een zoektocht naar erkenning en herkenning
“Als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan”
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans
Fontys HEAO-Communicatie dt, 2147502, jaar 2009-2010 Begeleider: Jeroen Janssen
Projecten voor: Stichting Unitus, Panningen Begeleider Unitus: Paul Horsmans, directeur Budel, 31 juli 2010
De Queeste
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans Afstudeerscriptie Ton Dijkmans
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans 22 22
Inhoudsopgave
1. Het waarom ... 3
1.1 Motivatie ... 3
1.2 Hoe is het zo gekomen? ... 5
1.3 De opzet van deze scriptie ... 7
2. Wat is Unitus? ... 8
2.1 Organisatie ... 8
2.2 Werkzaamheden en doelgroepen ... 9
2.3 Welzijnswerk in Nederland ... 10
2.4 Karakter van Unitus ... 12
3. Het plan van aanpak en de praktijk (bijlage 2) ... 14
3.1 Het plan van aanpak ... 14
3.2 Motivatie gevolgde werkwijze ... 15
4. Aanpak en achtergronden onderzoek (rapport interviews, bijlage 3 & 4) ... 17
4.1 Aanpak onderzoek ... 17
4.2 Interview met de Lumensgroep ... 19
4.3 Onderwerpenlijst vraaggesprekken met Unitus sleutelfunctionarissen. ... 19
5. Achtergronden voor het rapport Kernideologie (bijlage 6) ... 21
5.1 Motivatie voor het maken van dit rapport ... 21
5.2 Model "kernideologie" ... 22
6. Achtergronden voor het rapport Interne Organisatie (bijlage 5) ... 24
6.1 Waarom aandacht voor de interne organisatie? ... 24
6.2 Voorwaarde Linking Pin model ... 24
6.3 Afdeling communicatie ... 25
7. Achtergronden rapport Paraplucommunicatie Unitus integratie (bijlage 7) ... 27
7.1 Motivatie voor de opzet van een paraplucommunicatie ... 27
7.2 Project U ... 27
8. Ontwikkeling en introductie huisstijl (bijlage 10) ... 29
8.1 Verantwoording van de aanpak ... 29
8.2 Resultaten ... 30
9. Rapport structuur websites (bijlage 8) ... 31
9.1 Uitgangspunten ... 31
9.2 Technische probleemgebieden ... 32
9.3 Voortgang internet ... 32
9.4 Voortgang intranet ... 33
10. Rapport interne communicatie (bijlage 9) ... 34
10.1 Motivatie ... 34 10.2 Voortgang ... 35 11. Afsluiting ... 36 11.1 Ben ik gereed?... 36 11.2 Het vervolg ... 36 Leesadvies
Het verdient aanbeveling eerst de hoofdstukken 1 en 2 van dit rapport door te nemen voor
achtergrondinformatie. De daarop volgende hoofdstukken 3 t/m 10 verwijzen steeds naar aan Unitus uitgebrachte rapporten, die in de bijlage zijn opgenomen. Daarom kan dan beter eerst het rapport in de bijlage gelezen worden, gevolgd door (of samen met) het bijbehorende hoofdstuk in dit werkstuk. Hoofdstuk 11 van deze scriptie sluit het geheel af.
De Queeste
1. Het waarom
1.1 Motivatie
Deze scriptie is geen gangbare. Maar dat zal ook niemand van mij verwachten. Ik ben geen gangbare student. Ik heb "het vak" voornamelijk in de praktijk geleerd en ik ben dan ook eerder praktisch dan theoretisch. Het schrijven van deze scriptie heeft veel energie en slapeloze nachten gekost. Hoewel ik gewend ben om rapporten te maken, is het schrijven van een afstudeerstuk toch wat anders dan het maken van een praktijkgericht rapport in het bedrijfsleven. Bij dat laatste neem je dikwijls afkortingen. De kennis en kunde die in je rapporten en plannen is verwerkt, hoef je niet telkens weer te bewijzen. Een lange bibliografie wordt toch niet gelezen, men vertrouwt erop dat je aanbevelingen op een gedegen fundament rusten. Ik ga u dus ook niet vermoeien met ellenlange verwijzingen naar citaten en hoofdstukken in boeken. U zult de grondslagen van mijn werk ongetwijfeld uitstekend weten te duiden.
Het schrijven van deze scriptie was ook een zoektocht. Naar vorm. Naar projectinhoud. Maar zeker ook: naar concrete, praktische oplossingen voor mijn opdrachtgever. Want ik ben en blijf een praktijkmens en zie weinig in academisch correcte rapporten die vervolgens in bureaulades verdwijnen.
Voor u ligt het resultaat van die zoektocht. Of eigenlijk: twee zoektochten. De eerste zoektocht is die naar erkenning. Erkenning van mijn kennis en kunde, opgebouwd in de ruim 25 jaar dat ik nu, in allerlei functies (zie bijlage 1), werkzaam ben in communicatie. Een loopbaan die begonnen is op instapniveau: als advertentievertegenwoordiger. Een carrière die als voorlopig laatste punt het zelfstandig adviseurschap heeft. Maar wie weet wat de toekomst gaat brengen?
Naast het pad dat ik afgelegd heb, staan ook vele opleidingswegwijzers. Nederland is een diploma- en titelland. Veel (met name grotere) bedrijven en zeker de rijksoverheid hechten hieraan. Een diploma van een HBO-opleiding ontbeerde ik. Hoewel ik succesvol functies heb uitgevoerd die zeker op HBO+ niveau liggen, bleef er de wens om die loopbaan ook kwalitatief bevestigd te zien. Vandaar mijn entry in de EVC-procedure en Fontys. Deze eerste zoektocht kan met het inleveren van deze scriptie als afgerond beschouwd worden. Jeroen Janssen, mijn afstudeerbegeleider, gaf mij de vrijheid om het op mijn manier aan te pakken. Mijn welgemeende dank! Ook een woord van dank voor Berly Walraven, die feedback gaf op mijn scriptie versie 1 toen Jeroen op vakantie was.
De tweede zoektocht is die naar herkenning voor Unitus. Een gezamenlijke zoektocht van met name Paul Horsmans, directeur van Unitus, en mezelf naar een praktische en haalbare manier om de
De Queeste
nieuwe organisatie een gezicht te geven. Het is een tocht geweest van elkaar aftasten: mijn
denkbeelden tegenover die van Paul. Waar vinden we overeenkomsten en waar niet? Zijn de overeenkomsten groot genoeg om zinnig uitgevoerd te kunnen worden? Het is echter geen zoektocht van alleen wij tweeën. Vele anderen binnen Unitus hebben ook hun aandeel geleverd. Door bijvoorbeeld open en onbevangen te willen praten met me, zodat ik een goed beeld kreeg van deze complexe organisatie in een complexe en onder druk staande branche. Alleen daardoor kon ik mijn visie over de pijnpunten vormen en deze, even onbevangen, voorleggen aan directie en MT. Ik ben veel dank verschuldigd aan eenieder binnen de Unitus organisatie waarmee ik samengewerkt heb en nog steeds doe.
Waar de eerste zoektocht binnenkort afgerond zal worden, zal dat bij de tweede zeker niet het geval zijn en dat ook nooit worden. Simpelweg omdat geen enkele organisatie het zich kan veroorloven om genoegzaam achterover te leunen. In een steeds veranderende wereld, is het werk nooit klaar. Verandering is de enige constante. Wel heb ik getracht een (begin van een) goed communicatief fundament te leggen onder de organisatie. Wellicht dat we tijdens de bouw nog besluiten om hier of daar wijzigingen aan te brengen, maar het grondplan ligt er.
Verwacht dus geen mooi afgerond project. Ik ben breed deze afstudeeropdracht ingegaan en heb gaandeweg, naarmate ik meer informatie verzamelde, steeds verder ingezoomd en prioriteiten gesteld. Tussenrapporten waren de vorm die ik koos om stap voor stap voort te gaan en
gezamenlijk met Paul Horsmans een weg te zoeken. Ieder rapport leidde tot beslissingspunten en was richtinggevend voor het verdere verloop. Dat heeft geresulteerd in één hoofdproject dat nu nog steeds loopt: de introductie van een groepsbrede, nieuwe huisstijl. Een huisstijl die ik zelf aan het implementeren ben want Unitus heeft me voor deze uitvoering aangetrokken.
“Als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan”. Een uitspraak die past bij het Unitus project dat zeker niet in al zijn facetten voldoet aan de "academische standaarden", maar een filosofie die wel geleid heeft tot een nieuwe herkenning voor de Unitus organisatie. Een uitspraak ook, die aansluit bij mijn leven en werken. Daarmee niet altijd oplossing gevend zoals het in de boeken staat, maar wel zoals haalbaar was. Voor mij, voor mijn omgeving. En ja: daarbij heb ik vele fouten gemaakt. Daarom ook:
"Eventus stultorum magister est1"… Ik hoop dat het mij gegeven me nog vele malen te stoten, na de vele malen dat ik dat al gedaan heb..! Maar ook: "Errare humanum est. Perseverare diabolicum2". Moge het steeds weer nieuwe stenen zijn waaraan ik me stoot..
1
Door schade en schande wordt men wijzer.
De Queeste
1.2 Hoe is het zo gekomen?
In januari 2009 werd ik door een artikel in De Zaak (vakblad voor ZZP’ers3) gewezen op het fenomeen EVC4.
