Middenmanagement bij organisatieveranderingen
in een groot bedrijf
De laatste tijd staat de kwaliteit van het management steeds meer in de belangstelling. Met de regelmaat van een klok verschijnen er in vak- en managementtijdschriften artikelen over de problemen van het management en vooral ook over de effectiviteit van het management. In het onderzoek dat door het Instituut voor Toegepast Bedrijfsonderzoek1 (ITB) wordt gedaan, klinkt dan ook veel van deze problematiek door. Een belangrijk thema dat in vrijwel elk onderzoek aan de orde komt is de rol en positie van het middenmanagement (zie o.a. Everts, 1988, Lissenberg, 1988, Witteman e.a., 1989 en Brinkmann, 1989). Dit is opvallend omdat in de literatuur het middenkader een wat vergeten groep is. Auteurs zijn kennelijk veel meer gefascineerd door de daden van de top dan door de problemen van de niveaus tussen top en uitvoering.
Toch ligt hier een problematiek die van belang is voor het beleid. Het middenkader bevindt zich op een scharnierpunt in de organisatie: tussen het strategisch, beleidsvormend topkader en de uitvoerenden van het primaire proces. Het moet een brug slaan tussen de doelstel lingen van de top en de wensen, verlangens en mogelijkheden van de uitvoerenden. Als gevolg van deze scharnierfunctie neemt deze groep een bijzondere en centrale positie in bij organisatieveranderingen.
De laatste jaren is het duidelijk geworden dat de eisen die aan het middenmanagement worden gesteld voortdurend aan veranderingen onderhevig zijn. Veranderingen die veelal een taak verzwaring betekenen voor de betreffende functionarissen.
De centrale vraag die in dit artikel aan de orde wordt gesteld is met welke knelpunten het middenmanagement bij organisatieveranderin gen in een groot bedrijf geconfronteerd wordt en op welke manier aan deze problematiek tegemoet gekomen kan worden.
Achtereenvolgens komen aan de orde:
- De kenmerken van het middenmanagement, waarin deze functie gekarakteriseerd wordt aan de hand van verschillende rollen die middenmanagers vervullen.
- Het middenmanagement en de gevolgen van de organisatieverandering voor deze groep medewerkers.
- De knelpunten waarmee het middenma
* De auteurs zijn als onderzoekers werkzaam bij het ITB (Instituut voor Toegepast Bedrijfsonderzoek) van PTT Research.
nagement wordt geconfronteerd.
- Aandachtsgebieden voor de toekomst met betrekking tot het middenmanagement.
Kenmerken van het middenmanagement2
Met de term middenmanagement wordt een categorie leidinggevenden aangeduid die hetero geen is samengesteld. Veelal wordt er gedoeld op alle groepen leidinggevenden tussen top en uitvoerend niveau in een organisatie. Deze groepen vertonen grote verschillen in mogelijk heden en niveau, maar de problematiek waar mee ze worden geconfronteerd vertoont grote gelijkenis.
Het is niet mogelijk deze groep exact af te bakenen (Baaijens, 1989). Kenmerkend is dat zij minder met beleidsformulering, maar vooral met de implementatie van beleid te maken heeft. Tot het taakgebied van het middenmanagement behoren o.a. (Van Dijkhuizen e.a., 1990): - leiding geven aan groepen (ter
onderschei-ding van het lager kader dat in het algemeen leiding geeft aan individuen);
- men behoeft zelf het werk van de diverse groepen waaraan men leiding geeft niet meer te kennen of te instrueren;
- planning en coördinatie van werkzaamheden, maar geen beleidsvorming.
In de literatuur worden enkele karakteriserin gen van het middenmanagement genoemd, die ieder een apart aspect van deze functies belich ten (zie o.a. Gerding & Sevenhuijsen, 1988, Verraes & Janssen, 1988, Baaijens, 1989 en Brinkmann, 1989). Deze aspecten hebben consequenties voor de taak en de taakopvatting van het middenmanagement. De verschillende namen geven aan dat er over deze groep zowel positief als negatief wordt gedacht. In de etiket ten zitten bovendien aanwijzingen ten aanzien van de problemen waarvoor deze groep zich in elke bedrijfssituatie gesteld ziet. Het midden management kan gezien worden als:
1 sleutelfiguur
2 change master
3 vertaler
4 verbindingsschakel
5 verzoener van belangen
6 marginal man
7 ondoordringbare laag
ad 1 Sleutelfiguur: Hij opent de deur tussen
beleid en uitvoering: de produktie en de dien sten van de onderneming. Als hij zijn taak niet goed verricht loopt de produktie niet soepel of stagneert.
ad 2 Change masten Bij veranderingen in het
beleid is hij de spil waarlangs de door de top gewenste veranderingen moeten worden omge zet in gedrag door gemotiveerde werknemers. Alle veranderingen binnen het bedrijf lopen over of langs hem. Om zijn taak goed te kunnen vervullen moet hij goed doordrongen zijn van de doelstellingen en eisen van dat beleid. Bo vendien moet hij gemotiveerd en bereid zijn om dit beleid uit te voeren.
ad 3 Vertaler. Hij moet beleidsrichtlijnen con
cretiseren in actie en wel op zeer korte termijn en volgens de regels die de (cultuur van de) organisatie voorschrijft. Hij denkt en handelt daardoor dikwijls op de korte termijn en vol gens de regels: u vraagt, wij draaien, zoals het is opgedragen.
ad 4 Verbindingsschakel: Hij wordt vaak als
eerste aangesproken door het publiek, de klant, als er dingen fout gaan. Hij kan ook beoordelen
of de dienstverlening conform de wensen van het publiek verloopt. Daarnaast is hij ook de persoon die over de grenzen van andere afdelin gen heen signalen moet opvangen en uitzenden met betrekking tot de produktie.
ad 5 Verzoener van belangen: Dikwijls lopen de
directe belangen van het hoge management, of de organisatie, niet geheel parallel met die van de werknemers. Belangrijkste doelen van de organisatie zijn effectiviteit, produktiviteit, efficiency, kostenbewaking, kwaliteit, klant vriendelijkheid. Het directe belang van de werknemer is: een behoorlijk en vast inkomen, een prettige baan een goede sfeer op het werk. Bij conflicten hierover is het de taak van de middenmanager om partijen met elkaar te verzoenen en optimaal aan beide soorten belangen tegemoet te komen.
