Arbeidsmarktknelpunten in de confectie. Een personeelsvoorzienings- of een benuttingsprobleem - Downloaden Download PDF

(1)

Arbeidsmarktknelpunten in de confectie

Een personeelsvoorzienings- of een benuttingsprobleem ?

Confectiebedrijven worden met sterk veranderende afzetmarktcondities geconfronteerd. Het consumptie patroon is meer dan vroeger gedifferentieerd en wispelturig. Hierdoor wordt er bij de bedrijven minder in eens en minder lang op voorhand besteld. Om hieraan tegemoet te komen moeten bedrijven zich richten op kleinere en variabele series. In de confectie wordt in dit verband gesproken van ‘quick response'-eisen. Men kan verwachten dat bedrijven, om aan de verhoogde variantenflexibiliteit te kunnen voldoen, sleute len aan hun arbeidsorganisatie. Een traditionele, tayloristische arbeidsorganisatie, gericht op arbeidsdeling en specialisering, lijkt niet adequaat voor het beantwoorden van de ‘quick response'-eisen. In deze bijdrage wordt nagegaan of deze toenemende druk op de traditionele arbeidsorganisatie mede een verklaring kan bieden voor de personeelsvoorzieningsproblemen die door de confectiebedrijven gesignaleerd worden. Dit gebeurt met behulp van de resultaten van twee surveys die het organisatie- en personeelsbeleid van in to taal 104 confectiebedrijven in kaart gebracht hebben.

Inleiding

Ondanks de grote reserve aan werkzoekende werklozen op de Belgische arbeidsmarkt, blijft een harde kern van vacatures moeilijk op te vullen. Survey-onderzoek leert dat on geveer 6% van de vacatures moeilijk vervul baar is (Denolf & Denys, 1996). De problemen concentreren zich in een relatief beperkte cluster van knelpuntberoepen (Van Schel, 1996). Het merendeel van deze knelpunten kan omschreven worden in termen van een gebrekkige kwalitatieve overeenstemming tus sen vraag en aanbod, namelijk in termen van personeelsvoorzienings- en kwalificatieproble men.

Personeelsvoorzieningsproblemen zijn een indicatie van krapte op bepaalde segmenten van de arbeidsmarkt : een situatie waarin de vraag naar arbeid het aanbod van arbeidskrach ten met de vooropgestelde ervaring of oplei ding overstijgt. Deze problemen kunnen zich ook in meer verborgen vorm voordoen, met name wanneer de in dienst genomen arbeids krachten niet toereikend uitgerust blijken voor de uitoefening van hun functie. Werkgevers

kampen dan met een kwalificatieprobleem (Van Hoof, 1987; De Grip, 1987).

Personeelsvoorzienings- en kwalificatiepro blemen zijn vormen van inefficiënte allocatie op de arbeidsmarkt. Het zijn problemen die vooral vanuit het standpunt van de vraagzijde de personeelsinzet bemoeilijken (Van Hoof, 1987). Opmerkelijk is dat ze een ruime aan dacht krijgen in het arbeidsmarktonderzoek. Precies omdat hierbij slechts één zijde van de aansluiting tussen vraag en aanbod wordt be licht, wordt de onderzoeksagenda wel vaker eenzijdigheid verweten (Dejonckheere, 1993; Seis, 1994). Een tweede vorm van eenzijdig heid, nauw verbonden met de eerste, betreft de sterke aanbodgerichtheid van de 'remedies’ die dat arbeidsmarktonderzoek oplevert (Otto, Bil- derbeek & Buitendam, 1992). Het vizier wordt veelal naar het onderwijs en de intermediaire opleidingscircuits gericht. Daarbij wordt dan nagegaan in welke mate via bedrijfsexterne op leiding en vorming een optimale afstemming hersteld kan worden tussen de kennis, vaardig heden en beroepshoudingen van aanbieders en de door het bedrijfsleven gevraagde competen ties.

(2)

Arbeidsmarktknelpunten in de confectie

In deze bijdrage wensen we echter het be lang te onderstrepen van een adequate inzet van de beschikbare arbeidskrachten in het productieproces voor een goede afstemming op de arbeidsmarkt. Want, niet alleen de vra gers, maar ook de aanbieders van arbeid kun nen gekneld zitten op de arbeidsmarkt. Ze kunnen geconfronteerd worden met verde- lingsproblemen, namelijk wanneer ze geen baan vinden die qua inhoud, beloning of sta tus overeenstemt met het bereikte niveau van opleiding, ervaring of aspiratie. Er is dan een gebrek aan 'passende' arbeid. Dit kan zich in verborgen vorm manifesteren wanneer aange- worvenen op de werkvloer verplicht worden beneden of boven hun kwalificatieniveau te werken. Er doet zich dan een probleem van onder- of overbenutting voor : een discrepan tie tussen wat een werknemer kan en wat in zijn job geëist wordt. Arbeidsmarktonderzoek moet voldoende oog hebben voor deze verde- lings- en benuttingsproblemen. Wanneer de inhoud van of de beloning voor jobs in een be paalde sector niet aansluiten bij de opleiding, ervaring of aspiraties van de potentiële ar beidskrachten (d.i. een verdelingsprobleem), dan kan dat zich op termijn vertalen in een personeelsvoorzieningsprobleem: een toene mend aantal potentiële aanbieders dat zich af wendt van die sector. Evengoed kunnen on- derbenuttingsproblemen de aanleiding zijn van wat werkgevers ervaren als kwalificatie problemen, bijvoorbeeld indien de onderbe nutting leidt tot demotivatie, kwalificatiever- lies, verminderd aanpassingsvermogen, enz.

De oorzaken van arbeidsmarktknelpunten worden veelal gezocht in bedrijfsexterne facto ren, zo stelden we eerder: in demografische evoluties, in de kwaliteit en kwantiteit van het arbeidsaanbod of in het gebrek aan arbeids marktgerichtheid van het onderwijssysteem. Deze focus op externe factoren leidt ertoe dat initiatieven om het evenwicht tussen vraag en aanbod te herstellen veelal op het arbeidsaan bod gericht zijn. Knelpunten worden echter meestal mede veroorzaakt door bedrijfsinterne factoren: de aard van de productie- en arbeids organisatie, de gevolgen daarvan voor de functie-inhouden, evoluties in het rekruterings-, opleidings- of promotiebeleid, etc. Het oplos sen van knelpunten vergt bijgevolg ook een ze kere flexibiliteit van de vraagzijde. We hebben het dan over herontwerp van de arbeidsorgani

satie, heroriëntering van bedrijfsinterne oplei dingen of aanpassing van het wervingsbeleid en de selectiecriteria aan het beschikbare ar beidsaanbod. Dat zulke flexibiliteit van de vraagzijde in sommige situaties zoniet de enige, dan toch de meest aangewezen oplos sing kan zijn, willen we in deze bijdrage aanto nen aan de hand van recent onderzoek naar de aard van de arbeidsmarktknelpunten in de Bel gische confectienijverheid. De empirische ge gevens die in deze sector werden verzameld, la ten ons toe de samenhang aan te tonen tussen de productie- en arbeidsorganisatie die de be drijven uittekenen enerzijds en het personeels beleid, in het bijzonder het rekruterings- en opleidingsbeleid, anderzijds. Het gehanteerde productieconcept in de bedrijven beïnvloedt immers de aard van de vraag naar arbeidskrach ten en is hierdoor een belangrijke factor in de afstemming tussen vraag en aanbod op de ar beidsmarkt.

In de eerste paragraaf wordt kort de methode toegelicht waarmee de onderzoeksgegevens werden ingewonnen. Daarop volgt een schets van de arbeidsmarkt voor de confectiebedrij ven. Gelet op de sinds lange tijd aangehouden tewerkstellingsafname in de sector, wekt het in eerste instantie verbazing dat confectiebe drijven personeelsvoorzienings- en kwalifica tieproblemen formuleren. Daarom bekijken we meteen ook de mobiliteit van de confectiewerknemers die hiervoor een eerste verklaring kan bieden.

In de derde paragraaf onderzoeken we het profiel van de kernfunctie - in casu de stikster - van nabij. Het is immers mogelijk dat de hogere eisen van de markt zich ook verta len in hogere vereiste kwalificaties voor de stiksters. Vervolgens is een paragraaf gewijd aan het personeelsbeleid in de confectiebe drijven. In het bijzonder op de manier waarop de confectiewerknemers worden aangeworven en opgeleid, mogelijk als gevolg van een ver schuiving in de productie- en arbeidsorganisa tie in de bedrijven,' kunnen bijkomende ver klarende elementen worden aangebracht voor de arbeidsmarktknelpunten. Wij sluiten we af met een - wellicht verrassende - suggestie om deze arbeidsmarktknelpunten aan te pak ken.

