Effectieve communicatie, alleen weggelegd voor mannen? : een onderzoek naar het verschil in perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden

Effectieve communicatie, alleen

weggelegd voor mannen?

Een onderzoek naar het verschil in perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden

Bachelorthesis Communicatiewetenschap Excellentiemodule

Kaylee Schilder 10579052

Universiteit van Amsterdam

Scriptiebegeleider: Bas van den Putte

Aantal woorden: 6913 (exclusief referenties en bijlagen) 30 april 2017

1 Inleiding

In 2015 werden slechts 17 van de 212 bestuursfuncties bij Nederlandse beursgenoteerde bedrijven door vrouwen bezet. In 2016 is dat aantal zelfs gedaald naar 15 (Female Board Index, 2016). Dit komt voor 2016 neer op een schrijnend percentage van 7,1 procent. Meerdere mogelijke oorzaken worden hiervoor aangewezen, zoals minder kans bij werving en selectie, de Nederlandse deeltijdcultuur, minder ambitie bij vrouwen en blokkades in de laatste stappen naar een leidinggevende functie (De Jong, 2017). Als een vrouw eenmaal tot een leidinggevende functie is opgeklommen, blijken er nog factoren te zijn waardoor zij wordt benadeeld. Uit bepaalde onderzoeken is namelijk gebleken dat vrouwelijke leidinggevenden als minder effectief worden beoordeeld dan mannelijke leidinggevenden (Baril, Korabik & Watson, 1993; Bowling, Jacobson & Palus, 2010; Carli & Eagly, 2007; Eagly, Klonsky & Makhijani, 1992; Kloot 2004; Knott & Natalle, 1997). Andere onderzoeken spreken dit echter tegen (Paustian-Underdahl, Walker & Woehr, 2014, Thompson, 2000; vanEngen, vanderLeeden, & Willemsen, 2001).

Om meer duidelijkheid te scheppen in deze tegensprekende onderzoeken over de beoordeling van de effectiviteit van vrouwelijke leidinggevenden, wordt in mijn onderzoek een van de factoren onderzocht die hier aan ten grondslag zou kunnen liggen, namelijk de manier van communiceren van de leidinggevende. Leiderschap wordt immers uitgedragen via communicatie (Coombs & Holladay, 1993). Hoewel al veel onderzoek is gedaan naar de perceptie van de effectiviteit van leiderschap van mannen en vrouwen, is nog maar weinig onderzoek gedaan naar de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden. In mijn onderzoek wordt daarom gekeken naar of vrouwelijke leidinggevenden ook als minder effectief worden beoordeeld als het gaat om hun manier van communiceren.

Om deze perceptie te onderzoeken, is het belangrijk eerst te beschrijven door welke factoren deze perceptie kan worden beïnvloed. Zo is allereerst in onderzoek gevonden dat er objectieve verschillen zijn in de communicatiestijl van mannen en vrouwen (Coates, 2004; Tannen, 1998). Deze gevonden verschillen zorgen ervoor dat men ook verschillen verwacht in de communicatiestijl van mannen en vrouwen. Los van deze objectieve verschillen is er ook onderzoek dat aantoont dat we verschillen zien in de communicatiestijl doordat we vooroordelen hebben over de seksen (Eddleston, Powell & Veiga, 2003). Mannen zouden zogezegd assertiever communiceren en hiermee de indruk geven dat mannen zelfverzekerder en geschikter zijn als leidinggevenden (Lakoff, 1975). Echter, deze objectieve verschillen in communicatiestijl worden niet in onderzoek over leidinggevenden gevonden. Meerdere

2 onderzoeken vonden dat mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden een vergelijkbare communicatiestijl gebruiken (Birdsall, 1980; Jørgensen & Odgaard, 2003; Ladegaard, 2011; Mullany, 2007). Dit druist in tegen wat men verwacht op basis van de gevonden verschillen en stereotypen over mannen en vrouwen. Dit betekent dat stereotypering en de verschillen in communicatiestijl die men verwacht te zien wel eens een grotere rol bij het waarnemen van de communicatiestijl zouden kunnen spelen dan men tot nu toe denkt. Hoewel leidinggevende mannen en vrouwen op dezelfde manier communiceren, zou de perceptie van deze communicatie door vooroordelen anders zou kunnen zijn bij vrouwelijke en mannelijke leidinggevenden. Dezelfde communicatie zou daardoor als minder effectief kunnen worden gezien indien deze van een vrouwelijke leidinggevende is dan van een mannelijke leidinggevende. Volgens onderzoek zorgen deze verwachtingen ervoor dat vrouwelijke leidinggevenden een nadeel hebben ten opzichte van mannelijke leidinggevenden (Lakoff, 1975).

Er is echter nog maar weinig onderzoek gedaan naar of het geslacht van de

leidinggevende invloed heeft op hoe effectief de communicatiestijl van de leidinggevende wordt waargenomen. Mijn onderzoek richt zich op of vrouwelijke leidinggevenden structureel als minder effectief worden beoordeeld in hun communicatiestijl dan mannelijke

leidinggevenden. Om dit te onderzoeken, is de volgende onderzoeksvraag opgesteld:

RQ: Heeft het geslacht van leidinggevenden en werknemers invloed op de perceptie die werknemers hebben van de effectiviteit van de communicatiestijl van leidinggevenden?

Het is maatschappelijk relevant deze vraag te onderzoeken, omdat nog steeds aanzienlijk meer mannen dan vrouwen een leidinggevende positie hebben. Dit zou deels kunnen liggen aan de perceptie die werknemers hebben van de effectiviteit van de communicatie van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden. Als er verschillen in deze perceptie zijn, ook als deze er niet zouden moeten zijn, bijvoorbeeld als een mannelijke en vrouwelijke leidinggevende hetzelfde communiceren, kan het zo zijn dat de werknemers vrouwelijke leidinggevenden anders beoordelen op basis van voordoordelen over hun geslacht. Vrouwelijke leidinggevenden zouden dan een achterstand hebben bij het aansturen van hun werknemers: hun communicatie wordt structureel als minder effectief beoordeeld. Hierdoor functioneren zij waarschijnlijk ook minder goed dan hun mannelijke collega’s. Als hun leidinggevenden dit zien, bestaat de kans dat er gevolgen zoals degradatie van functie of geen kans op promotie aan vast zitten. Dit zou betekenen dat vrouwen een nadeel hebben ten

3 opzichte van mannen en dit nog steeds een maatschappelijk probleem is dat vrouwen in Nederland in de weg zit in hun carrière.

Om hier meer over te weten te komen, richt dit onderzoek zich op de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van leidinggevenden die werknemers hebben. Dit onderzoek probeert op drie manieren bij te dragen aan meer wetenschappelijke kennis op dit gebied. Ten eerste is al wel onderzoek gedaan naar de verschillen in de communicatie van mannen en vrouwen, maar weinig naar verschil in hoe effectief de communicatie wordt waargenomen, en al helemaal weinig over hoe dit zit bij mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden. Dit onderzoek probeert een basis aan kennis te leggen over de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van mannen en vrouwen, en een basis voor verder onderzoek.

De weinige onderzoeken die zijn gedaan, zijn surveys of veldonderzoek. Surveys geven echter weinig duidelijkheid op dit gebied, omdat werknemers in surveys al snel deze perceptie baseren op de leidinggevenden die ze hebben gehad. Het ene persoon kan een vrouwelijke leidinggevende hebben gehad met een zeer effectieve communicatiestijl en een mannelijke leidinggevende die niet effectief communiceerde, en andersom. Bij onderzoeken met veldonderzoek worden bijvoorbeeld opnames van gesprekken tussen leidinggevenden en werknemers geanalyseerd en op basis daarvan de communicatie en de percepties van de effectiviteit van de werknemers van die communicatie bepaald. De percepties die hierbij worden gemeten, zijn echter weer gebaseerd op eigen ervaringen van de werknemers. Hierbij wordt dus niet precies dezelfde communicatie-inhoud vergeleken. Omdat iedereen anders communiceert, dus ook de eigen mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden, is het daardoor niet te bepalen in welke mate de waargenomen effectiviteit is toe te schrijven aan sekse leidinggevende of aan inhoud communicatie. Om te voorkomen dat in het onderzoek ervaringen met leidinggevenden van werknemers worden gemeten, wordt gebruik gemaakt van een experiment waarbij dezelfde communicatie-inhoud van fictieve mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden vergeleken. Zo kan gericht gekeken worden of er verschillen in perceptie zijn die niet gebaseerd zijn op de inhoud van de communicatie, maar op het geslacht van de leidinggevende.

Ten slotte is het goed om onderzoek op dit gebied te blijven herhalen en nieuwe onderzoeken te doen, omdat de perceptie van de communicatiestijlen van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden en de perceptie van de effectiviteit van deze stijlen kunnen veranderen over de tijd.

