Vitaal naar het pensioen.. is het haalbaar?
Een kwalitatief onderzoek naar het verhogen van de vitaliteit onder de 55
plus sociaal werkers van Centram
Naam: Gill Vonhof Studentnummer: 1100764 Master scriptie Begeleider: Dhr. Drs. R.J.A.M. Hulst Tweede lezer: Mw. dr. M. Grunell
Datum: 9 juli 2018 Universiteit van Amsterdam
‘’Vitaliteit begint al dat je kijkt naar hoe het gaat met
iedereen. Vroeger deden wij in de vergadering wel eens een
rondje waarin aan iedereen werd gevraagd hoe het gaat,
maar wegens te veel agendapunten is dit ook naar de
Dankwoord
Deze scriptie is de afsluiting van mijn master Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. De beroepsgroep sociaal werk heeft al geruime tijd mijn beroepsmatig mijn interesse. Deze scriptie is een weerslag van mijn liefde voor het sociaal werk, gecombineerd met inzichten vanuit de sociologie.
Ik ben de instelling CentraM Maatschappelijke Dienstverlening dankbaar dat ik het empirisch onderzoek van mijn scriptie bij deze organisatie heb mogen uitvoeren. Ik wil alle sociaal werkers hartelijk danken voor hun tijd en inzet tijdens de interviews. Ik heb hun ervaringen zo goed mogelijk op papier gezet.
Daarnaast wil ik de Stichting Netwerk ook bedanken voor de informatie en de interviews die ik er heb mogen doen om een zo goed mogelijke vergelijking te kunnen maken. Ook hier dank ik de sociaal werkers die met mij hebben willen zitten voor een interview.
Mijn scriptiebegeleider René Hulst die, zowel per e-mail, telefonisch als persoonlijk, benaderbaar was. Ik dank jou voor alle brainstormsessies en vragen die ik kon stellen. Het doorspreken van de interviews was zeer waardevol voor mij.
In het bijzonder wil ik mijn vader bedanken voor het altijd moeten nakijken van mijn geschreven stukken. Op welk tijdstip dan ook.
Samenvatting
Dit is een kwalitatief onderzoek gericht op het verhogen van vitaliteit onder 55 plus sociaal werkers bij Centram Maatschappelijke Dienstverlening. Het onderzoek is geschreven door Gill Vonhof ter afronding van de master Algemene Sociologie aan de UvA. Het onderzoek heeft plaatsgevonden van februari 2018 tot juli 2018.
Aanleiding
In opdracht van CentraM Maatschappelijke Dienstverlening is onderzocht wat de oudere
werknemers nodig hebben om vitaal de eindstreep te halen. Centram wil meer aandacht besteden aan het verhogen van de vitaliteit onder de sociaal werkers van 55 plus. Dezen, maar ook de jongere werknemers hebben in de afgelopen jaren veel te verduren gekregen vanwege allerlei wijzigingen in het werkveld, op organisatieniveau en op de werkvloer zelf. Voelen de sociaal werkers van Centram dat zij voldoende uitdaging krijgen in hun werk? Krijgen zij vanuit de organisatie voldoende erkenning? En: gaan zij met plezier naar het werk, en komen zij niet uitgeblust thuis?
Stichting Netwerk is een organisatie in gemeente Hoorn die deze vragen al eerder aan haar sociaal werkers heeft gesteld. Op basis hiervan is het vitaliteitsbeleid aangepast. In deze scriptie zal er aandacht gegeven worden aan de maatregelingen die Stichting Netwerk heeft getroffen om de werknemers vitaal te houden tot aan het pensioen.
In dit onderzoek zijn er in totaal 18 respondenten geïnterviewd. Bij zowel Centram als Stichting Netwerk zijn 13 sociaal werkers geïnterviewd over hun ervaringen op het gebied van het huidige vitaliteitsbeleid van de organisaties, hoe zij denken vitaal te kunnen blijven tot aan het pensioen, welke invloed de veranderingen in de afgelopen jaren hebben gehad op hun vitaliteit en welke invloed de grotere betrokkenheid van de gemeente heeft gehad. Er zijn 4 stafleden van beide organisaties geïnterviewd over het vitaliteitsbeleid. Het laatste interview werd gehouden met een vitaliteitscoach werkzaam in Amsterdam.
