. Dit zorgt ervoor dat informatie-elaboratie wordt onderdrukt en negatieve uitkomsten volgen. Het maakt in een dergelijk geval niet uit of de leidinggevende transformationeel is of niet. Het is daarom van belang dat leidinggevenden van een divers team zich bewust zijn van de gevaren van subgroep-categorisatie, ook wanneer zij een transformationele leiderschappsstijl hanteren.

Kortom, transformationeel leiderschap speelt een modererende rol binnen het CEM: wanneer transformationeel leiderschap wordt toegepast binnen diverse teams, zorgt dit voor een betere prestatie, zowel in directe vorm als via creativiteit. Wanneer

transformationeel leiderschap wordt toegepast, neemt het de relatie tussen diversiteit en subgroep-categorisatie weg, waardoor de positieve relatie tussen diversiteit en informatie-elaboratie de ruimte krijgt. Wanneer vormen van leiderschap worden toegepast die niet overeenkomen met vormen van transformationeel leiderschap, zorgt dit hoogstwaarschijnlijk voor een versterking van de relatie tussen diversiteit en subgroep-categorisatie, waardoor informatie-elaboratie wordt onderdrukt en diversiteit leidt tot negatieve teamuitkomsten. Voor organisaties is het van belang om te zorgen dat een divers team wordt aangestuurd door een transformationeel-leidinggevende of dat leidinggevenden worden getraind in het gebruik van onderdelen van transformationeel leiderschap, zoals attent leiderschap. Het is hierbij van belang dat een leidinggevende zelf niet overgaat tot het creëren van subgroepen. Dit kan bij zowel een transformationeel- als transactioneel-leidinggevende plaatsvinden en heft de positieve effecten van transformationeel leiderschap op.

Leiderschap is naast diversiteit een moderator die vanuit de organisatie kan worden beïnvloed om diversiteit binnen teams positief te laten verlopen. Er zijn echter nog andere manieren waarop een organisatie invloed kan uitoefenen op de uitkomsten van diversiteit.

(16)

Hieronder zal worden besproken wat de invloed is van organisatieklimaat op de uitkomsten van diverse teams.

De Invloed van Organisatieklimaat op de Uitkomsten van Diverse Teams

Dat organisatieklimaat van invloed is op de organisationele uitkomsten van diversiteit is zoals hieronder blijkt de laatste jaren steeds duidelijker geworden. Het is goed denkbaar dat deze uitkomsten niet alleen gelden op organisatieniveau, maar ook op teamniveau, en dat organisatieklimaat daarmee een modererende rol speelt binnen het CEM door te zorgen voor hetzij positieve, hetzij negatieve uitkomsten als gevolg van diversiteit. Het organisatieklimaat kan bij diversiteit een rol spelen doordat een organisatie ofwel een pro-diversiteitsklimaat bezit, ofwel een pro-homogeniteitsklimaat. Vergelijkbaar met diversiteitsovertuigingen, heerst bij een pro-diversiteitsklimaat de opvatting dat diversiteit kan leiden tot een hogere mate van prestatie, terwijl men bij een pro-homogeniteitsklimaat meent dat diversiteit leidt tot mindere prestatie (Gonzalez & Denisi, 2009).

Hoewel veelvuldig onderzoek is uitgevoerd over de invloed van organisatieklimaat op de relatie tussen diversiteit en prestatie, ligt bij deze onderzoeken de nadruk voornamelijk op prestatie op individueel niveau in tegenstelling tot prestatie op teamniveau. Het is echter goed denkbaar dat organisatieklimaat een rol kan spelen bij het creëren van positieve teamuitkomsten als gevolg van diversiteit, wanneer dit tevens geldt voor individuele uitkomsten. Teams opereren immers binnen organisaties en bestaan uit verschillende

individuen; wanneer deze individuen beter presteren binnen de organisatie als gevolg van een pro-diversiteitsklimaat, is het waarschijnlijk dat zij ook in teamverband beter zullen presteren. Net als het feit dat pro-diversiteitsovertuigingen zorgen voor een hogere mate van identificatie bij het team, kan een pro-diversiteitsklimaat zorgen voor een hogere mate van identificatie bij de organisatie. In dat geval is het waarschijnlijk dat de positieve gevolgen van identificatie gelden voor zowel individuele aspecten als team aspecten. Om die reden wordt