Via dit traject kunnen mensen zoals ik de kennis en ervaring die ze in hun carrière hebben opgedaan, om laten zetten in een officieel erkend certificaat of zelfs een diploma. Het gebrek aan een basisdiploma heeft me altijd wel dwars gezeten. Feit is dat ik in 1974 van school ben gestuurd en dat dat mij mijn jeugddroom van verkeersvlieger heeft gekost. OK, ik heb daarna veel andere dingen gedaan en zelfs een aardige loopbaan opgebouwd. De mariniers brachten me "op het rechte pad" en daarna ontdekte ik mijn creativiteit en talent voor communicatie. Maar het gebrek aan een erkend diploma van een HBO-dagopleiding heeft me wel heel veel avonduren gekost, want met MAVO-4 kom je niet ver. Ik ben nu een jaar of drie voor mezelf bezig en ik merk dat de concurrentie in de advieswereld stevig is. En dan kan ieder grammetje gewicht dat je in de schaal kunt leggen, de doorslag geven. Dus….
"Alea iacta est5", zoals in de albums van Asterix en Obelix dikwijls zo treffend wordt neergezet…Ik leverde begin januari 2009 mijn aanvraag voor een EVC procedure in bij Fontys. Het vervolg was moeizaam. Medio januari kreeg ik een "intakegesprek" van een dik uur. Het was allemaal nog wat nieuw voor Fontys, zo werd er gezegd. Ik kreeg een advies op basis van dat gesprek en...was helemaal verbaasd! Een verwijzing voor de Haagse Hogeschool. Iets met "Organisatie Coaching". Wat moest ik daar nou mee??
Het viel daarna niet mee om weer contact te kijgen met mijn gesprekspartner. Na verschillende mails gestuurd te hebben, probeerde ik het medio maart bij een andere naam die ik nog had bij Fontys. Dat leverde weer een nieuwe naam op, die me een inschrijfformulier voor EVC stuurde. Na het insturen van het formulier bleef het weer stil. Na nog een aantal telefoontjes en mails kreeg ik toch een afspraak. Begin april 2009 had ik een afspraak met Stan Verpraet en Wim Janssen. Ik kreeg hele boekwerken aan info en moest ook bewijsmateriaal gaan verzamelen. Mei 2009 had ik alles wat ik nog beschikbaar had, verzameld en opgestuurd. Daarna bleef het weer een tijd stil. Druk, druk, druk was de reden. Juni 2009 had ik weer een afspraak met Wim Janssen. Hij had het materiaal bekeken en gaf het advies een aantal colleges te volgen en af te studeren om zo een officieel diploma te verwerven. Hij en Stan boden ook hun hulp aan om me door het Fontys doolhof te loodsen. Dat bleek nodig te zijn, want studeren op Fontys is een studie op zich. Vele
misverstanden zouden volgen, maar uiteindelijk schreef ik me in september 2009 in via Studielink. 2 Zich vergissen is menselijk. Volharden is des duivels.
3 ZZP: Zelfstandige Zonder Personeel
4 EVC: Erkenning Verworven Competenties, zie ook: http://evc.lerenenwerken.nl/ 5 De teerling is geworpen
De Queeste
Wat laat, maar ja: wist ik veel.. Zoals ik heel veel niet wist over de complexe wijze waarop Fontys haar zaken georganiseerd heeft. Dus ik ben eenieder bij Fontys die geduld met me gehad heeft, bijzonder dankbaar!
Ik heb in de periode september 2009 tot en met maart 2010 met veel plezier een aantal vakken gevolgd. Ging het allemaal even gemakkelijk? Nee, zeker niet. Fontys heeft, hoe zal ik het zeggen, een bepaalde ongestructureerdheid die het voor een structuurmens als mezelf niet altijd gemakkelijk maakt de rode draad te volgen. Je wordt geacht veel, heel veel zelf uit te zoeken. Begrijpelijk van de ene kant, maar ook soms lastig als het om zaken gaat waarvan je weet dat ze door enige
organisatie het leven voor de student gemakkelijker zouden kunnen maken.
Ook het werken in projectteams ging niet altijd van een leien dakje. Zeker ook omdat ik de manier van samenwerken in de tegenwoordige digitale studententijd als verwarrend ervoer. Maar “alles sal reg kom” en ook dat kwam in orde. Veel plezier had ik aan het vak issuemanagement. Een
onderwerp wat nieuw was voor me omdat issues op zich nauwelijks een rol speelden in mijn arbeidzaam leven. Marketing was een feest der herkenning en trendwatching nogal zweverig. Kortom: variëteit alom.
Een aantal “producten” werden door mij, al dan niet samen met projectteams, afgeleverd en scoorden niet slecht. Zou het me dan toch lukken?
Ook het vinden van een afstudeerproject iets waar ik nogal tegenop zag, hoewel het uiteindelijk toch nog vlot ging. Ik was in het laatste deel van 2009 al aan het zoeken gegaan en vond via com2know een doorstartend IT bedrijf. Echter na een gesprek met de potentiële opdrachtgever en reflectie bij Fontys, bleek dat de daar voorliggende opdracht veel te breed was. Gelukkig had ik via mijn eigen netwerk nog een ander contact: Paul Horsmans, directeur van het nieuw opgerichte Unitus (zie hfst. 2). Hoewel ik in eerste instantie begin november 2009 al contact had gezocht voor een betaalde opdracht, bleek tijdens het gesprek dat ik in december met Paul had dat het beter was via een afstudeeropdracht geleidelijk kennis te maken met elkaar. Aldus geschiedde. In december nog stuurde ik een plan van aanpak (zie hfst. 4 en bijlage 2) naar Paul dat we in januari 2010 bespraken en wat Paul goedkeurde.
Het plan van aanpak (zie bijlage 4) dat in eerste instantie mijn leidraad was, is gaandeweg op de achtergrond geraakt. Dat is met name te wijten aan het feit dat mijn deelrapporten "Kernideologie" (zie bijlage 6) en "Interne organisatie" (zie bijlage 5) niet zijn overgenomen door Unitus. Dit noopte mij tot het schrappen van delen van stappen. Verder werd me gaandeweg ook duidelijk dat het geen zin had me nu al te gaan richten op de strategisch externe kant van communicatie (m.n. marketing communicatie) omdat dit (en daar was ook al door Fontys op gewezen) een veel te breed werkveld
De Queeste
tot gevolg zou hebben. De focus is komen te liggen op de interne kant van communicatie en dan met name de introductie van de nieuwe huisstijl.
Zijn de andere stappen dan niet noodzakelijk? Ik ben er nog steeds van overtuigd dat dat wel het geval is, net zoals ik nog steeds achter mijn voorstellen t.a.v. ideologie en organisatie sta. Maar ik heb in mijn tijd in het bedrijfsleven ervaren dat er een verschil bestaat tussen wat wenselijk en wat haalbaar is. Blijf je hameren op alles wat wenselijk is, dan zul je waarschijnlijk géén resultaten behalen. En omdat ik nu eenmaal een praktijkmens ben, heb ik ervoor gekozen datgene wat wèl haalbaar was uit te gaan voeren. En de rest? Wat in het vat zit verzuurt niet6. Ik denk dat in de toekomst nog wel eens teruggegrepen zal worden naar mijn adviezen.
1.3 De opzet van deze scriptie
In de bibliotheek van Fontys heb ik, om een idee te krijgen hoe je zoiets nou aanpakt, verschillende bestaande scripties ingekeken. Veel daarvan sloten niet aan bij mijn manier van werken. Daarom heb ik het risico genomen het op mijn manier te doen.
Na mijn start bij de Unitus organisatie werd me duidelijk dat ze niet gebaat waren bij één groot, allesomvattend eindverslag, zoals bij eindopdrachten dikwijls het geval is. Een groot rapport zou te veelomvattend zijn geweest om te kunnen verwerken en tot praktische uitvoering te leiden, maar ook: men kon en wilde niet zolang wachten met praktische uitvoering. Vandaar dat ik besloot om te gaan werken met deelrapporten die ik gaandeweg uitgebracht heb en die allemaal in de bijlage zijn opgenomen. Bij die deelrapporten zat men ook niet te wachten op ellenlange bijlagen, verwijzingen naar bronnen of andere aankleding/onderbouwing van het rapport. Dat zou de toegankelijkheid en dus ook acceptatie niet ten goede komen. Die zaken heb ik dus achterwege gelaten in de
deelrapporten aan Unitus die dus relatief kort en kernachtig zijn.
Die rapporten zijn de basis van mijn scriptie hoewel ze in de bijlagen staan. In het document dat u nu aan het lezen bent, staan alleen de motivatie en onderbouwing waarom ik in mijn advisering bepaalde keuzes gemaakt heb. Daarmee is dit stuk meer op Fontys dan op Unitus gericht. De motivatie richting Unitus is -waar gevraagd- verbaal tijdens de verschillende presentaties en gesprekken gegeven.
6
Kijk eens op: www.depers.nl/cultuur/249060/Wat-in-het-vat-zit-verzuurt-niet.html
De Queeste
2. Wat is Unitus?
2.1 Organisatie
Unitus is een overkoepelende stichting van een aantal welzijnsorganisaties en een organisatie van kindercentra. Unitus is formeel in werking getreden op 1 januari 2010 na een voorbereidingsperiode van ruim een jaar. Unitus is in feite het gevolg van een fusie tussen twee welzijnsorganisaties: Punt Welzijn, operationeel in de regio Weert en Vorkmeer, werkzaam in de regio Peel & Maas. Tot
Vorkmeer behoorden ook een aantal kindercentra in diverse plaatsen onder de naam Bobo. In de nieuwe organisatie is Bobo afgesplitst als aparte werkmaatschappij. Zie afb. 2 voor de
werkgebieden.