(3)

Onderzoeksaanpak

Naar aanleiding van een toename van de gesig naleerde personeelsvoorzienings- en kwalifica tieproblemen, werd in 1995 door de sociale partners van de textiel- en confectiesector, ver enigd in de Sociaal Economische Raad van Vlaanderen (SERV), besloten tot uitbesteding van een onderzoeksopdracht naar de arbeids marktknelpunten in de sector. De met het on derzoek belaste equipe had in 1995, vooraf gaand aan de SERV-opdracht, de kledingcon- fectionairs met meer dan 50 werknemers reeds met een uitgebreide enquête benaderd (Huys, 1996). Deze enquêtering kaderde in de zoge naamde Trendstudie Technisch-organisatori- sche Innovaties (Huys, Seis &. Van Hootegem, 1995; Seis, 1997; Huys e.a., forthcoming). De bedrijven werden hierbij met twee vragenlijs ten benaderd. De bevraging van tendensen in personeelsbeleid en arbeidsverhoudingen ge beurde met behulp van een vragenlijst die aan de personeelsmanager werd voorgelegd. De veranderingen in het productieconcept werden opgemeten met een vragenlijst, bestemd voor de productiemanager. Voor de verspreiding van de vragenlijsten werd een medewerker inge huurd, die tijdens een intro ductiegesprek met potentiële respondenten de vragenlijst toe lichtte. Uit een populatie van 60 bedrijven wer den 54 ingevulde vragenlijsten verkregen (res ponse van 90%).

Het vermoeden bestond dat het bestand van de 'grote bedrijven' een aantal atypische ken merken zou vertonen ten overstaan van wat in essentie een 'KMO-sector' is. Daarom werd in het kader van de SERV-opdracht een aanvul lende enquête georganiseerd in het segment bedrijven met 20 tot 50 werknemers (Huys, Stevens & Seis, 1997). Deze 'kleine' bedrijven werden in 1996 met een postenquête benaderd en wel met een afgeslankte versie van de vra genlijst die bij de 'grote bedrijven' gehanteerd werd. Vijftig bedrijven werden bereid gevonden mee te werken aan het onderzoek, wat een res ponse betekent van 50%.

We willen benadrukken dat beide enquêtes de focus richtten op de stikzalen . De stiksters vormen kwantitatief veruit de belangrijkste functie. Deze ene functie is in de 'kleine be drijven' goed voor 60,3% van het totale werkne mersbestand. In de 'grote bedrijven' vertegen woordigt ze 52,1% van de tewerkstelling. Het

verschil is voornamelijk toe te schrijven aan een hoger aandeel van de staffuncties in de grote bedrijven. In het licht van de vaak gesig naleerde delocalisatietendenzen - die vooral het arbeidsintensieve stikwerk treffen - is de proportie van de stiksters in het globale perso neelsbestand nog opvallend groot. Het onder zoek besteedt daarom voornamelijk aandacht aan de arbeidsmarktknelpunten met betrek king tot deze stiksterfunctie.

Hoezo arbeidsmarktknelpunten?

In eerste instantie wekken de gesignaleerde personeelsvoorzienings- en kwalificatieproble men verwondering. De tewerkstelling in de confectiesector is de voorbije decennia immers onafgebroken gedaald. In de jaren zeventig hal veerde het aantal jobs. De jaren tachtig boden een adempauze, al bleef de neerwaartse trend aanhouden. In de jaren negentig manifes teerde zich opnieuw een versnelde afbouw, met een piek van ca. 10% in het crisisjaar 1993. Deze situatie is geen geïsoleerd nationaal gege ven. Zowel conjunctureel als structureel is er sprake van een ongunstige ontwikkeling voor de gehele West-Europese confectie. In de Euro pese Unie liet de confectienijverheid in de pe riodes '85-'90 en '90-'94 een jaarlijks tewerkstellingsverlies noteren van respectievelijk 0% tot 4% en 8% tot 16%. Alleen de steenkoolnij- verheid kende een nog scherpere afbouw (Eu- ropean Commission, Employment in Europe

1995).

Ook op basis van de enquêtegegevens kan een daling van de totale tewerkstelling vastge steld worden. De tewerkstellingsafname ten opzichte van 1994 ligt in de kleine bedrijven (3,5%) op eenzelfde niveau als in de grote (3,2%). Maar een tewerkstellingsverlies hoeft niet te betekenen dat confectiebedrijven niet langer werknemers rekruteren en geen rekruteringsproblemen hebben. De rekruteringsbe- hoefte hangt immers ook af van het verloop van de confectiewerknemers. Dit werknemers- verloop kan met behulp van volgende formule in één cijfer gevat worden (David, 1996):

(4)

Aanw ervingen G ed w o n gen vertrek Vrijwillig vertrek

Figuur 1 Totaal afvloeiings- en rekruteringspercentage in grote en kleinere confectiebedrijven (N =48 grote bedrijven/N=50 kleine bedrijven; in % van de totale tewerkstelling)

100 x (aantal nieuw gerecruteerden _ + aantal verlaters in een periode)

2 X aantal werknemers in de beginperiode

Dit levert voor de kleine en grote bedrijven een verlooppercentage op van respectievelijk 7% en 5% . Uitgesplitst naar de oorzaak van de uitstroom, is het gedwongen ontslag bijna dub bel zo belangrijk als het vrijwillige vertrek.

Het onderscheid tussen vrijwillig en ge dwongen vertrek reveleert een interessant fe nomeen. Zuiveren we het vrijwillig vertrek uit de uitstroom weg, dan blijkt het aantal ge dwongen ontslagen het aantal aanwervingen te overtreffen. Dit geldt zowel voor de popula tie van de grote (4,4% tegenover 3,6%) als voor deze van de kleine bedrijven (5,9% tegenover 5,4%). Dit sterkt het vermoeden dat, louter kwantitatief bekeken, de confectiebedrijven grotendeels in hun personeelsbehoeften zou den kunnen voorzien door de gedwongen ont slagen uit andere confectiebedrijven te 'recy cleren' en dit zonder toetreding van nieuwe afgestudeerden uit het confectieonderwijs of andere intermediaire opleidingscircuits. Van zelfsprekend is dit geen realistische hypothese omdat dit een onophoudelijke afbouw van de tewerkstelling en een steeds toenemende ver oudering van het personeelsbestand veronder

stelt. Niettemin wijzen deze data uit dat er zich op de arbeidsmarkt een vrij groot aanbod van werknemers met ervaring in de sector bevindt. Dit laatste blijkt overigens ook uit de bijzonder hoge werkloosheidsgraad, die met 39,7% in 1995 vele malen hoger was dan het jaarlijkse personeelsverloop in de sector. De werkloos heidsgraad van de confectie is de hoogste van alle sectoren die door de Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening (RVA) worden onderschei den.

Meer diepgaande analyses van de migratie bewegingen in de sector leren dat het aandeel van de stiksters in deze bewegingen onevenre dig groot is (78%). De tewerkstellingsafbouw is overigens volledig op naam van de stikstersgroep te schrijven. Nemen we alle andere func ties in de confectiebedrijven samen, dan is het tewerkstellingsniveau na één jaar nagenoeg stationair gebleven (plus één eenheid). Binnen de stikstersgroep noteren we echter een uitge sproken negatief saldo (-6,2%). Hoewel de stik sters veruit de belangrijkste groep blijven, wij zen deze cijfers op een erosie van deze domi nante positie. Surveys die in de jaren tachtig georganiseerd werden, tekenden overigens een beduidend groter aandeel stiksters op (Coetsier & Tuytschaever, 1984,-Tuytschaever, 1988).

De hoge mobiliteit van de stiksters wordt niet alleen veroorzaakt door een hoge uit stroom, maar ook door een hoge instroom, vooral in de populatie van kleine bedrijven. De

(5)

enquête bij de kleine bedrijven wees uit dat het aanwervingsritme voor de stiksters (6%) in 1995 hoger lag dan dit voor de andere functies. Precies de helft van de kleine bedrijven had in 1995 minstens één vacature voor stikster. In totaal werden in deze 25 bedrijven 75 vacatures voor een stikster uitgeschreven.

Deze analyse toont aan dat confectiebedrij ven, ondanks de globale tewerkstellingsda- ling, wel degelijk een recruteringsbehoefte blij ven hebben, in het bijzonder aan stiksters. Te gelijk bevestigt de analyse echter het grote aan bod van ervaren stiksters op de arbeidsmarkt. Daarom is het opmerkelijk dat liefst 21 van de 25 kleine bedrijven te kennen gaven moeilijk heden te ondervinden bij het vinden van een geschikte kandidaat, en dat 18 van de 75 vacatu res niet opgevuld geraakten. Deze gegevens le ren dat de sector, ondanks de beschikbaarheid aan ervaren arbeidskrachten, te kampen heeft met arbeidsmarktknelpunten.