(17)

organisatieklimaat meegenomen in het huidige onderzoek als mogelijke moderator binnen het CEM. Wanneer blijkt dat individuele prestatie wordt verhoogd als gevolg van deze

moderator, is er een duidelijke indicatie dat dit eveneens geldt voor teamuitkomsten. Een pro-diversiteitsklimaat ontstaat doordat een organisatie op een bepaalde manier omgaat met diverse groepen werknemers, waarbij bijvoorbeeld rekening wordt gehouden met het toekennen van hogere functies aan personeel uit minderheidsgroepen (Cox, 1994,

aangehaald in McKay, Avery & Morris, 2008). Hierbij zijn de attitudes van belang die een organisatie heeft over diversiteit en de manier waarop deze attitudes tot uiting komen in het dagelijks beleid. Een pro-diversiteitsklimaat bestaat uit twee componenten (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2011). Allereerst is het noodzakelijk dat de organisatie openstaat voor diversiteit (‘openness to diversity’). Dit betekent dat organisaties openstaan voor verschillende

werkwijzen en gewoonten, ook wanneer deze verschillen van wat men zelf ziet als ‘normaal’. Ten tweede is het belangrijk dat de organisatie waardering voor diversiteit heeft

(‘appreciation of diversity’). Dit houdt in dat de organisatie diversiteit ziet als een

toegevoegde waarde, waarmee een voordelige positie ten opzichte van anderen wordt bereikt. Wanneer blijkt dat diversiteitsklimaat van invloed is op teamuitkomsten, kan het management van een organisatie zich richten op het verbeteren van dit klimaat door middel van een

aanpassing van het beleid, zodat uitkomsten worden geoptimaliseerd.

Gebleken is inderdaad dat diversiteitsklimaat van invloed is op organisationele uitkomsten in de vorm van prestatie van individuele werknemers (McKay, Avery & Morris, 2008). Gonzalez en Denisi (2009) onderzochten dit verband onder een grote groep

restaurantmedewerkers, omdat in dit werkveld diversiteit kan worden gevonden op het gebied van zowel etniciteit als sekse. Door middel van vragenlijsten onderzochten zij in hoeverre een pro-diversiteitsklimaat werd waargenomen door de werknemers. Prestatie werd gemeten door te kijken naar behaalde winst per werknemer. Uit het onderzoek bleek dat de prestatie onder

(18)

alle vormen van diversiteit verhoogde wanneer volgens werknemers een

pro-diversiteitsklimaat bestond. De positieve gevolgen van een pro-pro-diversiteitsklimaat reiken echter verder dan directe prestatie. Zo wordt bijvoorbeeld bovendien de identificatie met de organisatie verhoogd onder een pro-diversiteitsklimaat, leidt het tot een hogere

werktevredenheid, een hoger gevoel van waardering door werknemers en een afname van conflict (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2011). Deze positieve uitkomsten van een pro-diversiteitsklimaat blijken bovendien niet slechts op korte termijn te gelden: gebleken is dat werknemers binnen divers samengestelde groepen minder snel van plan zijn bij de organisatie te vertrekken wanneer de organisatie een pro-diversiteitsklimaat bezit (Buttner & Lowe, 2010), en dat er bovendien meer betrokkenheid bij de organisatie ontstaat (Gonzalez & Denisi, 2009).

Wanneer een organisatie een pro-diversiteitsklimaat bezit, is het van groot belang dat dit duidelijk waarneembaar is voor de werknemer. Alleen wanneer de werknemer ziet dat de organisatie een pro-diversiteitsbeleid voert, komen bovenstaande positieve gevolgen tot uiting (McKay, Avery & Morris, 2009). Voor het management van een organisatie is het daarom van belang om aan de werknemer te tonen dat er waarde wordt gehecht aan het

implementeren van een diversiteitsklimaat. Deze implementatie van een

pro-diversiteitsklimaat kan worden bereikt via diversiteitsprogramma’s (Herdman & McMillan-Capehart, 2010). Diversiteitsprogramma’s zijn HR-praktijken waarin initiatief wordt genomen om diversiteit te implementeren in de organisatie. Hiermee wordt naar medewerkers

uitgestraald dat de organisatie een pro-diversiteitsklimaat bezit.