Zowel Vorkmeer als Punt Welzijn zijn zelf in het verleden ook ontstaan uit fusies van kleinere organisaties.
Formeel geeft de algemeen directeur rechtstreeks leiding aan zowel de stafdiensten als de facilitaire teams. Maar informeel dient de stafmedewerker facilitair deze teams aan te sturen. Dit is echter geen formele bevoegdheid, vandaar de stippellijn. De Raad van Bestuur bestaat momenteel (en er zijn geen aanwijzingen dat dit zal veranderen) uit één persoon: directeur/bestuurder Paul Horsmans.
afb. 1: organogram Unitus
De Queeste
Unitus zelf bestaat dus uit een besturend deel (RvB) en een facilitair deel (stafdiensten en facilitaire teams). Daarnaast zijn er de “werkorganisaties” PUNT welzijn, Vorkmeer en Bobo. Deze laatste organisaties (ook het primair proces genoemd) opereren zeer zelfstandig. Sinds kort hebben deze onderdelen ook een eigen manager. Deze managers vormen samen met de directeur het
Management Team (MT). Daarnaast is er nog een MT/Staf, waaraan ook de beide staffunctionarissen deelnemen.
Het facilitaire deel van Unitus bestaat in feite pas sinds 1-1-2010, toen uit de werkorganisaties de facilitaire diensten werden overgeheveld naar het Unitus facilitair bedrijf.
In totaal werken er bij de Unitus organisatie zo’n 300 mensen, waaronder ook een aantal “PIO’s”: Professionals in Opleiding -studenten die hun stage lopen bij een van de werkorganisaties. Verder is er bij de diverse
werkorganisaties nog een groot aantal (zo’n 150 stuks) vrijwilligers aangesloten. Het Unitus facilitair bedrijf is zo’n 30 tot 40 mensen groot. Het jaarbudget voor de hele groep bedraagt zo’n € 11 mln. Gemeenten zijn de grootste inkomstenbron. Daarnaast zijn er nog inkomsten uit zaalverhuur en de ouderbijdragen voor de kinderopvang.
De organisatie binnen Punt Welzijn en Vorkmeer is verschillend. Dat heeft te maken met de wijze waarop de gemeenten Weert, Nederweert c.q. Peel & Maas, hun welzijn hebben ingericht. Aangezien de beide
werkorganisaties zich geografisch beperken tot deze gemeenten, is het logisch dat ze aansluiten bij de structuur van de grootste financiers.
2.2 Werkzaamheden en doelgroepen
De werkzaamheden van de welzijnsorganisaties zijn zeer gevarieerd en verschillen in detail per gemeente. In feite voeren de organisaties die programma’s uit waarvan de gemeenten het belangrijk vinden dat ze uitgevoerd worden. Steeds meer worden er projecten vanuit de politiek en/of ambtelijke organisatie gedefinieerd, waarop partijen als de welzijnsdochters kunnen
inschrijven. Kwaliteit van het opgestelde programma en kosten (in de vorm van uren die men aan zo’n project wil besteden) zijn dan doorslaggevend. Ook vanuit de werkorganisaties zelf gaan er
afb. 2: werkgebieden Unitus
De Queeste
voorstellen voor projecten richting de gemeenten, die dan als het ware “verkocht” moeten worden daaraan.
Zoals gezegd: de werkzaamheden zijn uitgebreid en divers, onder andere:
• preventief jeugd- en onderwijsbeleid (opvoedingsondersteuning, peuterspeelzalen, taalvaardigheidstrainingen, vakantiewerk, sport- en bewegingsactiviteiten, enz. • wijk- en dorpswerk (ondersteuning van wijkraden, spreekuren in de wijken,
buurthulpcontacten, opbouwwerk enz.) • exploitatie wijk-/dorpscentra
• ouderen- en gehandicaptenondersteuning (huiskamer-, maatjes-, buurtbus-, maaltijd en andere ouderen- en gehandicaptenprojecten)
• coördinatie van vrijwilligerswerk • schuldhulpverlening
Het pallet aan diensten is ook deels wisselend door het toevoegen en afvoeren van projecten. De primaire doelgroepen waarop de werkzaamheden gericht zijn, zijn derhalve ook zeer divers en soms overlappend. In feite behoort iedere burger tot een potentiële doelgroep, hoewel 80% van de inwoners van een gemeente niet direct in aanraking zal komen met welzijn. Dikwijls wordt het contact pas gezocht bij het ontstaan van problemen.
De werkzaamheden van de kindercentra zijn eenvoudiger qua opzet en omvatten in feite voor- en naschoolse en dagopvang van kinderen t/m de basisschoolleeftijd. De primaire doelgroep waarop Bobo zich richt zijn (aanstaande) ouders met kinderen in de genoemde leeftijdsgroep.
2.3 Welzijnswerk in Nederland
Hoewel ik geen onderzoek gedaan heb naar de status van welzijnswerk en Unitus-achtige bedrijven in Nederland, heb ik gedurende mijn werkzaamheden natuurlijk wel een aantal kwalitatieve
observaties gedaan die belangrijk zijn voor de aanbevelingen die ik in de verschillende rapporten gedaan heb.
• Het welzijnswerk in Nederland is (nog steeds) een lappendeken van zeer veel organisaties die zich op de een of andere manier met (delen van) welzijnswerk bezig houden. Welzijnswerk kende een explosie in de jaren ’60, toen steeds meer mensen zich met het ondersteunen van anderen gingen bezig houden. Veel van die kleinschalige, lokaal werkende organisaties specialiseerden zich. De overheid ondersteunde veel van deze initiatieven en zo ontstond een welhaast onoverzichtelijk complex aan meer of minder professioneel opererende instellingen.
De Queeste
• Vele lokaal werkende instellingen worden gefinancierd vanuit gemeenten. Er is echter vanuit
deze gemeenten een drang om te komen tot:
o minder cont(r)actpartners die professioneel opereren o meetbare resultaten en
o budgetbesparing.
Dit heeft in de afgelopen jaren geleid tot een stroom van fusies, een tendens die zeker nog niet afgelopen zal zijn, mede ook omdat de gemeenten de komende jaren te maken krijgen met forse kortingen op hun inkomsten vanuit de rijksoverheid. Verder is te verwachten dat ook gemeenten verder zullen fuseren tot grotere eenheden7.
• Binnen de instellingen is de noodzaak tot verdere professionalisering op verschillende terreinen onderkend en aan de gang. De HKZ certificering (een van ISO-9001 afgeleid certificaat voor deze sector) is een belangrijke waarborg voor professionaliteit. Maar ook professionalisering van het management speelt een belangrijke rol. Daar waar organisaties in het verleden -maar ook nu nog- worden geleid door “agogen8” of mensen die een sociaal/culturele achtergrond hebben, zullen managers met een bedrijfsmatige achtergrond steeds belangrijker worden in deze sector. De Lumensgroep9 in Eindhoven (zie ook bijlage 4, hfst. 4.2 ) is daar een
voorbeeld van. Een ontwikkeling die overigens ook het gevaar in zich heeft van het ontstaan van een te grote afstand tussen bestuur en werkvloer als het bestuur in een ivoren toren komt te zitten.
• Het wordt voor welzijnsorganisaties ook steeds belangrijker om zich professioneel te presenteren en goed te communiceren met de diverse doelgroepen.
Het mag duidelijk zijn dat de fusie van Punt Welzijn en Vorkmeer voor een belangrijk deel is ingegeven door bovenstaande factoren. Het is nu de vraag of de organisatie met deze fusie “klaar” is. Het is mijn overtuiging dat dit niet het geval is. De trend van schaalvergroting zal m.i. zeker nog een tijd doorgaan, niet in de laatste plaats omdat van organisaties steeds meer gevraagd wordt voor steeds minder budget. Dat betekent een strakke kostenhandhaving en een duidelijke kosten/baten approach, waarbij een “lean” back-office basisvoorwaarde is om te kunnen overleven. Om
desondanks de nodige kwaliteiten en services uit het facilitair bedrijf te kunnen leveren, zullen de kosten hiervan over verschillende werkmaatschappijen verdeeld moeten kunnen worden. Volgens mij is de trend de komende jaren in welzijnsland: eten of gegeten worden.
7
O.a.: http://www.nu.nl/nieuws/2242939/vng-wil-fusie-gemeenten-en-provincies.html
8
vormingswerker; welzijnswerker --> iemand die zich voor zijn beroep toelegt op de opvoeding en vorming van personen die maatschappelijk en cultureel ondersteuning en begeleiding nodig hebben; welzijnswerker
9
http://www.lumensgroep.nl/
De Queeste
Wat wel belangrijk is in dit geheel is het feit dat welzijnswerk (niet de kinderopvang: die is veel commerciëler van karakter) nog verloopt via gemeentelijke grenzen. Gemeenten financieren de instellingen die binnen hun grenzen werkzaam zijn en wensen niet dat geld van de ene gemeente terecht zou kunnen komen bij projecten van een andere. Daarom is het belangrijk dat de
uitvoerende (welzijns)organisaties in staat zijn hun administratie te scheiden langs geografische lijnen maar ook: in hun eigen gebied een duidelijk eigen gezicht hebben en behouden.
2.4 Karakter van Unitus
Unitus als organisatie heeft nog geen karakter, dat bleek wel uit de interviews die ik had. Op dit moment spreken we in feite over de karakters van de werkmaatschappijen, waarvan een aantal mensen nu het facilitair bedrijf van Unitus vormen.