In de populatie van de grote bedrijven ligt het aanwervingsritme voor de stiksterfunctie lager. Toch meldden ook de grote bedrijven problemen bij het recruteren van stiksters. Ze ven van de 27 bedrijven die in 1994 vacatures hadden voor de stikstersfunctie, meldden dat deze vacatures moeilijk of niet op te vullen wa ren. Slechts twee van de 27 bedrijven stelden dat de aanwerving van stiksters meestal zo goed als probleemloos verloopt. Vooral een ge brekkige motivatie en onvoldoende ervaring werden als tekorten aangestipt (vgl. Muylder- mans, 1984).

In het onderzoek werd ervoor geopteerd deze knelpunten niet uitsluitend te zien als het resultaat van 'aanbodproblemen' op de externe arbeidsmarkt of een gebrekkige arbeidsmarktgerichtheid van schoolse en intermediaire opleidingssystemen. Ook mogelijke ontwikke lingen in de vraag naar arbeidskrachten wer den als verklarende factor opgenomen. Eerst bekijken we de evoluties in het productiecon cept van de confectiebedrijven. Het is immers aannemelijk dat de bedrijven geleidelijk aan een ander productieconcept implementeren om aan de nieuwe marktontwikkelingen te kunnen beantwoorden. Een nieuw productie concept waarbij mogelijk ook hogere kwalifica ties vereist worden. Vervolgens bekijken we het personeelsbeleid in de confectiebedrijven, in het bijzonder de manier waarop de confectiewerknemers worden aangeworven en opgeleid.

Zijn er verschuivingen in het personeelsbeleid - mogelijk als gevolg van een transformatie in het productieconcept - die deze arbeidsmarkt knelpunten helpen verklaren?

Een veeleisende markt, ook veeleisende

jobs?

Confectiebedrijven worden met sterk verande rende afzetmarktcondities geconfronteerd. Het consumptiepatroon is meer dan vroeger gedif ferentieerd en wispelturig. Afzetmarkten zijn onderhevig aan modieuze en grillige trends. Hierdoor wordt er bij de bedrijven minder in eens en minder lang op voorhand besteld. Om hieraan tegemoet te komen moeten bedrijven zich richten op kleinere en variabele series.

Deze tendens wordt versterkt door ontwik kelingen in de distributie van kleding. Het marktaandeel van de onafhankelijke winkelier neemt af ten voordele van dat van de winkelke tens (Scheffer, 1992). Deze bevinden zich in een sterkere marktpositie ten opzichte van de producenten en wentelen het voorraadpro- bleem op deze laatsten af. Slechts een deel van de omzet wordt vastgelegd in initiële orders. De rest wordt in een latere fase besteld, als het product goed loopt.

Quick response

In de confectie wordt in dit verband gesproken van 'quick response'-eisen. De bedrijven be vinden zich steeds meer op een markt voor aanleveringen op korte termijn (Eysackers, 1994). Kwaliteit en flexibiliteit zijn daarbij be- langrijkere competitieve troeven dan kostprijs. Hoewel deze ontwikkeling slechts op een deel van de markt betrekking heeft, laat ze zich scherp aanvoelen in de Belgische confectie. Bij het voor massaconsumptie bestemde serie werk kan de competitiviteit door delocalisatie naar of uitbesteding aan lagelonenlanden ge waarborgd worden. Maar voor het behoud van de lokale confectienijverheid is het inspelen op de 'quick response'-marktvereisten essentieel.

Zowel voor de grote als voor de kleine bedrij ven is deze klantgerichte oriëntering een 'must'. Gevraagd naar het performantiecriterium dat als het meest essentiële wordt be schouwd, komen de aspecten 'levertermijn' en 'flexibiliteit' op de eerste plaats bij de kleine be drijven. Bij de grote bedrijven scoort alleen het

(6)

Tabel 1 Percentage van het volume aangemaakt op order in grote en kleine bedrijven (N=47 bedrijven / N=47 bedrijven; percentuele verdeling)

Percentage op order 0-50% 51-75% 76-90% 91-99% 100%

Kleine bedrijven (%) 8 4 9 19 60

Grote bedrijven (%) 13 10 15 13 49

aspect 'productkwaliteit' iets hoger. Het onder geschikte belang van het criterium 'productivi teit' duidt aan dat de confectiebedrijven zich richten op een marktsegment waar de prijs niet langer het enige en zelfs niet het voor naamste criterium is.

Beperken we ons tot de naar omzet belang rijkste productgroep in elk bedrijf, dan worden hiervan in het doorsnee kleine bedrijf een vijf tigtal en in het doorsnee grote bedrijf een 115- tal verschillende modellen aangeboden. Het aantal identieke producten dat zonder omstel- ling per productierun wordt aangemaakt is na venant beperkt, met als mediaan 400 stuks. Omschakelen is confectiebedrijven dus aller minst vreemd. Het is echter vooral in het grote aandeel van de op order gerichte productie dat de marktgerichtheid tot uiting komt (Tabel 1). Bedrijven verkopen niet langer wat ze produce ren, maar produceren wat ze verkopen. In com binatie met korte levertermijnen vergt dit een grote flexibiliteit.

Het label 'flexibiliteit' verwijst zowel naar het volume als naar de varianten. De productie op order betekent niet alleen dat geproduceerd wordt wat de markt op een gegeven ogenblik vraagt (varianten), maar ook in de hoeveelheid zoals deze gevraagd wordt (volume).

De nodige volu m eflex ibiliteit kan bereikt worden door bij piekbelastingen orders uit te besteden aan loonconfectionairs. Bij een ge brek aan orders kan teruggevallen worden op de soepele regelementering in België inzake tijdelijke werkloosheid (zie Seis & Van Hoote- gem, 1997). Hierbij kunnen bedrijven frequent en op korte termijn periodes van werkloosheid inlassen voor hun arbeiders. De verhoogde werkloosheidsuitkering wordt daarbij groten deels door de sociale zekerheid gedragen, zodat bedrijven over een goedkoop instrument be schikken om het productievolume soepel aan de marktvraag aan te passen. In de confectienijverheid is de toepassing van deze mogelijk heid haast structureel ingebouwd. In de klei

nere bedrijven werden gemiddeld 44 arbeidsda gen per arbeid(st)er in tijdelijke werkloosheid doorgebracht (referentiejaar 1995; n =42 bedrijven). In de grote bedrijven waren dit 31 arbeidsdagen per arbeid(st)er (referentie jaar 1994; n =54 bedrijven). Het stelsel van tij delijke werkloosheid stelt bedrijven in staat ontslagen te beperken in een dalperiode. Het zal dan ook niet verbazen dat de aanwending van tijdelijke werkloosheid samenhangt met de tewerkstellingsevolutie van het bedrijf. De groep kleine bedrijven die in 1995 een tewerk- stellingsdaling kenden, noteerde gemiddeld 83 tijdelijke werkloosheidsdagen per arbeidj- st)er. Bedrijven die op hetzelfde tewerkstellingsniveau bleven, kenden gemiddeld 42 da gen en de tewerkstellingsgroeiers 'slechts’ 32 werkloosheidsdagen.

Men kan verwachten dat bedrijven, om aan een verhoogde varian ten flexibiliteit te kunnen voldoen, veeleer zullen sleutelen aan hun ar beidsorganisatie. Een traditionele, tayloristische arbeidsorganisatie, gericht op arbeidsde ling en specialisering, lijkt niet adequaat voor het beantwoorden van de 'quick response'-ei sen. In een tayloristische arbeidsorganisatie worden taken zoveel als mogelijk opgesplitst en verantwoordelijkheden gescheiden zodat elkeen door routinisering een maximaal ren dement bereikt. Teneinde de specialisering in deelbewerkingen te ondersteunen wordt elke uitvoerder zoveel mogelijk aan één werksta tion toegewezen. Het bedrijfsresultaat wordt daarbij in eerste instantie beschouwd als een optelsom van deze individuele rendementen; rendementen die door middel van een indivi dueel premiestelsel worden opgedreven.

Deze arbeidsdeling kan problemen veroorza ken op het vlak van flexibiliteit en kwaliteit. Door hun specialisering kunnen de werkne mers immers niet zonder meer in functie van de wisselende noden flexibel over de werkstati ons gealloceerd worden. De maximalisering van de rendementen op de afzonderlijke werk

(7)

stations geeft ook aanleiding tot het voorzien van tussenvoorraden. De werknemers mogen immers op hun station 'kost wat kost' niet zon der werk vallen. Dit leidt op zijn beurt tot een langere doorlooptijd en dus ook een langere le vertermijn, wat een competitief nadeel is op de 'quick response'-markt.