Het resultaat van dit kenmerk is echter, dat hij vaak fungeert als buffer: immers beide partijen halen naar hem uit: het middenmanagement zit tussen twee vuren.
In verband hiermee zien we dan ook een minder positieve kijk op de middenmanager. Hij is een ‘marginal man’.
ad 6 Marginal man: Hij heeft een identificatie-
probleem. Hij hoort niet helemaal bij het hogere niveau en niet helemaal bij het lagere. Hij moet telkens keuzen maken, nu eens de ene, dan weer de andere partij. Daarbij loopt hij het gevaar door beide partijen niet begrepen, door beide partijen niet geaccepteerd te wor den: niet een van ons en niet een van de jon gens.
ad 7 Ondoordringbare laag: Het is geen wonder
dat hij vaak zijn eigen opstelling kiest, een beetje meer werkgever of een beetje meer werknemer; pogingen om via hem het uit voerend personeel te bereiken stuiten op een barrière, een scherm dat hij opwerpt om zijn mensen of zichzelf te beschermen.
Uit dit alles is duidelijk dat het middenmanage ment in elk bedrijf essentieel is: het is de ruggegraat van het bedrijf. Zonder de midden manager begint het hogere management niets. De kenmerken geven echter ook aan dat het middenmanagement gemakkelijk in de proble men kan komen. Het staat ten gevolge van zijn positie bloot aan extra rolspanningen die te maken hebben met de positie en taak in de organisatie (Van de Vliert, 1983). Indien er sprake is van grote en snelle veranderingen
vereist dit ook een aanpassing van het midden management. Er kunnen problemen ontstaan als er onvoldoende zicht is op de taken, de functie, de motivatie en de (stille) wensen van deze groep. Veel voorkomende problemen, door rolspanningen ontstaan, betreffen rolonduide- lijkheden, roloverlading en rolconflict (Win- nubst, 1986).
Middenmanagementbijorganisatieverandering
De klassieke produktie-bureaucratie voldoet niet meer aan de eisen die in deze tijd gesteld worden. Recente ontwikkelingen bij een aantal grote bedrijven in Nederland (KLM, Philips, N.S., Shell, Heineken) laten dit tekortschieten duidelijk zien. Een goede afstemming op om gevingsinvloeden ontbreekt en de ondernemin gen kunnen niet adequaat inspelen op de pro blemen waarmee ze geconfronteerd worden (Mintzberg, 1983, Lammers, 1983). Veel onder nemingen proberen dit probleem op te lossen door veranderingen in organisatiedoelstellingen, organisatiestructuren en produktieprocessen aan te brengen. Hierdoor is ook de functie van het middenmanagement aan verandering onder hevig. Daarbij zijn zowel externe als interne ontwikkelingen te onderscheiden (Van Dijkhui zen e.a., 1990).
Externe ontwikkelingen stellen andere eisen aan de wijze van ondernemen en de verhoudingen binnen de onderneming:
- technologische ontwikkelingen op het gebied van de informatie-technologie en produktie- automatisering;
- economische ontwikkelingen: toenemende (nationale en internationale) concurrentie, de noodzaak tot marktgericht werken en snelle produktaanpassing;
- veranderingen in waarden en normen met betrekking tot het ondernemen en democra tisering van gezagsverhoudingen.
Interne ontwikkelingen zijn een antwoord op deze veranderende eisen:
- structuren en processen worden in de or ganisatie aangepast om te kunnen blijven beantwoorden aan de veranderende eisen die de omgeving stelt;
- deze veranderingen in de structuren en processen van de organisatie hebben directe consequenties voor de functie-inhoud van het middenmanagement;
- de eisen die gesteld worden aan medewer kers veranderen en ook de normen en waar
den die gehanteerd worden in de omgang met klanten en met elkaar veranderen. Dit betekent een aanpassing in de organisatie cultuur.
Er zijn de laatste decennia twee ontwikkelingen herkenbaar bij organisatieveranderingen (Van Dijck, 1989). Nieuwe opvattingen hadden vanaf de jaren ’70 vooral betrekking op de strategi sche top van de organisatie. Divisionalisering en een marktgerichte benadering kwamen voorop te staan. Tegelijkertijd vonden er ingrijpende technische veranderingen plaats op de werk vloer, zoals automatisering en robotisering. In de jaren ’80 hebben beide ontwikkelingslijnen zich verder doorgezet. Het middenkader is bij deze ontwikkelingen aan de top en op de werkvloer enigzins buiten schot gebleven. Recente ontwikkelingen hebben directe gevol gen voor het middenkader en brengen een geheel andere stijl van werken met zich mee die aansluit op de interne en externe dynamiek. De manier waarop de werkwijze wordt aangepast verschilt per bedrijf. In veel gevallen eist de aansluiting op bovengenoemde ontwikkelingen een gedecentraliseerd ondernemerschap (unit- managment). Dit wordt bereikt door een in tegrale business-verantwoordelijkheid voor bepaalde produkt/marktcombinaties toe te kennen aan zogenaamde business-units of resultaatverantwoordelijkeeenheden.Deze units worden vaak éénhoofdig geleid en rapporteren rechtstreeks aan het topmanagement.