Kortom, een pro-diversiteitsklimaat heeft verschillende positieve effecten wanneer er sprake is van diversiteit binnen een organisatie. Zo heeft het om te beginnen positieve gevolgen voor het individu: wanneer werknemers binnen een diverse organisatie werken, zorgt een diversiteitsklimaat voor meer betrokkenheid en identificatie bij de

(19)

organisatie, en wordt de intentie om te vertrekken lager. Op organisationeel niveau zorgen deze effecten voor een hogere prestatie, doordat er sprake is van een hogere productiviteit en financiële winst als gevolg van een pro-diversiteitsklimaat (Gonzalez & DeNisi, 2009). Wel is het van belang dat een organisatie actief werkt aan het ontwikkelen van

diversiteitsprogramma’s zodat ze aan de werknemer toont dat diversiteit wordt gezien als een belangrijke factor binnen de organisatie.

Omdat een pro-diversiteitsklimaat leidt tot positieve individuele en organisationele uitkomsten, kan worden beredeneerd dat de prestatie binnen teams ook verhoogd zal worden. Immers: wanneer individuen zich meer betrokken voelen bij de organisatie zullen zij zich ook meer betrokken voelen bij een team. Wanneer de betrokkenheid bij de organisatie is

verhoogd, zal dit hoogstwaarschijnlijk gelden voor alle componenten van de organisatie; er zal dan niet alleen sprake zijn van een betere prestatie wanneer op individueel niveau wordt gewerkt, maar ook wanneer in teamverband wordt gewerkt. Organisatieklimaat lijkt daarom een modererende rol te spelen binnen het CEM model. Doordat de organisatie alle individuen bij diversiteit als gelijken behandelt via organisatiebeleid, zal subgroep-categorisatie worden tegengegaan. Hierdoor zal ruimte ontstaan voor informatie-elaboratie en kunnen positieve uitkomsten worden bereikt.

Discussie en Conclusie

Zoals verwacht komt uit het huidige review komt naar voren dat diversiteit binnen teams kan leiden tot zowel positieve als negatieve uitkomsten: positieve uitkomsten volgen wanneer diversiteit zorgt voor informatie-elaboratie van verschillende soorten taak-specifieke kennis en achtergronden. Negatieve uitkomsten zijn een gevolg van subgroep-categorisatie. Welke van deze twee uitkomsten zullen volgen uit diversiteit binnen teams, wordt door de drie onderzochte moderatoren beïnvloed: diversiteitsovertuigingen, leiderschap en

organisatieklimaat.

(20)

De moderator diversiteitsovertuigingen bleek zoals verwacht een modererende rol te spelen binnen het CEM: wanneer de teamleden pro-diversiteitsovertuigingen bezitten, leidt dit tot positieve teamuitkomsten. Doordat teamleden van mening zijn dat diversiteit waardevol is voor de prestatie van het team, volgt een uitwisseling van kennis. Dit zorgt voor een betere prestatie, hogere identificatie bij het team en meer creativiteit. Wanneer teamleden pro-homogeniteitsovertuigingen bezitten, leidt dit tot negatieve uitkomsten: doordat teamleden diversiteit zien als een negatieve factor binnen het team, worden subgroepen gecreëerd en wisselen de diverse teamleden in mindere mate kennis uit. Dit zorgt voor een lagere prestatie, minder identificatie bij het team en lagere mate van creativiteit. Kortom,