Als we kijken naar de indeling van organisatie-eigenschappen van Mintzberg (Dam & Marcus, 2009), dan zijn de werkorganisaties te typeren als professionele organisaties. Er werken veelal hoog
opgeleide mensen (welzijnswerker is een HBO opleiding en ook bij de kindercentra stijgt het
gewenste opleidingsniveau naar HBO) en medewerkers hebben een grote mate van autonomie bij de uitvoering van hun projecten. Wat wel speelt is de aanwezigheid van “tunnelvisie” in de organisatie. Het besef dat de wereld rondom hen andere -en meer- eisen aan hen gaat stellen, o.m. op het vlak van bedrijfs- en planmatig werken, rapporteren, kosten/baten denken enzovoorts, is een moeizaam proces.
Toen ik in aanraking kwam met Unitus, was het de persoon van Paul Horsmans (voormalig directeur van Punt Welzijn, met een sociaal-culturele achtergrond) die in feite vrijwel alle managementtaken voor de hele Unitus organisatie uitvoerde. De voormalig (en scheidend) directeur van Vorkmeer was ad-interim manager van de Bobo kindercentra. De functies van managers van Punt Welzijn,
Vorkmeer en Bobo waren nog niet ingevuld. Nu, eind juli, zijn deze functies inmiddels wel ingevuld, maar de betreffende mensen moeten zich uiteraard nog inwerken en hun plek verwerven.
De persoon Paul Horsmans is dus een sterke en centrale figuur in de hele organisatie. Hij is iemand met een sterke visie en gedrevenheid en hij laat zich niet gemakkelijk van zijn standpunten
afbrengen. Paul gelooft enerzijds sterk in decentralisatie van taken en verantwoordelijkheden, maar is naar mijn overtuiging iemand die moeilijk bevoegdheden uit handen kan geven. Hij is iemand die de touwtjes strak in handen wenst te houden en die ook behoorlijk gedetailleerd op de hoogte gehouden wil worden. Deze persoonlijkheidseigenschap is natuurlijk behoorlijk bepalend voor het karakter van het nieuwe bedrijf. De toekomst zal uitwijzen of Paul’s managementstijl bevorderlijk voor de ontwikkeling van Unitus zal zijn, danwel een struikelblok.
De Queeste
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans Afstudeerscriptie Ton Dijkmans
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans 1313 1313
Het is mijn inschatting dat Unitus in het Groeimodel van Greiner (Dam & Marcus, 2009) in fase 3 zit, maar dat de organisatie nog worstelt met het geven van invulling aan delegering. De
dochterorganisaties zitten intern meer in fase 6, waarbij de verzakelijking van het werk een groot issue is.
De Queeste
3. Het plan van aanpak en de praktijk (bijlage 2)
3.1 Het plan van aanpak
Het plan van aanpak (bijlage 2) dat ik Paul eind 2009 stuurde, was gebaseerd op het 2 uur durende kennismakings- en informatiegesprek dat ik op 8 december 2009 met Paul had, alsmede op de info die ik via internet verzamelde. Met name de Beleidsvisie-uitgangspunten die op 13 mei 2009 waren geformuleerd (zie bijlage 11) gaven me een inzicht in het managementkarakter van het bedrijf.
Het plan van aanpak had als titel “Het komen tot een communicatiestrategie…enz.” Een ambitieuze titel, waarvan ik tijdens het maken al wist dat het doel van die titel waarschijnlijk niet te realiseren was, in ieder geval niet in een half jaar. Maar wat ik wel wilde was een fundament leggen, waarop later verder gebouwd kon worden. Als het mij zou lukken om een aantal elementen uit het plan in gang te zetten en vorm te geven, was ik al tevreden. Want voor mij was (en is) belangrijk dat Unitus ook in de praktijk iets heeft aan mijn inspanningen. Mijn aanpak was dan ook eerder praktisch dan academisch.
Het plan van aanpak was ook een ideaalplaatje. Uit de praktijk weet ik dat het zelden mogelijk is om een plan ook in extenso ten uitvoer te brengen. Er komen altijd wel kinken in de kabel die het noodzakelijk maken delen van een plan anders of niet uit te voeren of projectonderdelen toe te voegen. Dat is hier niet anders gelopen. Zo had ik in het plan van aanpak een in- en extern
onderzoek opgenomen. Na de diepte-interviews met sleutelfunctionarissen, werd besloten dat dit in het beginstadium weinig zou toevoegen aan de basis van het vervolg. Aan mijn wens om ook opdrachtgevers10 en (leden van) de Raad van Toezicht te interviewen, is geen gevolg gegeven. Ten aanzien van gemeentelijke functionarissen waren er twee zeer plausibele redenen waarom die interviews niet konden plaatsvinden in de projectperiode. Allereerst de (mogelijke) wisseling van de wacht in de bezetting van de wethoudersposten door de gemeenteraadsverkiezingen van 3 maart 2010. De oude wethouders waren te zeer met de verkiezingen bezig, terwijl de nieuwe (in Weert vond een wisseling van de wacht plaats) nog in inwerktijd zaten. De gemeente Peel & Maas is in 2009 ontstaan door een fusie van 4 bestaande gemeenten. In het gemeentehuis was de stoelendans nog volop bezig en Paul Horsmans achtte het niet verstandig om nu al te gaan praten met
functionarissen of wethouder.
10
Bij de Unitus organisatie spreken ze van “opdrachtgevers” als het gaat om (voornamelijk) de gemeentelijke instanties waarvoor welzijnsprojecten worden uitgevoerd. Ze spreken van “klanten” of “cliënten” als het gaat om de hulpzoekende burgers. Bij Bobo zijn de ouders die hun kinderen onderbrengen bij een van de Bobo kindercentra ook “klanten”.
De Queeste
Het ontoegankelijk zijn van de Raad van Toezicht kwam voort uit 2 oorzaken: ook hier stond er een wisseling van de wacht op stapel en: het is het uitgangspunt van Paul Horsmans de bemoeienis van de RvT bij operationele zaken (waartoe hij dit proces ook rekende) zoveel mogelijk tegen te gaan.
3.2 Motivatie gevolgde werkwijze
Zoals ook in 1.3 geschetst: er was een uitdrukkelijke wens vanuit directie om zaken zo snel mogelijk tastbaar te maken. Nu weet ik dat bij veel bedrijven het maken van stappen nog wel eens ten koste gaat van de theoretische zorgvuldigheid, maar ik kan de drijfveren wel billijken11. Vandaar dat bijvoorbeeld het project huisstijl al vrij snel in gang werd gezet. Ook de hele externe kant
(behoudens de huisstijl, die natuurlijk ook extern is) is buiten beschouwing gebleven omdat intern duidelijk prioriteit had.
Ik heb (in chronologische volgorde) aan Unitus de volgende rapporten uitgebracht: • Plan van Aanpak: 9 december 2009
• Rapport naar aanleiding van de vraaggesprekken met sleutelfunctionarissen (hfst. 4 & bijlage 3), 18 februari 2010. Dit rapport was de basis voor de verdere projecten die ik uitgevoerd heb. • Rapport van het interview met de Lumens groep (bijlage 4), 19 februari 2010
• Rapport over de kernideologie van Unitus (bijlage 6, hfst. 6), 11 maart 2010
• Rapport mogelijke vormgeving interne organisatie (bijlage 5; hfst. 7), 11 maart 2010 • Rapport opzet paraplu communicatie voor de Unitus integratie (bijlage 7, hfst. 8), 19 maart
2010
• Rapport structuur websites (bijlage 8, hfst. 9), 5 mei 2010 • Rapport interne communicatie (bijlage 9, hfst. 10), 19 juli 2010
Verder zijn er nog een aantal presentaties voor het Unitus MT geweest betreffende voorstellen voor een integrale huisstijl voor de Unitusorganisatie (bijlage 10).
Er zijn dus een aantal redenen waarom ik heb gekozen voor deelrapporten. Maar er spelen ook nog andere redenen mee waarom ik bepaalde zaken wel en bepaalde zaken niet heb gedaan en die zijn samen te vatten onder de noemer "haalbaarheid".
11 Natuurlijk weet ik dat vanuit je opleiding gevraagd wordt om alles "by the book" te doen. Ik heb daar in het verleden aan
de andere kant van de tafel, als intern begeleider van afstudeerders, ook mee te maken gehad. Maar ik was ook iemand die de afstudeerder(s) zo snel mogelijk naar de praktijk wilde duwen. Daar lag immers het belang van het bedrijf: concrete antwoorden op concrete vragen. En dat botste nog wel eens. Het is vanuit dit begrip en het feit dat ik zelf ook een
praktijkmens ben, dat de druk die ik op Unitus heb uitgevoerd om alles "theoretisch correct" te willen doen, wellicht niet zo groot was als een reguliere student gedaan had.
De Queeste
Binnen Unitus was het om een aantal redenen niet mogelijk om met name in de organisatorische sfeer die veranderingen aan te brengen die in mijn ogen de interne communicatie zouden
vergemakkelijken. Dit heeft te maken met de managementfilosofie die sterk gericht is op "eigen verantwoordelijkheid" en "professionaliteit". Ik kom daar bij de behandeling van het rapport "Interne organisatie" (hfst. 7 en bijlage 5) nog inhoudelijk op terug. Ik heb dat geaccepteerd en ben verder gegaan met wat wel haalbaar was.
Mijn eigen "leitmotiv" (zie voorpagina) dat ik gedurende mijn hele loopbaan gehanteerd en ontwikkeld heb, paste ik ook hier toe. Het was niet haalbaar om alles volgens het boekje te doen dus heb ik ervoor gekozen datgene uit te voeren wat wel haalbaar was. Daarbij is de ontwikkeling en implementatie (die nog steeds gaande is) van de huisstijl het meest zichtbare onderdeel geworden.