Ook inzake productkwaliteit kan vergaande arbeidsdeling tot problemen leiden. De schei ding van verantwoordelijkheden in 'ik produ ceer - jij controleert' is niet van aard om het kwaliteitsbewustzijn bij de productiewerknemers op scherp te stellen. Het leidt tot controle 'achteraf' (en hoge herstellingskosten) in plaats van 'ingebouwde' kwaliteit. Verder is het niet al tijd duidelijk aan welk individueel station de verantwoordelijkheid voor een fout moet wor den toegewezen. De werknemers hebben ove rigens vanuit hun specifieke deeltaak weinig zicht op hun bijdrage in de aanmaak van het product en dus ook niet op de kwaliteit daar van. Hun kwaliteitsbewaking kan dan ook niet meer zijn dan een correcte uitvoering van de voorgeschreven bewerkingen, wat niet noodzakelijk een goede productkwaliteit oplevert.

Naar een verbreding van de stiksterfunctie ?

Scoren op de nieuwe performantiecriteria lijkt dus moeilijk indien vastgehouden wordt aan de principes van vergaande arbeidsdeling (Taplin, 1995). Willen bedrijven inspelen op de 'quick response'-vereisten, dan moet eerder gestreefd worden naar meer directe afstemming tussen de werknemers onderling; naar delegatie van verantwoordelijkheden inzake ondersteuning en voorbereiding van het productieproces; naar een meer flexibele inzet van productieper soneel en een verbreding van hun overzicht over het productieproces. In onderstaande ta bel worden de verschilpunten tussen de traditi

onele en de 'flexibele' vormen van arbeidsorga nisatie kort opgesomd (voor een meer uitge breide discussie : zie Seis &. Huys, 1997).

Deze evolutie van het traditionele naar het flexibele model zou ons een verklaring kunnen leveren voor de arbeidsmarktknelpunten in de confectiesector. Ze brengt immers een aantal hogere eisen met zich mee ten aanzien van de productiewerknemers. De tot dusver gepresen teerde gegevens bevestigen alvast de nieuwe en strengere eisen die vanuit de markt gesteld worden. Hamvraag is echter in hoeverre de nood aan flexibiliteit en kwaliteit de bedrijven er daadwerkelijk toe aanzet hun arbeidsorgani satie in de vermelde richting te herzien. Het onderzoek bevat een aantal variabelen die het effect hiervan op het taakprofiel van de stiksters indiceren. Als indicator kan ondermeer de cyclustijd worden aangewend. De cyclustijd is de tijd die op een werkstation wordt besteed aan de uitvoering van een taak, vooraleer deze wordt herhaald. In de meerderheid van de be drijven herhalen de stiksters gemiddeld geno men binnen de één a twee minuten hun taak (Tabel 3). Het stikwerk mag dus als kortcyclisch omschreven worden. Elke stikster staat in voor enkele handelingen, waarna ze het stuk doorschuift naar de volgende werkpost. Opmerkelijk is dat de cycli in de kleine bedrij ven deze van de grote benaderen.

De korte cyclustijd en het daarmee verbon den repetitieve karakter van de taken op de werkvloer, is het gevolg van het streven naar maximale specialisering van de stiksters ten einde hun individuele rendementen te m axi maliseren. Zo wordt tegelijk een maximaal rendement van de aangewende machines gega randeerd. De ontwikkeling van speciaalmachi- nes versterkt de bewerkingsspecialisatie van de werknemers nog (Banke 8t Binder, 1992). Voor

Tabel 2 Aanpassing van de arbeidsorganisatie en weerslag op functie-inhoud en personeelsallocatie

Traditionele arbeidsorganisatie en personeelsallocatie Afzonderlijke staffuncties en -diensten ter ondersteu ning en voorbereiding van de productie

Zware hiërarchie: besturing verloopt door afstemming via een hoger niveau. Controle van bovenaf

Specialisering in korte deelbewerking

Louter uitvoeren van vooraf gestandaardiseerde taken

Vaste toewijzing aan één enkel werkstation

‘Flexibele’ arbeidsorganisatie en personeelsallocatie Minimaliseren van specifieke functies met gescheiden verantwoordelijkheden

Onderlinge afstemming. Sociale controle door de groep

Verbreden van het procesoverzicht

Integratie van taken ter voorbereiding, ondersteuning en besturing van het proces

Despecialisering door multi-inzetbaarheid

(8)

Tabel 3 Gemiddelde cyclustijden (procentuele verdeling) voor stiksters in stikzalen van grotere (N = 119 secties) en kleinere bedrijven (N = 48 bedrijven)

Cyctustijden < 0.5 min 0.5 -1 min 1 -2 min 2 - 5 min 5 -10 min > 10 min

Grote bedrijven 5 27 36 24 5 3

Kleine bedrijven 8 28 23 27 4 10

een optimale benutting van deze specifieke machines is kortcyclisch werk haast onvermij delijk.

Ook al blijven kortcyclische deelbewerkin gen op het niveau van de werkstations domi nant, dan zou dit niettemin op functieniveau kunnen overstegen worden door de stiksters op regelmatige basis over verschillende arbeids plaatsen te laten rouleren. De stiksterfuncties blijven weliswaar gekenmerkt door verschil lende kortcyclische taken, maar de wisseling tussen de werkstations kan toch tot meer pro cesoverzicht en hogere kwalificatievereisten leiden. Gelet op het kortcyclische karakter van het werk is het evenwel des te opvallender dat ook de polyvalentie (begrepen als verwisseling van werkstations) erg beperkt blijft. Deze vast stelling geldt in het bijzonder voor de kleine bedrijven, waar de helft van de stiksters haar stoel niét verlaat en een bijkomend derde slechts incidenteel op een ander

bewerkings-station bij springt. Nochtans had vooral in klei ne bedrijven een grotere multi-inzetbaarheid van de stiksters verwacht mogen worden. De wisselende nood aan nu eens de ene, dan weer de andere bewerking, creëert een sterk fluctue rende vraag naar het soort van taken dat stik sters moeten uitvoeren en dus ook naar de kwalificaties die hiervoor noodzakelijk zijn. Grote bedrijven kunnen daar makkelijker aan tegemoet komen door hun groter aantal specia listen en hun grotere capaciteit. Hoe dan ook, in beide populaties blijft een rigide scheiding tussen uitvoerende functies overeind.

De stiksters blijven 'aan hun stoel gekluis terd'. Dit mag letterlijk begrepen worden, want het veelbesproken 'staand' stikken is op één uitzondering na bij de kleinere bedrijven onbe staande. Ook bij de grote bedrijven is het staand stikken voor slechts 5% van de stiksters (werkzaam in zeven van de 123 onderzochte secties) een realiteit. Het staand stikken laat de

□ Kleinere bedrijven □ Grote bedrijven |

1 bewerking op 1 station M eerdere bew erkingen op 1 station met Frequente rotatie over Rotatie over d e meest of

1 station inspringingen m eerdere stations alle stations

Figuur 2 Mate van polyvalentie in grote (N=123 secties) en kleinere bedrijven (N =48 bedrijven; procentuele verdeling)

(9)

stiksters toe frequent en snel van werkstation te veranderen. Dit stelt hen in de gelegenheid bij knelpunten in de productievoortgang het werk van elkaar over te nemen of zelf uit te ba lanceren. Het staand stikken is derhalve ver bonden met een concept van teamwerk waarbij aan de stikstersgroepen een grotere verant woordelijkheid wordt verleend inzake de be sturing van het proces. Het rechtstaand wer ken is overigens geïntegreerd in productiesys temen zoals het Toyota Sewing System en Quick Response Systems (Peeters, 1995; Roe- landt, 1995). In het Toyota Sewing System bij voorbeeld voert elke stikster verschillende be werkingen uit aan één product. Ze werkt staande en stapt met het product mee. Ze pas seert zo verschillende naast elkaar opererende machines. De functie wordt in die zin ver breed. Maar de onderzoeksgegevens laten niet toe van een dergelijke verbreding gewag te ma ken.

Naar een 'verrijking' van de stiksterfunctie?

Wat ook de oorzaak van de beperkte polyvalentie is, de gevolgen zijn verreikend. Specialise ring in een deelbewerking betekent niet alleen een repetitieve taakinhoud, maar is tevens een

rem op de delegatie van verantwoordelijkhe den. Werknemers die frequent wisselen tussen de werkstations worden in staat gesteld een be ter zicht te krijgen op de eigen bijdrage in de aanmaak van het product. Dit maakt het moge lijk te participeren in beslissingen die het ei gen werkstation overstijgen. Werknemers die met eikaars taken vertrouwd zijn, kunnen ook makkelijker met elkaar overleggen en samen werken,• met andere woorden een aantal be stuurlijke taken integreren in hun takenpak ket. Uit wat volgt zal blijken dat ook deze vor men van integratie niet aan de orde zijn in de stikzalen.

