H. Levie*
The control of frontiers
Werknemers, bedrijfsinformatie en veranderingen in technologie en arbeidsorganisatie
De Engelse titel van het onderzoek geeft goed aan waar dit onderzoek van wetenschappers en vakbondsonderzoekers in Italië, West-Duitsland, Engeland, Zweden en Nederland1 over ging: de controle, de macht over de grenzen van techno logische en arbeidsorganisatorische veranderingen op bedrijfsniveau. In de jaren twintig deed de Amerikaanse socioloog Carter Goodrich onder zoek naar de arbeidsverhoudingen in Engeland, waarbij hij tot de conclusie kwam dat er binnen ieder bedrijf een ‘Frontier o f control’ te traceren is.2 Dat wil zeggen dat het vrij precies en op on derwerpen is na te gaan wat de machtsverhouding is binnen een bedrijf tussen management en werk nemersvertegenwoordigers.
In ons onderzoek ging het erom aan de hand van een beperkt aantal gevalstudies voorbeelden te vinden van hoe werknemersvertegenwoordigers invloed kunnen verkrijgen op veranderingen in produktietechnologie en arbeidsorganisatie. Dat is dan die ‘Control o f frontiers’. Heel plat gezegd, het gaat erom hoe werknemersvertegenwoordi gers komen tot onderhandelen over deze nieuwe onderwerpen.
1. Inleiding
Bij de keuze voor dit onderzoek speelde een aan tal overwegingen een rol. Ten eerste dat de vak beweging in West-Europa vanaf het begin van de nieuwste discussie over technologische verande ring3 het gebrek aan informatie over plannen van management micro-elektronica in te voeren heeft genoemd als een van de belangrijkste belemme ringen op het verkrijgen van werknemersinvloed.
* Drs. H. Levie is werkzaam bij de Industriebond F N V en levens lid van de werkgroep technologiebeleid van de bond. D it stuk is voornamelijk geschreven op basis van een onderzoek waar hij de afgelopen jaren in Engeland aan gewerkt heeft.
Mede geïnspireerd door eerder onderzoek, ge daan door het Ruskin College4 , zetten wij vraag tekens bij het ontbreken van informatie als be langrijkste belemmering.
Verder is het verkrijgen van invloed op langdu rige en veelomvattende processen van technolo gische en organisatorische verandering niet alleen een nieuw, maar ook een heel moeilijk terrein voor werknemersvertegenwoordigers. Het was de opzet cases van ‘best practice’ te onderzoeken om te zien wat mogelijk is onder beter dan ge middelde voorwaarden.
Internationaal vergelijkend sociologisch onder zoek op basis van casestudies is sowieso zeer moeilijk5, maar algemene vergelijkingen op basis van vier casestudies uit vijf landen zijn natuur lijk helemaal moeilijk te maken. Het was nooit de bedoeling te komen tot algemene uitspraken over de verschillen in vakbondsstrategie in de vijf landen.
In alle cases werd door middel van veldonder zoek van zes tot twaalf maanden een specifiek grootschalig en langdurig veranderingsproces onderzocht dat ofwel kortgeleden was afgerond (voor zover je bij de ontwikkeling van produktie- systemen ooit over afronding kunt spreken), of wel het proces was in een vergevorderd stadium. Omdat de archivering van dit soort processen bij de meeste bedrijven voor dit type onderzoek vaak veel te wensen overlaat en omdat de kader leden, werknemers, systeemontwikkelaars en managers die we interviewden zich begrijpelijker wijs vaak niet meer het fijne herinnerden van ver anderingen die meer dan een jaar of vier voor heen afspeelden, was het belangrijk vrij recente veranderingsprocessen te selecteren.
Het onderzoek kan gezien worden als onderdeel van een ‘programma’ van onderzoek gericht op het blootleggen van de keuzes die er zijn bij tech
nologische en arbeidsorganisatorische verande ring. Die keuzes zijn natuurlijk beperkt door bij voorbeeld de stand van de techniek, de markt en financiële positie van een bedrijf, de aard van bestaande produktieprocessen en de bestaande scholingsgraad. Maar binnen die beperkingen wordt binnen het ene bedrijf een CNC door de bankwerker geprogrammeerd en bij het andere bedrijf gebeurt dat op kantoor. Het ene bedrijf vermindert de scheiding tussen produktietaken en controlerende taken bij automatisering ter wijl bij een ander bedrijf, dat dezelfde nieuwe apparatuur invoert, die scheiding juist toeneemt.6 Ook ons onderzoek distantieerde zich van het idee van technologisch determinisme (het idee dat de ontwikkeling van produktie-organisatie binnen bedrijf en maatschappij door de voort gang van technologie gestuurd wordt).
Niet alleen omdat dit idee wetenschappelijk niet houdbaar is, maar ook omdat het impliceert dat vakbonden en werknemers geen kans hebben veranderingen op bedrijfsniveau te beïnvloeden. Een centrale doelstelling van het onderzoek was juist keuzes bloot te leggen en de mogelijke in vloed van werknemersvertegenwoordigers te tra ceren. Een tweede belangrijke doelstelling van het onderzoek was verschillende strategieën en procedures, waarlangs werknemersvertegenwoor digers zulk soort invloed kunnen krijgen, via een internationaal vergelijkend onderzoek naast el kaar te zetten. Ten derde was het de bedoeling na te gaan hoe vakbondsvertegenwoordigers on der beter dan gemiddelde voorwaarden vroege informatie over voorgenomen investeringen in nieuwe technologie zouden kunnen gebruiken. Kennis over keuzes rond technologische veran dering en hun implicaties is zowel voor het management als voor werknemersvertegenwoor digers een middel en geen doel op zich. 2
2. Organisatie van het onderzoek
Het onderzoek was opgezet en gecoördineerd door Hugo Levie en Roy Moore van het Ruskin College in Oxford. Het werd uitgevoerd door on afhankelijke onderzoeksteams in de vijf betrok ken landen die elk in eigen land subsidie voor de casestudies hadden verkregen en elk zelfstandig de resultaten van het eigen project hebben gepu bliceerd.