4 Theoretisch kader

In dit theoretisch kader wordt allereerst het begrip perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van leidinggevenden gedefinieerd. Vervolgens wordt ingegaan op de verschillen in de communicatiestijl van mannen en vrouwen en hoe deze zich verhouden tot de relatie tussen het geslacht van leidinggevenden en als hoe effectief hun communicatiestijl wordt waargenomen. Erna wordt ingegaan op de perceptie van hoe mannelijk of vrouwelijk de communicatiestijl van de leidinggevende is. Ten slotte wordt beschreven welk effect het geslacht van respondenten vermoedelijk heeft op de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl. In totaal worden vier hypothesen aangedragen.

Perceptie effectiviteit communicatiestijl leidinggevenden

De communicatie tussen een leidinggevende en een werknemer heeft invloed op de prestaties van de werknemer (Hassan & Hatmaker, 2015). Niet alleen de boodschap die de leidinggevende overbrengt naar de werknemers is belangrijk, maar ook hoe de leidinggevende deze communiceert is van belang voor de interpretatie. De manier waarop een leidinggevende de boodschap communiceert wordt beschreven als de communicatiestijl (Bakker-Pieper & de Vries, 2013).

Voor leidinggevenden is communicatie het meest effectief als zij hiermee werknemers kunnen aansturen om goede prestaties te leveren. Effectieve communicatie zorgt ervoor dat werknemers de juiste instructies en feedback krijgen, om een goede uitvoering van het werk te faciliteren. Een onderdeel van effectieve communicatie is ook dat het bijdraagt aan een goede band met werknemers. Volgens onderzoek is een goede band tussen de leidinggevende en de werknemer namelijk belangrijk voor de prestaties van werknemers (Hassan & Hatmaker, 2015). In mijn onderzoek wordt een communicatiestijl dus effectief genoemd als er een goede band met werknemers mee kan worden opgebouwd en als de manier van communiceren werknemers goede prestaties kan laten leveren.

Een communicatiestijl kan natuurlijk anders worden waargenomen door werknemers dan zoals de leidinggevende die in gedachten heeft. Daarom wordt in mijn onderzoek de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl door de werknemers onderzocht, in plaats van de intentie van de leidinggevende met de communicatiestijl. Hiermee wordt bedoeld in hoeverre de manier van communiceren van de leidinggevende als effectief wordt waargenomen door diens werknemer om een goede band op te bouwen en de werknemer aan te zetten tot goede prestaties.

5

Geslacht leidinggevenden

Het geslacht van de leidinggevende kan op twee manieren invloed hebben op de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl door werknemers: door daadwerkelijk gevonden verschillen in communicatiestijl tussen de seksen, maar ook door stereotypen over geslacht.

Allereerst zijn er verschillen in communicatiestijl tussen mannen en vrouwen die in wetenschappelijk onderzoek zijn gevonden (Coates, 2004; Tannen, 1998). Doordat wij bewust of onbewust uitgaan van deze verschillen in communicatie, kan het ook gebeuren dat deze verschillen eerder worden waargenomen, ook in situaties waarin mannen en vrouwen niet per se anders communiceren. Om een duidelijker beeld te krijgen van de verschillen in communicatiestijl tussen mannen en vrouwen, worden deze verschillen hieronder toegelicht.

Het grootste verschil tussen mannen en vrouwen in hun communicatiestijl zou zijn dat mannen en vrouwen met een ander doel communiceren. Onderzoek naar psychologische verschillen in geslacht laat zien dat terwijl vrouwen communicatie gebruiken om sociale connecties te verbeteren en aan relaties te werken, mannen communicatie gebruiken om dominantie te uiten en tastbare resultaten te bereiken (Leaper, 1991; Maltz & Borker, 1982; Mason, 1995; Mulac, Bradac, & Gibbons, 2001; Wood, 1996). Ook zouden mannen minder emotioneel in hun communicatie zijn (Chodorow, 1978; Eagly, 1987; Grilligan, 1982; Miller, 1976). Verder zijn vrouwen expressiever, voorzichtiger en beleefder in conversaties, terwijl mannen assertiever zijn (Basow & Rubenfield, 2003). Vrouwen praten graag over hun problemen, waar mannen meer gericht zijn op het aanbieden van oplossingen voor problemen om een verdere onnodige discussie over het probleem te voorkomen (Baslow & Rubenfield, 2003). Als we dit vertalen naar communicatiestijlen, is de mannelijke stijl dus direct en gericht op actie en het laten zien van dominantie. De vrouwelijke stijl past zich meer aan de ontvanger aan en benadrukt persoonlijke relaties.

Als we kijken naar onderzoeken die communicatiestijlen van mannen en vrouwen in leidinggevende posities hebben onderzocht, worden deze gevonden grote verschillen tussen mannen en vrouwen niet overal gevonden. Meerdere onderzoeken vonden dat mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden een vergelijkbare communicatiestijl gebruiken (Birdsall, 1980; Jørgensen & Odgaard, 2003; Ladegaard, 2011; Mullany, 2007). Vaak vonden onderzoekers dat zowel mannelijke als vrouwelijke leidinggevenden een vrouwelijke stijl hanteren, maar regelmatig elementen van beide communicatiestijlen gebruiken (Ladegaard, 2011; Mullany, 2007; Jørgensen & Odgaard, 2003). Uit het onderzoek van Holmes (2006) blijkt dat allebei de

6 seksen zowel elementen van een mannelijke als van een vrouwelijke communicatiestijl gebruiken en hier flexibel en context-gevoelig in zijn.

In leidinggevende posities wordt de tweedeling in de communicatiestijl van mannen en vrouwen dus niet duidelijk gevonden. Dit druist in tegen wat men verwacht op basis van de gevonden verschillen en stereotypen over mannen en vrouwen. Volgens oudere onderzoeken zorgen deze verwachtingen ervoor dat vrouwelijke leidinggevenden een nadeel hebben ten opzichte van mannelijke leidinggevenden (Lakoff, 1975). Mannen zouden zogezegd assertiever communiceren en hiermee de indruk geven dat mannen zelfverzekerder en geschikter zijn als leidinggevenden (Lakoff, 1975). Een mannelijke communicatiestijl wordt geassocieerd met autoriteit en leiderschap (Holmes, 2006). Mannelijke eigenschappen worden nog steeds belangrijker gevonden dan vrouwelijke eigenschappen voor leidinggevende posities en men neemt deze meer waar bij mannelijke leidinggevenden dan bij vrouwelijke leidinggevenden (Cuadrado, García‐Ael, & Molero, 2015). Onze standaard van een succesvolle manager is dus een mannelijke manager (Cuadrado, García‐Ael, & Molero, 2015; Willemsen, 2002). Dit noemen wij ook wel het think-manager-think-male-fenomeen (Schein, 1973, 1975).

Volgens de Role Congruity Theory heeft deze waargenomen incongruentie tussen het stereotype van de vrouw en een leiderschapsrol invloed op de waargenomen effectiviteit van de leider: de vrouw wordt minder effectief beoordeeld puur omdat ze een vrouw is (Eagly & Karau, 2002). Aangezien dit effect heeft op de perceptie van haar kwaliteiten, verwacht ik dat dit ook geldt voor de effectiviteit van haar communicatiestijl (Coombs & Holladay, 1993). Hierdoor wordt de communicatiestijl van de vrouwelijke leidinggevende vermoedelijk als minder effectief waargenomen dan de communicatiestijl van de mannelijke leidinggevende, ook in een situatie waarin er geen verschillen zijn in de communicatie van een mannelijke of vrouwelijke leidinggevende. Op basis van deze bevindingen is de volgende hypothese geformuleerd:

H1: Vrouwelijke leidinggevenden worden als minder effectief in hun communicatiestijl beoordeeld dan mannelijke leidinggevenden.

Perceptie mannelijke of vrouwelijke communicatiestijl

De eerder genoemde gevonden verschillen in communicatie tussen mannen en vrouwen in het algemeen, zorgen ervoor dat men ook verschillen verwacht in de communicatiestijl van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden. Deze verwachtingen

7 worden ook deels veroorzaakt door de stereotypen van seksen die wij hebben. Bij een man verwachten wij een mannelijke communicatiestijl: een stijl die is gericht op actie en het laten zien van dominantie. Bij een vrouw verwachten wij een vrouwelijke communicatiestijl: een stijl die is gericht op het uiten van emoties en het benadrukken van persoonlijke relaties (Chodorow, 1978; Eagly, 1987; Grilligan, 1982; Miller, 1976). Deze sociaal geconstrueerde stereotypen over de seksen worden aangeleerd op jonge leeftijd door bijvoorbeeld familie, vrienden, school en media, waardoor kinderen al op vierjarige leeftijd begrijpen welke kenmerken bij hun geslacht horen en ook proberen te voldoen aan deze rollen (Eddleston et al., 2003). Deze stereotypen worden versterkt door socialisatie gedurende het leven (Carter, Prime & Welbourne, 2009) en kunnen de kenmerken, het gedrag en de communicatie van een individu beïnvloeden (Eagly, Johnson-Schmidt, & Van Engen, 2003). Vermoedelijk beïnvloeden deze verwachtingen van de communicatiestijl ook de perceptie van de communicatiestijl van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden.