Stiksters zouden in het kader van vormen van teamwerk een rol kunnen vervullen in de praktische invulling, opvolging en eventuele bijsturing of verbetering van de productieplan- ning, de werkmethoden of de werkvolgorde (zie onder meer Eysackers, 1994; Peeters, 1995; Roelandt, 1995). De volgende figuur toont ech ter aan dat deze v oorbereid en d e taken het pre rogatief van de bandleidster blijven.

Wat de figuur verhult, is dat de scores voor de stiksters in de kleine bedrijven zowat iden tiek zijn aan deze van de stiksters in de grote bedrijven. De rol van de bandleidster komt in

Regelen interne taakverdeling

Opvolgen productievoortgang

Invullen bewerkingsvolgorde

Regelen balancering

Verzorgen interne logistiek

Opvangen afwezigen

Verbeteren bewerkingsmethoden

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Figuur 3 Wie is verantwoordelijk voor de voorbereiding en de besturing (N =94 bedrijven)?

(10)

□ Stikster □ Bandleidster □ Indirecte functie BNVT

Figuur 4 Wie is verantwoordelijk voor de kwaliteitscontrole (N =94 bedrijven)?

de kleine bedrijven echter beduidend sterker naar voor. Dit houdt verband met de meer be perkte stafondersteuning in de kleine bedrij ven. In de kleine bedrijven staan de bandleid sters vaak alleen in voor de voorbereiding en besturing van het productieproces.

Wat de on d erh ou d staken betreft, zitten ta ken zoals het vervangen van naalden, het bij stellen van de spanning, het rein houden van de machine en het afstellen van de steekgroot- te zowel in de kleine als in de grote bedrijven in het functieprofiel van de stikster. Een aantal onderhoudstaken vergt echter een technische bagage die in mindere mate aansluit bij de op leiding van de stiksters en ook zelden geïnte greerd wordt in het profiel : het monteren van geleiders, het aanbrengen van mallen, het sme ren van de machines, het afstellen van de ma- chinesnelheid en het vervangen van machines of onderdelen.

Gezien de p rod u ctkw aliteit als een essenti eel performantiecriterium werd aangeduid zou verwacht kunnen worden dat de stiksters al vast op dit vlak een grotere verantwoordelijk heid wordt toegekend. Voor een goede kwaliteit is het immers prioritair fouten te voorkomen of desnoods onmiddellijk te herstellen in

plaats van ze aan het einde van het productie proces te moeten vaststellen. Uit de enquête blijkt dat taken zoals het nakijken van de eigen bewerkingen, het herstellen van eigen fouten en het kritisch bekijken van het werk van de voorgangster tot het normale werk van de stik sters behoren. Toch valt op dat de inbreng van de stiksters beperkt blijft tot kwaliteitsaspecten die betrekking hebben op de afzonderlijke werkstations (Figuur 4|. De kwaliteitscontrole die de afzonderlijke bewerkingen overstijgt zoals ingangs- en eindcontrole, foutenanaly ses, audits, enz. ligt buiten de verantwoorde lijkheid van de stiksters. Dit is gezien hun be perkte polyvalentie niet verwonderlijk.

Zetten we alle profielen op een rij, dan moet geconcludeerd worden dat de veronder stelde druk vanuit de omgeving niet resulteert in een radicaal nieuwe arbeidsorganisatie. De stiksters moeten vooral snel en zonder fouten werken en hoeven zich niet te bekommeren over al wat de werkpost overstijgt. Buitenlands onderzoek sterkt ons in het vermoeden dat deze dominantie van traditionele productie concepten geen 'typisch Belgisch' fenomeen is (Banke & Binder, 1992; Winterton, 1992; Ta- plin, 1995; Baker, 1996).

(11)

Aanwerven en opleiden zonder moeite

De schets van de arbeidsorganisatie in de stikzalen in voorgaande paragraaf laat de vraag naar de oorzaak van de ervaren personeelsvoorzienings- en kwalificatieproblemen onbeant woord. De hypothese als zouden de verhoogde kwalificatievereisten voor het werk in het stik- atelier rechtstreeks of onrechtstreeks arbeids marktknelpunten in de hand werken, moet weerlegd worden. Arbeidsorganisatorische ver andering is echter slechts één factor die de aard van de vraag naar stiksters en het ontstaan van arbeidsmarktknelpunten kan beïnvloe den. Ook het personeelsbeleid dat de bedrijven uittekenen moet in rekening gebracht worden. Hoe vertalen de bedrijven de kwalificatiever eisten van de stiksters in hun bedrijf in selec tiecriteria en hoe vullen ze deze in ? Ook op dit domein zou een evolutie verondersteld kunnen worden zoals aangegeven in tabel 4.

Een evolutie in de richting van een 'nieuw' personeelsbeleid is echter weinig waarschijn lijk. Zo is de intensieve 'off-the-job'-opleiding wellicht overbodig gezien de eenzijdige na druk op de uitvoering van gestandaardiseerde bewerkingen. We stelden verder vast dat het werk van de stikster in sterke mate op het ei gen werkstation gericht blijft. Ook de schaarse indirecte taken die geïntegreerd worden, blij ven in sterke mate met dit ene station verbon den. Vanuit dit beperkte profiel, verwachten we ook eerder beperkte rekruteringsvereisten. We opteren er echter voor eerst de 'cijfers’ te laten spreken.

Wat het sterkst in het oog springt, is dat on danks de aanhoudende kritieken op de gebrek kige arbeidsmarktgerichtheid van het initiële onderwijs, het merendeel van de bevraagde be drijven de schoolse achtergrond niet als selec tiecriterium hanteert bij rekrutering voor de

stiksterfuncties. Buitenschoolse opleidingen worden evenmin in rekening gebracht. Dit hoeft niet te betekenen dat de schoolse oplei ding irrelevant is, wel dat aan andere kenmer ken een groter belang wordt toegekend. Bedrij ven willen vooral stiksters die reeds werkerva ring hebben in de confectienijverheid. In 71% van de bevraagde bedrijven kom je er zonder re levante werkervaring niet in. De nadruk ligt dus op snel rendement.

Bekijken we de achtergrond van de stiksters die door de bedrijven in de loop van 1995 effec tief werden aangeworven (populatie van kleine bedrijven; n =50 bedrijven), dan blijkt dat slechts 13% van de aangeworven stiksters nog geen enkele relevante werkervaring kon voor leggen. Het kan met dit aanwervingsbeleid niet verbazen dat de leeftijd in de stikzaal aar dig oploopt. De gemiddelde leeftijd varieert van 25 tot 45 jaar en bedraagt in het 'doorsnee' kleine bedrijf 35 jaar, in het 'doorsnee' grote bedrijf 36 jaar. In 1984 noteerden Coetsier en Tuytschaever nog een gemiddelde leeftijd voor het volledige confectiebedrijf van 29 jaar. Bij de stiksters was deze nog lager. Zij voegden er aan toe: 'het is niet uitzonderlijk dat de gemid delde leeftijd binnen de stikafdeling 20 a 22 jaar bedraagt' (Coetsier & Tuytschaever, 1984, 13). Een omschrijving die momenteel voor geen enkel bedrijf in het bestand nog van toepassing is.

De klemtoon op snel rendement manifes teert zich niet alleen in de dominantie van het selectiecriterium 'ervaring', maar ook in de be perkte opleiding die voor nieuw aangeworven stiksters voorzien wordt, vooral dan in de klei ne bedrijven. De opleidingen in de kleine be drijven zijn van een merkelijk kortere duur dan deze in de grote bedrijven. De meerder heid van de kleine bedrijven is van mening dat de stikster na één week zonder begeleiding

ver-Tabel 4 Aanpassing van het personeelsbeleid

Traditioneel personeelsbeleid ‘Nieuw’ personeelsbeleid

Individueel premiestelsel Vast loon of groepspremiestelsel

Lage en specifieke recruteringsvereisten Recrutering gericht op ontwikkelingspotentieel

Korte on-the-job opleiding Langdurige en continue opleiding. Ook off-the-job

ten aanzien van de op te nemen indirecte taken Performantie: gericht op snel rendement van de indivi- Performantie: gericht op flexibiliteit van de organisatie

duele werkstations en kwaliteit van het product

(12)

der kan of moet. In de grote bedrijven worden de stiksters na circa twee weken als voldoende vertrouwd met de job beschouwd. Dit onder scheid is nog meer uitgesproken op het vlak van de om- of bijscholingen voor de stiksters. Waar éénderde van de grote bedrijven nog re gelmatig een - voornamelijk vaktechnische - bijscholing organiseerde, vallen de kleine be drijven vooral op door een volledige afwezig heid van bedrijfsopleidingen (vgl. Pollet & Seis,

1992).