De onderzoekscoördinatie werd gesubsidieerd
door Dg III en V van de Europese Commissie. In ieder land was een aantal vakbondsbestuurders en stafmedewerkers bij het onderzoek betrokken, evenals John Evans van het Europees Vakbonds- instituut in Brussel die binnenkort een samen vatting van het onderzoek zal publiceren.
Door elk van de vijf onderzoeksteams zijn in de periode 1982-1984 vier casestudies verricht. Voor de vergelijkbaarheid vonden die casestudies plaats in dezelfde bedrijfstakken: financiële sector, ma chinebouw, chemie en brouwerijen (Zweden: melkfabriek). Belangrijker dan in welke bedrijfs tak de casestudies plaatsvonden was het feit dat we op zoek waren naar ‘best practice’ gevallen. Dit werd gedefinieerd als de mate waarin het de werknemersvertegenwoordigers gelukt was wer kelijk invloed uit te oefenen op de technologische veranderingen in het betrokken bedrijf of cases waar de voorwaarden voor zulk soort invloed aanwezig leken (hoge organisatiegraad, actief vakbondskader en ruime toegang tot bedrijfs informatie). Het ging daarbij overigens niet al leen om de veranderingen in machines en soft ware, maar ook om veranderingen in de inhoud en organisatie van het werk. In iedere casestudie concentreerden we ons op het veranderingsproces rond de invoering van één bepaald groot systeem. Een proces wat in alle gevallen meer dan twee jaar en gemiddeld vijf jaar duurde.
Niet in alle gevallen was het veranderingsproces voltooid ten tijde van ons onderzoek. Centraal in het onderzoek stond steeds een reconstructie van de planning en uitvoering van de veranderin gen die al hadden plaats gevonden en dan in het bijzonder de volgorde van besluiten en de invloed daarop van werknemersvertegenwoordigers. Juist om die invloed van de werknemersvertegenwoor digers niet alleen op het proces, maar ook op de uitkomsten daarvan wat preciezer na te gaan werd in elk van de twintig casestudies ook een poging gedaan de technologie, inhoud en organi satie van de arbeid vóór en na de betreffende periode te vergelijken.7
3. Werknemersvertegenwoordigers en informatie over technologische en arbeidsorganisatorische veranderingen
Ondanks het feit dat we dachten cases te hebben geselecteerd waar voor werknemersvertegenwoor
Tech niek-Organ isatie-A rbeid
digers toegang tot bedrijfsinformatie geen al te groot probleem was, bleek het mogelijk de cases in drie groepen in te delen:
Late informatie: Het bedrijf heeft al veel geld en tijd aan het ontwikkelen van een nieuw sys teem besteed voordat werknemersvertegen woordigers voor het eerst geïnformeerd worden. Voorbeelden: Duits verzekerings bedrijf, Nederlands chemisch bedrijf. Vrij vroege informatie: Er is al wel wat ontwerp-
werk gedaan, maar er zijn door de bedrijfs leiding alleen nog maar besluiten over de contouren van het nieuwe systeem geno men. Voorbeelden: Engelse verzekering, Nederlandse brouwerij.
Vroegtijdige informatie: Voordat de contouren van het nieuwe systeem vastliggen wat be treft management worden de werknemers vertegenwoordigers geïnformeerd. Voor beelden: Zweedse en Italiaanse machine fabriek.
Een eerste conclusie is dat zelfs daar waar sprake is van een beter dan gemiddelde vakbondsorgani satie het dus heel goed mogelijk is dat de verte genwoordigers laat geïnformeerd worden. (Voor de ontwikkeling van werknemersinvloed is ‘vrij vroege informatie’ al aan de late kant.) Dit pro bleem speelde vooral in Duitsland en in wat min dere mate in Nederland en Engeland. Een verkla ring zou kunnen zijn dat vakbondskaderleden in die landen het minst in staat waren ten aanzien van technologische verandering vroegtijdig te we ten wat voor informatie ze wilden hebben. Ge brek aan informatierechten verankerd in mede- zeggenschapswetgeving speelde in deze cases ei genlijk een ondergeschikte rol, hoewel gebreken aan de eigenlijke medezeggenschap wel duidelijk werden.
Interessant is bijvoorbeeld de tegenstelling tussen de Engelse en Duitse verzekeringsmaatschappij. De werknemersvertegenwoordigers bij de Engel se verzekering hadden geen wettelijke of in een cao vastgelegde informatierechten, die in West- Duitsland wel. Toch kregen de Engelse staff- representatives eerder in het veranderingsproces informatie dan de Duitse Betriebsräte. Maar waar het om gaat is dat de Duitse werknemersverte genwoordigers een aantal besUssingen van de be drijfsleiding wist om te buigen en daarmee een
aanzienlijke invloed op de computerisering en reorganisatie van het bedrijf hadden, terwijl de Engelse vertegenwoordigers geen noemenswaar dige invloed hadden. Voor een sterke werkne mersvertegenwoordiging is weten hoe je een automatiseringsproces wilt beïnvloeden dus nog belangrijker dan vroeg informatie hebben over plannen van de bedrijfsleiding in die richting. Met name de Zweedse casestudies analyserend kunnen we nog een stapje verder gaan. Vakbon den willen vroeg geïnformeerd worden over technologische en arbeidsorganisatorische veran deringen. Voor werkelijke beïnvloeding is een ac tievere houding noodzakelijk want, als de directie zegt dat informatie over de sociale consequenties van bepaalde technische plannen er nog niet is, dan is het wellicht zaak ervoor te zorgen dat die informatie er komt.
Een conclusie zou kunnen zijn dat werknemers vertegenwoordigers misschien meer moeten na denken over de produktie van informatie dan lou ter over het verstrekken door de bedrijfsleiding van informatie.
Een goed voorbeeld hiervan is de Zweedse post- giro-case. In 1978 werden de bonden geïnfor meerd over de plannen van de directie een nieu we computer en optical character reading sys teem aan te schaffen. De bonden staken daar een stokje voor en wilden eerst veel meer infor matie ten aanzien van de besluitvorming over de werkgelegenheids- en arbeidsorganisatie bin nen het bedrijf en de toekomstige dienstverle ning naar rekeninghouders. Het hele automati- seringstraject zoals het management dat gedacht had moest daardoor op zijn kop gezet worden. De tweede conclusie ligt in het verlengde van de eerste: als een vakbond werkelijk technologisch determinisme wil afzweren en niet meer over de ‘sociale gevolgen’ van vastliggende technologische ontwikkelingen wil praten, dan zal inderdaad in formatie over de keuzen ten aanzien van arbeid en arbeidsorganisatie eerder moeten worden ge maakt. Dat betekent een ingrijpende verandering in de manier waarop veel directies en systeemont- wikkelaars omgaan met het ontwerpen van nieu we produktiesystemen.