Op basis van de bevindingen over verschillen tussen de communicatiestijl van de seksen en stereotypen van seksen, verwacht ik dat men ook onbewust meer mannelijke communicatie van een mannelijke leidinggevende en meer vrouwelijke communicatie van een vrouwelijke leidinggevende waarneemt. Concreet zou dit betekenen dat communicatie van vrouwelijke leidinggevenden als vrouwelijker wordt waargenomen. Op basis van deze verwachting is de volgende hypothese geformuleerd:

H2: De communicatiestijl van vrouwelijke leidinggevenden wordt als vrouwelijker waargenomen dan de communicatiestijl van mannelijke leidinggevenden.

Naast dat het geslacht vermoedelijk een invloed heeft op de perceptie van de

effectiviteit van de communicatiestijl, vermoed ik ook dat als hoe mannelijk of vrouwelijk de communicatiestijl zelf wordt ervaren invloed heeft op de perceptie. Bij een mannelijke leidinggevende kan bijvoorbeeld alsnog een vrouwelijke communicatiestijl worden

waargenomen, waardoor de perceptie van de effectiviteit van zijn communicatiestijl wellicht verandert. Aangezien wordt vermoed dat leidinggevenden minder effectief in hun

communicatiestijl worden beoordeeld als ze een vrouw zijn, wordt verwacht dat een

communicatiestijl als minder effectief wordt waargenomen als deze stijl als vrouwelijk wordt beoordeeld. Op basis van deze bevinding is de volgende hypothese geformuleerd:

8

H3: Respondenten die een communicatiestijl als vrouwelijk waarnemen, beoordelen de communicatiestijl als minder effectief.

Geslacht respondenten

Het geslacht van de ontvanger van de boodschap werkt wellicht ook mediërend voor hoe effectief de communicatiestijl van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden wordt waargenomen. Hier is op het gebied van communicatiestijlen nog geen onderzoek naar gedaan, maar er is wel onderzoek uitgevoerd naar verschillen bij mannelijke en vrouwelijke werknemers in de beoordeling van leidinggevenden op hun leiderschapskwaliteit. Om een hypothese op te kunnen stellen over het geslacht van de werknemer als mediator is naar deze onderzoeken gekeken.

Zo bleek uit een meta-analyse van Eagly et al. (1992) dat mannelijke werknemers een sterkere neiging hebben om vrouwelijke leidinggevenden lager te beoordelen op hun leiderschapseffectiviteit. Meerdere onderzoeken vonden dat vrouwen een hogere beoordeling gaven aan vrouwelijke leidinggevenden dan mannen ze gaven (Deal and Stevenson, 1998; Luthar, 1996). De verwachting is dat dit ook voor de effectiviteit van de communicatiestijl geldt, aangezien leiderschap wordt uitgedragen via communicatie (Coombs & Holladay, 1993).

Er wordt dus verwacht dat de communicatiestijl van vrouwelijke leidinggevenden als minder effectief wordt waargenomen door mannen dan door vrouwen. In de literatuur is niet gevonden of mannelijke leidinggevenden anders worden beoordeeld op de effectiviteit van hun communicatiestijl door mannen dan door vrouwen. Op basis van deze bevinding is de volgende hypothese geformuleerd:

H4: Mannen beoordelen vrouwelijke leidinggevenden als minder effectief in hun

communicatie dan dat vrouwelijke werknemers de vrouwelijke leidinggevenden beoordelen, ongeacht de communicatiestijl.

9 In Figuur 1 zijn de vier hypothesen schematisch weergegeven.

Figuur 1: Conceptueel model

Methode

Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een experiment met online vragenlijst. De vragenlijst is opgesteld via het online survey programma Qualtrics. Er is gekozen voor een experiment, aangezien hiermee een causaal verband kan worden aangetoond en hiermee kan worden gezorgd dat respondenten allemaal dezelfde en een voor hun onbekend persoon beoordelen. Hierdoor kunnen andere verschillen tussen leidinggevenden geen alternatieve verklaring opleveren voor de resultaten. De voordelen van een online vragenlijst zijn dat een groot aantal deelnemers benaderd kan worden en de vragenlijst relatief eenvoudig kan worden verspreidt. Dataverzameling is gedaan op basis van een convenience sample, omdat het met deze manier van data verzamelen veruit het makkelijkst is om respondenten te bereiken. De vragenlijst is verspreid via Facebook en e-mail en bevat om die reden waarschijnlijk veel personen binnen mijn eigen netwerk.

Het experimentele design is een one factorial between-subjects design. De onafhankelijke variabele is het geslacht van de leidinggevende, de zender van de boodschap. Er zijn twee condities: Conditie Man met een mannelijke leidinggevende en de Conditie Vrouw met een vrouwelijke leidinggevende. De respondenten zijn op basis van random toewijzing aan één van deze condities toegewezen. De afhankelijke variabele is de perceptie van de werknemer van de effectiviteit van de communicatiestijl die de leidinggevende heeft.

10 Daarnaast is het geslacht van de werknemer, de ontvanger van de boodschap, meegenomen als modererende variabele in het onderzoek.

Steekproef

Het onderzoek richt zich op mensen die mogen werken en dus met leidinggevenden te maken krijgen. Ik heb gekozen voor een doelgroep van mannen en vrouwen in de leeftijd van 16 tot en met 65 jaar. Er is gekozen voor de leeftijdsgrens van 16 jaar, omdat zij vaak nog niet werken en omdat bij jongere respondenten om ethische redenen toestemming nodig is van hun ouders. De grens van de leeftijdscategorie van 65 jaar is gekozen, omdat dit de leeftijd is waarop veel mensen met pensioen gaan.

In totaal hebben 147 respondenten de survey gestart. Echter, 36 van de gestarte respondenten hebben niet de hele vragenlijst doorlopen. Deze incompleet ingevulde vragenlijsten zijn niet verder meegenomen in het onderzoek. Het sample bestond daardoor uit 111 respondenten (33 mannen, 78 vrouwen) tussen de leeftijd van 18 tot en met 51 jaar. Respondenten hadden een gemiddelde leeftijd van 21,8 jaar. Er hebben geen respondenten buiten de leeftijdscategorie aan het onderzoek meegedaan. Van de respondenten had 73% als hoogst voltooide of genoten opleiding de universiteit. Daarnaast heeft 14,4% HBO als hoogst voltooide of genoten opleiding en 8,1% VWO als hoogst genoten opleiding. Het overige percentage heeft HAVO of MBO als hoogst voltooide of genoten opleiding.

De respondenten kregen de condities random toegewezen. 54 respondenten (12 mannen, 42 vrouwen) hebben Conditie Man doorlopen en 59 respondenten (21 mannen, 36 vrouwen) Conditie Vrouw.

Stimulusmateriaal

Het stimulusmateriaal bestond uit vijf e-mailberichten waarin een boodschap werd overgebracht van de leidinggevende naar de respondent, in deze fictieve situatie de werknemer. Er zijn vijf verschillende e-mailberichten uitgekozen door middel van een prtest, waarvan de procedure hieronder zal worden beschreven. Beide condities krijgen deze e-mails te lezen. Conditie Man krijgt echter vooraf een intro waarin staat dat de schrijver van de mailberichten een man is, bij Conditie Vrouw zouden ze van een vrouw zijn. Ook zijn de e-mails bij Conditie Man door een mannelijke naam ondertekend, in Conditie Vrouw door een vrouwelijke naam.

11

Pre-test

Voordat het onderzoek is uitgevoerd, is het stimulusmateriaal uitgekozen door middel van het testen van tien e-mails met een pre-test. Van tien fictieve, zelfgeschreven e-mails is aan acht respondenten (drie mannen, vijf vrouwen) in eigen netwerk gevraagd hoe mannelijk of vrouwelijk zij de manier van communiceren in de e-mail vonden en of zij vermoedden dat de mails door een man of door een vrouw zijn geschreven. Van deze tien mails zijn vijf e-mails uitgekozen die qua tekstformulering het minst uitgesproken mannelijk of vrouwelijk zijn. Om de e-mails hierop te beoordelen, is een zelfbedacht systeem gebruikt. Elke e-mail kreeg een score per respondent op basis van de beoordeling van de e-mail, waarna een totaalscore werd berekend door de scores van de acht respondenten op te tellen. Als een respondent de e-mail als niet mannelijk, niet vrouwelijk beoordeelde, kreeg de e-mail de score 0. Voor een beoordeling van een beetje mannelijk, scoorde de e-mail 1 punt. De beoordeling

mannelijk leverde 2 punten op. Heel erg mannelijk gaf de e-mail 3 punten. Als een respondent

de e-mail als een beetje vrouwelijk, vrouwelijk, of heel erg vrouwelijk beoordeelde, werden dezelfde scores aangehouden, maar dan werden punten van het totaal aantal punten afgetrokken. De vijf e-mails met een totaalscore het dichtst bij de 0, werden uitgekozen. Vooraf werd het criterium gesteld dat deze vijf e-mails ook maximaal een score van 2 of -2 mochten hebben. De vijf gekozen e-mails voldeden aan dit criterium. De gemiddelde score van deze vijf e-mails is -0,4 en de range [2, -2]. Deze vijf e-mails konden dus worden gebruikt voor het verdere onderzoek. De gebruikte e-mails zijn te vinden in Bijlage 1.