pro-diversiteitovertuigingen zorgen voor informatie-elaboratie met positieve uitkomsten als gevolg, terwijl pro-homogeniteitsovertuigingen zorgen voor subgroep-categorisatie met als gevolg een onderdrukking van informatie-elaboratie en daardoor negatieve uitkomsten. De moderator leiderschap bleek eveneens zoals verwacht een modererende rol te spelen binnen het CEM: transformationeel leiderschap, of vormen daarvan zoals visionair of attent leiderschap, zorgt ervoor dat subgroep-categorisatie wordt tegengegaan en ruimte wordt gemaakt voor informatie-elaboratie, met positieve teamuitkomsten als gevolg. Tenslotte bleek dat de moderator organisatieklimaat, eveneens zoals verwacht, mogelijk een grotere rol speelt binnen het CEM dan tot nu toe werd gedacht: wanneer een diverse organisatie een

diversiteitsklimaat bezit, presteren werknemers beter. Bovendien zorgt een

pro-diversiteitsklimaat voor een hogere mate van betrokkenheid en identificatie bij de organisatie en een lagere intentie om te vertrekken. Het is zeer waarschijnlijk dat deze uitkomsten

eveneens gelden binnen groepswerk; organisatieklimaat zou in dit geval een derde modererende factor innemen binnen het CEM, waarbij een pro-diversiteitsklimaat, in tegenstelling tot een pro-homogeniteitsklimaat, subgroep-categorisatie tegengaat, ruimte maakt voor informatie-elaboratie en daarmee zorgt voor positieve teamuitkomsten.

(21)

Samengenomen blijkt uit bovenstaande resultaten dat het voor organisaties van belang is dat zij een pro-diversiteitsklimaat hanteren en uitstralen naar de werknemer, dat

leidinggevenden een transformationele stijl hanteren en dat individuele werknemers pro-diversiteitsovertuigingen bezitten. Om dit te realiseren, kan een organisatie verschillende maatregelen nemen: een pro-diversiteitsklimaat kan worden gerealiseerd door binnen het beleid te zorgen voor de implementatie van diversiteitsprogramma's. Er kan bijvoorbeeld rekening worden gehouden met het toekennen van hogere functies aan minderheden binnen de organisatie, waarmee de organisatie laat zien waarde te hechten aan diversiteit. Ook leiderschap kan worden beïnvloed door leidinggevenden te selecteren die een

transformationele leiderschapsstijl hanteren. Diversiteitsovertuigingen kunnen worden

beïnvloed door teamleden te tonen dat teamdiversiteit leidt tot positieve uitkomsten. Wanneer een diverse organisatie rekening houdt met bovenstaande maatregelen, zorgt ze dat diversiteit niet leidt tot subgroep-categorisatie maar tot informatie-elaboratie en daarmee positieve teamuitkomsten.

Bovenstaande bevindingen hebben implicaties op zowel theoretisch als praktisch niveau. Theoretisch gezien draagt het huidige review bij aan een overzicht van recent onderzoek, door de implicaties van de verschillende moderatoren overzichtelijk weer te geven: na de publicatie van het CEM is veelvuldig onderzoek uitgevoerd naar verschillende soorten moderatoren die een rol kunnen spelen binnen het model. In het huidige review wordt een duidelijk beeld geschetst van de precieze uitkomsten van deze onderzoeken en de manier waarop organisaties deze kunnen gebruiken om de uitkomsten als gevolg van diversiteit te optimaliseren. Praktisch gezien geeft het huidige review duidelijke implicaties voor

organisaties: wanneer zij te maken hebben met diversiteit, kunnen zij de uitkomsten hiervan optimaliseren door invloed uit te oefenen op de drie onderzochte factoren.

Naast bovenstaande implicaties is een positief punt het aan huidige review dat

(22)

conclusies worden getrokken voor alle vormen van diversiteit gezamenlijk. In het verleden werd binnen onderzoek vaak een onderscheid gemaakt tussen verschillende soorten diversiteit (bijvoorbeeld oppervlakkig versus diepgaand). Binnen het huidige review kan echter

onderzoek over verschillende vormen diversiteit worden samengenomen, doordat de

processen binnen het CEM voor alle soorten diversiteit gelden. Omdat diversiteit toeneemt in allerlei vormen, kan verwarring ontstaan over de precieze manier waarop organisaties hierop moeten reageren. Organisaties kunnen het heldere beeld uit het review met betrekking tot het CEM gebruiken om de in alle vormen toenemende diversiteit op de werkvloer zo effectief mogelijk te gebruiken en verwarring te voorkomen.