De zware nadruk op ervaring en direct ren dement maakt dat schoolverlaters weinig kans maken. Het is dan ook zo dat het merendeel van de confectiegevormden niét in de kleding industrie terechtkomt. Een studie van HIVA (KU Leuven) en de Vakgroep Sociale Economie |RU Gent) bracht de beroepsloopbaan in kaart van afgestudeerden uit het hoger technisch en beroepssecundair onderwijs, vijf en een half jaar na het verlaten van de school (Van Dorpe e.a., 1995). In dit onderzoek werd vastgesteld dat de intredewerkloosheid - dit is de periode tussen het afstuderen en het vinden van de eer ste job - voor afgestudeerden uit het kledingonderwijs de langste duurtijd kent van alle be schouwde richtingen. Bovendien blijkt het voor confectiegevormden erg moeilijk om een 'aansluitende' functie te vinden. Van diegenen die een job gevonden hebben oefent slechts 42% een functie uit die door de onderzoekers als aansluitend op de opleiding wordt be schouwd (niet noodzakelijk in de confectienijverheid). Dit aandeel is aanzienlijk lager dan het gemiddelde voor alle beschouwde studie richtingen (66%). Dat de confectiegevormde aanbieders van arbeid met een verdelingspro- b leem kampen, mag duidelijk zijn.

Aanvullende informatie haalden we uit ana lyses op de Volkstelling 1991. Deze reusachtige databank omvat voor de totale beroepsbevol king de sector van tewerkstelling, de beroeps groep, alsook het niveau en de richting van de behaalde diploma's. Op basis van de Volkstel

ling werd voor alle w erken de personen die als hoogste diploma het secundair onderwijs heb ben behaald (technisch of beroepsgericht) en daarin een richting 'kleding' volgden, opge spoord in welke sector ze momenteel zijn te werkgesteld. We deelden daartoe de werkende personen met een diploma uit het secundair kledingonderwijs in naar leeftijdscategorie teneinde de situatie voor recent afgestudeer den te kunnen isoleren en een vorm van longi tudinale vergelijking mogelijk te maken. Be schouwen we de jobs in confectiebedrijven evenals in de groot- en kleinhandel in kleding en aanverwante producten als potentieel aan sluitende jobs, dan heeft slechts een kleine minderheid (17%) een 'passende' betrekking. Voor de jongere generatie (< 25 jaar) is de ver houding met 27.5% evenwel aanzienlijk beter. Opvallend is dat het gros van de confectiege vormden niet in een industriële sector maar in de dienstensector of de kleinhandel (zonder confectieproducten) tewerkgesteld is.

Omgekeerd is de vraag vanuit de confectiesector - ook voor de stiksterfunctie - geens zins exclusief gericht op arbeidskrachten die confectiegevormd zijn. Wat dit laatste betreft werd in 1984 reeds vastgesteld dat liefst 69% van de werklozen die hun laatste job in de confectienijverheid hadden, niét confectiege vormd was (Coetsier & Tuytschaever, 1984). Ook de Volkstellingsgegevens verschaffen in zicht in de mate waarin de vraag vanuit de in dustrie gericht is op de confectiegevormden. In tabel 5 beperken we ons tot de beroepsgroep 'stikster' binnen de confectienijverheid.

De tabel geeft aan dat slechts een kleine minderheid van de stiksters in de confectienijverheid uit het kledingonderwijs afkomstig is. Dit sterkt het vermoeden dat relevante erva ring veel zwaarder weegt bij selecties dan schoolse achtergrond.

Dé klacht ten overstaan van confectiege vormde schoolverlaters is dat het te veel tijd vergt vooraleer ze een aanvaardbaar rendement

Tabel 5 Verdeling van de stiksters in de confectienijverheid, naar gevolgde studierichting (Vlaamse Gewest; N = 13 594 stiksters)

Richting secundair onderwijs < 25 j. 25-34 j. 35-44 j. 45-54 j. +55 j. Totaal

Volgde richting kleding 36,5 26,6 22,4 18,5 11,4 26,6

(13)

halen. Het confectieonderwijs zou onvol doende bedrijfsgericht zijn en al te veel nadruk leggen op het ontwerpen en maken van gehele kledingstukken. Hierdoor wordt bij de leerlin gen niet de verwachting gecreëerd dat ze als stikster in een confectiebedrijf zullen funge ren, zo luidt het dan. Kortom, vanuit het be drijfsleven wordt aangestuurd op een onder wijs met als taakstelling leerlingen 'aan een hoog tempo te leren werken' en 'op te leiden voor de uitvoering van deelbewerkingen' (aan bevelingen als geformuleerd in Coetsier & Tuytschaever, 1984, 75).

De oorzaak van het knelpunt kan ons in ziens niet alleen 'geëxternaliseerd' worden, maar moet ook in de bedrijven zelf gezocht worden. De arbeidsvoorwaarden en de arbeids inhoud die de bedrijven voor een stiksterfunctie aanbieden, zijn hieraan niet vreemd. In het bijzonder de lage beloning of althans het kleine verschil tussen de werkloosheidsuitkeringen en het loon van een stikster, wordt ook door de bedrijven zelf aangehaald. Maar ook de ar beidsinhoud is een factor van belang. Dit vergt vooral bijzondere aandacht omdat, in tegen stelling tot in andere sectoren, de lage kwaliteit van de arbeid in de confectie niet gecompen seerd wordt (of kan worden) door een hogere beloning. Zoals uit het stiksterprofiel bleek, betreft het kortcyclisch repetitief werk dat on der tijdsdruk moet volbracht worden en der halve ook weinig motivatie opwekt. Dit geldt niet alleen voor afgestudeerden, maar ook voor stiksters met werkervaring. VDAB-opleidings centra signaleren om die reden een onwil bij werkloze stiksters om opnieuw in de confectienijverheid te werken en in die richting bij scholingen te volgen (VDAB-Vacaturenanalyse, 1994). O nderbenuttingspioblem en dus als ach terliggende oorzaak van nakende personeelsvoorzieningsproblemen. Dit kan een verkla ring bieden voor de moeilijkheid om, hun gro te aantal ten spijt, ervaren stiksters opnieuw aan te trekken. Derhalve is ook de geschetste arbeidsorganisatie een relevante factor in de re- kruteringsproblematiek in zoverre van een blijvend traditioneel concept ook geen wer vende kracht uitgaat. In een laatste paragraaf belichten we de arbeidsorganisatie opnieuw, maar dan als middel om de rekruteringsproblemen weg te werken.

Minder problemen door hogere vereisten?

In deze bijdrage werd nagegaan of de gesigna leerde personeelsvoorzienings- en kwalificatie problemen in de hand gewerkt worden door nieuwe vormen van arbeidsorganisatie en een stijging van de vereiste kwalificaties. Van stij gende kwalificatievereisten merken we weinig. Precies daarom werd vervolgens nagegaan in welke mate de geregistreerde arbeidsmarkt knelpunten toegeschreven kunnen worden aan de wijze waarop confectiebedrijven van daag hun werving en opleiding organiseren. Dit personeelsbeleid sluit inderdaad aan bij de geïmplementeerde arbeidsorganisatie. De nog steeds strikte arbeidsdeling in het productie proces gaat gepaard met een 'mager' perso neelsbeleid. Confectiebedrijven investeren nauwelijks in opleiding en richten zich bij ex terne werving op direct rendement.

De meeste confectiebedrijven trachten voor de opvulling van arbeidsplaatsen de benodigde kwalificaties direct in te kopen op de externe arbeidsmarkt. De 'buy'-optie haalt het van het 'make'-alternatief. Men zou kunnen veronder stellen dat dit een relatief efficiënte allocatie- strategie is, gezien het gaat om de opvulling van arbeidsplaatsen met lage vereiste kwalifica ties. Voor dit soort functies kunnen opleidings inspanningen tot op zekere hoogte gesubstitu eerd worden door de benodigde kwalificaties maximaal uit de arbeidsmarkt te plukken (Lutz, 1987).

Toch blijkt deze strategie te resulteren in blijvende recruteringsproblemen, waarbij ook de schoolse en intermediaire opleidingsinstan ties weinig soelaas kunnen bieden. De oorzaak van het afstemmingsprobleem ligt immers niet in de hogere kwalificatievereisten ten aanzien van de stiksters. Integendeel, het is precies het 'magere' personeelsbeleid dat gepaard gaat met het traditionele productieconcept dat dit pro bleem blijft bestendigen.