Verdere kenmerken van business-units zijn: het in samenspraak met de top bepalen van strate gische keuzen, het vastleggen van afspraken en doelstellingen in contracten en het zelfstandig uitvoeren van het bepaalde beleid (Wissema, 1987). Behalve dat de organisatie ‘platter’ wordt en er kortere hiërarchische lijnen ontstaan streeft men ook naar het terugbrengen van stafbijdragen naar het primaire produktieproces. Er ontstaat een noodzaak om meer te organise ren in tijdelijke netwerken en projectgroepen, omdat belangrijke processen in een functioneel bureaucratisch organisatiesysteem niet goed verlopen. Dit betekent meer en nieuwe taken en andere verantwoordelijkheden.
Bij de overgang naar een andere organisatie vorm gericht op decentralisatie van het onder nemerschap binnen een bedrijf, speelt het middenmanagement een belangrijke rol. Deze groep medewerkers ontmoet dagelijks de pro blemen van een organisatieverandering. Dit
geeft ten eerste onzekerheid, ten tweede een ongelooflijke hoeveelheid werk. M idden- managers krijgen bovendien weinig tijd voor bezinning. Zoals een middenmanager het uitdrukte: ‘De top heeft jarenlang kunnen nadenken over de veranderingen en de koers die ze wilde varen; wij zijn er pas onlangs mee geconfronteerd en moeten daarbij ook nog liefst alles binnen een jaar concretiseren’.
Dit alles heeft grote consequenties voor het middenmanagement. Alle veranderingen lopen via en over deze leidinggevenden, maar tegelij kertijd staat het veranderen van de organisatie op gespannen voet met de eis om vandaag efficiënt en effectief te produceren. Hierdoor krijgen middenmanagers weinig rust voor bezinning en aanpassing, terwijl zij juist het meest gebaat zijn bij rust en stabiliteit. Alles moet snel. Het topmanagement is op de omge ving, dat wil zeggen extern gericht... Het mid denmanagement moet de signalen van top en omgeving onmiddellijk intern vertalen.
De vraag is wat de rol en de positie van het middenmanagement bij organisatieverandering is. Een aantal knelpunten van het middenmana gement komen steeds weer naar voren als men probeert een onderneming te de-bureaucratise- ren. Veel van deze knelpunten gelden voor het middenmanagement in zowel kleine, middelgro te en grote bedrijven. Met name de schaalgroot te, de vele management-lagen en de daarmee samenhangende ‘eilandenculturen’ zijn echter specifieke knelpunten van het middenmanage ment in grote ondernemingen.
Knelpunten voor het middenmanagement
Zoals in de inleiding gesteld worden in het onderzoek dat het ITB op het terrein van beleid en organisatie doet aanwijzingen gevonden voor knelpunten waarmee het middenmanagement wordt geconfronteerd. Het betreft knelpunten die direct of indirect samenhangen met or ganisatieveranderingen bij de koninklijke PTT Nederland.
De gegevens voor de opsomming van een aantal belangrijke knelpunten zijn afkomstig uit em pirisch onderzoek in verschillende bedrijfonder- delen van PTT. Het betreft onderzoeken naar: de informatievoorziening rond de verzelfstandi ging (Everts e.a., 1988), de reorganisatie en samenvoeging van postkantoren (Witteman e.a., 1989), de kwaliteitsprojecten bij Telecom (Koesoemo Joedo e.a., 1990), het functioneren
van kwaliteitskringen in een post-sorteerbedrijf (Witteman e.a., 1990) en groepsgesprekken met middenmanagers tijdens themadagen binnen ITB (Brinkmann, 1989).
Bij de beschrijving van de knelpunten op grond van deze onderzoeken komen achtereenvolgens aan de orde: 1 de cultuuromslag 2 andere functie-eisen 3 communicatie en informatievoorziening 4 automatisering 5 kwaliteit en opleiding
6 weerstanden tegen verandering. Eerste knelpunt: De cultuuromslag
Veel organisatieveranderingen zijn er op gericht om bureaucratisch regeldenken plaats te laten maken voor een flexibele strategie. Het bureau cratisch regeldenken legt de nadruk op uitvoe ring en gehoorzaamheid, de flexibele strategie is aangepast aan de eisen van het moment om zo effectief en efficiënt mogelijk te werken. Van de middenmanager wordt verwacht dat hij flexibel is, creatief, initiatief durft te nemen en fouten durft te maken. Maar de top wil wel resultaten zien en stelt hem persoonlijk verant woordelijk voor falen. De omgeving wordt belangrijk omdat hij geacht wordt die in haar marktanalyse te betrekken. Maar de eisen van de markt en van effectiviteit en efficiency zorgen tegelijkertijd voor een extra belasting van zijn mensen. Er ontstaat een spanningsveld tussen de algemene beleidslijnen van het top management en de eisen die de uitvoering stelt. ‘Kwaliteitseisen? Helemaal mee eens, maar hoe over te brengen wat er mee wordt bedoeld en hoe de mensen te motiveren?’ aldus een mid denmanager tijdens een groepsdiscussie. Afre kenen met het oude is niet altijd motiverend voor het nieuwe.
Onderzoek van ITB toont aan dat men uitste kend gemotiveerd is om zich aan de moeilijke veranderingstaak te wijden. Als voordelen van de veranderde situatie en hun belangrijkste werkdoelen worden doelstellingen genoemd die passen bij resultaatverantwoordelijke werkeen heden: effectiviteit, efficiency, dienstverlening en kwaliteit leveren, klantvriendelijkheid, markt gerichtheid (zie o.a. Witteman e.a., 1989). Een goede organisatie van het werk staat hoog op de ranglijst van werkdoelstellingen. Als nadelen en zorgpunten van de veranderde situatie scoren het arbeidsklimaat en de personele
verhoudingen hoog. Er is hier sprake van een spanningsveld: effectiviteit en efficiency, klant vriendelijkheid en produktiviteit worden alleen bereikt via extra inspanningen van de medewer kers (Brinkmann, 1989).
De vraag is in hoeverre de middenmanager de ruimte krijgt om zijn sociale doelstellingen te realiseren gegeven de doelstellingen die aan de resultaatverantwoordelijke eenheden gesteld worden.