Procedure

De respondenten kregen een link naar het onderzoek via sociale media of email. Via deze link kwamen de respondenten direct op de pagina van het onderzoek terecht. De respondenten kregen eerst een informed consent formulier te zien, waarbij ze op de hoogte werden gesteld van de inhoud van het onderzoek. Door akkoord te gaan met de voorwaarden werd het onderzoek gestart en werden ze door de software van Qualtrics random toegewezen aan een van de twee condities. De respondenten kregen eerst een korte verdere inleiding te zien over het onderzoek. Vervolgens kregen de respondenten een beschrijving van de leidinggevende te lezen, waarbij bij Conditie Man werd vermeld dat de leidinggevende een man is en bij Conditie Vrouw dat de leidinggevende een vrouw is. Daarna kregen de respondenten de vijf e-mailberichten te lezen. De inhoud van deze e-mailberichten was, behalve de naam onderaan de mail, hetzelfde voor beide condities. Na het lezen van deze

e-12 mails moesten de respondenten de effectiviteit van de communicatiestijl van de leidinggevende beoordelen. Tot slot werd de manipulatiecheck gedaan, waarbij aan beide condities werd gevraagd wat voor geslacht het persoon in de e-mailberichten had en of ze vonden dat het persoon een mannelijke of vrouwelijke communicatiestijl had. De vragenlijst eindigde met demografische vragen over geslacht, leeftijd en opleidingsniveau. Respondenten konden geen vragen onbeantwoord laten. Na het beëindigen van de vragenlijst werden de respondenten bedankt voor hun deelname. De complete vragenlijst is te vinden in Bijlage 2.

Meetinstrument

De variabele geslacht leidinggevende kan logischerwijs maar twee waarden aannemen: man en vrouw. Conditie Man zat in een fictieve werksituatie met een mannelijke leidinggevende en Conditie Vrouw in een fictieve werksituatie met een vrouwelijke leidinggevende. Om te controleren of respondenten zich konden herinneren welk geslacht de leidinggevende in de e-mails had, werd aan het einde van de vragenlijst gevraagd op te geven welk geslacht de leidinggevende in de e-mails had. Respondenten hadden ook de mogelijkheid om Weet ik niet te selecteren.

De variabele geslacht respondent kan ook maar twee waarden aannemen: man en vrouw. In dit onderzoek wordt van respondenten gevraagd zich in een fictieve situatie in te beelden waarin zij werknemers zijn onder de beschreven leidinggevende. Van de respondenten is ook hun leeftijd en hoogst voltooide of huidige opleidingsniveau gevraagd.

De perceptie van hoe mannelijk of vrouwelijk de communicatiestijl van de leidinggevende is, is gemeten door aan het einde van de vragenlijst aan respondenten te vragen hoe mannelijk of vrouwelijk zij de communicatiestijl van de leidinggevende vonden. Deze variabele is gemeten op een 7-punts Likertschaal met de waarden heel mannelijk –

mannelijk – beetje mannelijk – niet mannelijk, niet vrouwelijk – heel vrouwelijk – vrouwelijk.

De perceptie van de effectiviteit van communicatiestijl is onderzocht aan de hand van vragen die respondenten dienden in te vullen aan de hand van een schaal. Voor de vragenlijst zijn stellingen gebruikt die zowel meten in hoeverre de communicatiestijl van de leidinggevende bijdraagt aan de relatie tussen de leidinggevende en de werknemers, als in hoeverre de communicatiestijl werknemers motiveert en helpt om goede prestaties te leveren. Stellingen om te meten in hoeverre de communicatiestijl bijdraagt aan de relatie tussen leidinggevende en werknemers, werden gevonden in zijn the Perceived Leadership Communication Questionnaire (Lovrekovic, Maier, Retzbach & Schneider, 2015) en the Organizational Communication Questionnaire (O'Reilly & Roberts, 1974). Deze vragenlijsten

13 worden in eerder onderzoek gebruikt om de perceptie van (de effectiviteit van) de communicatiestijl te meten. Echter, deze vragenlijsten worden gebruikt om werknemers hun eigen leidinggevenden mee te laten beoordelen, leidinggevenden met wie ze dus al langere tijd ervaring hebben. Omdat in mijn onderzoek een vragenlijst nodig was waarmee de perceptie op basis van vijf e-mails van onbekende leidinggevenden wordt gemeten, konden deze eerdere vragenlijsten niet compleet worden gebruikt. Slechts een paar van deze stellingen zijn daarom gebruikt in de vragenlijst voor dit onderzoek. Sommige stellingen van bovenstaande vragenlijsten zijn naar het Nederlands vertaald en konden letterlijk worden gebruikt, andere stellingen zijn aangepast aan dit onderzoek. Een voorbeeld van een stelling die is overgenomen van the Perceived Leadership Communication Questionnaire (Lovrekovic et al., 2015) en daarna is vertaald, is ‘Deze leidinggevende houdt rekening met mijn behoeften’. The Organizational Communication Questionnaire (O'Reilly & Roberts, 1974) bleek niet zo bruikbaar: maar één van de vele stellingen kon worden overgenomen en vertaald: ‘Ik durf problemen en moeilijkheden die ik heb met het werk met deze leidinggevende te bespreken.’

Omdat de stellingen uit de bestaande vragenlijsten erg op waardering en de relatie tussen de leidinggevende en de werknemers zijn gericht, heb ik zelf nog stellingen bedacht die puur gericht zijn op in hoeverre de communicatiestijl van de leidinggevende de werknemers motiveert en helpt goed te werken. Twee voorbeelden van zulke stellingen zijn ‘De manier van communiceren van deze leidinggevende motiveert mij om hard te werken’ en ‘De manier van communiceren van deze leidinggevende motiveert mij om goede prestaties te leveren.’ Deze stellingen zijn met de eerder genoemde stellingen in één vragenlijst gestopt. Een overzicht van welke stellingen zijn overgenomen en welke zelf zijn bedacht is te vinden in Bijlage 3. Alle stellingen worden beantwoord aan de hand van een 7-punts Likertschaal van 1 = helemaal mee oneens tot 7 = helemaal mee eens.

Er is een factoranalyse uitgevoerd voor de latente variabele perceptie van effectiviteit van communicatiestijl. Uit de factoranalyse bleek dat drie componenten konden worden gevormd uit de veertien items met een eigenwaarde boven de 1. Dit is ook te zien aan de drie knikken in het screeplot. De eerste component heeft echter veruit de grootste waarde (7,57), waar de andere twee componenten net boven de 1 scoren (1,12 en 1,00). Op de eerste component scoren alle veertien items een factorlading boven de 0,518. Dit betekent dat alle items samengevoegd kunnen worden in een schaal. Dit component verklaart voor 54,1% de variantie in de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl. De andere twee componenten zijn inhoudelijk niet logisch; er kunnen geen logische schalen van worden

14 gemaakt. De dimensies binnen de effectiviteit van de communicatiestijl die eerder zijn besproken, namelijk het werken aan de relatie tussen de leidinggevende en de werknemers en het motiveren en helpen van werknemers om goede prestaties te leveren, blijken dus geen aparte factoren op te leveren bij de factoranalyse. Om deze reden wordt aangenomen dat de dimensies dicht bij elkaar liggen en samen als de operationalisatie van de effectiviteit van de communicatiestijl van de leidinggevende kunnen worden geanalyseerd.

De eerste component scoort betrouwbaar met een Cronbach’s Alpha van 0,93. De betrouwbaarheid kan niet worden verhoogd door een item te verwijderen, dit was anders ook niet nodig geweest omdat de betrouwbaarheid al hoog is. Er werd een schaal ‘perceptie effectiviteit communicatiestijl’ (M=5,42, SD=0,08) gemaakt bestaande uit veertien items. De schaal loopt van 1 t/m 7: hoe hoger men scoort, hoe positiever de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van de werknemer is die de persoon heeft.

Analyseplan

Bij de eerste hypothese is de onafhankelijke variabele het geslacht van de leidinggevende. Deze variabele is gemeten op nominaal niveau, maar omdat er maar twee waarden zijn, kan deze variabele ook als een dichotomie worden gezien. De waarde man heeft een 0 gekregen en de waarde vrouw een 1. De afhankelijke variabele is de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van de leidinggevende. Deze variabele is gemeten op numeriek niveau met een 7-punts Likertschaal. Om deze hypothese te toetsen, is een eenwegs-variantieanalyse uitgevoerd.