Op een aantal punten kan nader onderzoek het huidige review verder optimaliseren. Een eerste punt is dat het onderzoek over organisatieklimaat diversiteit niet behandelde op teamniveau maar op organisatieniveau, en prestatie op individueel niveau. Het is daarom op dit moment niet volledig zeker dat gedane uitspraken eveneens gelden op teamniveau. Hoewel het goed denkbaar is dat de resultaten op individueel niveau ook gelden op teamniveau, is dit geen waterdicht gegeven: wellicht zorgt een pro-diversiteitsklimaat ervoor dat

meerderheidsgroepen zich bedreigd voelen door het voordeel dat diversiteitsprogramma’s biedt aan minderheidsgroepen. Dit zou vervolgens kunnen zorgen voor conflicten tussen de diverse teamleden. Dergelijke conflicten zijn niet direct belemmerend wanneer prestatie afhankelijk is van een enkel individu, maar in een teamsituatie zou subgroep-categorisatie worden gestimuleerd met als gevolg juist negatieve teamuitkomsten als gevolg van

teamdiversiteit. Dit zou betekenen dat de resultaten met betrekking tot het organisatieklimaat mogelijkerwijs uitsluitend gelden voor situaties waarin op individueel niveau wordt gewerkt en de resultaten niet kunnen worden gekoppeld aan teamsituaties. In de toekomst is het daarom van belang dat meer onderzoek wordt uitgevoerd op het gebied van

organisatieklimaat waarbij wordt gekeken naar teamprocessen, opdat de resultaten uit het

(23)

huidige onderzoek kunnen worden gecontroleerd.

Een tweede punt is dat het huidige review slechts drie factoren onderzoekt die een modererende rol spelen binnen het CEM. Het is echter zeer waarschijnlijk dat er verschillende andere factoren zijn die eenzelfde invloed uitoefenen op teamuitkomsten als gevolg van teamdiversiteit. Hoewel de factoren in het huidige review gekozen zijn vanwege de duidelijke praktische implicatie voor organisaties, zijn er mogelijk andere factoren die eveneens

beïnvloedbaar zijn en bovendien beter passen binnen de visie van bepaalde organisaties. Het huidige review geeft daarom een beperkt beeld van mogelijkheden voor organisaties. Er zal daarom verder onderzoek moeten worden gedaan naar overige factoren die organisaties kunnen gebruiken ter verbetering van de uitkomsten van teamdiversiteit.

Concluderend is teamdiversiteit een onderwerp om nadere aandacht aan te besteden. In de toekomst zal diversiteit binnen organisaties verder toenemen, bijvoorbeeld doordat

globalisatie verder zal toenemen en mogelijk de pensioensleeftijd verder zal worden verhoogd. Diversiteit kan organisaties veel positieve gevolgen bieden, mits rekening wordt gehouden met factoren die een rol spelen bij de processen die plaatsvinden binnen divers samengestelde teams. Het is van belang dat de toenemende teamdiversiteit in goede banen wordt geleid, opdat negatieve uitkomsten als gevolg van diversiteit worden voorkomen en positieve uitkomsten worden bereikt. Uit het huidige review kan worden geconcludeerd dat drie moderatoren binnen het CEM een belangrijke rol spelen bij het creëren van deze

positieve uitkomsten als gevolg van teamdiversiteit: wanneer organisaties overtuigd zijn van de voordelen van diversiteit en dit uitstralen via organisatieklimaat en leiderschap, zullen werknemers volgen en zullen positieve uitkomsten als gevolg van diversiteit worden bereikt. Voor diverse organisaties geldt daarom: wees overtuigd en creëer overtuiging.

(24)

Literatuurlijst

Bartram, T., & Casimir, G. (2007). The Relationship Between Leadership and Follower In- Role Performance and Satisfaction with the Leader. The Mediating Effects of Empowerment and Trust in the Leader. Leadership & Organization Development

Journal, 28(1), 4 – 19.

Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I. & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership, Journal of Applied

Psychology, 88(2), 207 – 218.

