Column
Frank Janssens en Geert Van Hootegem*
Column
Slanke produktie: succes en onzin van een (one best way) verhaal
De auteurs van The machine that changed the
world1 zijn met hun lean production goed op weg
om een oscarnominatie in de wacht te slepen voor het meest succesvolle managementconcept van de beginjaren ’90. Amerikaanse en Europese autobazen slapen verscheidene jaren (onrustig) met het MIT-boek onder het hoofdkussen. Ar- beidswetenschappers die menen iets te vertellen te hebben over produktieconcepten nemen hoger vermelde referentie standaard op in hun litera tuurlijst. En zelfs syndicalisten zien brood in het lean-productionverhaal, dat in de discussie over de slagkrachtige onderneming nu eens niet door dramt op de ‘te hoge loonkosten’ maar resoluut de bal schopt in het kamp van het management en de organisatie van produktie en werk. Een en ander heeft natuurlijk te maken met de bijzondere aandacht die de auteurs besteden aan het verpakken van hun boodschap. De stelling dat het lean concept je toelaat met de helft aan perso neel kwalitatief betere wagens te produceren neemt misschien wel een loopje met het omvang rijke maar droge survey-materiaal waarop het boek gebaseerd is.2 Maar als je daaraan kunt toevoegen dat de Japanse productiewijze minder dan gedacht van doen heeft met de specifieke culturele context en dat dit superieure model - zo bewijzen trouwens de transplants - ook in een westerse omgeving toepasbaar is, dan slaat zelfs bij de meest doorwinterde automobielpracticus het gezond verstand gegarandeerd op hol. In tijden van crisis en verscherpte concurrentiever houdingen is de industriële wereld nu eenmaal hypergevoelig voor wonderrecepten.
* Frank Janssens is als stafmedewerker verbonden aan de Stichting Technologie Vlaanderen, Geert Van Hootegem is als wetenschappelijk medewerker verbonden aan de vakgroep Arbeidssociologie van de KU Leuven.
Het probleem met The machine is evenwel dat het boek helemaal geen recepten biedt. Zoals Jos Benders en Freek Aertsen in dit tijdschrift reeds aantoonden, munten de MIT-beschrijvingen van de lean produktie- en arbeidsorganisatie vooral uit door hun vaagheid.3 Womack c.s. etaleren slechts hun blinde geloof in het toyotisme, waar seconde- getimed handwerk een heilig principe is en zorg vuldig geselekteerde werknemers door strakke discipline en groepsdruk tot olympische produkti- viteitsscores worden opgejaagd. Alleen in green- field-situaties kun je - ook dat bewijzen de trans plants - een dergelijke werksituatie aan westerse arbeiders verkopen.
Kritieken op het weinig humane karakter van dit Japanse organisatiemodel (‘Chaplins M odem ti
mes lijkt hierbij slechts een picnic’) worden dan
ook onhandig maar driftig weggewuifd. De over stap bij het (niet onderzochte!) Volvo Uddevalla van de lijn naar autonome groepen wordt afge daan met: ‘Veel schroeven en bouten aandraaien is maar een beperkte kijk op taakverrijking’. Ter wijl de voor lean production zo typische kaizen- aanpak, met werknemers rusteloos op zoek naar verspilling van middelen é n ... mankracht, daaren tegen wel garant staat voor creatieve uitdagingen en professionalisme.
Dit reines Wortgeklingel illustreert treffend de bijna religieuze ijver waarmee Womack c.s.een specifieke rationaliseringsaanpak de hemel willen inprijzen. Mogelijke dysfuncties van hun one best
way worden niet herkend of in het beste geval
onder de mat geveegd. Wanneer werknemers we gens een te hoog produktietempo en stress in de ziektewet terechtkomen of door rigoureuze toe passing van lean principes de pech hebben tot de overtollige (en dus werkloze) personeelshelft te gaan behoren, brengt dit ook kosten met zich mee. Maatschappelijke kosten weliswaar, maar
Column
ook die komen vroeg of laat bij de ondernemin gen terecht. Voor een dergelijke kijk op muda - verspilling - is in de performantiemetingen van
The machine echter helemaal geen plaats.