Theoretische oriëntatie
Binnen het sociaal domein, waar Centram en Stichting Netwerk onder vallen, is er sinds 2015 veel veranderd. Een deel van de overheidstaken is overgeheveld naar de gemeenten
(Rijksoverheid, 2015). De Gemeenten Amsterdam en Hoorn zijn nu verantwoordelijk voor werk en inkomen, participatie en jeugdzorg. De gemeenten besteden de taken, die gepaard gaan met de nieuwe verantwoordelijkheden uit aan organisaties als Centram en Stichting Netwerk, maar willen precies op de hoogte gehouden worden, met name over hoe het geld voor deze taken wordt besteed.
Daarbij komt dat het werkveld van de sociaal werkers enorm veranderd is. Waar zij voorheen nog maatschappelijk werkers en opbouwwerkers heetten, zijn deze functies nu
omgevormd tot één functie: die van sociaal werker. Het oude werk bestaat niet meer en met name de oudere werknemers hebben moeite om vanuit een zelfsturend team te moeten werken.
Daarnaast moet men veel meer registreren en, daar bovenop, verantwoording afleggen aan de gemeenten. Dit alles heeft een grote impact gehad op de mate van vitaliteit van de 55 plus sociaal werkers. Maar wat is vitaliteit nu eigenlijk?
In de literatuur worden vier dimensies van vitaliteit onderscheiden: mentale vitaliteit, fysieke vitaliteit, sociaalemotionele vitaliteit en zingeving. De vitaliteit van de werknemer kan beïnvloed worden door werk- en/of privéproblemen. Leeftijd, leefstijl en, soms, geslacht zijn kenmerken die invloed kunnen hebben op de mate van vitaliteit van werknemers. Willen
organisaties hun werknemers duurzaam in kunnen zetten, dan zal er, zo valt uit de literatuur op te maken, meer aandacht besteed moeten worden aan de werktaken, het ziekteverzuim en de
vitaliteit.
Vitaliteit gaat over het door individuen positief ervaren van energie. Vitaliteit wordt gebruikt als voorspeller in het verklaren van de gezondheid van werknemers. Vitale werknemers hebben een minder grote kans op het krijgen van een burn-out en hebben veelal een positieve uitstraling op de werkvloer. Tevredenheid over de organisatie, werkplek en collega’s draagt bij aan meer vitaliteit. Vitale werknemers kunnen zowel fysiek als mentaal inspelen op
veranderingen waaraan zij in het leven onderhevig zijn. Veranderingen binnen organisaties kunnen ervoor zorgen dat de vitaliteit van werknemers wordt aangetast. Te hoge werkdruk, voortdurende reorganisaties en weinig autonomie zijn een aantal aspecten die invloed kunnen
hebben op de vitaliteit van werknemers. Daarnaast kunnen er ook privéproblemen zijn waardoor de vitaliteit van werknemers negatief kan worden beïnvloed.
Onderzoeksresultaten
Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat de sociaal werkers van Stichting Netwerk tevreden zijn over het vitaliteitsbeleid van hun organisatie. Het team heeft een teamcoördinator die de belangrijkste teamtaken overneemt, zodat de sociaal werkers zich kunnen concentreren op hun eigenlijke werk. Bij Centram valt er echter nog flink wat terrein te winnen. De sociaal werkers willen af van al dat registreren en willen in plaats daarvan meer ruimte voor het begeleiden van cliënten. Ook willen ze graag een teamcoördinator of teamsecretaris die al het extra werk kan overnemen. Het gevoel dat de gemeente zich te veel met hun werk bemoeit, houdt veel sociaal werkers ook bezig, hoewel zij zich hier wat minder druk over maken omdat de pensioenleeftijd nadert.
Veel sociaal werkers gaven aan eerder te willen stoppen met werken. Een groot aantal van hen zit al lang in het vak en zijn moe van het harde werken, moe van de veranderingen en soms ook moe van cliënten. Centram heeft als opdracht gegeven om te onderzoeken hoe de vitaliteit verhoogd kan worden, zodat de werknemers vitaal naar het pensioen toe kunnen werken. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat het moeilijk is voor de sociaal werkers van Centram om vitaal te blijven. Zij merken dat de inspraak binnen de organisatie beperkt is, met name dat er niet goed gecommuniceerd wordt door de staf van Centram over de nieuwste wijzigingen in de organisatie. Ook is de autonomie van de sociaal werkers in het geding omdat zij als resultaat
verantwoordelijke teams van bovenaf opdrachten krijgen. Het onderlinge contact tussen collega’s wordt wel als prettig beschouwd.