Tweede knelpunt: Andere functie-eisen
Externe ontwikkelingen in de technologie, in de markt en op het vlak van maatschappelijke normen en waarden oefenen invloed uit op de vormgeving van organisaties en op de wijze waarop arbeid wordt georganiseerd. Maar ook interne ontwikkelingen in structuren, processen en organisatie-cultuur zorgen er voor dat de functie van het middenmanagement aan veran dering onderhevig is. Omdat de functie van het middenmanagement door deze ontwikkelingen is gewijzigd moet het ook aan andere kwalifica ties en functie-eisen voldoen. Belangrijke veran deringen op het gebied van de functie-eisen zijn (Van Dijde, 1989, Brinkmann, 1989, Van Dijk huizen e.a., 1990):
- Er wordt een bredere en hogere vakkennis gevraagd: m eerdere kennisgebieden en bedrijfsfuncties overzien. Van specialist naar generalist.
- Een andere stijl van leidinggeven waarbij een verdieping van kennis en vaardigheden nodig is ten aanzien van het organiseren. Er wordt een grotere flexibiliteit gevraagd in het kunnen omgaan met en begeleiden van veranderingen in de organisatie.
- Meer kennis en vaardigheden op het gebied van het ‘management of people’. De mid denmanager moet een sturende en evalue rende rol vervullen in het human resource management en gericht externe deskun digheid hierbij inzetten.
- De middenmanager moet zelf resultaat gericht gaan werken en intern onder nemerschap tonen in de vorm van markt en technische oriëntatie, kwaliteitsbeleid en in het tonen van initiatief en durf.
- Het efficiënt benutten van stafbijdragen van specialistische aard bij automatisering- en reorganisatieprojecten.
Deze veranderende functie-eisen impliceren dat de middenmanager een andere rol krijgt in het
produktieproces en ten opzichte van superieu ren en medewerkers. Vroeger ging het vooral om de zorg voor de produktie en dienstverle ning als zodanig (‘de vloer moet leeg’). Beleid werd boven in de organisatie uitgedacht en vertaald in dienstorders, die moesten worden opgevolgd. De rol van de middenmanager was vooral het bewaken van de uitvoering en het motiveren van de medewerkers om dit op de juiste wijze te doen. Nu is hij medeverantwoor delijk voor de beleidsvoering en de effectiviteit en efficiency van dit beleid. Dit betekent, be halve de vergroting van het takenpakket, ook een rolverandering: hij kan aangesproken wor den op deze verantwoordelijkheid door zijn superieuren; hij moet de consequenties van het beleid acceptabel maken voor zijn medewerkers. Wanneer de nieuwe eisen niet voldoende zijn uitgewerkt en wanneer de nieuwe en de oude eisen met elkaar in tegenspraak zijn ontstaan rolambiguïteit en rolstress (Winnubst, 1986). Uit het door ITB verrichte onderzoek büjkt, dat beide problemen zich voordoen. De hierboven geformuleerde functie-eisen vragen een nadere uitwerking in specifieke kwalificaties waaraan het middenmanagement moet voldoen. Deze uitwerking moet gedeeltelijk haar vorm nog krijgen. Waar ze plaats heeft gevonden zijn de nieuwe kwalificaties in het zittend management niet zomaar aanwezig. De ingrijpende profiel- verandering vraagt een accentverlegging in het aanstellingsbeleid en de opleiding en begelei ding van het middenmanagement.
Er treedt eveneens een verandering op in de effectiviteitscriteria die worden gehanteerd voor het middenmanagement. Het blijkt moeilijk te zijn een eenduidig antwoord te geven op de vraag welke effectiviteitscriteria belangrijk zijn voor het middenmanagement. De groep is immers te gedifferentieerd en zal op dit punt ook gedifferentieerd benaderd dienen te wor den.
Voor verschillende leidinggevenden gelden verschillende uitgangspunten:
- Er is verschil in niveau van leidinggevenden: - strategisch, beleidsgericht management; - operationeel, uitvoeringsgericht manage ment.
- Er is verschil in accenten bij het leidingge ven. De manager legt het accent op de: - output: kwaliteit, productie, effectiviteit; - input: persoonlijkheidskenmerken, sociale vaardigheden.
- Er is verschil in de criteria voor: - uitvoerende diensten;
- hulp- en stafdiensten.
- Er is verschil in criteria op de:
- korte termijn, zoals financieel-economische aspecten;
- lange termijn, zoals effecten van het resul taatverantwoordelijk zijn.
- Er is verschil in:
- algemene criteria, die bepaald worden door de situatie waarin het bedrijf verkeert; - specifieke criteria, die per leidinggevende verschillen.
Duidelijk zal zijn dat bij het bepalen van de effectiviteit van de leidinggevenden de gekozen uitgangspunten hiervoor heel belangrijk zijn. Op grond daarvan kan vastgesteld worden welke kenmerken de leidinggevenden dienen te heb ben en met welke criteria moet worden geme ten.
De keerzijde van duidelijk geformuleerde effectiviteits-criteria is dat nu duidelijk kan blijken op welke punten leidinggevenden hun rol niet aankunnen.
Zowel de veranderde functie-eisen als het hanteren van effectiviteitscriteria kunnen rol- spanningen opleveren en aanleiding geven tot verhoogde stressbeleving in de werksituatie. Reacties hierop kunnen zijn: toenemend ziek teverzuim onder middenmanagers én medewer kers, dysfunctioneren in het werk of stoppen met huidige werkzaamheden. De belangrijkste stressoren voor middenmanagers blijken on- duidelijkheid/onzekerheid, toegenomen werk belasting en de relaties met anderen (collega’s en ondergeschikten) te zijn (Rozema, 1988).