De oplossing kan dan ook niet liggen in een verlaging van de vereiste kwalificaties, bij voorbeeld door functiesplitsing of bijkomende inspanningen door de opleidingsinstanties. Zou het niet kunnen dat, tegen de verwachting in, de rekruteringsproblemen veeleer door middel van een transformatie in het productie concept en flankerend human resource beleid in de ondernemingen zelf bestreden moet wor den ?

(14)

In deze laatste paragraaf willen we deze denkpiste met empirische gegevens onderhou wen. Daartoe maken we een vergelijking tus sen kleine bedrijven die opteren voor relatief sterk 'geïntegreerde’ stiksterfuncties (geringe arbeidsdeling, enigszins hogere vereiste kwali ficaties) en kleine bedrijven die streven naar sterk 'gesegregeerde' stiksterfuncties (maxima le arbeidsdeling, lage vereiste kwalificaties).

Hoewel het beleid inzake arbeidsorganisatie in het gros van de confectiebedrijven eerder conservatief is, kan niettemin een poging on dernomen worden om de implicaties van arbeidsorganisatorische keuzen op het opleidings- en rekruteringsbeleid van de onderne ming nader te analyseren. Hiertoe kan het functieprofiel van de stikster behulpzaam zijn. Het is op basis van het bestand namelijk moge lijk een onderscheid te maken tussen bedrijven waar de stiksters weinig indirecte taken opne men en bedrijven waar de stiksters relatief veel indirecte taken opnemen. Deze taken betref fen de voorbereiding, besturing en ondersteu ning van het productieproces. In de bedrijven met sterk 'gesegregeerde' stiksterfuncties (28 be drijven) nemen de stiksters amper twee tot maximaal acht van de aangeduide taken op zich. In de bedrijven met een 'geïntegreerd' stiksterprofiel' (20 bedrijven) nemen de stik sters negen tot achttien van deze indirecte ta ken op zich.

De eerste groep bedrijven kent met andere woorden een sterkere arbeidsdeling. Indirecte taken worden afgesplitst en toegewezen aan af zonderlijke specialisten. D it blijkt ook uit de aanwezigheid van indirecte functies in deze be drijven. De kleine bedrijven die aansturen op een 'geïntegreerd profiel' tellen beduidend m in der staffuncties dan de 'sterk arbeidsdelige' kleine bedrijven (Tabel 6).

Merken we terloops op dat de gemiddelde

te-werkstellingsomvang van beide groepen be drijven op eenzelfde niveau ligt (33 werkne mers in bedrijven met een sterke arbeidsdeling tegenover 29 in bedrijven met een geïntegreerd profiel). Dit belet dat verschillen in arbeidsor ganisatie toegeschreven kunnen worden aan de verschillende bedrijfsgrootte in beide groe pen. Zo tonen de onderzoeksgegevens aan dat grotere bedrijven inderdaad meer indirecte functies kennen. Door de bijna gelijke tewerk- stellingsomvang van de onderscheiden groe pen in Tabel 6 wordt uitgesloten belet dat het verschil in 'bestaffing' toegeschreven kan wor den aan de omvang van de bedrijven. Het ver sterkt daarom de veronderstelling dat het ver schil in aanwezigheid van staffuncties te ma ken heeft met een bewust uiteenlopend beleid inzake arbeidsorganisatie. Ook de gemiddelde leeftijd van het personeel in beide groepen is quasi identiek (35 respectievelijk 34 jaar). Dit verkleint alvast de kans dat verschillen in het personeelsbeleid toe te schrijven zouden zijn aan met de gemiddelde leeftijd gerelateerde ver schillen in schoolse achtergrond.

In Tabel 7 wordt een aantal kenmerken van het organisatie- en personeelsbeleid in beide groepen bedrijven op een rij geplaatst. De ver schillen tussen de twee groepen zijn niet spec taculair en in meerdere gevallen zelfs niet sig nificant. De cijfers ontkrachten niettemin de veronderstelling dat bedrijven met een sterke arbeidsdeling 'dankzij' de lagere vereiste kwali ficaties met minder personeelsvoorzieningsproblemen zouden te kampen hebben. De cij fers wijzen eerder op een omgekeerd verband. Al moeten de data precies op dit punt met de nodige terughoudendheid geïnterpreteerd wor den, toch lijken ze veeleer de stelling te onder schrijven dat minder arbeidsdeling, hogere ver eiste kwalificaties en een sterkere profilering in het personeelsbeleid de 'wervende kracht'

Tabel 6 Percentage bedrijven dat één of meerdere indirecte functies in het bedrijf telt (N = 48 kleinere be drijven)

Functie Bedrijven met 'gesegregeerde'

stiksterfuncties Bedrijven met 'geïntegreerde' stiksterfuncties

Onderhoudstechnicus 25% 0%

Kwaliteitscontroleur 29% 15%

Productieplanner 29% 20%

(15)

Tabel 7 Arbeidsorganisatie en personeelsbeleid in bedrijven met een geïntegreerd en een niet-geïntegreerd stiksterprofiel (N=48 kleinere bedrijven; in % van de bedrijven)

Kenmerk (t.a.v. de stikster) Bedrijven met

‘gesegregeerde’ stiksterfuncties (N = 28) Bedrijven met 'geïntegreerde' stiksterfuncties (N = 20) P

Cyclustijd bedraagt > 2 minuten 32% 60% ***

Polyvalentie: inspringen op andere werkstations 53% 65% n.s.

Snel werken is belangrijkste eigenschap 39% 5% **

Kwalificatievereisten zijn toegenomen 28% 40% n.s.

Opleidingsbehoeften zijn toegenomen 39% 60% *

Schools diploma vereist bij aanwerving 75% 50% **

Werkervaring vereist bij aanwerving 79% 60% *

Formele opleiding voorzien bij aanwerving 93% 74% *

On-the-job opleiding voorzien bij aanwerving 70% 90% *

Duur on-the-job opleiding » 1 maand 29% 39% n.s.

Gemiddeld aantal oningevulde vacatures 1,45 0,35

vermelding van rekruteringsproblemen 100% 80% * *

*** = p < 0,001; ** = p < 0,01; * = p < 0,1.

van de stiksterfunctie verhogen en bijdragen tot het indijken van knelpunten. We proberen hierna een redeneerlijn op te zetten op basis van de gepresenteerde data.

Vooreerst wordt de stelling dat functiever- breding een belangrijke voorwaarde is voor de toewijzing van indirecte verantwoordelijkhe den door de empirische gegevens ondersteund. In die bedrijven met geïntegreerde stiksterfuncties (rechterkolom) is het takenpakket van de stiksters veelal ook breder. De cyclustijden zijn er langer en daar bovenop is de polyvalentie er meer uitgebreid dan in de bedrijven die overwegend smalle, 'gesegregeerde' stiksterfuncties kennen (linkerkolom). Deze bevin ding onderschrijft de stelling dat stiksters pas ruimere verantwoordelijkheden toegekend kunnen krijgen wanneer hen voldoende proce soverzicht verleend wordt en hun taken een lo gisch samenhangend geheel vormen.

De bedrijven met overwegend 'gesegre geerde' stiksterfuncties zijn vooral gericht op specialisering van de stiksters. Ze moeten een maximaal rendement halen op een geïsoleerd werkstation. Dit wordt ondersteund door de vaststelling dat in deze groep van bedrijven het 'snel kunnen werken' veel frequenter als be langrijkste eigenschap van de stiksters wordt aangeduid. Het zijn dus precies die bedrijven waar de stiksters korte cyclustijden kennen, weinig polyvalent zijn en weinig indirecte ta ken opnemen waar het snel werken als essenti eel wordt aanzien.

Begrijpelijkerwijze signaleren deze sterk arbeidsdelige bedrijven in mindere mate een stij ging van hun opleidingsnoden en van de ver eiste kwalificaties voor de stiksterfunctie. Op vallend is echter dat diezelfde bedrijven de lat hoger leggen bij externe werving en dit zowel met betrekking tot de gevraagde schoolse ach tergrond als op het vlak van de werkervaring. Dit resulteert overigens in een hoger aantal oningevulde vacatures. Dit alles moet echter niet als gevolg van toegenomen vereiste kwali ficaties gezien worden, maar veeleer als uiting van een 'externaliseringspolitiek'. De hogere recruteringseisen moeten het interne bedrijfs- opleidingsbeleid vervangen. Weliswaar voor zien meer van deze sterk arbeidsdelige bedrij ven formele opleiding, maar de training on- the-job is niet steeds aanwezig en ook de duur ervan is beperkt.