Bezrukova, K., Jehn, K.A., Zanutto, E.L., & Thatcher, S.M.B. (2009). Do Workgroup Faultlines Help or Hurt? A Moderated Model of Faultlines, Team Identification, and Group Performance. Organizational Science, 20(1), 35 – 50.

Bleske-Rechek, A., Fuerstenberg, E.A., Harris, H.D., Ryan, D.E. (2011). Men and Women, Work and Family: A Test of Competing Perspectives. Journal of Social, Evolutionary,

and Cultural Psychology, 5(4), 275 – 292.

Buttner, E.H., Lowe, K.B,, & Billings-Harris, L. (2010). Diversity Climate Impact on Employee of Color Outcomes: Does Justice Matter? Career Development

International, 15(3), 239 – 258.

De Dreu, C.K.W., & Weingart, L.R. (2003). Task versus Relationship Conflict, Team Performance and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied

Psychology, 88, 741 – 749.

Den Hartog, D.N., House, R.J., Hanges, P.J., & Ruiz-Quintanilla, S.A. (1999). Culture Specific and Cross-Culturally Generalizable Implicit Leadership Theories: Are

(25)

Attributes of Charismatic/Transformational Leadership Universally Endorsed?

Leadership Quarterly, 10(2), 219 – 256.

Fraser, L., McKenna, K., Turpin, M., Allen, S., & Liddle, J. (2009). Older Workers: An Exploration of the Benefits, Barriers and Adaptations for Older People in the Workforce. Work, 33, 261 – 272.

Gonzalez, J.A., & Denisi, A.S. (2009). Cross-Level Effects of Demography and Diversity Climate on Organizational Attachment and Firm Effectiveness. Journal of

Organizational Behavior, 30, 21 – 40.

Greer, L.L., Homan, A.C., De Hoogh, A.H.B., & Den Hartog, D.N. (2012).Tainted Visions: The Effect of Visionary Leader Behaviors and Leader Categorization Tendencies on the Financial Performance of Ethnically Diverse Teams. Journal of Applied

Psychology, 97(1), 203 – 213.

Groves, K.S., & Feyerherm, A.E. (2011). Leader Cultural Intelligence in Context: Testing the Moderating Effects of Team Cultural Diversity on Leader and Team Performance.

Group & Organizational Management, 36(5), 535 – 566.

Haslam, S. A, Powell, C., & Turner, J.C. (2000). Social Identity, Self-Categorization and Work Motivation: Rethinking the Contribution of the Group to Positive and

Sustainable Organizational Outcomes. Applied Psychology: An International Review,

49, 319 – 339.

Hentschel, T., Shemla, M., Wegge, J., & Kearney, E. (2013). Perceived Diversity and Team Functioning: The Role of Diversity Beliefs and Affect. Small Group Research, 44(1),

33 – 61.

(26)

Herdman, A.O., & McMillan-Capehart, A. (2010). Establishing a Diversity Program is Not Enough: Exploring the Determinants of Diversity Climate. Journal of Business

Psychology, 25, 39 – 53.

Hofhuis, J., Van der Zee, K.I., & Otten, S. (2011). Social Identity Patterns in Culturally Diverse Organizations: The Role of Diversity Climate. Journal of Applied Social

Psychology, 42(4), 964 – 989.

Homan, A.C., & Greer, L.L. (2013). Considering Diversity: The Positive Effects of

Considerate Leadership in Diverse Teams. Group Processes & Intergroup Relations,

16(1), 115 - 125.

Homan, A.C., Van Knippenberg, D., Van Kleef, G.A., & De Dreu, C.K.W. (2007). Bridging Faultlines by Valuing Diversity: Diversity Beliefs, Information Elaboration, and Performance in Diverse Work Groups. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1189 – 1199.

Judge, T.A., Piccolo, R.F., & Ilies, R. (2004). The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership Research, Journal of Applied

Psychology, 89(1), 36 – 51.

Kearney, E., & Gebert, D. (2009). Managing Diversity and Enhancing Team Outcomes: The Promise of Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 94(1), 77 –

89.

Mael, F., & Ashforth, B.E. (1992). Alumni and their Alma Mater: A Partial Test of the Reformulated Model of Organizational Identification. Journal of Organizational

Behavior, 13, 103 – 123.