Derde knelpunt: Communicatie en infor matievoorziening
Een derde knelpunt dat uit ITB-onderzoek iedere keer naar voren komt is de communicatie en informatievoorziening tussen het strategisch management, het operationele management en de uitvoerende medewerkers (zie o.a. Everts e.a., 1988 en Witteman e.a., 1989). Gegeven het feit dat de middenmanager een sleutelfiguur is tussen top en uitvoering is het voor hem bij uitstek noodzakelijk dat hij voldoende infor matie krijgt van zijn superieuren en in staat is deze informatie door te geven naar dé lagen daaronder. Hier ligt een belangrijke bottleneck: enerzijds klagen middemnanagers dat ze zelf onvoldoende en/of te laat worden geïnformeerd.
Anderzijds blijkt dat ze erg veel moeite hebben de informatie die ze krijgen op tijd en op begrijpelijke wijze te vertalen naar de niveaus beneden hen (Jansen, 1985, Brinkmann, 1989). Hierdoor ontstaat een spanningsveld tussen operationeel management dat gericht is op de korte termijn en strategisch management dat gericht is op de lange termijn. Uit com- municatie-onderzoek blijkt dat elk niveau van zichzelf vindt dat het erg veel aan communica tie doet en dat zelfs een hoge prioriteit geeft, maar dat het niet door anderen wordt opgepakt. Elk niveau wijt dit aan de capaciteiten van de mensen onder hem (Witteman e.a., 1990). Ondanks alle goede wil is er sprake van een communicatieproblematiek. Hiervoor zijn enkele verklaringen te geven.
a Een gedeeltelijke verklaring van de com
municatieproblematiek ligt in de gebruike lijke wijze waarop communicatie tussen midden en lager kader en tussen lager kader en het uitvoerend personeel plaatsvindt, namelijk mondeling. De toegenomen werk druk geeft minder contactmogelijkheden. Daarnaast bemoeilijken ploegendiensten, deeltijdarbeid en het soms ontbreken van regelmatig werkoverleg deze wijze van com municeren (Brinkmann, 1990, Witteman e.a., 1990).
b Een andere verklaring is, dat de gegeven
informatie vaak erg abstract is, te weinig vertaald naar de concrete situatie. Hoe lager men komt in de organisatie, hoe belangrijker het is dat communicatie en informatie is toegesneden op die specifieke werkzaam heden waar de uitvoerende medewerkers mee worden geconfronteerd. Medewerkers klagen over een overload aan schriftelijke informatie die ze nauwelijks meer lezen (Witteman e.a., 1990). Verder dient er reke ning mee gehouden te worden dat er sprake is van een overgang van een leescultuur naar een kijk- en luistercultuur. Bepaalde groepen werknemers lezen nauwelijks meer bedrijfs informatie (Abma, 1987).
c Een derde mogeüjke verklaring is, dat de instrumenten voor communicatie niet zijn afgestemd op de daaraan te stellen eisen. Schriftelijke communicatie wordt vaak niet gelezen en is te abstract. De verschillende bedrijfsbladen en eventuele andere media binnen organisaties blijken vaak erg
alge-mene informatie te bevatten (Lissenberg, 1988, Brinkmann, 1990).
Vierde knelpunt: Automatisering
Als gedacht wordt aan communicatie dan hoort ook het verwerken en doorgeven van data daarbij. De middenmanager wordt in toenemen de mate geconfronteerd met automatisering. Zaken als loketregistratie, personeelsadmini stratie en automatisering van de postverwerking zijn veranderingen die abrupt en ingrijpend de arbeidsorganisatie kunnen veranderen. Ener zijds betekent dit voor de manager een ontlas ting: bepaalde tijdrovende taken kunnen auto matisch en snel worden afgehandeld via mede werkers. Hierdoor is men bovendien beter in staat om de eigen werkeenheid te runnen, want de informatie is in huis. Anderzijds betekent automatisering een extra belasting: men moet thuis raken in de nieuwe systemen, deze leren interpreteren en kunnen signaleren als iets niet gaat zoals dat behoort. Er komen bovendien nieuwe vragen waar de middenmanager geacht wordt antwoord op te kunnen geven. Midden- managers hebben veelal niet de tijd en missen de nodige kennis en ervaring om zich geleidelijk aan te passen aan deze ontwikkelingen. Kortom: aan de ene kant taak-ontlasting, aan de andere kant taakverzwaring.
De taakverzwaring heeft ook betrekking op de toenemende complexiteit van het produktiepro- ces. In veel gevallen wordt een groter technisch inzicht gevraagd van het middenmanagement. Bij automatiseringsprojecten wordt veronder steld dat het middenmanagement in een multi disciplinair team kan samenwerken en kennis heeft van automatisering. Voor het midden management kunnen er ten gevolge van auto matisering de volgende veranderingen optreden (Van Dijkhuizen e.a., 1990):
- leidinggeven aan vaak hoger opgeleide staffunctionarissen;
- toename van contacten buiten de eigen afdeling;
- hogere storingsgevoeligheid van het produk- tieproces hetgeen een sterker organisatorisch vermogen vereist.
Vijfde knelpunt: Kwaliteit en opleiding
Managers die in de oude bureaucratische situatie goed voldeden missen de opleiding en de flexibiliteit om aan de veranderde situatie het hoofd te bieden. Vaak lopen oudere werk
nemers bij nieuwe ontwikkelingen vast door een beroepsmatige inflexibiliteit die men ontwikkelt als gevolg van specialisatie op een klein taak gebied (Van Dijkhuizen e.a., 1990). Veel van hen zijn van beneden af opgeklommen en zijn de veertig ruim gepasseerd. Ze zijn gewend geweest om orders op te volgen en uitvoerend controlerend bezig te zijn. Nu zijn ze (mede)- verantwoordelijk voor een eigen werkeenheid. Ze kunnen dus niet meer verantwoordelijkheid afschuiven naar boven. E r is sprake van meer en andere taken. Zo is de middenmanager geen specialist meer maar een generalist. Hij moet zich bezighouden met commercie, controle, coördinatie, personeelsbeheer en taakgericht en sociaal emotioneel leiding geven. Delegeren is vaak (nog) moeilijk. De middenmanager moet leidinggeven aan jongere hoog opgeleide func tionarissen. Vaak danken middenmanagers zelf hun positie aan een grote bedrijfservaring en niet aan de gevolgde opleiding. In deze proble matiek zijn twee aspecten te onderkennen:
1 Wat zijn de mogelijkheden en de middelen
van de eigen werkeenheid en wat zijn de gren zen? Is men zelfstandig winkelier of filiaalhou der van een grootwinkelbedrijf? Het is nodig dat de middelen in overeenstemming zijn met de verantwoordelijkheden die men draagt. 2 Wat geeft houvast? Want ook de eigen chef is onzeker en de richtüjnen van boven zijn niet altijd duidelijk, mede omdat ook daar gezien de continue veranderingen, nooit alles helemaal is uitgekristalliseerd.