Is mijn werkwijze "academisch12 verantwoord"? Ongetwijfeld niet. Maar heeft het ertoe geleid dat de organisatie geen dik rapport en "succes ermee" heeft gekregen? Absoluut. Daarbij wil ik meegeven dat de fundamentele onderbouwing er wel ligt en datgene wat is uitgevoerd daar mijns inziens wel aan voldoet. Die delen van de onderbouwing die nu nog niet uitgevoerd konden worden, blijven beschikbaar en kunnen wellicht in een later stadium alsnog opgepakt worden. Wat er dan is, staat dat in ieder geval niet in de weg.
1212 Zoals in de academische wereld onderzoeken en rapporten (meestal) opgesteld en verantwoord worden. Aan de normen
van wetenschappelijke verantwoording voldoend.
De Queeste
4. Aanpak en achtergronden onderzoek (rapport interviews,
bijlage 3 & 4)
4.1 Aanpak onderzoek
Om de organisatie te leren kennen en tevens ook actuele communicatieproblematieken in kaart te brengen, heb ik in de periode 14 januari t/m 10 februari 2010 een aantal diepte-interviews
gehouden met vijftien (Paul Horsmans + medewerkers) sleutelfunctionarissen13 binnen en buiten de Unitus organisatie. De interviews vonden plaats op een door de geïnterviewde aangegeven locatie en duurden gemiddeld 1½ uur. Daarnaast heb ik een teamoverleg meegemaakt van de managers van de 3 facilitaire teams. De personen op deze lijst (zie het rapport) waren geselecteerd door Paul Horsmans, waarbij ik had aangegeven welk type medewerker ik graag zou willen spreken. Uiteraard ging het hier om de leidinggevenden, maar ook de OR voorzitter en een externe communicatieve dienstverlener. In bijlage 3 is het resultaat van deze gesprekken weergegeven.
Ik heb gekozen voor halfgestructureerde interviews, waarbij ik een aantal te behandelen
onderwerpen van tevoren had vastgelegd (zie "vragenlijst" aan het einde van dit hoofdstuk) maar waar ik me veel meer door de ontwikkeling van het gesprek liet leiden dan door de vragenlijst. Toch zijn de onderwerpen in de vragenlijst wel in ieder gesprek behandeld, maar niet iedereen had op ieder onderdeel wat bij te dragen. De reden dat ik voor halfgestructureerde interviews koos, was om het gesprek niet geheel en al zonder leidraad in te gaan, maar toch mezelf niet in een dwangbuis van voordefinieerde vragen te stoppen. Ook de diversiteit van de mensen waarmee ik te maken ging krijgen, was reden voor dit besluit, alsmede het feit dat ik niet bekend was met wat voor mijn gesprekspartner belangrijke onderwerpen waren t.a.v. communicatie.
Het gaat te ver de interviews een communicatieaudit14 te noemen omdat er onvoldoende sprake was van standaardisatie. Als we echter kijken naar de definitie van een communicatieaudit volgens Koeleman (Koeleman, 2008, p. 223): "een objectief rapport over de interne communicatie van een
organisatie met als doel het management richtlijnen te geven hoe de interne communicatie te verbeteren", dan heeft het onderzoek meer dan voldoende materiaal opgeleverd om aan die
voorwaarde te voldoen. Hoewel er wel redenen te ontdekken waren in de resultaten van het onderzoek om het wel te doen, heb ik niet geadviseerd om de interviews op korte termijn te laten volgen door een bedrijfsbrede audit.
13 Met "sleutelfunctionarissen" worden in dit geval die mensen bedoeld die leidinggevende posities innemen en/of kennis
hebben van het communicatieve proces binnen Unitus.
14 Audit: onderzoek volgens gestandaardiseerde methoden
De Queeste
De reden daarvoor waren praktisch van aard:
• er was een grote behoefte om eerst zichtbare stappen te zetten, in het kader daarvan:
• het zou veel tijd qua voorbereiding en uitvoering gevraagd hebben om een dergelijke audit op te zetten en uit te voeren en:
• ik had er vertrouwen in dat de resultaten van de interviews een getrouw beeld gaven van de algehele situatie. Mijn ervaring met organisaties en interviews speelt ook mee daarin.
Aan het begin van het gesprek werd medegedeeld dat dit vertrouwelijk was en dat niets van de inhoud bij de directie/leidinggevenden terecht zou komen. Een belofte waar ik me uiteraard ook aan gehouden heb en daarom zijn er aan het aan de directie uitgebrachte verslag geen uitgewerkte gespreksnotities toegevoegd. Deze gespreksverslagen zijn er uiteraard wel, maar deze blijven verder in mijn bezit. Het feit dat ik vertrouwelijkheid garandeerde, bleek in verschillende gesprekken van groot belang: mensen voelden zich daardoor vrij(er) om hun mening te geven.
Het doel van de gesprekken was:
• het verkrijgen van een inzicht in de Unitus organisatie, haar werkmaatschappijen en de branche waarin het bedrijf zit
• het "proeven van de sfeer" in het bedrijf
• zicht op de verschillen tussen de bedrijfsonderdelen
• het verkrijgen van inzicht in de knelpunten in (met name interne) communicatie
• het verkrijgen van inzicht in organisatorische knelpunten die een effectieve communicatie in de weg staan.
Het is mijn mening dat de interviews hebben geresulteerd in het grotendeels behalen van
bovenstaande doelen. "Grotendeels" omdat je een branche en bedrijf nooit in extenso leert kennen in vijftien interviews gedurende pakweg een maand. Ook leeft er altijd onder water méér dan je met een dergelijke aanpak boven water krijgt. Dit laatste werd later bevestigd toen ik frequenter en langer in de organisatie zelf vertoefde. Overigens bevestigde deze méérinfo de lijnen zoals ik die ik het rapport had neergelegd.
Het uitvoeren van een "medewerkers tevredenheidsonderzoek" beschouw ik als een logisch vervolg op mijn vraaggesprekken om een dieper inzicht te krijgen van wat er leeft onder het gehele
personeel. Ik heb echter niet geadviseerd dit te doen. Dit wil niet zeggen dat een "medewerkers tevredenheidsonderzoek" op termijn niet uitgevoerd zou moeten worden. Maar ik denk dat de grootste knelpunten, met name op het gebied van de dienstverlening van het facilitair bedrijf aan het primaire proces, eerst in kaart gebracht en weggenomen moeten worden alvorens je een systeem van interne tevredenheidsonderzoeken gaat beginnen, waarmee je de organisatie dan
De Queeste
verder kunt fijnslijpen. Verder is het naar mijn mening belangrijk dat mensen éérst gewend zijn geraakt aan de nieuwe situatie alvorens ze te vragen naar hun tevredenheid in die nieuwe situatie. Anders zal het feit dàt er veranderd is, te dominant aanwezig zijn in de resultaten, terwijl juist dat een gepasseerd station is.
Zoals gezegd: tijdens de interviews werden uitgebreide gespreksnotities gemaakt. Deze notities zijn niet uitgewerkt omdat ze toch door niemand behalve mij zouden worden ingezien. Uiteraard waren ze wel de informatiebron voor het maken van mijn rapport, naast datgene wat moeilijker op papier is vast te leggen: de indrukken die je opdoet.
4.2 Interview met de Lumensgroep
Doordat ik een suggestie kreeg vanuit Fontys (bedankt Anne-Marie) om eens met een oud-student te gaan praten, kreeg ik een interview met Yvon van den Berg, senior communicatieadviseur bij de Lumens Groep in Eindhoven. Dit was een erg interessant gesprek omdat me daar een aantal zaken duidelijk, danwel nog eens extra onderstreept werden en wel:
• om allerlei redenen zullen organisaties als Unitus de komende jaren slechts twee keuzes hebben: eten of gegeten worden. Welzijnsorganisaties zullen, niet in de laatste plaats onder druk van de overheid en teruglopende budgetten, moeten groeien om zo de maximale winst uit schaalvoordelen te halen én een sterkere marktpositie te krijgen tegenover diezelfde overheid.
• Die schaalvoordelen zitten voornamelijk aan de achterkant van het bedrijf: management en faciliteiten. In het primaire proces kun (en zul) je ook efficiënter (moeten) werken, maar daar zijn de mogelijkheden naar mijn gevoel geringer.
Bij Lumens realiseert men zich dat terdege en daarom worden daar ook fundamentele slagen gemaakt. Lumens heeft in ieder geval een duidelijke groeistrategie en investeert in (de kwaliteit van) het facilitair proces.
4.3 Onderwerpenlijst vraaggesprekken met Unitus sleutelfunctionarissen.
• Beschrijving functie • Beschrijving organisatie • Externe contacten • Interne contacten
Deze onderwerpen dienden om me een indruk te geven van de positie van de geïnterviewde en wat het gewicht van communicatie in diens functie was.
De Queeste
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans Afstudeerscriptie Ton Dijkmans
Afstudeerscriptie Ton Dijkmans 2020 2020
• Bekend met beleidsuitgangspunten Unitus?
Dit onderwerp diende om te toetsen in hoeverre de een paar maanden eerder gepubliceerde beleidsvisie bekend was maar ook: ingebed was in het denken en handelen.
• Visie op fusie
• Visie op front/backoffice • Centraal/decentraal?
Deze onderwerpen dienden om te toetsen hoe men tegenover de fusie stond, maar ook hoe men de nieuwe facilitaire organisatie ervoer.