Om dit punt nog wat duidelijker te maken in de Nederlandse situatie: bij een adviesaanvrage over voorgenomen investeringen in nieuwe produktie- technologie zal een OR er vaak tegenaan lopen
dat de bedrijfsleiding zegt niet te beschikken over informatie ten aanzien van bijkomende sociale veranderingen (opleidingseisen; functie-inhoud; autonomie; arbeidsdeling). Twee reacties zijn dan heel gewoon, namelijk achterdocht (‘ze weten wel wat ze willen maar zeggen het ons niet’), of naïeve acceptatie ( ‘nou ja, dan moeten we maar wachten totdat ze zover zijn’). Een derde reac tie zou misschien veel geëigender zijn ‘als jullie het niet weten en het net zoals wij heel belang rijk vinden, dan moet het eerst maar eens uitge zócht worden voordat er over die investeringen in machines besloten kan worden’.
4 . Werknemersinvloed bij technologische verande ring en de structuur en strategie van management Onze twintig casestudies overziend kan een aantal opmerkingen gemaakt worden over hoe structuur en strategie van het betreffende management de ruimte voor werknemersinvloed inperken. Het lokale management
Ten eerste bleek de manoeuvreerruimte van het plaatselijk management bijzonder belangrijk; plaatselijk betekent in dit verband het hoogste niveau van bestuurders waar de betrokken werk nemersvertegenwoordigers direct toegang toe had den. In een aantal van de cases (bijvoorbeeld de Italiaanse, Nederlandse en Zweedse machinefa briek) had het plaatselijk management veel be slissingsbevoegdheid over de keuze van appara tuur, inrichting van het produktieproces, veran deringen in de arbeidsorganisatie en ontwerp van de arbeidsplaatsen. Dit betekende dat in die ge vallen werknemersvertegenwoordigers veel min der de kans hadden stuk te lopen op buffers en dat vroegtijdig verkregen informatie ook direct gebruikt kon worden om invloed op het ontwerp proces uit te oefenen. Van het omgekeerde was ook sprake, bijvoorbeeld de Duitse chemische fa briek waar het plaatselijk management ook maar de technische en organisatorische beslissingen van het in Brussel gevestigde onderzoekscentrum van het concern had te accepteren.
In die case viel er voor de werknemersvertegen woordigers bijna niet aan te ontkomen terugge drongen te worden tot de gevolgen van gedetail leerde beslissingen over het systeemontwerp die ver van de vestiging waren genomen. Aan invloed op het ontwerpproces kwamen ze nauwelijks toe.
Met name de Zweedse cases zijn interessant op dit punt, omdat ze suggereren dat waar vakbon den dat willen en er politieke steun voor te vin den is een zekere mate van decentralisatie van planning en besluitvorming rond technologische beslissingen afgedwongen kan worden.
Planning van de verandering
In hoeverre het management probeert het hele veranderingsproces van te voren te plannen op tijd en onderwerpen was een tweede factor die van aanzienlijk belang bleek te zijn voor de werknemersvertegenwoordigers. Vergeleken bij de andere brouwerij-cases was het veranderings proces bij de Heineken-brouwerij in Den Bosch verrassend kort.8 ‘Plotseling’ moest er over aan zienlijke veranderingen in technologie en arbeids organisatie besloten worden. In een tijdsbestek van een paar dagen moest de OR advies uitbren gen en meteen daarop werd de apparatuur be steld. Als het inderdaad zo is dat de bedrijfslei ding weinig vooruit plant en zeer snel tot grote investeringen in hardware besluit zonder tegelij kertijd in detail veranderingen in de arbeidsorga nisatie te bestuderen, dan wordt het wel heel moeilijk voor de werknemersvertegenwoordigers ‘in te breken’ in dat veranderingsproces.
In de meeste gevallen werd meer tijd besteed aan planning van de nieuwe organisaties alvorens geld werd besteed aan nieuwe machines. Met name waar zo’n zorgvuldige aanpak gecombineerd was met informatieverschaffing aan en een inhoude lijke inbreng van de werknemersvertegenwoor digers konden ook de kosten vermeden worden van latere conflicten rond de ingebruikneming van het nieuwe systeem. Bij de Duitse chemische fabriek leidde het gebrek aan invloed van de on dernemingsraad tijdens de planning tot grote con flicten bij de invoering van de nieuwe vulauto- maten.
Werknemers nodig
Aansluitend op het vorige punt bleek dat in een aantal van de cases de bedrijfsleiding bij de plan ning en invoering van nieuwe apparatuur de werknemers en hun vertegenwoordigers ook no dig had. We konden daarbij drie beweegredenen onderscheiden.
Allereerst was de vakbekwaamheid van handar beiders en bazen onmisbaar bij het plannen en
Techniek -Organ isa tie -Arb eid
aanschaffen van nieuwe systemen en het inbed den daarvan in de bestaande organisatie. Dit bleek in de machinebouw-cases, waar sprake is van kleine series en een relatief groot percentage vakmensen. Een tweede reden die zichtbaar in vloed had bij het Engelse verzekeringsbedrijf, was de wens van de bedrijfsleiding om arbeidsconflic ten te vermijden. Vroegtijdige informatieverschaf fing en het temporiseren van veranderingen wa ren tenminste gedeeltelijk geïnspireerd door de behoefte verscherping van de arbeidsverhoudin gen te voorkomen.
Ten derde werden in een aantal van de gevallen de technische en organisatorische veranderingen door de bedrijfsleiding als een pakket van leuke en minder leuke dingen gepresenteerd. Zo wer den bijvoorbeeld lang gewenste investeringen (maar wel verlies van arbeidsplaatsen), een nieuw produkt (maar wel doorbreking van traditionele werkmethoden) en continuering van een bedreig de vestiging (maar wel invoering van een twee- ploegenstelsel) gecombineerd.