Een aspect dat minder vaak aandacht krijgt is de sociale afstand tussen het hogere manage ment en het middenmanagement. Er is veelal niet alleen sprake van grote verschillen in opleiding maar ook een duidelijk verschil in sociaal culturele achtergrond. H et topmanage ment denkt vaak dat er te weinig bereidheid is om aan veranderingen mee te werken en is het ook niet altijd eens met de manier waarop problemen in de lagere echelons worden aan gepakt. Anderzijds ervaart het middenkader nog wel eens weinig ondersteuning. Men twijfelt of er bij de hogere leiding wel voldoende kennis van zaken is over wat er werkelijk op de werk vloer gebeurt en men vindt dat er te weinig naar hen wordt geluisterd (Witteman e.a., 1990, Van Dijkhuizen e.a., 1990). Dit leidt tot span ningen die niet alleen negatief doorwerken voor het middenmanagement maar ook gevolgen hebben voor andere personeelsleden. Spannin
gen bij het middenmanagement vertalen zich vaak in problemen voor uitvoerenden, zodat taken niet optimaal worden uitgevoerd. Veel managers zijn bereid en in staat om de cultuuromslag te maken, maar hebben daar hulp bij nodig, zoals begeleiding en training. Daarnaast is het belangrijk dat er duidelijkheid ontstaat over verwachtingen en taakinhoud. Vervanging van oudere managers door jonge beter opgeleiden is slechts een gedeeltelijke oplossing. Veel nuttige ervaring kan daarmee verloren gaan.
Zesde knelpunt: Weerstanden tegen verandering
Veranderingen in een organisatie verlopen meestal niet zonder slag of stoot. Er zijn ver schillende partijen bij de verandering betrokken en analytisch kunnen de weerstanden vanuit een zogenaamd ‘partijenmodel’ bestudeerd worden (Lammers, 1983).
Weerstanden tegen veranderingen zijn vaak het sterkst bij het middenmanagement aanwezig. Op grond van ervaringen bij een veranderings- project komt Thrist tot de uitspraak: ‘Members of middle management have perhaps exhibited the most solid forms of resistance’ (Thrist, 1981). Ook andere auteurs noemen het midden management vaak als groep waarin weerstanden veelvuldig voorkomen (Mintzberg, 1983, Van der Vlist, 1989).
Hiervoor lijken de volgende, niet uitputtende en elkaar niet uitsluitende, verklaringen mogelijk:
1 De weerstand is een reactie op de (vermeen
de) verschuiving of aantasting van de belan gen- en machtsverhoudingen tussen de verschillende partijen in een organisatie. De eigen positie komt door een verandering in de organisatie vaak in het geding en deze bedreiging vormt in veel gevallen voldoende aanleiding om zich te verzetten tegen de voorgenomen verandering.
2 Vaak zijn middenmanagers via carrière en scholing op tamelijk gespecialiseerde posi ties terechtgekomen; posities waarin men een groot gezag heeft dat niet zonder meer is over te brengen naar een andere functie. Ingrijpende veranderingen brengen een accentverschuiving mee in de eisen die gesteld worden aan het middenmanagement. Er is een toenemende vraag naar anders en een hoger opgeleid middenkader. Dit kan leiden tot (ongewenste) concurrentie- en verdringingsverschijnselen op de ‘interne’
markt.
3 Het verbreken van verwachtingen in het
carrière-perspectief. Lange tijd waren car rières voor bepaalde groepen leidinggeven den uitgestippeld volgens vaste paden. Men kon na een aantal jaren trouwe dienst reke nen op promotie. Door veranderingen in de organisatie die vaak gepaard gaan met het hanteren van andere criteria voor het aan stellen van het management wordt deze stabiliteit doorbroken. Dit leidt tot weerstan den bij onder andere het middenmanage ment.
4 Een bron van weerstand die recent door
Van der Vlist onder de aandacht is gebracht betreft weerstanden ten gevolge van culturele barrières in de organisatie (Van der Vlist, 1989). Leidinggevenden worden in deze visie gezien als ‘culturele wachters’ van normen en w aarden, vanzelfsprekendheden en bepaalde opvattingen omtrent met name ondergeschikten in de organisatie. Funda mentele veranderingen in de organisatie hebben ook vaak betrekking op het verande ren of op zijn minst ter discussie stellen van de heersende waarden en opvattingen. Indien dit gebeurt kan er gerekend worden op grote weerstand, juist van leidinggeven den.
5 Weerstanden kunnen ook voortkomen uit een gevoel van machteloosheid. Het midden management wordt geacht om moderne en abstracte termen als kwaliteitszorg, klantge richtheid en ‘corporate image’ te vertalen naar de medewerkers. Vaak bieden deze algemene termen weinig aangrijpingspunten om ze te vertalen in concreet werknemersge- drag.