Er is vanuit de staf van Centram meer communicatie nodig om uitleg te geven waarom zij als resultaatverantwoordelijke teams alle werkuren moeten registreren in een systeem, terwijl men van mening is dat de registratie in een la van de gemeente verdwijnt. De werkelijkheid ligt echter complexer, zo blijkt uit de interviews met de stafleden van Centram. Voor een kleine organisatie als Centram is het een uitdaging om met minder subsidie meer werk te moeten doen. De dienstverleningen zijn nu gericht op het behalen van resultaten. Centram is een organisatie die door invloed van de gemeente voortdurend bezig is met het maken en bijstellen van plannen.
De eerste aanbeveling die voortkomt uit dit onderzoek is het aanstellen van
teamleiders/teamsecretaris bij Centram. Stichting Netwerk werkt zelf met een team coördinator die namens het team het contact onderhoudt met de gemeente Hoorn en de staf van Stichting Netwerk. Zo wordt de rest van het team niet afgeleid van de uitvoerende werkzaamheden. Voor Centram zal het aanstellen van een teamleider of teamsecretaris een verlichting geven van de hoge werkdruk, omdat zij heel wat bijzaken kan overnemen van de sociaal werkers die meer tijd en ruimte krijgen voor het uitvoerende werk. Het is noodzakelijk voor Centram dat deze
teamleider of teamsecretaris op de hoogte is van de wet- en regelgeving binnen het registreren en verantwoorden naar de gemeente toe.
Meer aandacht besteden aan de werknemers klinkt niet slecht in de oren van de sociaal werkers van Centram. Door de hoge werkdruk komen zij veelal zelf niet toe aan het inzetten van het beschikbare loopbaanbudget voor persoonlijke scholing. Een aantal sociaal werkers geeft aan ook niet te weten waar zij hun budget aan kunnen besteden. De tweede aanbeveling luidt dan ook om een vitaliteitscoach in te zetten voor workshops maar ook voor persoonlijke begeleiding. Dit heeft bij Stichting Netwerk positief bijgedragen aan de vitaliteit van de werknemers. Het
loopbaanbudget kan collectief of individueel effectief worden ingezet voor de werknemers om vitaal kunnen blijven. Niet alleen voor de 55 plus sociaal werkers is dit relevant, ook de jongere sociaal werkers kunnen hier gebruik van maken. Dit voorkomt dat Centram een gat moet gaan dichten op het moment dat veel ervaring, kennis en inzicht, samen met de oudere sociaal werkers, het pand verlaat vanwege pensioen. Een hogere mate van vitaliteit is absoluut haalbaar!
Inhoudsopgave
1. Inleiding ... 10 1.1 Onderwerp en doelbepaling... 10 1.2 Probleemstelling ... 11 1.3 Onderzoeksvragen ... 11 1.4 Opbouw onderzoeksverslag ... 12 2. Het werkveld ... 132.1 De relatie tussen Centram en Gemeente Amsterdam ... 13
2.2 Het sociaal werk ... 14
2.3 Eisen van overheid en gemeenten ... 16
2.4 Zelfsturende teams ... 18 3. Duurzame inzetbaarheid ... 19 3.1 Oudere werknemers ... 19 3.2 Doorwerken na pensioen ... 19 3.3 Loopbaanbudget en vitaliteitsuren ... 20 3.4 Individueel keuzebudget... 21 3.5 Generatieregeling ... 21 4. Op de werkvloer ... 23 4.1 Productiviteit ... 23 4.3 Registreren... 23 4.4 Verantwoording ... 24 4.5 De professionele autonomie ... 25 5. Vitaal blijven ... 28
5.1 Wat betekent vitaliteit ... 28
5.2 Ziekteverzuim ... 29
5.3 Het werkplezier ... 31
5.4 Invloed van leeftijd ... 32
5.5 Vitaliteitstraining ... 33
6. Professionele organisatie ... 34
6.2 Resultaat gericht werken ... 35 6.3 Klanttevredenheid ... 36 6.4 Gemeentelijke aanbesteding ... 36 7. Methodologie ... 38 7.1 Het onderzoek... 38 7.2 Respondenten ... 39 7.3 Dataverzameling ... 39 8. Onderzoeksresultaten ... 42 8.1 Deelvraag 1... 42 8.2 Deelvraag 2... 46 8.3 Deelvraag 3... 49 8.4 Deelvraag 4... 55 9. Conclusie en Discussie ... 61 9.1 Conclusie ... 61 9.2 Aanbevelingen ... 65 9.3 Discussie en vervolgonderzoek ... 66 Referenties ... 68
1. Inleiding
1.1 Onderwerp en doelbepaling
Sinds 2014 organiseert het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid het landelijk evenement ‘Week van de Werkstress’ (Arboportaal, 2018). Met dit jaarlijks terugkerend evenement wil de overheid meer aandacht besteden aan het reduceren van de werkstress en het vergroten van het werkplezier, zodat werknemers duurzamer inzetbaar zijn op de arbeidsmarkt. Om deze duurzame inzetbaarheid te kunnen vergroten is het van belang dat de werknemers vitaal genoeg zijn. De hoge werkdruk, spanningen binnen teams, gebrek aan leiding en agressieve klanten kunnen deze mate van vitaliteit drastisch verminderen (De Lange, & Van Der Heijden, 2013). Dit kan resulteren in een burn-out waardoor een werknemer geruime tijd verzuimt van het werk.