Hoewel de onderhandelingspositie voor de werk nemersvertegenwoordigers in deze gevallen nooit makkelijk was, was het wel zo dat er onderhan deld kon worden omdat de bedrijfsleiding een zekere mate van instemming van het personeel wilde verkrijgen.
5. De strategieën van de werknemersvertegen woordiging
Het onderzoek richtte zich vooral op de strate gieën van werknemersvertegenwoordigers op be drijfsniveau en meer in het algemeen van de be trokken vakbonden.
Vier conclusies lijken in het bijzonder van belang. Techniek en organisatie
De drie-eenheid van arbeidsinhoud, arbeidsorga nisatie en technologie kan natuurlijk verder uit gesplitst worden in een aantal beslissingsterrei- nen die kunnen spelen waar een bedrijf investeert in nieuwe technologie. In het onderzoek onder scheiden we veertien issues. Het belangrijkste onderscheid tussen de twintig cases op het punt van werknemersstrategieè'n was hoeveel en met name welke van de ‘moeilijkste’ issues werden aangepakt.
De veertien beslissingsterreinen die we onder scheiden waren:
1. organisatie van het bedrijf; 2. tijdstip van investeren; 3. werkgelegenheid; 4. mate van automatisering; 5. arbeidsdeling;
6. structurering werk en kwalificatie-eisen; 7. autonomie en samenwerking;
8. keuze van apparatuur; 9. werkdruk; 10. arbeidstijden; 11. opleidingen; 12. werving en promotie; 13. veiligheid en gezondheid; 14. functiewaardering en beloning.
Hoewel de volgorde en het precieze aantal en de definitie van die beslissingsterreinen natuurlijk al tijd wat arbitrair zal zijn, is het belangrijk in te zien dat er sprake is van een zekere hiërarchie, de eerdere issues zullen over het algemeen de latere bepalen en hoger management zal bij die eerdere beslissingen betrokken zijn.
Daar komt dan nog bij dat werknemersvertegen woordigers meer ervaring hebben met het onder handelen over de punten 9 tot 14 dan over 1 tot 8. Succesvolle voorbeelden van beïnvloeding van technologische ontwikkeling kunnen vooral ge vonden worden in de cases die in tabel 1 meer scoren. Deze tabel uit het eindrapport van het onderzoek geeft aan in hoeverre bepaalde issues een expliciete rol speelden in de strategie van de werknemersvertegenwoordigers in de twintig cases.
Verlies aan arbeidsplaatsen
Het is niet verwonderlijk dat bij meer dan de helft van de cases het dreigend verlies van arbeidsplaat sen een belangrijke drijfveer was voor de werkne mersvertegenwoordigers. Op basis van het onder zoek menen we te kunnen stellen dat er slechts twee vakbondsstrategieé'n zijn ten aanzien van de werkgelegenheidseffecten van een bepaalde tech nologische verandering op bedrijfsniveau die wer kelijk hout snijden.
Ten eerste zullen er precieze afspraken gemaakt moeten worden over het aantal toekomstige ar beidsplaatsen na de invoering van nieuwe techno logie opdat dit als een vastliggend gegeven de ont- werpruirnte (zie verderop) van management en systeemfmtwikkelaars bepaalt.
Voorbeelden waren de Zweedse cases, met name
de postgiro, en de Italiaanse brouwerij. Dit soort onderhandelingen vinden dan voorafgaand aan en onafhankelijk van het ontwerpproces plaats. Ten tweede zal er gedurende de planning van de toekomstige arbeidsorganisatie en technologie onderhandeld moeten worden over de structuur van de produktie en het aantal arbeidsplaatsen wat daarbij hoort.
Voorbeelden: Italiaanse polymerenfabriek en ma chinefabriek, Engelse brouwerij en machinefa briek. In dit geval zijn de onderhandelingen af hankelijk van de precieze ideeën van de werkne mersvertegenwoordigers over hoe de afdeling of vestiging er in de toekomst uit moet zien. Om dit wat te verduidelijken, in de Italiaanse machine fabriek was de inzet van de vakbonden met name gericht op de mate van automatisering (voor wel ke functies CNC’s en waar niet), de mate van uitbesteding van deelbewerkingen en de manier waarop de produkten langs de verschillende be- werkingsstations hepen. Een bepaalde mate van arbeidsplaatsenverlies werd geaccepteerd, maar dit verlies was wel veel kleiner dan oorspronke lijk gepland door de bedrijfsleiding.
Een derde strategie waartoe de meeste Duitse en Nederlandse ondernemingsraden zich gedwongen voelden was na afloop van het ontwerpproces te onderhandelen over het aantal arbeidsplaatsen. Zoals te verwachten viel was de resulterende in vloed op de werkgelegenheidssituatie na de tech nologische veranderingen marginaal, bijvoorbeeld het behouden van vijf extra arbeidsplaatsen om de werkbelasting te verminderen in het Duitse wasmiddelenbedrijf zodat door de verdere auto matisering van een vulstraat slechts 20 in plaats van 25 banen verloren gingen.
Gedetailleerde eisen
Misschien het meest opvallende onderscheid tus sen de cases was de mate van gedetailleerdheid van de eisen en voorstellen van de werknemers vertegenwoordigers. In sommige gevallen,bijvoor beeld de Zweedse melkfabriek of de Italiaanse machinefabriek werden heel precieze ideeën over de toekomstige arbeidsorganisatie en technologie ontwikkeld in een dialoog met het ontwerppro ces zoals het management het gestalte gaf. In andere gevallen was er nauwelijks enige eigen ontwikkeling te bespeuren in de ideeën van de werknemersvertegenwoordigers gedurende het
lange ontwerpproces. (Voorbeelden hiervan wa ren het Engelse verzekeringsbedrijf en Smit Ovens in Nederland.) Waar de inzet van de werk nemers zich wel ontwikkelde ging dat steeds ge paard met een aanzienlijke hoeveelheid eigen werk. Hoewel dit werk meestal deels plaatsvond in gezamenlijke stuurwerkgroepen of project commissies werd er ook steeds energie aan be steed onafhankelijk van systeemontwikkelaars en management.