6 Er kunnen self-fulfilling prophecies optre
den omdat het middenmanagement bijna per definitie als problematisch wordt gede finieerd en het haast niet anders kan dan te functioneren als veroorzaker van problemen. Het middenmanagement gaat zich ook als zodanig gedragen wat kan leiden tot allerlei vormen van weigerachtig gedrag: ontlopen van verantwoordelijkheden, verschuilen achter eigen functie-en taakomschrijving maar ook steil en star optreden naar de eigen medewerkers.
Discussie: Condities voor het middenmana gement in veranderende organisaties
In dit artikel is geprobeerd aan de hand van onderzoeksresultaten bij PTT een diagnose te stellen van de problematiek van het midden management. De aandacht voor het midden management hangt, net als voor vele andere zaken in het bedrijf, samen met de aandacht voor de kwaliteit van het produkt/dienst van het bedrijf. Om voor langere tijd de kwaliteit van het produkt op hoger niveau te kunnen hand haven is het middenmanagement essentieel. Daarbij zit het op een unieke positie, zowel wat betreft zijn functie als wat betreft zijn proble matiek. Het wordt geconfronteerd met de problemen van het hoger management en met de problemen van de uitvoering en heeft daarin te maken met de implementatie van het beleid. Dit is een structureel moeilijke positie die per definitie strijdig is (Mastenbroek, 1987). In deze slotparagraaf wordt op grond van de analyse van de problematiek van het midden management gepoogd een aantal onderling nauw samenhangende condities aan te geven, die in de nabije toekomst aandacht verdienen wil men het middenmanagement daadwerkelijk ondersteunen.
Bedrijfscultuur
Om zijn werk goed te kunnen doen, zal de middenmanager de ruimte moeten hebben om naar eigen inzicht te handelen in steeds wis selende situaties (Mastenbroek, 1987). Het krijgen van deze speelruimte heeft te maken met normen, waarden, doeleinden en verwach tingen zoals die in een organisatie gehanteerd worden: de bedrijfscultuur.
Condities liggen in de sfeer van de bedrijfscul tuur en de daarbij behorende bedrijfsstructuur: de manier waarop men in het bedrijf met elkaar omgaat en de gelegenheid die de organisatie en het produktieproces bieden om naar eigen inzicht te kunnen handelen. Hierbij wint de gedachte veld dat voorbeeldgedrag van het hogere management voor het middenmanage ment van doorslaggevend belang is.
Beleid
De laatste jaren is de aandacht van wetenschap pers, organisatieadviseurs en bedrijfselite vooral gericht geweest op formulering van strategisch beleid. Het is aantrekkelijker nieuwe plannen te maken, nieuwe strategieën uit te denken, dan
zich bezig te houden met de uitvoerbaarheid en de implementatie van beleid. Dat laatste is een moeizaam proces dat stap voor stap gaat, (doorloop)tijd vraagt en minder kans geeft op persoonlijk succes, omdat inbreng van bedrijf en deskundigen in elkaar overlopen. Indien de implementatie geen onderdeel is van het gefor muleerde beleid heeft het een goede kans om in de top van het bedrijf te blijven steken. De voorwaarden voor implementatie worden voor een groot deel bepaald door de mogelijkheden op het uitvoerend niveau. Daarbij speelt ook de externe omgeving van de organisatie een rol. Een belangrijke conditie voor het goed functio neren van het middenmanagement is het besef dat implementatie van het beleid (operationeel beleid) net zo belangrijk is als formulering van het beleid (strategisch beleid). Hierbij is de directe inbreng door het uitvoerend niveau van groot belang.
Personeelsbeleid
Uit de klassieke arbeidsonderzoeken uit de jaren ’50 (zie o.a. Steers & Porter, 1979) is bekend dat mensen (en zo ook middenmana- gers) betere prestaties leveren als zij:
- beter geïnformeerd zijn;
- meer gestimuleerd dan bestraft worden; - aandacht en erkenning krijgen;
- mee kunnen denken over verbeteringen. Om dit te bereiken zal in het personeelsbeleid voor het middenmanagement, in tegenstelling tot en in reactie op de jaren ’80, de nadruk weer gelegd moeten worden op de menseüjke factor. Het is niet voor niets dat bedrijven die het goed doen zelf aangeven dat dit komt omdat in het bedrijf de mens centraal staat. Een bekend voorbeeld hiervan is de luchtvaart maatschappijen SAS uit Zweden.
De middenmanager is zelf nauw betrokken bij de uitvoering van het personeelsbeleid. Voor een optimale uitvoering van het werk is ook hij afhankelijk van zijn mensen. Enerzijds betekent dit dat de middenmanager de ruimte en midde len moet krijgen om zijn mensen te stimuleren. Anderzijds houdt dat in dat hij de vaardigheden moet hebben (of verwerven) om dit op een adequate, zakelijke manier te doen. De no- nonsense aanpak van de jaren ’80 zal ook hier gecombineerd dienen te worden met de Human Relations aandacht voor de mens van de jaren ’50 (Schoemaker e.a.., 1990).
Opleidingen
Opleidingen zijn, naast andere instrumenten, een middel om versneld te voorzien in de nieuwe eisen die gesteld worden aan het mid denmanagement. Zij dienen te passen in een uitgedacht beleid met heldere doelstellingen. Het mag niet zo zijn dat pas via de opleidingen de doelstellingen van het beleid worden gefor muleerd.
Indien men de kwaliteit van het produkt van het bedrijf over een langere periode wil garanderen betekent dat continuïteit en consistentie van beleid en van opleidingen. Opleidingen moeten aansluiten op de situationele omstandigheden van het middenmanagement.
De opleidingen zullen er op gericht zijn de manager, een instrument te geven, waarmee hij
zelf op de werkplek aan de gang kan. Opleidin
gen mogen de manager niet afhankelijk maken van specialisten. De manager zal door de opleiding de ruimte krijgen om zelf naar eigen inzicht in wisselende situaties te handelen. De opleidingen zijn ervoor hem de vaardigheden en een aantal instrumenten te geven om dat ook daadwerkelijk te kunnen.