• Verschillen VM/PW/Bobo • Sterke punten VM/PW/Bobo • Zwakke punten VM/PW/Bobo
Met deze onderwerpen wilde ik meer achtergrondinformatie krijgen over de eigen organisatie, maar ook hoe men tegen de zusterorganisaties aankeek, zeker ook op het vlak van
cultuurverschillen.
• Visie op communicatie intern • Visie op communicatie extern
Deze onderwerpen waren bedoeld om zicht te krijgen op de problemen die men ondervond op beide communicatievormen.
• Is eigen identiteit belangrijk?
Met in het achterhoofd een (toen nog: mogelijke) nieuwe huisstijl, wilde ik achterhalen hoezeer een eigen beeld in- en extern van belang geacht werd en welke elementen daarbij belangrijk waren (logo, kleur, enz.).
• Wensen t.a.v. communicatie
Deze onderwerpen waren voor mij belangrijk om zicht te krijgen op het bedrijf en haar onderdelen, de samenhang daartussen en allerlei communicatieve aspecten in het functioneren van Unitus. Het is niet zo dat deze onderwerpen volgens het rijtje behandeld werden. Ik liet het gesprek zich op een natuurlijke manier ontwikkelen, waardoor mijn onderwerpen vaak automatisch ter sprake kwamen.
De Queeste
5. Achtergronden voor het rapport Kernideologie (bijlage 6)
5.1 Motivatie voor het maken van dit rapport
Waarom in hemelsnaam jezelf als communicatieman bemoeien met zoiets als Kernideologie?
Simpel: voor mij is een kernideologie het DNA van een bedrijf. In de kernideologie van een bedrijf of instelling vindt iedere medewerker de grondregels en basisuitgangspunten terug die leidend zijn voor alles wat die persoon doet voor het bedrijf. Maar: in de praktijk wordt (zeker in MKB) weinig tot geen aandacht besteed aan het goed formuleren van een basisfilosofie15. En dat is om meerdere redenen jammer, zoals in de inleiding van het rapport wordt beargumenteerd.
Als er dan al een kernideologie omschreven wordt, is die dikwijls erg eenzijdig top-down. Het wordt dan (bewust of onbewust) een soort stok achter de deur van de directie in plaats van een
"grondwet" waar niemand boven staat en waarin óók aandacht wordt besteed aan de -in mijn ogen belangrijkste- stakeholder: de eigen medewerker.
Unitus had bij mijn komst wel een missie, visie en strategie (zie bijlage 11). Toen ik deze echter doornam, kwam ik tot de conclusie dat deze m.i. nogal eenzijdig geschreven was vanuit de problematiek van het primair proces. Ik wam tot die conclusie vanwege de terminologie,
onderwerpen die vrijwel uitsluitend op de klanten (en in mindere mate: opdrachtgevers) gericht waren en met weinig aandacht voor de eigen mensen. Daarmee was het in mijn ogen dus een opzet die meer past bij de welzijnsbedrijven dan dat het een opzet was die als overkoepelend voor de hele Unitus organisatie zou kunnen dienen.
Ook was ik van mening dat de structuur niet logisch was (zie 5.2), maar dat komt waarschijnlijk doordat ik gewend ben om met een ander model te werken. Dit model noem ik het model "kernideologie".
15 Ik heb hier geen onderzoek naar gedaan. De conclusies in 5.1 zijn geheel en al gebaseerd op mijn praktische ervaringen
met uiteenlopende MKB bedrijven in uiteenlopende branches.
De Queeste
5.2 Model "kernideologie"
In mijn rapport wilde ik aan de directie een aanpak aanbieden die -in mijn ogen- beter
communiceerde, recht deed aan alle betrokken partijen en ook hanteerbaarder was in de praktijk doordat er van visionair naar SMART gewerkt wordt.
Het model waarvan ik vind dat het wel bij de basis begint, is van Collin en Porras ("Building your company’s vision", 2005), dat bestaat uit een aantal elementen die ook terug te vinden zijn in bijlage 1 van het rapport (en waar ik dus hier verder niet op inga):
• Kernwaarden • Kerndoelen • Missie
• Levendige omschrijving (waar tegenwoordig ook wel de term "Corporate Story" voor gebruikt wordt).
Het bij Unitus gebruikte model "Missie, visie, strategie16" kom je meer tegen, maar is volgens mij niet optimaal omdat:
• het begint met een missie vóórdat er sprake is van een visie op de wereld en de eigen plaats daarin, dat is m.i. de verkeerde volgorde. Hoe kun je nu omschrijven waar je naartoe wilt als je niet eerst jezelf en de plaats die je inneemt in de wereld duidelijk omschreven hebt hebt. • er geen verschil gemaakt wordt tussen (redelijk abstracte) kerndoelen die langere periode
meegaan en de korte termijn (SMART geformuleerde) missiedoelen. Het gevolg is dat de in dit model geformuleerde missies wat van allebei in zich hebben en dus m.i. moeilijk hanteerbaar zijn omdat ze gevoelig zijn voor omgevingsveranderingen. Kernwaarden en kerndoelen zijn -mits goed geformuleerd- niet of veel minder gevoelig voor conjuncturele veranderingen17.
16 Voor zover mij bekend is dit model ontwikkeld door Kaplan en Norton in hun boek "Strategie in kaart gebracht" (2004) 17 Conjunctuur is de verandering van het groeipercentage van de economie of de productie op de korte termijn. De
gemiddelde groei over de lange termijn noemen we de trendmatige groei. Zie ook: http://nl.wikipedia.org/wiki/Conjunctuur
De Queeste
Verder kent het gebruikte model ook geen "levendige omschrijving", een onderdeel dat een zeer waardevol hulpmiddel is om op een toegankelijke manier duidelijk te maken aan alle stakeholders18 waar het om gaat in de onderneming.
Wat het model van Porras en Collins m.i. mist, is de strategische uitwerking. Het model biedt wel de uitgangspunten daarvoor, maar je kunt het niet gebruiken voor een gedegen strategie. Daarom koppelde ik het 7-S model van Mc Kinsey aan de kernideologie. Het 7-S model sluit heel goed aan op het kernideologie model omdat het resultaat van dat model het startpunt is voor 7-S. In de kern van het 7-S model kun je de kernwaarden en -doelen van Collin en Porras plaatsen en daarmee heb je een fundament om de andere 6 "S'en" in te gaan vullen. Waarom de keuze voor 7-S? Simpelweg omdat ik dat model ken, er in het verleden mee gewerkt heb en het goed toepasbaar acht in de Unitus situatie. Dat wil niet zeggen dat andere modellen niet bruikbaar zouden zijn, maar zoals dikwijls bij diverse gelegenheden bij Fontys gezegd wordt: er zijn meer wegen die naar Rome leiden, de een niet beter of slechter dan de andere.
In zekere zin had Unitus ook een dergelijk model al ingevuld (zie pagina 3 van het Unitus beleidsdocument, bijlage 11), maar bepaalde elementen uit het 7-S model kwamen daar niet in terug (structuur, staf, systems, skills en SMART geformuleerde strategische doelen). Het invullen van het 7-S model is een zaak van het gehele topmanagement omdat het alle aspecten van een organisatie raakt. In mijn rapport stelde ik dan voor om deze elementen gezamenlijk met het MT in te gaan vullen.
Na de presentatie van het rapport werd duidelijk dat de directie van Unitus wilde vasthouden aan de eigen methode van invulling van de missie, visie en strategie. Een reden daarvoor ken ik niet.
Tegelijkertijd met het maken van het rapport "kernidologie", maakte ik het rapport "interne organisatie" (bijlage 5). De redenen waarom ik dat deed, licht ik toe in het volgende hoofdstuk. In dat rapport lichtte ik één element uit het 7-S model en deed daar voorstellen voor: structuur.
18 Er zijn veel definities te vinden over het begrip stakeholder. Een definitie die mij aanspreekt om reden van de laatste zin
daarin is: "personen en partijen, zoals medewerkers, klanten, en de ondernemingsraad, die betrokken zijn bij een organisatie en belang hebben bij de koers die een organisatie neemt. Het betrekken van alle stakeholders in het veranderingsproces versnelt het en vergroot de kans op succes" .
De Queeste
6. Achtergronden voor het rapport Interne Organisatie (bijlage 5)
6.1 Waarom aandacht voor de interne organisatie?
Als er één afdeling of functie in een bedrijf is die last heeft van een niet goed functionerende organisatie, dan is dat wel communicatie. Communicatie heeft (als het goed is) een functionele relatie met alle afdelingen in het bedrijf en kan daardoor in principe bijdragen tot de
professionalisering van iedere afdeling. Dan moet je communicatie wel boven het niveau van
marketingcommunicatie tillen en het vak in zijn volle breedte inzetten. Complicerende factor daarbij is dat communicatie zelden de statuur heeft om aan een rammelende organisatie (en dus:
communicatie) iets te doen. Dat is een groot dilemma, dat ik al vele malen ondervonden heb. Helaas is het bij veel (MKB) bedrijven zo dat communicatie niet verder komt dan "advertentiemakers en tekstschrijvers voor de nieuwsbrief en de website".