Voor bedrijven met een geïntegreerd stik sterprofiel doen de werkervaring en de oplei- dingsachtergrond van de sollicitanten er m in der toe. Ze zijn minder uit op onmiddellijk rendement. Hun arbeidsorganisatie biedt iet wat meer ruimte om andere troeven op langere termijn bij de stiksters uit te spelen. Niet al leen zijn ze daarmee beter gewapend in de confrontatie met de 'quick response'-markt, te gelijk bieden ze een oplossing voor de recrute- ringsproblematiek.Van hun stiksterprofiel gaat een grotere wervende kracht uit. Het is alvast opmerkelijk dat de vier bedrijven die melden géén enkel probleem te hebben met het

(16)

teren van stiksters, alle tot de 'top vijf' behoren van de bedrijven met een geïntegreerd stiksterprofiel.

Ook al zijn de indicaties niet altijd even overtuigend en wordt veel aan de interpretatie van de lezer overgelaten, de aangehaalde data tonen ons inziens toch aan dat arbeidsmarkt knelpunten verband houden met de visie van bedrijven op de inzet van de werknemers in het productieproces. Hoopvol is alvast dat een opwaardering van het kwalificatieniveau in sectoren zoals de confectie een bijdrage kan le veren aan de oplossing van deze knelpunten. Het merendeel van de confectiebedrijven in vesteert dan ook te weinig in de 'human re sources'. Dit uit zich zowel in de arbeidsorga nisatie als in het gevoerde personeelsbeleid. Een 'lage kost - lage kwaliteit van de arbeid'-lo gica zwengelt een neerwaartse spiraal aan. Te gen zulke achtergrond kunnen externe onder wijs- en opleidingssystemen onmogelijk de ge rapporteerde arbeidsmarktknelpunten weg werken.

Literatuur

Alders, B., J. Christis & R. Bilderbeek (1988), T ec h n o  lo g is c h e o n t w ik k e lin g en v era n d erin g en in d e w erk g eleg en h eid sstru ctu u r. S a m en v a tten d r a p  p o rt. Den Haag, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Baker, P. (1996), Reactive restructuring in Textiles and Clothing, inTaplin, I.M. & J.Winterton (red.),

R estru ctu rin g w ith in a L a b o u r In te n siv e Industry.

Aldershot: Avebury, pp. 142-157..

Banke, P. & T. Binder (1992), Will New Technology 'Help' Taylorism to Overcome the Present Crisis ?, in A. Kasvio (red.), In d u stry W ithou t B lu e-c o lla r W orkers - P ersp ectiv es o f E u ro p ea n C lo th in g In d u  str y in t h e 1 9 9 0 ’s. Tampere: Work Research Cen tre.

Coetsier, P. &. J. Thytschaever (1984), P ro ev e to t b e p a  lin g van b e le id s o p t ie s v o o r d e n a b ije to e k o m s t i.v.m. d e k w a n tita tie v e en k w a lit a t ie v e a s p e c te n van d e te w e r k s te llin g in d e c o n fe c tie s e c to r . Brus sel: ITCB.

David, J. (1996), T h e e s s e n tia l p e r s o n n e l s o u r c e b o o k .

London: Pitman Publishing.

De Grip, A. (1987), O n d er w ijs en a r b e id s m a r k t : s c h o lin g sd isc r ep a n ties. Amsterdam: VU Uitgeve rij.

Dejonckheere, H. (1993), V oor e e n b e te r e k e n n is van d e a r b e id s m a r k t. R eg io n a le a r b e id s m a r k t in  fo r m a t ie in V la an d eren . Leuven: Steunpunt Werk gelegenheid, Arbeid,Vorming.

Denolf, L. & J. Denys (1996), H oe w e rv en b ed rijv en

in B e lg ië l 1995, Een z ic h t o p d e t o ta le v a catu re m a r k t. Leuven: HIVA.

Dorpe, S. van, K. van Hoof, f. Denys en E. Omej (1995), D e b e r o e p s lo o p b a a n van a fg e stu d e erd e r BSO en TSO, Leuven/Gent: HIVA/Vakgroep Soci aie Economie.

Eysackers, E. (1994), T ea m g erich te p ro d u c tie o r g a n i s a tie s in d e c o n fe c tie s e c to r : Q u ick R e s p o n s e Sys tem s. Brussel: SERV

Hoof, J.f. van (1987), D e a r b e id m a r k t a ls aren a. A r b e id s m a r k tp r o b le m e n in s o c io lo g is c h p e r s p e c tie f

Amsterdam: SUA.

Huys, R. (1996), A r b e id s o r g a n is a tie in e e n v era n d e r e n d e co n fectie-in d u strie. E en s t a n d van z a k e n

Brussel : FDWTC.

Huys, R., L. Seis &. G.Van Hootegem (1995), D e uitge s te ld e tra n sfo rm a tie. T ec h n is c h e en s o c ia a l-o r g a n is a to r is c h e h erstru ctu rerin g en in d e c h e m is c h e , d e a u to m o b ie l- en d e m a c h in e b o u w in d u s tr ie

Brussel: DWTC.

Huys, R., L. Sels & I. Stevens (1997), K w alificatiete- k o r te n in d e textiel- en d e c o n fe c tie s e c to r . Leu ven: Hoger Instituut voor de Arbeid.

Huys, R., L. Sels, G. Van Hootegem, J. Bundervoet en E. Henderickx (forthcoming), Towards Less Di vision of Labour ?, in H u m an R elation s.

Institut Français de la Mode (1994), Stu dy o n em p lo y  m e n t a n d q u a lific a tio n n e e d s in t h e E u ropean C lo th in g Industry. Paris: IFM.

IVOC (1996), S tik w erk d is c u s s ie s to f. Brussel: IVOC Muyldermans, M. (1984),T e w er k stellin g sm o g elijk h e-

d e n in d e k le d in g s e c to r . Brussel: Belgische Fede ratie van de Kledingnijverheid.

Otto, S., R. Bilderbeek &. W. Buitelaar (1992), Op w eg n a a r e e n m e e r o p d e vraag g e r ic h t a r b e id s  m a r k to n d e r z o e k . Een v erk en n in g . Apeldoorn: TNO-Studiecentrum voor Technologie en Beleid. Peeters, M. (1995), G r o e p sw e rk in s o c io -te c h n is c h

p e r s p e c tie f. Leiden: Eburon.

Pollet, I. &. L. Seis (1992), Corporate training in the clothing industry: A deceptive strategy?, in A. Kasvio (ed.), In d u stry w ith o u t b lu e -c o lla i w o rk er s - p er sp ec tiv e s o f E u ro p ea n c lo th in g in d u  str y in t h e 1 9 9 0 ’s. Tampere: University of Tam pere, p. 349-380.

Roelandt, P. (1995), Van Taylor n a a r t a ilo r ? Brussel: Stichting Technologie Vlaanderen.

Scheffer, M. (1992), T rading P la ces : F a sh io n , R etailers a n d th e C h a n g in g G e o g r a p h y o f C lo th in g P ro d u c tion . Utrecht: Koninklijk Nederlands Aardrijks kundig Genootschap.

Schel, B. van (1996), Knelpuntberoepen, in N ieu w s b r ie f S teu n p u n t W erk g eleg en h eid , A rb eid , Vor m in g , 6 (3): 101-104.

Sels, L. (1994), O p leid in g , van m a r k t n a a r m a c h t i P le id o o i v o o r e e n g lo b a a l a r b e id s m a r k tb e le id .

Leuven: Steunpunt Werkgelegenheid, Arbeid, Vor ming.

Sels, L. (1997), Nieuwe productieconcepten of tijd loos vakmanschap. Organisatiepraktijken in de machinebouw, in T ijd sch rift v o o r A r b e id s v ra a g  s tu k k e n .

(17)

Seis, L. & R. Huys (1997), T ow ards a F le x ib le F u tu re1 T h e N atu re o f O rg a n isa tio n a l R e s p o n s e in th e C lo th in g Industry. Leuven: Department Toegepas- te Economische Wetenschappen, Onderzoeksrap port nr. 9713.

Seis, L. & G.Van Hootegem (1997), B elg ië-N ed erla n d . Strijd o m d e m e e s t e fle x ib ilite it. Paper gepresen teerd op het SISWO/Regioplan Arbeidsmarktcon gres, Rotterdam, 18 september 1997.

Taplin, I.M. (1995), Flexible Production, Rigid Jobs: Lessons From the Clothing Industry, in W ork a n d O ccu p a tio n s, 22 (4): 412-438.

Tuytschaever, J. (1988), T ew erk stellin g en v o rm in g in d e k le d in g - en c o n fe c tie s e c to r . Brussel: ITCB.

Winterton, J. (1992), The Transformation of Work? Work Organization in the UK Clothing Industry, in A. Kasvio (red.), In d u stry W ithou t B lu e-c o lla r W orkers - P ersp ectiv es o f E u ro p ea n C lo th in g In d u  str y in t h e 1 9 9 0 ’s. Tampere: Work Research Cen tre.