(27)

McKay, P.F., Avery, D.R., & Morris, M.A. (2008). Mean Racial-Ethnic Differences in Employee Sales Performance: The Moderating Role of Diversity Climate. Personnel

Psychology, 61, 349 – 374.

McKay, P.F., Avery, D.R., & Morris, M.A. (2009). A Tale of Two Climates: Diversity Climate from Subordinates’ and Managers’ Perspectives and their Role in Store Unit Sales Performance. Personnel Psychology, 62, 767 – 791.

Nishii, L.H., & Mayer, D.M. (2009). Do Inclusive Leaders Help to Reduce Turnover in Diverse Groups? The Moderating Role of Leader-Member Exchange in the Diversity to Turnover Relationship. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1412 – 1426.

Salas, E., Cooke, N.J., & Rosen, M.A. (2008). On Teams, Teamwork and Team Performance: Discoveries and Developments. Human Factors, 50(3), 540 – 547.

Shin, S.J., & Zhou, J. (2007). When Is Educational Specialization Heterogeneity Related to Creativity in Research and Development Teams? Transformational Leadership as a Moderator. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1709 – 1721.

Sullivan, S. E., & Arthur, M. B. (2006). The Evolution of the Boundaryless Career Concept: Examining Physical and Psychological Mobility. Journal of Vocational Behavior, 69,

19 – 29.

Van Dick, R., Van Knippenberg, D., Hägele, S., Guillaume, Y.R.F., & Brodbeck, F.C. (2008). Group Diversity and Group Identification: The Moderating Role of Diversity Beliefs.

Human Relations, 61(10), 1463 – 1492.

Van Knippenberg, D., De Dreu, C.K.W., & Homan, A.C. (2004). Work Group Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda. Journal of Applied

Psychology, 89(6), 1008 – 1022.

(28)

Van Knippenberg, D., Haslam, S.A., & Platow, M.J. (2007). Unity Through Diversity: Value-in-Diversity Beliefs, Work Group Diversity, and Group Identification. Group

Dynamics: Theory, Research, and Practice, 11(3), 207 – 222.

Wang, P., Rode, J.C., Shi, K., Luo, Z., & Chen, W. (2013). A Workgroup Climate Perspective on the Relationships Among Transformational Leadership, Workgroup Diversity, and Employee Creativity. Group & Organizational Management, 38(3), 334 – 360.

Webber, S.S., & Donahue, L.M. (2001). Impact of Highly and Less Job-Related Diversity on Work Group Cohesion and Performance: A Meta-Analysis, Journal of Management

27, 141 – 162.

Winston, B.E., & Patterson, K. (2006). An Integrative Definition of Leadership. International

Journal of Leadership Studies, 1(2), 6 – 66.

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

In Section 4, schedules of aggregate firings were determined per queue. The schedule of firings within aggregate firings was the same on every adjacent queue, that is, a firing

25.. de slag kunnen. Het onderzoek is grotendeels fundamenteel van aard en we proberen te begrijpen hoe levensprocessen functioneren en we dragen bij aan de algemeen beschikba-

Aanvullend stellen zij dat sprake is van succesvol duaal leiderschap wanneer de duale leiders elkaar versterken, respecteren, scherp houden, kritiek kunnen hebben en zich bewust

(16), in the calculations the first formed martensite has an average stress equal to that of austenite. The higher stiffness of the marten- site compared to that of the austenite

The reported research contained in this thesis was financially supported by a scholarship from the Graduate School of Medical Sciences (Abel Tasman Talent Program) of the

Op grond van bovenstaande kan worden geconcludeerd dat olodaterol (Striverdi Respimat ® ) onderling vervangbaar is met de andere op bijlage 1A opgenomen langwerkende bèta 2

In tegenstelling tot transactioneel leiderschap (bij deze vorm van leiderschap wordt de interactie tussen leider en ondergeschikten beschouwt als een ruilrelatie: het

Hoewel niet voor alle instrumenten de relatie met de werkgerelateerde uitkomsten is gevonden, kan gesteld worden dat organisaties die de prestaties van een divers