We kunnen de volgende zes aspecten onderschei den bij dit vakbondswerk gericht op het ontwik kelen van precieze eisen ten aanzien van het nieu we systeem:
1. Er wordt anders omgegaan met bedrijfsinfor matie. Niet langer het passief volgen van ont- werpkeuzes zoals die door management en systeemontwikkelaars gemaakt worden, maar actief zoeken naar alternatieven en toegang vinden tot de in- en externe deskundigheid die daarbij kan helpen.
2. Het inzicht in het produktieproces en de vak kennis van de werknemers en hun vertegen woordigers kreeg nieuwe betekenis, want de gedetailleerde voorstellen werden juist ont wikkeld op basis van die kennis. De oplei dingsbehoeften van werknemers en vertegen woordigers namen ook toe.
3. Om gedetailleerde voorstellen te kunnen for muleren was het ook voor de vertegenwoordi gers nodig meer in dialoog te treden met de betreffende werknemers om er achter te ko men wat ze wél en wat ze niet veranderd wil den zien in de arbeidsorganisatie. In een aan tal gevallen werden eisen ten aanzien van de toekomst direct gebaseerd op een evaluatie van de situatie vóór het veranderingsproces, een enquête onder het personeel o f interviews met individuele werknemers.
4. Een van de problemen waar werknemers en hun vertegenwoordigers (en vakbonden!) na tuurlijk mee zitten is dat men zich zodanig heeft neergelegd bij de bestaande situatie dat men weinig idee heeft hoe het anders kan. Plannen van de bedrijfsleiding voor ingrijpen de verandering in technologie en arbeidsorga nisatie kunnen dan wel een schokeffect te weegbrengen, maar het is niet zo dat de ver beeldingskracht van de werknemers en hun vertegenwoordigers door die plannen zonder
Techniek-Organisatie-Arbeid
meer geprikkeld wordt. Een van de gevolgen van het eigen, onafhankelijke vakbondswerk was in een aantal gevallen dat die latente ver beeldingskracht wél aangeboord werd. Gezegd moet worden dat externe deskundigheid daar wel een rol bij speelde (bijvoorbeeld de weten schappers van de Technische Hogeschool in Stockholm ondersteunden de vakbond op de melkfabriek).
5. Een vijfde aspect van het eigen werk van de werknemersvertegenwoordiging was dat ze daar extra faciliteiten voor nodig hadden; tijd, geld voor externe deskundigheid, de bereid heid van de technici van het bedrijf ook voor de werknemersvertegenwoordigers te werken. 6. Een zesde aspect van het eigen werk was ten slotte dat de verhouding tussen werknemers vertegenwoordiging op bedrijfsniveau en de regionale en landelijke vakbondsorganisaties zich vaak mee ontwikkelde. Vakbonden leer den in te spelen op de preciezer wordende behoeften aan ondersteuning en zagen ook dat het werk van de betrokken kadergroepen hen ook mogelijkheden gaf het eigen beleid te toetsen en te ontwikkelen. Om die redenen investeerden de betrokken Zweedse vakbon den vrij veel energie in het werk van de ver tegenwoordigers bij de Postgiro en onder steunde de afdeling automatisering van de IG Metall het ontwikkelen van een concept CAD- contract bij de machinefabriek.
Relatie met het management
Het vierde interessante aspect van de strategie van de werknemersvertegenwoordiging is de rela tie met het management. Kort gezegd komt het er op neer dat waar precieze eisen en ideeën ge formuleerd werden er ook ontwikkeling zat in de verhouding tot het management.
Een gedetailleerde analyse van de cases heeft la ten zien dat juist in die gevallen een heel aantal nieuwe procedures en commissies ontstond. Dit is natuurlijk ook niet zo verwonderlijk als je be denkt dat in de meeste bedrijven de arbeidsver houdingen niet berekend zijn op het uitwisselen en onderhandelen over alternatieven tijdens zo’n langdurig veranderingsproces. Vertegenwoordi gers van de bedrijfsleiding en van de werknemers voelden in een aantal gevallen de behoefte aan een uitgebreide structuur, waarin soms dan nog werkbesprekingen en onderhandelingen onder
scheiden werden om te voorkomen dat enkele werknemersvertegenwoordigers geïsoleerd wer den van de kadergroep, of gefixeerd op technolo gische aspecten van het veranderingsproces. Pro- cedure-overeenkomsten waren er ten aanzien van de fasering van het veranderingsproces, de infor matiestroom, de bovengenoemde uitwisselings- en onderhandelingsstructuur, de extra facilitei ten zowel voor de betrokken werknemersverte genwoordigers als voor een grotere groep van betrokken werknemers.
In het onderzoek troffen wij een aantal cases aan, waarbij de medezeggenschapsprocedures via een automatiseringscontract geregeld was. Maar die overeenkomst bleek in de praktijk weinig aan in vloed op het ontwerpproces op te leveren (bij voorbeeld Smit Ovens en de Engelse machine fabriek en verzekering). In die gevallen bleek het automatiseringscontract ook geen aanleiding te hebben gegeven voor structurele ontwikkelin gen zoals meer gedetailleerde confrontatie tus sen bedrijfsleiding en werknemersvertegenwoor digers tijdens het ontwerpproces, of meer eigen werk.
Samenvattend lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat om te komen tot een tijdige en inhoudelijk gedetailleerde inzet op de veranderingen in tech nologie en arbeid, beide ontwikkelingen (eigen werk en een verdieping van de relatie met het management) nodig zijn. Het volgende diagram brengt dit in beeld:
Naar een gedetailleerde inzet van werknemers vertegenwoordigers bij veranderingen in techno logie en arbeidsorganisatie
6. Ontwerpruimte en werknemersvertegenwoor diging
Het onderzoek ging er vanuit dat er keuzen ge maakt worden en dat er daarom beihvloedings- mogelijkheden zijn, ook voor werknemers. In het onderzoek hebben we het begrip ‘ontwerpruimte’ (‘design space’) gebruikt om dit verder te analy seren.9 Ontwerpruimte, dat is de ruimte die er binnen een onderneming is om eigen keuzen te maken ten aanzien van investeringen in nieuwe technologische en arbeidsorganisatorische syste men.