Kijkend naar de redenen waarom communicatie in het rapport "interviews" zo slecht scoorde,
constateerde ik o.a. dat de gekozen organisatie van het facilitair bedrijf een effectieve communicatie in de weg stond (zie voor de onderbouwing daarvan bijlage 5). Vandaar dat ik, tegelijk met mijn rapport over kernideologie, een voorstel uitbracht over een aanpassing van de organisatie aan de facilitaire kant. Het is dus eigenlijk het maken van een voorstel dat buiten de communicatieve functie valt om ervoor te zorgen dat dat communicatie zijn werk beter kan doen. Iets wat, naar mijn bescheiden mening, veel te weinig gebeurt in het bedrijfsleven…
6.2 Voorwaarde Linking Pin model
Het rapport (bijlage 5) dat ik schreef t.a.v. de organisatievorm, was ingegeven door de wens een ononderbroken communicatieflow door het bedrijf heen te realiseren door middel van het Linking Pin19 model (zie ook het rapport "interne communicatie", bijlage 9). Om dat model echter te kunnen gebruiken, was het nodig dat er in de organisatiestructuur -en dan aan de kant van het facilitair bedrijf- enige keuzes gemaakt werden.
Met als uitgangspunt een principe dat ik als oud-marinier ken en omarm: de eenheid van
commando, legde ik aan de directie 4 keuzemogelijkheden voor (zie het rapport in bijlage 5) die
19 Het Linking Pin model wordt in veel publicaties beschreven. Kern ervan is dat de downstream en upstream communicatie
tussen de lagen gebrogd wordt door functionarissen die expliciet verantwoordelijk zijn voor het doorgeven van informatie (de Linking Pins).
De Queeste
allen die eenheid zouden brengen en daarmee ook de voorwaarden voor een ongestoorde
communicatieflow zouden borgen. In de huidige opzet is dat niet het geval.
Als directie/MT bij de huidige opzet van het facilitair bedrijf blijft, zou -om het linking pin model te laten werken- in ieder geval de communicatie tussen de teams, de staf en het MT formeel beter geregeld en er mensen verantwoordelijk voor gemaakt moeten worden.
6.3 Afdeling communicatie
Na mijn gesprekken (bijlage 2) constateerde ik dat de communicatie binnen Unitus (en van het facilitair bedrijf richting management/primair proces en omgekeerd) als separate functie niet aanwezig was. In het organogram stond weliswaar de functie van "stafmedewerker communicatie" ingetekend, maar deze functie was in de praktijk niet ingevuld. Communicatie was (en is, want mijn huidige aanwezigheid in de organisatie is primair gericht op de implementatie van de huisstijl en niet om de communicatiefunctie gestalte te geven) versnipperd over vele personen die allen wel iets doen waarbij de resultaten van een wisselend kwalitatief niveau zijn. Dit is ook niet zo vreemd omdat er weinig DTP en grafische kennis aanwezig is in de organisatie.
De directeur verricht veel uitvoerende communicatieve taken, zoals het schrijven en uitsturen van persberichten (hoewel medewerkers binnen het primaire proces ook geacht worden dat zelfstandig te doen) en het bouwen van diverse websites. Gedelegeerd aan verschillende medewerkers is het bijhouden van de sites. Verder wordt documentatie over de diverse primaire projecten en externe communicatie daarover, ook door diverse projecteigenaren uitgevoerd. Deze wijze van werken heeft er in ieder geval voor gezorgd dat het moeilijk is (en soms onmogelijk) om een uniforme wijze van communiceren te garanderen. In de loop der jaren zie je dan ook dat de verschillende
communicatie-uitingen qua opzet en karakter, uit elkaar gaan lopen én er steeds meer eigen
interpretaties van de (overigens niet uitputtend omschreven) "huisstijlen" ontstaan. In de interviews (bijlage 3) wordt dit ook als negatief punt ervaren. De organisatie heeft geen separaat
communicatieplan of budget. De gelden die aan communicatie worden uitgegeven, worden óf ad-hoc toegewezen door directie/management, óf zijn opgenomen in de prokjectplannen van het facilitair proces.
Het is mijn sterke aanbeveling in de nabije toekomst communicatie te professionaliseren door te doen wat in eerdere organogrammen wel was opgenomen: het aanstellen van een (full- of parttime) stafmedewerker communicatie die dan planmatig te werk gaat. Voorwaarde voor succes én om ten volle profijt te hebben van deze persoon is wel dat deze persoon niet geïsoleerd binnen de
organisatie moet opereren omdat deze persoon dan de noodzakelijke informatie om zijn taak goed
De Queeste
te kunnen verrichten, zal missen. De voorgestelde aanpassingen in de organisatie zijn daarom ook zo belangrijk. Als de stafdiensten (w.o. dan ook communicatie) alleen bij het formuleren van het beleid van de organisatie betrokken worden indien opgeroepen, haal je nooit het volle rendement uit -wat ze moeten zijn- die mensen die specifieke kennis en kunde toevoegen die te specialistisch (en dus: te duur) is om het exclusieve niveau van de aangesloten instellingen te hebben. Omdat mij op dit moment niet bekend is dat de directie van zins is van communicatie een vaste functie te maken, heb ik die functie dan ook niet verder uitgewerkt.
De Queeste
7. Achtergronden rapport Paraplucommunicatie Unitus integratie
(bijlage 7)
7.1 Motivatie voor de opzet van een paraplucommunicatie
In veel fusies wordt veel te weinig aandacht besteed aan communicatie op verschillende niveaus20. Een verandering -zeker van deze omvang- brengt onzekerheid met zich mee. Dat is in de Unitus organisatie niet anders. Nadat de fusieplannen bekend werden, is er wel gecommuniceerd met de organisatie, maar zeker niet uitputtend. In "Interne communicatie als management instrument" (Koeleman, 2008) wordt specifiek aandacht besteed aan communicatie bij veranderingsprocessen en geconcludeerd moet worden dat het Unitus management daar niet optimaal mee is omgesprongen. Dat had in ieder geval als gevolg dat in de periode van mijn interviews, net nadat de nieuwe
organisatie van start was gegaan, duidelijk te concluderen viel dat de nieuwe organisatie totaal niet leefde.
In de hele aanloop naar 1-1-2010 toe (de dag waarop de nieuwe structuur inging) was er geen sprake van een vooraf opgezet en tijdig (= bij de eerste bekendmaking of bij het ontstaan van de eerste geruchten) ingezet communicatieplan, waarin alle elementen van het communicatiekruispunt (Ruler, 2003) ingezet werden. De communicatie bleef beperkt tot een paar bijeenkomsten. Achteraf werd ook door de directie geconstateerd dat dit niet gelopen was zoals het eigenlijk had moeten gebeuren en dat meer en intensievere aandacht voor het communicatieve element binnen de fusie onduidelijkheid en daardoor onrust voorkomen zou hebben.
7.2 Project U
Nadat er een "go" gegeven was voor het ontwikkelen van de nieuwe huisstijl, heb ik de directie een redelijk basic plan voorgelegd om in de aanloop naar de lancering daarvan (op 16 juni jl.) de geesten rijp te maken daarvoor. Dit project werd 'Project U" gedoopt. In termen van Van Ruler's communicatiekruispunt is hier slechts sprake van informeren en overreden. De tijd was simpelweg te kort om een fusiecommunicatieplan te maken en uit te werken. Dat had eigenlijk tegelijk met de beslissing om te gaan fuseren in gang gezet moeten worden. Dan was er voldoende tijd geweest om een duidelijk communicatieplan te maken en uit te voeren richting alle stakeholders.
20 Over dit onderwerp is veel terug te vinden, o.a.: http://www.kennislink.nl/publicaties/een-fusie-van-identiteiten: samenvatting promotieonderzoek Jos Bartels aan de faculteit Gedragswetenschappen van de Universiteit Twente.
De Queeste
Omdat de tijd zo kort was, leken mij het opzetten van een site en het maken van een nieuwsbrief de beste middelen om op korte termijn in ieder geval de "minds and hearts" gereed te maken voor de lancering van de nieuwe huisstijl. Het waren ook de enige middelen die budgettair haalbaar waren. Ik achtte Project U belangrijk omdat bij iedere organisatie (dus ook bij de Unitus
werkmaatschappijen) na verloop van tijd meer of minder gehechtheid ontstaat met het bedrijfsbeeld. Als je dat van de ene dag op de andere verandert zonder enige vorm van communicatie, kan er een bepaalde mate van "onthechting" met het bedrijf ontstaan. Een verandering van huisstijl, zeker een die, net als bij Unitus, een compleet ander beeld als gevolg heeft, moet dus van tevoren in de week gezet worden.
Een tweede doel van project U was een begin te maken met het ontstaan van een "Unitus gevoel". Hoewel het behouden van de eigen identiteit van de verschillende werkmaatschappijen ook
belangrijk is, is uit het oogpunt van de noodzakelijke samenwerking het van belang het "wij/zij" denken zoveel mogelijk te voorkomen. Een overkoepelende Unitus identiteit kan dit ondersteunen.
Het laatste element van Project U was de lancering van de huisstijl tijdens het afscheidsseminar van de voormalig Vorkmeer directeur Jan Custers. In de aanloop daar naartoe is door mij een brochure ontworpen en gemaakt in samenwerking met de directie, een externe tekstschrijver en een
fotograaf (zie bijlage 12). De e-mail nieuwsbrief van Project U is na de lancering van de huisstijl omgezet in UNieuws, een nieuwsbrief die (hopelijk) een belangrijk communicatiemiddel
directie/facilitair <> primair gaat worden, maar die nu nog voornamelijk dient om het begrip Unitus een lading te geven.
De Queeste
8. Ontwikkeling en introductie huisstijl (bijlage 10)
8.1 Verantwoording van de aanpak
Bij het begin van Unitus was er geen huisstijl/logo voor het bedrijf. De directie ging uit van de gedachte dat Unitus op de achtergrond zou opereren en niet naar buiten zou treden. Het rapport dat ik maakte na de interviews overtuigde de directie echter dat een geheel nieuw opgezette huisstijl (dus ook voor aangesloten bedrijven) een goed middel was om:
• intern meer eenheid te creëren
• Unitus meer te laten leven bij de medewerkers
• extern het imago te verbeteren (met name richting opdrachtgevers) door het bedrijf te presenteren als groep.