Bij de tweede hypothese is de onafhankelijke variabele het geslacht van de leidinggevende en de afhankelijke variabele de perceptie van de respondent van hoe mannelijk of vrouwelijk de communicatiestijl van de leidinggevende is. De afhankelijke variabele is gemeten op numeriek niveau met een 7-punts Likertschaal. Om deze hypothese te toetsen, is een eenwegs-variantieanalyse uitgevoerd.

Bij de derde hypothese is perceptie mannelijke of vrouwelijke communicatiestijl als onafhankelijke variabele gebruikt. De afhankelijke variabele is weer de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van de leidinggevende. Om deze hypothese te toetsen, is de correlatie berekend.

Bij de vierde hypothese wordt gekeken naar het interactie-effect tussen het geslacht van de leidinggevenden en het geslacht van de respondent op de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van de leidinggevende. Deze variabele geslacht respondent is gemeten op nominaal niveau, maar omdat er maar twee waarden zijn, kan deze variabele ook

15 als een dichotomie worden gezien. De waarde man heeft een 0 gekregen en de waarde vrouw een 1. Deze hypothese is getoetst met een tweewegs-variantieanalyse.

Resultaten

De gehele steekproef beoordeelt de effectiviteit van de communicatiestijl van de leidinggevende in de e-mail met een 5,40 op een schaal van 1 t/m 7. Op de perceptie van hoe mannelijk of vrouwelijk de communicatiestijl van de leidinggevende is, scoort de steekproef gemiddeld 2,3. Aangezien de waarde 2 voor niet mannelijk, niet vrouwelijk staat en de waarde 3 voor vrouwelijk staat, is te zien dat het gemiddelde meer naar vrouwelijk neigt.

Manipulatiecheck

In beide condities werd de respondenten aan het einde van de vragenlijst gevraagd welk geslacht de leidinggevende had van wie zij de mails kregen te zien. Als deze antwoorden werden vergeleken met in welke conditie de respondenten zaten, bleek dat 44 van de 54 respondenten (81,6%) in Conditie Man correct hebben aangegeven de e-mails van een mannelijke leidinggevende te hebben gelezen. Zeven respondenten gaven aan dat het om een vrouwelijke leidinggevende was gegaan en drie respondenten gaven aan het niet te weten. In Conditie Vrouw hebben 53 van de 57 respondenten (93,0%) correct aangegeven de e-mails van een vrouwelijke leidinggevende te hebben gelezen. Eén respondent gaf aan dat het om een mannelijke leidinggevende zou gaan en drie respondenten gaven aan het niet te weten. Er kan worden geconcludeerd dat de respondenten in de meeste gevallen correct konden aangeven welk geslacht de leidinggevende in de mails had en de manipulatie bij 87,4% van de respondenten juist is verlopen. De respondenten die niet correct hadden aangegeven welk geslacht de leidinggevende in de e-mails had of aangaven het niet te weten, zijn uit de analyse verwijderd. Hierna zijn 97 respondenten overgebleven waarvan de data is meegenomen in de verdere analyse.

Hypothesen

De eerste hypothese is getest met een eenwegs-variantieanalyse. Levene’s toets op homogene varianties is niet significant, F (1, 95) = 2,77; p = 0,099. De variantieanalyse mocht dus worden uitgevoerd. De variantieanalyse met bovenstaande variabelen is significant, F (1, 95) = 5,91, p = 0,017, η2 = 0,06. Deze hoogte van η2 geeft aan dat het om een klein effect gaat. In Figuur 2 is de plot van deze analyse te zien. Respondenten beoordelen de communicatiestijl van vrouwelijke leidinggevenden gemiddeld als minder effectief dan de

16 communicatiestijl van mannelijke leidinggevenden. De eerste hypothese wordt hiermee ondersteund.

De tweede hypothese is getest met een eenwegs-variantieanalyse. Levene’s toets op homogene varianties is niet significant, F (1, 95) = 1,11; p = 0,294. De variantieanalyse mocht dus worden uitgevoerd. De variantieanalyse met bovenstaande variabelen is significant, F (1, 95) = 31,79 p = 0,000, η2 = 0,25. Deze hoogte van η2 geeft aan dat het om een groot effect gaat. In Figuur 3 is de plot van deze analyse te zien. Respondenten vinden de communicatiestijl van vrouwelijke leidinggevenden significant vrouwelijker, puur door de informatie dat de leidinggevende een vrouw is. De tweede hypothese wordt hiermee geaccepteerd. De tweede hypothese wordt hiermee ondersteund.

De derde hypothese is getoetst met een correlatiematrix. De resultaten laten geen verband zien tussen de perceptie van hoe mannelijk of vrouwelijk de communicatiestijl van de leidinggevende is en de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van de leidinggevende, r (96) = 0,08; p = 0,449. Respondenten beoordelen de communicatiestijl van de leidinggevende niet als minder effectief als zij de communicatiestijl als vrouwelijk ervaren. De derde hypothese wordt hiermee verworpen.

De vierde hypothese is getest als onderdeel van een tweewegs-variantieanalyse. Bij deze toets is bekeken of de interactie tussen geslacht leidinggevende en geslacht respondent invloed heeft op de afhankelijke variabele perceptie van effectiviteit van communicatiestijl. Levene’s toets op homogene varianties is niet significant, F (3, 93) = 7,66; p = 0,516. De variantieanalyse mocht dus worden uitgevoerd. De variantieanalyse met bovenstaande variabelen is niet significant, F (1, 93) = 0,68, p = 0,413. In Figuur 4 is de plot van deze analyse te zien. In deze plot is de richting van het verband te zien. Mannelijke respondenten beoordelen de communicatiestijl van vrouwelijke leidinggevenden niet significant als minder effectief dan vrouwelijke respondenten die beoordelen. De vierde hypothese wordt hiermee verworpen. De resultaten van deze analyses zijn samengevat in Tabel 1.

Tabel 1 df MS F P Partial Eta Squared Geslacht leidinggevende 1 4,46 5,71 0,019 ,058 Geslacht respondent 1 ,15 ,19 0,661 ,002 ,53 ,68 ,007

17 Interactie geslacht leidinggevende en geslacht respondent 1 0,413 Figuur 2 Figuur 3 Figuur 4 Conclusie

Het doel van dit onderzoek is om te achterhalen of geslacht een invloed heeft op de perceptie die werknemers hebben van de effectiviteit van de communicatiestijl van

leidinggevenden. In antwoord op de onderzoeksvraag kan worden vastgesteld dat volgens dit onderzoek het geslacht van de leidinggevende invloed heeft op de perceptie van de

18 effectiviteit van de communicatiestijl die werknemers hebben én op hoe mannelijk of

vrouwelijk respondenten de communicatiestijl van de leidinggevende waarnemen. Vrouwen worden significant als minder effectief beoordeeld in hun communicatiestijl en de eerste hypothese is hiermee bevestigd. Het geslacht van de leidinggevende heeft invloed op hoe mannelijk of vrouwelijk respondenten de communicatiestijl van de leidinggevenden beoordeelden: respondenten die e-mails lezen die zijn ondertekend door een vrouwelijke leidinggevende, nemen een significant vrouwelijkere stijl waar dan respondenten die e-mails lezen die zijn ondertekend door een mannelijke leidinggevende. De tweede hypothese wordt hiermee bevestigd. Er is geen significant effect gevonden van hoe mannelijk of vrouwelijk de respondenten de communicatiestijl vonden op hoe effectief zij de communicatiestijl vonden. De derde hypothese wordt hiermee verworpen. Er is geen interactie-effect gevonden van het geslacht van de respondent op het effect van het geslacht van de leidinggevende op de effectiviteit van de communicatiestijl. De vierde hypothese wordt hiermee verworpen.

Discussie

Verklaringen voor bevindingen

Opvallend aan de resultaten is dat het geslacht van de leidinggevende wel een significant effect heeft op de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl die werknemers hebben, maar dat hoe mannelijk of vrouwelijk de respondenten de

communicatiestijl beoordelen geen significant effect heeft op de perceptie van de effectiviteit. Dit is terug te koppelen naar de verschillen tussen mannen en vrouwen die onderzoekers in het verleden hebben gevonden en de stereotypen over mannen en vrouwen en hun

communicatie: deze zorgen ervoor dat men verwachtingen heeft van mannen en vrouwen in hun communicatie. Uit dit onderzoek blijkt dat als mensen deze verwachtingen hebben, zij deze ook eerder gaan waarnemen. Dat de leidinggevende een man of een vrouw is, heeft daardoor meer invloed dan of hun communicatiestijl als mannelijk of vrouwelijk wordt ervaren: we verwachten al dat een man effectiever is in zijn communicatie, dus wat voor hij stijl hij dan heeft, maakt minder uit. Dit is een verklaring voor waarom geslacht wel

significant is en perceptie van hoe mannelijk of vrouwelijk de communicatiestijl is niet. Het geslacht van de respondent heeft geen significant effect op de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van de leidinggevende door de respondent. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de literatuur over de perceptie van

19 effectiviteit van de communicatiestijl van leidinggevenden. Hoewel meerdere onderzoeken (Deal and Stevenson, 1998; Eagly et al., 1992; Luthar, 1996) vonden dat mannelijke

werknemers een sterkere neiging hebben om vrouwelijke leidinggevenden lager te beoordelen op hun leiderschapseffectiviteit dan vrouwelijke leidinggevenden, blijkt het effect hiervan op de beoordeling van de effectiviteit van de communicatiestijl toch niet significant te zijn.