Er zijn externe determinanten van die ontwerp ruimte, bijvoorbeeld de stand van de technologie (dat wil zeggen wat extern wordt aangeboden en wat eventueel door het bedrijf zelf ontwikkeld zou kunnen worden); de marktpositie van het bedrijf; de financiële positie; subsidieregelingen of bijvoorbeeld milieu-eisen van de overheid. Dan zijn er de interne determinanten, bijvoor beeld: grootte van het bedrijf en aard van de pro- dukten en van het produktieproces, kwaliteiten van het management, opleidingsniveau van de werknemers, kwaliteit van de arbeidsverhoudin gen, structuur van de werknemersvertegenwoor diging. In een diagram ziet dit geheel er zo uit:
Externe determinanten
werknemersvertegenwoordigers van die ruimte hadden en tenslotte een paar ideeën over hoe de invloed van werknemers op die ontwerpruimte verder te ontwikkelen.
Het bestaan van ontwerpruimte
Zoals ook de bedoeling was laten de cases uit het onderzoek niet alleen zien dat die ontwerpruimte bestaat, maar ook dat werknemersvertegenwoor digers er invloed op kunnen uitoefenen. Op wel ke van de veertien terreinen keuzen gemaakt kon den worden en in hoeverre de werknemersverte genwoordigers daar bewust pressie op uitoefen den verschilde natuurlijk per case. Het geheel van de twintig cases overziend is het echter niet moei lijk om op elk van die veertien terreinen een voor beeld van werknemersinvloed op de ontwerp ruimte te citeren:
1. Organisatie van het bedrijf
Volgens de kaderleden stond de toekomst op het spel van de produktievestiging van Montedison te Ferrara, één van de drie Montedison-bedrijven in Italië waar polymeren geproduceerd worden. Door aan te dringen op het in gebruik nemen van een nieuwe generatie katalysatoren en de daartoe benodigde investeringen werd niet alleen de pro- duktievestiging in Ferrara zeker gesteld, maar werd ook invloed uitgeoefend op de organisatie van het concern.
Oude situa tie
te beschrijven op 14 issues O n tw e rp ru im te Nieuwe situatie te beschrijven op 14 issues Interne determinanten
Het zou er dus bij een werknemersstrategie om moeten gaan de invloed van de werknemers op de ontwerpruimte zo groot mogelijk te maken. Ons onderzoek richtte zich met name op de rol van werknemersvertegenwoordiging op bedrijfsniveau als interne determinant maar er is natuurlijk in een ander kader ook heel wat te zeggen over werknemersinvloed op nationaal niveau als ex terne determinant.
Als we ons beperken tot het onderzoek dan zou ik willen stilstaan bij het bestaan van ontwerp ruimte in onze twintig cases, het bewustzijn dat
2. Het tijdstip van investeringen
In 1978 wilde de directie van de Zweedse post giro snel beslissen over nieuw aan te schaffen computerapparatuur. Dat is destijds door de vak bonden tegengehouden waarmee het hele ont werpproces veranderde en de ruimte ontstond om eerst over arbeidsorganisatie en dienstverle ning besluiten te nemen en jaren later pas over een nieuw computer en OCR-systeem.
3. Werkgelegenheid
Zoals tabel 1 op blz. 75 al suggereert kunnen hier heel wat voorbeelden gegeven worden. Om de Italiaanse brouwerij te nemen: de afspraken die daar lagen om seizoenarbeid over een perio de van vijf jaar te vervangen door vaste arbeids plaatsen was een van de factoren die het ont werp van het nieuwe distributiesysteem grondig beïnvloedde.
T e c h n ie k -O r g a n is a tie -A r b e id
Tabel 1. De onderwerpen die expliciet aan de orde kwamen vertegenwoordigingen
in de strategie van de
werknemers-§ > .» § 'S *■ •g .& rt ’S 3 öO T3 *0 I-* o O £> £ r-H r-i 32 ‘3 Ac -G Of) O 0)F4 —« o ai ü <*> ^ bß a> 'S > ai .5 £ co 2 üo 3 -S c C <u I 8 -s ^ 8 3 "■■3 e rt « X) e e a T}" V) 4* G 5 8 ? -H fl M no V S g c •§ ë .8 £ c 3 * 2, 1 1 1 1 1 2 f g | | I 1 | 1 1 W JJ (« tfl SI ? 03 v£> r~~’ od On Or-4 G Oi bß 1 32ü ’S,o T—4 ö t-H a G ai g) .G ai g; *-0 5 o £ S fN bß s -2 i « S i l ! rG N G Oi Oi 3 G > bß <4-1 Oi ro rf Zweden machinebouw V V V V V V V V suikerraffinaderij V V V V V V V postgiro V V V V V V V V V V V V melkfabriek V V V V V V V V V V V W est-D uitsland machinebouw V V V V V V V V V chemie V V V V V verzekeringen V V V V V V V V V brouwerij V V V V Nederland machinebouw V V V V chemie V V V bank V V V V V V V brouwerij V V V V V V V Italië machinebouw V V V V V V V V V V chemie V V V V V V V V bank V V V V V V V brouwerij V V V V Engeland machinebouw V V V V V V V chemie V verzekeringen V V brouwerij V V V V V V V V
Bron: Final Report, Ruskin College, 1984, blz. 65.
4. Mate van automatisering mogelijk geweest alle programmering door een
Het oorspronkelijke plan voor de kleine series afdeling werkvoorbereiding te aten verrichten. werkplaats van de bedrijfsleiding van de
Italiaan-se machinefabriek was om voor een aantal bewer- 6. Structurering van het werk e« kwalificatie-kingsfuncties CNC-machines aan te schaffen. On- eisen
der druk van de vakbondsdelegatie is er op grond Waar precies het initiatief lag was achteraf niet van andere criteria besloten tot een beperktere na te gaan, maar bij de Engelse brouwerij is in
inzet van CNC’s. besprekingen tussen het ontwerpteam, de
afde-ling personeelszaken en
vakbondsvertegenwoor-5. Arbeidsdeling digers ifgesproken dat bij de nieuwe
pilsbrouwe-Mede onder druk van de vakbonden werd zowel rij alle operators in de hoogste functieklasse zou-bij het Engelse als het Zweedse machinebedrijf den komen in plaats van in het derde niveau van gekozen voor programmering van CNC’s voorna- operator. Alle operators werden langdurig opge-melijk op de werkvloer. Het was r atuurlijk ook leid voor zowel brouw- als kelderfuncties en ze
namen een aantal taken over die traditioneel bij de afdelingschef thuishoorden.