Ik kreeg dus toestemming om een nieuwe huisstijl te (laten) maken.
De huisstijl van Unitus heb ik niet zelf gemaakt, maar hij is op basis van mijn briefing ontwikkeld door Kikke design in Den Bosch. Eén van de eigenaren/art directors is al meer dan 20 jaar een goede kennis van mij en hij wilde dit wel doen voor een vriendelijke prijs. Omdat we al zolang samenwerken, loopt de communicatie vrij soepel en was de briefing beknopt. Naast de info die ik over de organisatie had (m.n. de missie/visie), gaf ik eigenlijk maar 2 uitgangspunten mee:
• de organisatie zit in de "soft sector" dus mensen staan centraal
• het "nieuwe welzijn" wil mensen op weg helpen, maar niet problemen overnemen. Mensen moeten hun problemen zelf aanpakken.
Bij het ontwikkelen van een huisstijl wordt dikwijls erg ingewikkeld gedaan. Persoonlijk ben ik meer van de KISS21 aanpak.. Als je in de praktijk gaat kijken, komt het er bij de keuze toch dikwijls op neer wat door de topleiding "mooi" gevonden wordt. Natuurlijk moet een logo/huisstijl aan een aantal basisvoorwaarden voldoen, zoals eigenheid en representativiteit. Ook "technische" voorwaarden als bruikbaarheid in diverse media en reproduceerbaarheid in verschillende
kleursystemen zijn belangrijk om aan te denken. Maar er wordt ook heel dikwijls om intern politieke redenen veel geld uitgegeven om de uiteindelijke keuze te kunnen verantwoorden22. En dat is jammer. Het feit dat hier in het begin de DMU uit één persoon bestond, maakte het kiezen beslist
21 Keep It Simple and Safe. Ook wel eens: Keep It Stupid Simple of: Keep It Simple and Smile, Keep It Short and Simple.
Simpel is het kernwoord in deze aanpak.
22 In (top) management veel gezien fenomeen: laat een extern deskundige jouw keuze van een wetenschappelijk tintje
voorzien, zodat je altijd gedekt bent. Is dit onderzocht door mij? Nee, maar het is een "common sense" waarneming. Is dit bij Unitus het geval? Nee, omdat in dit geval de DMU uit de éénmans topleiding bestond.
De Queeste
gemakkelijker. Toen later het hele MT betrokken werd bij het beslissingsproces zag je dan ook dat het keuzeproces een stuk taaier verliep en men op bepaalde punten een stuk eigen inbreng wilde.
8.2 Resultaten
Kikke maakte 3 logoversies, die ik aan de directie presenteerde en waarvan er één duidelijk onze voorkeur had en één afviel. Met de twee overgebleven ontwerpen (zie bijlage 10) gingen we naar het MT, dat instemde met de variant die ook de voorkeur had van directie, de ontwerper en mij. Wel waren er opmerkingen over de kleur bij de diverse managers, die daarop werden aangepast. Met name de Punt Welzijn kleuren veranderden helemaal.
Een logo is geen huisstijl en daarom ontwikkelde Kikke, na de finale logokeuze, een aantal
voorbeelden van handelsdrukwerk en website die als basis dienen voor de verdere uitwerking van de huisstijl. Er is door mij ook een huisstijlmanual gemaakt, die duidelijke do's en don'ts geeft voor huisstijl/logogebruik door derden.
De gekozen huisstijl doet m.i. recht aan de nieuwe organisatie omdat:
• het "U" symbool (twee mensen die communiceren met elkaar) past duidelijk bij het wezen en werkveld van de organisatie
• het symbool ook probleemloos de bindende factor is tussen de logo's van de diverse
organisaties omdat het neutraal genoeg is om zowel bij kinderopvang als bij welzijnswerk te gebruiken. Daarbij staat de U ook voor Unitus zonder dat dat praktische problemen geeft • binnen de opzet kunnen de aangesloten organisaties toch hun eigen stijl hebben. Zo is bij
Bobo het Bobo-konijn gehandhaafd.
• de huisstijl is probleemloos uitbreidbaar als er nieuwe organisaties aan Unitus worden toegevoegd.
Met de managers is een start- en overgangsperiode afgesproken. Dit omdat niet alle bedrijven even snel over kunnen en omdat je niet alles in een klap kunt vervangen, dat zou veel te kostbaar worden. In ieder geval is voorzien dat 31-12-2010 het grootste gedeelte van de huisstijldragers vervangen moet zijn, een proces waar ik op dit moment volop mee bezig ben.
De Queeste
9. Rapport structuur websites (bijlage 8)
9.1 Uitgangspunten
Dat een organisatie als Unitus, en dan zeker de aangesloten organisatie, een goede internetsite moeten hebben, is vanzelfsprekend. Aanbieders van hulp en ondersteuning moeten vindbaar zijn, ook in cyberspace. Dat de huidige websites aan vervanging toe zijn, wordt door iedereen eigenlijk wel erkend. Alleen de Bobo site kan als redelijk bijdetijds gekenmerkt worden, maar de technische achtergrond daarvan (geheel Flash) geeft weer andere (beheers) problemen. Echter: de wijze waarop een en ander moet worden aangepakt: daarover zijn de meningen verdeeld. Vandaar dat ik het voorstel (bijlage 8) maakte. Dit voorstel is eerder een praatstuk dan een al helemaal uitgewerkt model.
Het is evident dat voor de ontwikkeling van een nieuwe website goed nagedacht moet worden over de structuur ervan. De (navigatie) structuur bepaalt voor een groot gedeelte het gebruiksgemak en de toegankelijkheid. Daarom ging ik uit van een zo intuïtief mogelijke navigatie voor de gebruiker. Een in mijn ogen mooi voorbeeld daarvan is de site van de LEV groep (www.levgroep.nl) .
De Queeste
De reden waarom ik de site van de LEV groep een goed uitgangspunt vind, is dat de landingpage simpel en duidelijk van opzet is voor wie er ook komt. Er worden 3 hoofdkeuzes gegeven, die toegang geven tot een goed doordachte antwoordboom die daarachter zit. Het is een site die duidelijk is gebouwd met de gebruiker als uitgangspunt.
De grafische aanpak was al voorgesteld door Kikke tijdens het uitwerken van de huisstijl. De aansluiting met de hele huisstijl is daarmee geborgd.
9.2 Technische probleemgebieden
Er zijn bij het ontwikkelen van een site (uiteen vallend in deelsites) een aantal hobbels die nog lang niet genomen zijn. De ontwikkeling wordt bemoeilijkt door o.a.:
• De IT structuur van Unitus is geen eenheid. Het is nog steeds de structuur van twee aparte bedrijven, met twee servers. Dat maakt een gecentraliseerde aanpak niet gemakkelijker. • De IT aanpak van Unitus is een low-budget aanpak. Er is weinig animo om IT naar een
professioneel niveau te tillen. Unitus lift mee op de IT voorzieningen en -diensten die
aangeboden worden door de stichting Prisma, die de IT verzorgt voor de Prisma scholengroep en die gevestigd is in hetzelfde pand als Vorkmeer. Prisma maakt uit budgettaire
overwegingen zoveel mogelijk gebruik van open source/freeware programmatuur, zoals de gratis versie van Open Exchange. Die software biedt natuurlijk niet het professionele niveau dat commerciële software wel biedt. Unitus is echter tevreden met deze situatie. De twee intranetten worden ook door Prisma verzorgd.
• De "Weert" en "Panningen" systemen zijn niet gekoppeld. Ook is er niet het voornemen om (op korte termijn) naar één overall oplossing voor de hele groep te gaan.
• Op dit moment wordt er op het gebied van internet providers met (voor zover ik heb kunnen achterhalen) zeker 3 of 4 verschillende aanbieders gewerkt voor diverse websites. Die aanbieders hebben weer hun eigen approach en CMS systemen.
9.3 Voortgang internet
Op dit moment is e.e.a. nog ter discussie binnen het MT. Op verzoek van een van de MT-leden heb ik een aantal Internet pagina's uitgewerkt en deze liggen, samen met het rapport, nog bij het MT ter behandeling.
Voor Unitus (dat nog geen website had) is met simpele middelen inmiddels een tijdelijke site online gezet (www.unitus.nl), die past binnen de door Kikke voorgestelde stijl, de beperkingen van de
De Queeste
software waarmee de site is gemaakt, in aanmerking nemende. Het is een -in mijn ogen- tijdelijke oplossing omdat er hier geen sprake is van een professioneel CMS of overkoepelende structuur.
9.4 Voortgang intranet
In een eerder stadium heb ik de directie geadviseerd om ook intranet vanaf de basis opnieuw op te bouwen. Dit ook met het oog op een verbetering van de interne communicatie. De directie heeft echter besloten dit niet te doen, met name uit budgettaire overwegingen. De situatie met twee niet gekoppelde intranetten blijft dus bestaan. Alleen aan de voorkant is enige verbetering aangebracht doordat de startpagina's van het nieuwe Open Exchange dat onlangs in de lucht is gegaan, als een basis kunnen dienen voor verdere navigatie. Op die pagina staan al basale koppelingen naar nieuws, maar er zouden meer koppelingen naar andere voorzieningen op moeten komen. Daarbij is het ook belangrijk om naar de hele opzet van infovoorziening te kijken. In het volgende hoofdstuk kom ik daar op terug.