Gelukkig ontwikkelt de realiteit zich minder in één bepaalde richting dan de MIT-auteurs ons willen doen geloven. Een field trip leidde ons naar Satum, NUMMI en Ford Atlanta. Van die trip is verslag gedaan in Nieuwe arbeidsvormen
aan de lopende band.5 De reis naar drie Ame
rikaanse lean kampioenen in de achtertuin van het MIT leerde ons dat ecomomische slagkracht met erg uiteenlopende organisatie-opties bereikt kan worden. Het management by Vress-regime dat we tegenkwamen in NUMMI, en dat een getrouwe kopie is van Toyota’s Takaoka-fabriek, bleek slechts één van de mogelijkheden. Zo toon de Ford Atlanta overtuigend aan dat efficiënt wagens assembleren ook kan ook zonder gejaag en zonder atletische arbeidsprestaties: met een uitgekiend wagenontwerp en een ergonomische werkplekinrichting laat men er een personeelsbe stand van gemiddeld 48 jaar een al even puike arbeidsproduktiviteit neerzetten. En de work unit- organisatie in Satum lijkt veel meer op het semi- autonome groepswerk uit de werkstructurering van bij ons dan op de raszuivere afslankingsteams uit het Toyota-model. ‘We feel far more inspired by Europe than by Japan’, zo zien de Satumians het zelf.6
Daarmee wordt duidelijk dat het door Amerika nen gepromote Japanse concept van lean produc-
tion ideologische trekjes vertoont. De diversiteit
aan produktie- en arbeidsvormen die we al tegen kwamen bij slechts drie modelbedrijven toont aan dat de MIT-aspiraties van een one best way in praktijk niet werken. Zij die beweren dat de (auto)fabriek met toekomst eenduidig te omschrij ven is, negeren het feit dat er verschillende pistes openliggen, dat er organisational choice is. Hope lijk benutten de Europese constructeurs die speel ruimte om tewerkstellings- en
kwaliteit-van-de-arbeid-bekommemissen niet helemaal te laten verzuipen in het gedweep met de lean-filosofie. De vaststelling dat The machine bij Japanse in dustriëlen en syndicalisten maar erg lauw ont haald werd, is in dit verband geen triviaal detail. De Japanse autowereld wordt immers bikkelhard geconfronteerd met de limieten van het lean
production model en beleeft ondertussen zijn
‘crisis van de industriële arbeid’. Bedrijven vin den steeds minder jongeren bereid om voor een vaste baan met een goed loon de stress en militai re discipline van het ‘Japanse taylorisme’ te on dergaan. De nieuwe Tahara-fabriek van Toyota en de experimentele Honda-vestiging in Tochigi, waar van de assemblagelijn werd afgestapt en inspiratie werd gezocht bij Duitse en Scandinavi sche humaniseringsexperimenten,7 tonen aan dat juist de Japanners de genoemde organisational
choice al ontdekt hebben. Als we niet oppassen
verschijnt er binnen vijf jaar een nieuwe MIT- studie waaruit moet blijken dat de Japanners ons nog maar eens - maar deze keer ‘langs de andere kant’ - zijn voorbijgestoken!
Noten
1 J.P. Womack, D.T. Jones & D. Roos, The machine that changed the world. Rawson, New York 1990.
2 Zie bijvoorbeeld: U. Jürgens, ‘Lean Production in Japan: Mythos und Realität’, in Lean Production/Slanke Produk tion, Hans Böckler Stiftung, Düsseldorf 1992, p. 27 3 J. Benders & F. Aertsen, ‘Aan de lijn of aan het lijntje:
wordt slank produceren de mode?’, in Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 1993 (3), pp. 263-272.
4 M. Schumann, ‘Lean Production - Kein Erfolgsrezept’, in Lean Production/Slanke Produktion, Hans Böckler Stif tung, Düsseldorf 1992, p. 41
5 G. Van Hootegem & F. Janssens, Nieuwe arbeidsvormen aan de lopende band. Verslag van een fieldtrip naar Satum, NUMMI en Ford Atlanta. Steunpunt Werkgele- genheid-Arbeid-Vorming, Leuven 1993.
7 C. Berggren, T. Björkman & E. Hollander, Are they un- beatable?, Royal Institute of Technology, Stockholm 1991, p. 46
8 ‘Lean production - more of the same or revolution?’, in European Industrial Relations Review, 223, p. 15