7. Autonomie en samenwerking
De vakbonden bij de Zweedse melkfabriek for muleerden vroegtijdig hun eigen ideeën voor het ontwerp van de nieuwe fabriek. Een van hun doelstellingen daarbij was om banen met een redelijke mate van verantwoordelijkheid te hou den en mensen niet in geïsoleerde posities te la ten werken. Deze uitgangspunten hadden aan zienlijke invloed op de uiteindelijke lay-out van de fabriek.
8. Keuze van apparatuur
Bij de Zweedse suikerfabriek is door bedrijfslei ding, technici en werknemers van de betreffende afdeling (die voorgedragen waren door de vak bonden) gezamenlijk een uitgebreide evaluatie ge maakt van mogelijke vul- en verpakkingsappara- tuur op criteria als bedienbaarheid, lawaai, tril lingen. Na bedrijfsbezoeken werd de keuze voor een bepaalde machine ook gezamenlijk gemaakt. 9. Werkdruk
Onder pressie van de ondernemingsraad op het Duitse wasmiddelenbedrijf werd, zij het erg laat, de bandsnelheid en de organisatie van het werk rond de nieuwe vulapparatuur wat verbeterd. 10. Arbeidstijden
De weigering van de kadergroep bij Heineken Den Bosch structureel overwerk te aanvaarden was een van de redenen voor de investering in nieuwe bottellijnen.
11. Opleidingen
Het plan van de directie van de Zweedse machine fabriek was alleen een voorman te laten opleiden door de Italiaanse fabrikant vanhetCNC-systeem. Onder druk van de metaalarbeidersbond zijn vier bankwerkers ook in Italië opgeleid. Dit vergroot te de mogelijkheden de werkorganisatie rond de CNC te beihvloeden.
12. Werving en promotie
De wens van de vakbonden promotiemogelijk heden open te houden was één van de overwegin gen bij het ontwerp van de werkorganisatie aan de balies van de Italiaanse bank.
13. Veiligheid en gezondheid
Een andere achtergrond bij het ontwerp van de nieuwe bottellijnen bij Heineken was de wens van de werknemers het lawaai en het gevaar van rondspattend glas te verminderen.
14. Functiewaardering en beloning
Bij het uitwerken van de nieuwe produktietech- nologie speelde de eis tot opwaardering van de operators van Montedison Ferrara, die gekop peld was aan opleidingseisen, een duidelijke rol. Bewustzijn van ontwerpruimte
De voorbeelden hierboven laten zien hoe de ka dergroepen in de twintig casestudies zich soms bewust werden van de keuzes die gemaakt moes ten worden op het lange traject van oude naar nieuwe situatie en daar in een aantal gevallen succesvol op inspeelden. Wat het onderzoek ook laat zien is dat vaak de werknemersvertegenwoor digers zich helemaal niet zo bewust waren van die keuzes en dat dan de problemen pas goed begon nen. Bijvoorbeeld, geihspireerd door de Duitse medezeggenschapswetgeving aanvaardden de on dernemingsraden in de Duitse cases, soms met tegenzin, het onderscheid tussen ‘besluitvorming’ en ‘uitvoering’. Alleen de uitvoering en de ‘socia le gevolgen’ daarvan waren dan nog een zaak voor de ondernemingsraad. Hoe eerdere keuzes, bij voorbeeld ten aanzien van arbeidsdeling en struc turering van werk, latere ‘gevolgen’, bijvoorbeeld ten aanzien van opleidingen bepaald hadden, was zo’n ondernemingsraad dan vaak niet meer duidelijk.
Om dit duidelijk te maken aan de hand van een van de Nederlandse cases: bij Smit Ovens had de kadergroep vanaf het begin alle informatie over het in te voeren produktie-informatiesysteem; ook hadden ze de mogelijkheden die het automatise- ringscontract ze bood. Echter, doordat ze zich niet echt verdiepten in de keuzes rond het af stemmen van de organisatie en de Duitse soft ware die gekozen was voor dat produktie-infor matiesysteem lijkt het waarschijnlijk dat men be ïnvloedingskansen heeft laten lopen en met ‘ge volgen’ geconfronteerd zal worden.
Bewustzijn van de keuzen die gemaakt kunnen worden tijdens het ontwerpproces is dus bijna een noodzakelijke voorwaarde voor het verster ken van de werknemersinvloed. Uit de cases blijkt
Techn iek-Organ isatie-Arbe id
ook dat waar het bewustzijn van die keuzen toe nam, ook het inzicht groeide in de externe deter minanten. De werknemers op de Zweedse melk fabriek wilden warme zones in de koelcellen. Dit bleek na discussie met de technici van het bedrijf en mensen van Alfa Laval (Zweedse fabrikant van apparatuur voor de voedingsmiddelenindustrie) niet goed mogelijk. Ze waren dus gedwongen van die eis af te stappen, maar er werd wel een geza menlijke werkgroep opgericht om toekomstige verbeteringen van de arbeidsomstandigheden in de koelcellen te onderzoeken. Je kunt dit verge lijken met de situatie bij Heineken Den Bosch waar de kadergroep stuk liep op externe belem meringen (accijnzen, banden die niet doorgetrok ken konden worden naar buiten) die achteraf on eigenlijk gebruikt bleken te zijn door het manage ment. Dit maakt duidelijk dat inzicht in de wer kelijke grenzen van de ontwerpruimte ook heel duidelijk kan helpen bij het ontwikkelen van werknemersinvloed.
Het versterken van werknemersinvloed op de ontwerpruimte
Parallel aan wat gezegd is over strategieën ten aanzien van werkgelegenheid kan gesteld worden dat er in principe twee manieren zijn om de ont werpruimte te beïnvloeden. Ten eerste kunnen van te voren obstakels en eisen ontwikkeld wor den die het ontwerp in een bepaalde richting sturen.