De opleidingen kunnen bestaan uit stan daardmodules die gebruiksvriendelijk zijn, gemakkelijk uit te breiden met nieuwe modules en deels gedecentraliseerd te gebruiken. Alles dient simpel te zijn, zodat cursist en trainer er snel mee kunnen werken, en gemakkelijk uit werkervaring nieuwe input kunnen geven aan de opleidingen.
Slot
Op grond van een beschrijving van de proble matiek van het middenmanagement bij verande ringen in een groot bedrijf is het duidelijk dat deze groep leidinggevenden aandacht vraagt. Hierbij wordt het topmanagement voor het dilemma gesteld om enerzijds het midden management zelfstandig te laten werken en voldoende speelruimte te bieden, anderzijds om condities te creëren waarin het middenmanage ment op maat gesneden ondersteuning krijgt. Geen enkele organisatie zal goed naar buiten kunnen treden, als de zaken intern niet goed geregeld zijn. Dat betekent naast klant- en marktgerichtheid aandacht voor de eigen or ganisatie en de mensen in die organisatie. Bedrijfscultuur, beleid met aandacht voor implementatie, personeelsbeleid met zakelijk centraal stellen van de mens en op maat gesne
den opleidingen geven een aantal velden aan waar condities gecreëerd kunnen worden voor het goed functioneren van het middenmanage ment.
Daarmee wordt het leiderschap van het mid denkader weer belangrijk, juist voor continuïteit van de kwaliteit van het produkt/dienst van het bedrijf.
Noot
1 Het ITB onderzoekt beleidsvragen en management problemen op het gebied van mens, arbeid, or ganisatie en samenleving en staat ten dienste van alle PTT-afdelingen.
2 Indien in dit artikel de mannelijke persoonsvorm wordt gebruikt, worden eveneens vrouwelijke personen bedoeld.
Literatuur
- Abma, J.T. (1985),‘Interne communicatie van beleid: met beleid. In: Cahiers voor public relations en voorlichting, 9, nr. 1, blz. 12-19.
- Baaijens, J., (1989), Organisatieverandering effec tiviteit van lager- en middenmanagement. Tilburg, IVA.
- Brinkmann, X, (1989), D e veranderende functie van het lager- en middenkader in R V E n bij PTT Post.
Den Haag, PTT, ITB-rapport 923.
- Brinkmann, J. (1990), Het videojoumaal in het werk overleg, ‘Horen, zien en zwijgen'. Leiden, doc toraalscriptie sociologie.
- Dijck van, J J. (1989), (Midden)kader en leidinggeven: een bijzondere positie. Amersfoort, NTVE-Congres. Dijkhuizen van, N., B. Olde Rickert, F. van Dedem (1990), Lager- en middenkader in middelgrote en kleine bedrijven. Den Haag, COB/SER.
- Everts, R.S., A. Dekker, A.G.W. van Koppen (1988),
De zevende communicatietoets. Onderzoek naar de effecten van de informatievoorziening rond de ver zelfstandiging van de PTT. Den Haag, PTT, ITB- rapport 832.
- Gerding, G. en R.F. Sevenhuijsen (1986), ‘Een veranderende rol voor de middle-manager: ontsnappen aan een klempositie’. In: Bedrijfskunde: tijdschrift voor modem management, 58.
- Jansen, J. (1985), ‘Verticale communicatie in nieuw perspectief. In: Handboek voor managers, 3e editie, afl. 29.
- Keuning, D. en D J . Eppink (1987), Management en organisatie. Leiden, Stenfert Kroese.
- Koesoemo Joedo, C.K., R. van Leeuwen en A.C.M. Witteman, (1990), TQM management vragenlijsten, een overall analyse. Den Haag, PTT, ITB-rapport 922.
Lammers, C.J., (1983), Organisaties vergelijkender wijs. Utrecht, Het Spectrum.
- Lissenberg, A., M. Goeman, R. Everts en C. Steens- ma (1988), Eindrapportage van de proef bedrijfsjour- naal PTT Post. Den Haag, PTT, SWO-rapport 800/21. - Mastenbroek, W.F.G. (1987), Organisatie-ontwikkeling
en conflicthantering. Alphen aan de Rijn, Samson. - Mintzberg, H. (1983), Power in and around organiza-
- Mintzberg, H. (1983), Structures in fives. Prentice- Hall Englewood Cliffs.
Rozema, P. (1988), Welke factoren spelen een rol bij de stressbeleving van het middenkader van het districtskantoor Arnhem. Arnhem, PTT Nederland. - Schoemaker, N., W. van de Bunte en E.A. Mante
(1990), Meerjaren Sociale Verkenningen (MSV). Den Haag, PTT, ITB-rapport 928.
- Schoemaker, N., E.A. Mante en J. Brinkmann (1989),
Middenmanagement bij PTT. Den Haag, PTT jaar boek.
- Steers, R.M. en L.W. Porter (1979), Motivation and work behavior, 2ed. New York.
- Verraes, D. en G. Janssen (1988), De veranderende functie van de middenkadermanager. Maastricht, PTT.
Vliert, E. van de, e.a. (1983), Rollen. Persoonlijke en sociale invloeden op het gedrag. Meppel, Boom. Winnubst, J.A.M. (1986), ‘Rolspanningen in het werk’. In: R.A. Roe (red.), Psychologie der arbeidsomstan digheden. Assen/Maastricht, Van Gorcum.
Wissema, J.G., (1987), Unitmanagement: het decen traliseren van ondernemerschap. Van Gorcum, Assen. Witteman, A.C.M., E.A. Mante, C.K. Koesoemo Joedo, A. Lissenberg, en J. Brinkmann (1989),
Clustering van hoofdpostkantoren in Friesland. Den Haag, PTT, ITB-rapport 910.
Witteman, A.C.M., A. Lissenberg, en J. Brinkmann (1990), Proeftuinen in het EKP Gv. Den Haag, PTT, ITB-rapport 955.