Implicaties

De conclusies kennen praktische implicaties. Dit onderzoek laat zien dat vrouwelijke leidinggevenden significant als minder effectief worden beoordeeld in hun communicatiestijl dan mannelijke leidinggevenden. Dit betekent dat vrouwelijke leidinggevenden een achterstand hebben bij het aansturen van hun werknemers: hun communicatie wordt structureel als minder effectief beoordeeld. Aangezien communicatiestijl een onderdeel is van leiderschapsstijl, zou dit ook nadelig kunnen zijn voor hoe zij als leiders worden beoordeeld en hoe zij daardoor weer door hun eigen leidinggevenden worden beoordeeld. Dit betekent dat vrouwen een nadeel hebben ten opzichte van mannen en dit nog steeds een maatschappelijk probleem is dat vrouwen in Nederland in de weg zit in hun carrière. Op grote schaal kan dit een van de factoren zijn voor het feit dat nog steeds aanzienlijk meer mannen dan vrouwen een leidinggevende positie hebben.

Dit onderzoek heeft tevens wetenschappelijke implicaties. Dit onderzoek is een van de eerste onderzoeken naar verschillen in de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van mannelijke en vrouwelijke leidinggevenden die werknemers hebben. Nu blijkt dat vrouwen significant lager worden beoordeeld op de effectiviteit van hun communicatiestijl in e-mails, kan nog meer onderzoek worden gedaan om te zien of dit effect ook wordt gevonden als andere onderzoeksmethoden of een ander medium van communiceren, zoals telefonisch of face-to-face, wordt gebruikt. Dit onderzoek legt een basis aan kennis over de perceptie van de effectiviteit van de communicatiestijl van mannen en vrouwen, en een basis voor verder onderzoek.

Beperkingen en suggesties voor vervolgonderzoek

In dit onderzoek zijn verschillende tekortkomingen waarmee rekening moet worden gehouden bij het interpreteren van de resultaten. Allereerst blijkt dat de leeftijd van de steekproef met een gemiddelde van 21,8 jaar veel lager ligt dan representatief zou zijn voor de populatie van 16 tot 65 jaar. Ook het opleidingsniveau is niet normaal verdeeld. Van de respondenten heeft 73% de universiteit als hoogst genoten opleiding. Daarnaast deden aan dit onderzoek beduidend minder mannen (n = 28) mee dan vrouwen (n = 69) wat de resultaten

20 heeft kunnen vertekenen. Dit relatief kleine aantal mannen kan ervoor zorgen dat de resultaten minder stabiel zijn en het eventuele effect groter moet zijn om significant te worden. Bovenstaande factoren zorgen voor een vermindering van de externe validiteit.

Daarnaast ging het in het onderzoek om een fictieve setting, waarin de respondent zich moest voorstellen dat de leidinggevende in de e-mails ook daadwerkelijke als leidinggevende met de respondent communiceerde. Hierdoor lazen de respondenten de e-mails wellicht niet op dezelfde manier zoals zij in een niet-fictieve situatie zouden doen, waardoor zij de effectiviteit van de communicatiestijl ook anders waarnamen dan dat zij in een niet-fictieve situatie zouden doen. Er is ook niet gecontroleerd op of de respondenten zelf relevante werkervaring hebben op bijvoorbeeld een kantoor. Er is dus geen rekening gehouden met of de respondenten zich kunnen inleven in de fictieve situatie of dat het voor hen heel fictief is omdat veel nog geen werkervaring op bijvoorbeeld een kantoor hebben. Deze factoren zorgen voor een vermindering van de interne validiteit.

Vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op het onderzoeken van het gevonden effect via andere vormen van communicatie dan e-mails: wordt hetzelfde effect gevonden als de communicatie face-to-face of via spraakmemo’s gaat? Dit zou ook met een experiment kunnen worden onderzocht.

Ook is het interessant om in een vervolgonderzoek de resultaten van het experiment in dit onderzoek te onderzoeken door middel van andere onderzoeksmethoden, zoals kwalitatief onderzoek of veldwerk. Met kwalitatief onderzoek kan dieper worden gefocust op hoe respondenten de communicatie van de leidinggevende interpreteren en waarom zij de communicatiestijl effectief vinden of niet. Met veldwerk in een niet-fictieve situatie zou kunnen worden gekeken naar hoe respondenten op hun mannelijke en vrouwelijke leidinggevende reageren.

Hoewel we in de westerse wereld veel aandacht besteden aan de emancipatie van vrouwen en het creëren van kansen voor vrouwen om leidinggevende posities te bemachtigen, is in dit onderzoek bevestigd dat vrouwelijke leidinggevenden nog steeds een achterstand hebben. Dit onderzoek toont aan dat de communicatie van vrouwelijke leidinggevenden structureel als minder effectief wordt beoordeeld, ook al zijn er objectief gezien geen verschillen. Dit laat zien dat er nog een lange weg te gaan is voordat mannen en vrouwen gelijke kansen hebben in leidinggevende functies en geeft reden om opnieuw stil te staan bij onze eigen, wellicht onbewuste vooroordelen naar vrouwen.

21 Referenties

Bakker-Pieper, A., & de Vries, R. E. (2013). The incremental validity of communication styles

over personality traits for leader outcomes. Human Performance, 26, 1-19. doi:

10.1080/08959285.2012.736900

Basow, S. A., & Rubenfeld, K. (2003). “Troubles talk”: Effects of gender and gender-typing. Sex roles, 48(3-4), 183-187. doi: 10.1023/A:1022411623948

Birdsall, P. (1980). A comparative analysis of male and female managerial communication

style in two organizations. Journal of Vocational Behavior, 16(2), 183-196. doi:

10.1016/0001-8791(80)90049-4

Chodorow, N. (1978). The reproduction of mothering: Psychoanalysis and sociology of

gender. Berkeley: University of California Press.

Coates, J. (2004). Women, Men and Language: A Sociolinguistic Account of Gender Differences in Language. Harlow, England.

Cuadrado, I., García‐Ael, C., & Molero, F. (2015). Gender‐typing of leadership: Evaluations of real and ideal managers. Scandinavian Journal of Psychology, 56(2), 236-244. doi: 10.1111/sjop.12187

De Jong, J. (2017, January 5). Het glazen plafond blijft knetterhard. Intermediair Magazine. Verkregen op 5 april, 2017, via http://magazine.intermediair.nl/issue/05-01-2017/de-lagen-van-het-glazen-plafond/

Eagly, A. H. (1987). Sex differences in social behavior: A social-role interpretation. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

22 Eagly, A. & Carli, L. (2007). Women and the labyrinth of leadership. Harvard Business Review 85 (9):62: 1–9.

Eagly, A. H., & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological review, 109(3), 573. doi: 10.1037/0033-295X.109.3.573

Eagly, A., Makhijani, M., & Klonsky, B. (1992). Gender and the evaluation of leaders: A

meta-analysis. Psychological Bulletin, 111, 3–22. doi: 10.1037/0033-2909.111.1.3

Eddleston, K., Veiga, J.F. and Powell, G. (2006). Expanding the Traditional View of

Managerial Career Satisfiers: Beyond Sex Differences. Journal of Applied Psychology, 91, 2,

437-44. doi: 10.1037/0021-9010.91.2.437

Hassan, S., & Hatmaker, D. M. (2015). Leadership and performance of public employees: Effects of the quality and characteristics of manager-employee relationships. Journal of Public Administration Research and Theory, 25(4), 1127-1155. doi: 10.1093/jopart/muu002

Holmes, J. (2008). Gendered talk at work: Constructing gender identity through workplace discourse. (Vol. 3). John Wiley & Sons.

Holladay, S. J., & Coombs, W. T. (1993). Communication visions: An exploration of the role of delivery in the creation of leader charisma. Management Communication Quarterly, 6, 405-427. doi: 10.1177/0893318993006004003

Jacobson, W. S., Palus, C. K., & Bowling, C. J. (2010). A woman's touch? Gendered management and performance in state administration. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2), 477-504. doi: 10.1093/jopart/mup017

Kloot, L. (2004). Women and leadership in universities: a case study of women academic managers. International Journal of Public Sector Management, 17(6), 470-485. doi: 10.1108/09513550410554760

23 Ladegaard, H. J. (2011). ‘Doing power’ at work: Responding to male and female management styles in a global business corporation. Journal of Pragmatics, 43(1), 4-19. doi: 10.1016/j.pragma.2010.09.006

Lakoff, R. T. (1975). Language and womans place. New York: Harper & Row.