De kadergroep bij de Italiaanse brouwerij heeft bijvoorbeeld nooit van tevoren met de bedrijfs leiding in detail over het automatische pallet- systeem gesproken, maar hun eis seizoenarbeid terug te dringen had wel invloed op het uiteinde lijke systeem. De tweede weg is bewust invloed uit te oefenen op het ontwerpproces door een eigen inbreng te hebben op de keuzecriteria, volg orde en tijdsplanning. Het voordeel van deze tweede methode boven de eerste is dat door de meer systematische aanpak en de veel gedetail leerdere betrokkenheid er minder kans is dat men later geconfronteerd wordt met onverwach te en voor de werknemers onprettige gevolgen. De tweede methode vooronderstelt natuurlijk wel ontwikkeling in de verhouding met het management en gedetailleerd eigen vakbonds werk en alles wat daarbij hoort.
Vooral de Zweedse cases suggereren dat die twee
de methode van werknemersbetrokkenheid bij het ontwerpproces nog wat anders veronderstelt, namelijk duidelijke afspraken tussen werkgever en werknemersvertegenwoordigers aan het begin van het ontwerpproces. Voor de Nederlandse situatie zijn deze punten vooral van belang in het licht van de discussie over automatiseringscon- tracten. Het gaat dan om afspraken over:
a. de reikwijdte van het veranderingsproces (op welke van de veertien punten gaat de oude situatie veranderen, welke elementen van de organisatie en inhoud van het werk zullen het zelfde blijven);
b. hoelang het hele veranderingsproces gaat ver lopen en in welke volgorde over welke onder werpen besluiten genomen worden (hier gaat het er vooral om werknemersinvloed te kun nen plannen aan de hand van een goed inzicht in het hele scenario om te vermijden later met ‘gevolgen’ geconfronteerd te worden);
c. op welke manier en door wie worden beslui ten genomen (zijn de werknemers vertegen woordigd in projectteams en/of is er een apar te onderhandelingsstructuur om te voorkomen dat een enkel OR- of kaderlid zowel gedetail leerde input moet leveren als over het ont werpproces onderhandelen);
d. de extra faciliteiten die werknemersvertegen woordigers nodig hebben om werkelijk mee te kunnen denken in langdurige automatiserings processen en eigen ideeën te ontwikkelen. Juist op deze punten lijken mij wel zinnige auto- matiseringscontracten mogelijk. □
Noten
1. De rapporten zijn te bestellen bij het Ruskin College, Oxford 0X39B2 in Engeland.
De volgende onderzoekers namen deel aan dit project: Zweden
Ake Sandberg, Arbetslivscentrum (Centrum voor de kwaliteit van de arbeid)
Jesper Steen, Technische Universiteit, Stockholm Peter Ullmark, Technische Universiteit, Stockholm Karin Gchlin, Technische Universiteit, Stockholm Gunnar Broms, Technische Universiteit, Stockholm Arne Grip, Arbetstagarkonsuit (werknemersadvies- bureau)
Lars Sundstrom, Arbetstagarkonsuit (werknemers- ad viesbureau)
Duitsland
Brigitta Nentzel, ISO Instituut, Keulen Horst Dachwitz, ISO Instituut, Keulen
begeleid door Matthias Knuth, Hans-Böckler-Stich-ting
Nederland
Hein Hendriks, Sociologisch Instituut, Universiteit Nijmegen
Jac Christis, Sociologisch Instituut, Universiteit van Amsterdam
Anton van Asch, (tijdelijk) FNV Maarten van Klaveren, FNV Italië
Matteo Rollier, 1RES-CGIL Giacomo Vazzoler, 1RES-CGIL Engeland
Eric Batstone, Nuffield College and Oxford Univers- ity, Dept. for Social and Admirdstrative Studies Stephen Gourlay, Oxford University, Dept. for So cial and Administrative Studies
Roy Moore, Ruskin College Hugo Levie, Ruskin College
2. Carter Goodrich, The frontier o f control, heruitge geven London, 1975.
3. De discussie over invloed van werknemers op de nieuwste vormen van automatisering en informatise ring is begonnen in het midden van de jaren zeventig in de Scandinavische vakbeweging, daarna in Enge land en West-Duitsland en pas vrij recent in de vak beweging in Nederland, België, Frankrijk en Italië. 4. Zie voor dit onderzoek bijvoorbeeld M. Gold, H. Le vie en R. Moore, The shop stewards guide on com- pany information, Nottingham, 1979.
5. Het grote en niet erg geslaagde IDE-onderzoek maakt goed duidelijk hoe moeilijk internationaal vergelij kend onderzoek is. IDE, Industrial Democracy in Europe, Oxford, 1981.
6. Zie voor de keuzes rond de ontwikkeling en invoe ring van CNC bijvoorbeeld D. Noble, America by de sign, New York 1979; B. Jones, in S. Wood, The de gradation o f work, London, 1982 en A. Sorge e.a., Microelectronics and manpower in manufacturing, Aldershot, 1983.
7. Voor een gedetailleerde vergelijking van de situatie vóór het veranderingsproces (lie t oude systeem’) en de situatie na afloop (‘h e t nieuwe systeem’) bleek in de meeste cases te weinig tijd en te weinig gegevens beschikbaar, zodat het meestal een globale beschrij ving van belangrijke verschillen werd. Ons onder zoeksmodel is beschreven in Workers and New Tech nology; Disclosure and Use o f Company information - framework fo r research and interim report, Ruskin College, Oxford, 1983. Belangrijke inspiratiebronnen waren onder meer O. Urichler e.a., Technik, Arbeits organisation und Arbeit, Göttingen, 1976; E. Bat stone e.a., Shop stewards in action, Oxford, 1979; P. Dubois, L A u to n o m ie Ouwiêre dans l ’industrie de Serie, Parijs, 1976.
8. De vier Nederlandse case-studies (UKF' Perms, Smit Ovens, Heineken Den Bosch en de NMB) en een sa menvattend verslag zijn verkrijgbaar bij de FNV, Plein ’40-’45, Amsterdam.
9. De term ‘design space’ is ontleend aan J. Bessant in G. Winch, Information Technology in manufactur ing processes, London, 1983.