Leaper. C. (1991). Influence and involvement in children's discourse: Age, gender, and

partner effects. Child Development, 62,797-811. doi: 10.1111/j.1467-8624.1991.tb01570.x

Lückerath-Rovers, M. (2016). The Dutch Female Board Index 2016. Verkregen op 5 april, 2017, via

https://www.tias.edu/docs/default-source/Kennisartikelen/femaleboardindex2016.pdf?Status=Temp&sfvrsn=4

Luthar, H. K. (1996). Gender differences in evaluation of performance and leadership ability:

Autocratic vs. democratic managers. Sex Roles, 5/6, 337–161. doi: 10.1007/BF01664773

Maltz, D. N., & Borker, R. A. (1982). A cultural approach to interpersonal communication:

Essential readings. Malden, MA: Wiley.

Mason, E. S. (1995). Gender differences in job satisfaction. The Journal of Social Psychology, 135(2), 143-151. doi: 10.1080/00224545.1995.9711417

McGregor, D. (1967). The professional manager. New York: McGraw-Hill.

Miller, J. B. (1976). Toward a new psychology of women. Boston: Beacon Press.

Mulac, A. Bradac, J. J. & Gibbons, P. (2001). Empirical support for the gender-as culture

hypothesis: An intercultural analysis of male/female language differences. Human

Communication Research. 27, 121-152. doi: 10.1111/j.1468-2958.2001.tb00778.x

24 Odgaard, F., Jørgensen, K. B. (2003). Male and Female Management Styles: A

Sociolinguistics Analysis. Unpublished MA paper, Department of Economics and Modern

Languages, University of Southern Denmark.

Paustian-Underdahl, S. C., Walker, L. S., & Woehr, D. J. (2014). Gender and perceptions of

leadership effectiveness: A meta-analysis of contextual moderators. Journal of Applied

Psychology, Vol 99(6), 1129-1145. doi: 10.1037/a0036751

Schneider, F. M., Maier, M., Lovrekovic, S., & Retzbach, A. (2015). The Perceived Leadership Communication Questionnaire (PLCQ): Development and Validation. The Journal of psychology, 149(2), 175-192. doi: 10.1080/00223980.2013.864251

Tannen, D. (1994). Talking from 9 to 5–Women and Men at Work: Language. Sex and Power, Virago, London.

Thompson, M. D. (2000). Gender, leadership orientation, and effectiveness: Testing the

theoretical models of Bolman & Deal and Quinn. Sex Roles, 42, 969–992. doi:

10.1023/A:1007032500072

Prime, J. L., Carter, N. M., & Welbourne, T. M. (2009). Women “take care,” men “take charge”: Managers' stereotypic perceptions of women and men leaders. The Psychologist-Manager Journal, 12(1), 25-49. doi: 10.1080/10887150802371799

vanEngen, M. L., vanderLeeden, R., & Willemsen, T. M. (2001). Gender, context and leadership styles: A field study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 581–598.

Willemsen, T. M. (2002). Gender typing of the successful manager—a stereotype reconsidered. Sex Roles, 46(11), 385-391. doi:10.1023/A:1020409429645

Wood, J. T (1996). Gendered lives: Communication, gender and culture. Belmont, CA; Wadsworth.

25 Bijlage 1: gebruikte e-mails

E-mail 1

“Hoi …,

Ik heb het gevoel dat je de laatste tijd wat later op kantoor aankomt. Hierdoor hadden we gisteren onvoldoende tijd om ons voor te bereiden op onze klantpresentatie. Ik vond de presentatie daardoor onprofessioneel overkomen. Hoe ervaarde jij dit?

Groet, …”

E-mail 2

“Hoi …,

Ik kreeg net een nieuwe opdracht binnen. De opdracht is wat anders dan dat we normaal doen, maar wel leuk en uitdagend. Ik denk dat jij hier geschikt voor zou zijn. Ik heb de opdracht als bijlage toegevoegd aan deze mail, zou je hem even willen lezen en me laten weten hoe je erover denkt?

Groet..,”

E-mail 3 Hoi …,

26 Graag zou ik volgende week een evaluatiegesprek met je plannen. Zo’n gesprek is bedoeld om afgelopen maanden te evalueren, te bepalen waar je nog op zou willen verbeteren en samen te bekijken hoe je nog meer uit jezelf en je functie kunt halen. Ook kunnen we bespreken waar ik je nog bij zou kunnen helpen. De vragen die ik tijdens het evaluatiegesprek wil behandelen, heb ik als bijlage toegevoegd, zodat je die eventueel al kunt bekijken. Heb je hier deze of volgende week tijd voor?

Groet, ..”

E-mail 4 “Hoi ..,

Bedankt voor het doorsturen van de speech, goed dat je die al af hebt. Een duidelijk verhaal, fijn! Zou je volgende week weer een speech voor me kunnen schrijven? Ik heb een uitleg over het evenement en onderwerp in een document bijgevoegd.

Groet, …”

E-mail 5

“Hoi …,

Nog bedankt voor het geven van de training vorige week. Vanuit de afdeling hebben we veel positieve reacties gehad. Hoe vond je het zelf om dit te doen? Zou je vaker trainingen willen geven aan andere afdelingen?

27 Bijlage 2: vragenlijst experiment

Experiment

Q1 Bedankt dat je meedoet aan dit onderzoek! Ik wil je uitnodigen om deel te nemen aan een onderzoek dat wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van het College of Communication, onderdeel van de Universiteit van Amsterdam. Het onderzoek waar ik je medewerking voor wil vragen, gaat over communicatiestijlen. In dit online experiment zullen vijf e-mails te lezen zijn. Ik vraag je deze aandachtig te lezen. Na de vijf e-mails zullen vragen worden gesteld. Het doel van het onderzoek is het genereren van meer inzicht in de effectiviteit van communicatiestijlen. Het onderzoek duurt ongeveer vijf minuten. Omdat dit onderzoek wordt uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van het College of Communication, Universiteit van Amsterdam, heb je de garantie dat: 1) Je anonimiteit is gewaarborgd en dat je antwoorden of gegevens onder geen enkele voorwaarde aan derden worden verstrekt, tenzij je hiervoor van te voren uitdrukkelijke toestemming hebt verleend. 2) Je zonder opgaaf van redenen kunt weigeren mee te doen aan het onderzoek of je deelname voortijdig kunt afbreken. Ook kun je achteraf (binnen 24 uur na deelname) je toestemming intrekken voor het gebruik van je antwoorden of gegevens voor het onderzoek. 3) Deelname aan het onderzoek geen noemenswaardige risico’s of ongemakken met zich meebrengt, geen moedwillige misleiding plaatsvindt, en je niet met expliciet aanstootgevend materiaal zult worden

geconfronteerd. Voor meer informatie over dit onderzoek en de uitnodiging tot deelname kun je te allen tijde contact opnemen met Kaylee Schilder: kaylee_schilder@live.nl. Mochten je naar aanleiding van je deelname aan dit onderzoek klachten of opmerkingen hebben, dan kun je contact opnemen met het lid van de Commissie Ethiek van de afdeling Communicatiewetenschap, per adres: ASCoR secretariaat, Commissie Ethiek, Universiteit van Amsterdam, Postbus 15793, 1001 NG

Amsterdam; 020‐525 3680; ascor‐secr‐fmg@uva.nl. Ik hoop je hiermee voldoende te hebben geïnformeerd en dank je bij voorbaat hartelijk voor je deelname aan dit onderzoek. Met vriendelijke groet, Kaylee

28 Q2 Ik verklaar hierbij voor mij op duidelijke wijze te zijn ingelicht over de aard en methode van het onderzoek, zoals uiteengezet in de uitnodiging voor dit onderzoek. Ik stem geheel vrijwillig in met deelname aan dit onderzoek. Ik behoud daarbij het recht deze instemming weer in te trekken zonder dat ik daarvoor een reden hoef op te geven, binnen 24 uur na deelname. Ik besef dat ik op elk moment mag stoppen met het onderzoek. Als mijn onderzoeksresultaten worden gebruikt in wetenschappelijke publicaties, of op een andere manier openbaar worden gemaakt, dan zal dit volledig geanonimiseerd gebeuren. Mijn persoonsgegevens worden niet door derden ingezien zonder mijn uitdrukkelijke toestemming.

 Ik begrijp de bovenstaande tekst en ga akkoord met deelname aan het onderzoek (1)  Ik ga niet akkoord met deelname aan het onderzoek (2)

If Ik ga niet akkoord met deel... Is Selected, Then Skip To End of Survey

Q7 Voor dit onderzoek moet je je voorstellen dat je in een willekeurig bedrijf werkt en regelmatig e-mailcontact hebt met je leidinggevende. Je leidinggevende is een man van middelbare leeftijd. Je hebt hem nu zes maanden als leidinggevende. Je gaat straks vijf e-mails lezen die je leidinggevende naar jou heeft gestuurd. De mails zijn op verschillende momenten gestuurd. Na het lezen van de mails zul je wat vragen beantwoorden over de effectiviteit van de manier van communiceren in de e-mails.

Q9 Voor dit onderzoek moet je je voorstellen dat je in een willekeurig bedrijf werkt en regelmatig e-mailcontact hebt met je leidinggevende. Je leidinggevende is een vrouw van middelbare leeftijd. Je hebt haar nu zes maanden als leidinggevende. Je gaat straks vijf e-mails lezen die je leidinggevende naar jou heeft gestuurd. De mails zijn op verschillende momenten gestuurd. Na het lezen van de mails zul je wat vragen beantwoorden over de effectiviteit van de manier van communiceren in de e-mails. De e-mails staan op de volgende pagina.

Q4 E-mail 1 “Hoi …, Ik heb het gevoel dat je de laatste tijd wat later op kantoor aankomt. Hierdoor hadden we gisteren onvoldoende tijd om ons voor te bereiden op onze klantpresentatie. Ik vond de presentatie daardoor onprofessioneel overkomen. Hoe ervaarde jij dit? Groet, Tom” E-mail 2 “Hoi …, Ik kreeg net een nieuwe opdracht binnen. De opdracht is wat anders dan dat we normaal doen, maar wel leuk en uitdagend. Ik denk dat jij hier geschikt voor zou zijn. Ik heb de opdracht als bijlage toegevoegd aan deze mail, zou je hem even willen lezen en me laten weten hoe je erover denkt? Groet, Tom” E-mail 3 Hoi …, Graag zou ik volgende week een

evaluatiegesprek met je plannen. Zo’n gesprek is bedoeld om afgelopen maanden te evalueren, te bepalen waar je op zou willen verbeteren en samen te bekijken hoe je nog meer uit jezelf en je functie kunt halen. Ook kunnen we bespreken waar ik je nog bij zou kunnen helpen. De vragen die ik tijdens het evaluatiegesprek wil behandelen, heb ik als bijlage toegevoegd, zodat je die eventueel al kunt bekijken. Heb je hier deze of volgende week tijd voor? Groet, Tom” E-mail 4 “Hoi

.., Bedankt voor het doorsturen van de speech, goed dat je die al af hebt. Een duidelijk verhaal, fijn. Zou je volgende week weer een speech voor me kunnen schrijven? Ik heb een uitleg over het

evenement en het onderwerp in een document bijgevoegd. Groet, Tom” E-mail 5 “Hoi …, Nog bedankt voor het geven van de training vorige week. Vanuit de afdeling hebben we veel positieve reacties gehad. Hoe vond je het zelf om dit te doen? Zou je vaker trainingen willen geven aan andere afdelingen? Groet, Tom”

30 Q10 E-mail 1“Hoi …, Ik heb het gevoel dat je de laatste tijd wat later op kantoor aankomt. Hierdoor hadden we gisteren onvoldoende tijd om ons voor te bereiden op onze klantpresentatie. Ik vond de presentatie daardoor onprofessioneel overkomen. Hoe ervaarde jij dit? Groet, Sanne” E-mail 2 “Hoi …, Ik kreeg net een nieuwe opdracht binnen. De opdracht is wat anders dan dat we normaal doen, maar wel leuk en uitdagend. Ik denk dat jij hier geschikt voor zou zijn. Ik heb de opdracht als bijlage toegevoegd aan deze mail, zou je hem even willen lezen en me laten weten hoe je erover

denkt? Groet, Sanne” E-mail 3Hoi …, Graag zou ik volgende week een evaluatiegesprek met je plannen. Zo’n gesprek is bedoeld om afgelopen maanden te evalueren, te bepalen waar je op zou willen verbeteren en samen te bekijken hoe je nog meer uit jezelf en je functie kunt halen. Ook kunnen we bespreken waar ik je nog bij zou kunnen helpen. De vragen die ik tijdens het evaluatiegesprek wil behandelen, heb ik als bijlage toegevoegd, zodat je die eventueel al kunt bekijken. Heb je hier deze of volgende week tijd voor? Groet, Sanne” E-mail 4“Hoi .., Bedankt voor het doorsturen van de speech, goed dat je die al af hebt. Een duidelijk verhaal, fijn. Zou je volgende week weer een speech voor me kunnen schrijven? Ik heb een uitleg over het evenement en het onderwerp in een document bijgevoegd. Groet, Sanne” E-mail 5 “Hoi …, Nog bedankt voor het geven van de training vorige week. Vanuit de afdeling hebben we veel positieve reacties gehad. Hoe vond je het zelf om dit te doen? Zou je vaker trainingen willen geven aan andere afdelingen? Groet, Sanne” Q6 Hieronder bevinden zich een aantal stellingen over de e-mails die je zojuist hebt gelezen. Bij elke stelling is enkel jouw mening van belang. Geef bij onderstaande veertien stellingen aan in hoeverre jij deze juist of onjuist acht.

Helemaal mee oneens (1) Mee oneens (2) Een beetje mee oneens (3) Niet mee oneens/niet mee eens (4) Een beetje mee eens (5) Mee eens (6) Helemaal mee eens (7) Deze leidinggevende houdt rekening met mijn behoeften. (1)        Deze leidinggevende besteedt graag tijd aan mij. (2)

       Ik ben tevreden over de manier van communiceren van deze leidinggevende. (3)        Deze leidinggevende en ik zijn eerlijk tegen elkaar. (4)       

Ik heb het gevoel dat ik met deze leidinggevende op een goede

manier in

31 discussie zou kunnen gaan. (5) Ik durf problemen en moeilijkheden die ik heb met het werk met

deze leidinggevende te bespreken. (6)

      

Ik heb het gevoel dat ik deze leidinggevende kan vertrouwen.

(7)

      

Ik heb het gevoel alsof deze informatie nuttig

was voor het uitvoeren van mijn werkzaamheden. (8)        Ik vind de manier van communiceren van deze leidinggevende over het algemeen goed te begrijpen. (9)        Ik vind de manier van communiceren van deze leidinggevende effectief. (10)        De manier van communiceren van deze leidinggevende motiveert mij om hard te werken. (11)        De manier van communiceren van deze leidinggevende motiveert mij om goede prestaties te leveren. (12)        De manier van communiceren       

32 van deze leidinggevende helpt mij om goed te werken. (13) Ik denk dat deze

leidinggevende zijn/haar doelen kan bereiken door deze manier van communiceren. (14)       

33 Q24 Je bent bijna op de laatste pagina! Tot slot een paar korte vragen.

Q25 Vind je dat de persoon een mannelijke of vrouwelijke communicatiestijl had?  Heel mannelijk (1)

 Mannelijk (2)

 Een beetje mannelijk (3)

 Niet mannelijk, niet vrouwelijk (4)  Een beetje vrouwelijk (5)

 Vrouwelijk (6)  Heel vrouwelijk (7)

Q26 Wat voor geslacht had de leidinggevende?  Man (1)

 Vrouw (2)  Weet ik niet (3)

Q31 Je bent op de laatste pagina!

Q27 Wat is je geslacht?  Man (1)

 Vrouw (2)

Q28 Wat is je leeftijd (in cijfers)?

Q29 Wat is je hoogst voltooide of huidige opleiding?  Lager onderwijs (1)  VMBO/MAVO (2)  HAVO (3)  VWO (4)  MBO (5)  HBO (6)  WO (7)

34 Q30 Bedankt voor het meedoen aan dit onderzoek! Klik hieronder op volgende om je antwoorden te verzenden.

35 Bijlage 3: Oorsprong stellingen vragenlijst

De volgende items zijn vertaald naar het Nederlands en aangepast om in de vragenlijst voor het huidige onderzoek te gebruiken.

Items van the Perceived Leadership Communication Questionnaire (Schneider, Maier, Lovrekovic & Retzbach, 2015):

Deze leidinggevende houdt rekening met mijn behoeften (My supervisor is sensitive to the needs of others).

Deze leidinggevende besteedt graag tijd aan mij (My supervisor seems to like devoting his time to me).

Ik ben tevreden over de manier van communiceren van deze leidinggevende (I am content with the way my communication with my supervisor is going).

Deze leidinggevende en ik zijn eerlijk tegen elkaar (My supervisor and I can speak openly with each other).

Het volgende item komt uit the Organizational Communication Questionnaire (Roberts en O'Reilly, 1974).

Ik durf problemen en moeilijkheden die ik heb met het werk met deze leidinggevende te bespreken (How free do you feel to discuss with your immediate superior the problems and difficulties you have in your job without jeopardizing your position or having it "held against" you later?).

Stellingen die ik voor dit onderzoek heb bedacht:

Ik heb het gevoel dat ik met deze leidinggevende op een goede manier in discussie zou kunnen gaan.

Ik heb het gevoel dat ik deze leidinggevende kan vertrouwen.

Ik heb het gevoel alsof deze informatie nuttig was voor het uitvoeren van mijn werkzaamheden.

Ik vind de manier van communiceren van deze leidinggevende over het algemeen goed te begrijpen.

Ik vind de manier van communiceren van deze leidinggevende effectief.

36 De manier van communiceren van deze leidinggevende motiveert mij om goede prestaties te leveren.