Uit cijfers van 2017 blijkt dat maar liefst 1 op de 7 werknemers last heeft van burn-out klachten en 38% van de werknemers geeft aan te hoge taakeisen van hun werkgevers te krijgen (Arboportaal, 2018). Daarnaast ervaart 45% van de werknemers een lage mate van autonomie in hun werkzaamheden. Door de Week van de Werkstress jaarlijks te herhalen probeert het
ministerie werkgevers te overtuigen om aandacht te besteden aan de werknemers en om beleid te maken voor duurzame inzetbaarheid (Arboportaal, 2018).
Veel organisaties in Nederland hebben te maken met veroudering van werknemers (De Vries & Wessels, 2013). Nu de pensioenleeftijd van 65 jaar is verhoogd tot 67 jaar, zullen werknemers langer actief moeten blijven op de arbeidsmarkt. Niet iedere werknemer is er zo gelukkig mee dat hij/zij langer moet doorwerken en wil liever eerder stoppen. Voor organisaties is het een uitdaging om de oudere werknemers, die veel kennis en ervaring bezitten, te behouden door te gaan investeren in hun duurzame inzetbaarheid (De Vries & Wessels, 2013). Voldoende waardering vanuit de werkgever, uitdagend werk, genoeg ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en scholing, tezamen met het uitoefenen van betekenisvol werk voor de organisatie zijn met name voor oudere werknemers belangrijke elementen om het werk tot aan de pensioenleeftijd vol te houden (De Lange, & Van Der Heijden, 2013).
1.2 Probleemstelling
CentraM Maatschappelijke Dienstverlening is een organisatie die meer aandacht wil voor de vitaliteit van haar werknemers. De sociaal werkers van deze organisatie hebben te maken gekregen met voortdurende veranderingen in het werkveld, meer eisen vanuit de gemeente, omvorming tot zelfsturende of resultaatverantwoordelijke teams, een te hoge werkdruk, vermindering van de autonomie in het werk en het opheffen van oorspronkelijke functies.
In dit onderzoek zal er bij Centram gekeken worden naar hoe de organisatie de vitaliteit onder de 55 plus sociaal werkers kan verhogen. Voelen de sociaal werkers van Centram dat zij voldoende uitdaging krijgen in het werk? Dat zij vanuit de organisatie erkenning krijgen voor hun werk? Dat zij met plezier naar het werk gaan en niet uitgeblust thuiskomen? Deze vragen zullen in dit onderzoek gesteld worden aan de 55 plus sociaal werkers van Centram, maar ook aan sociaal werkers die werkzaam zijn bij Stichting Netwerk.
Stichting Netwerk is een maatschappelijke dienstverleningsinstelling in Hoorn die aangeeft juist veel aandacht te besteden aan de vitaliteit van haar werknemers. Door het organiseren van workshops en aandachtsgesprekken probeert Stichting Netwerk om de sociaal werker te ondersteunen in zijn/haar dagelijkse werkzaamheden. In dit onderzoek zal een
vergelijking getrokken worden tussen beide organisaties teneinde te zien waar het geheim ligt van een vitale werknemer en of dit allemaal wel zo simpel in elkaar steekt. Beide organisaties hebben in de afgelopen jaren te maken gekregen met veranderend beleid van gemeenten. Vanuit de overheid hebben de gemeenten de beleidsvrijheid gekregen om zelf het sociaal domein in te richten (Rijksoverheid, 2015). Zowel Centram als Stichting Netwerk zijn als organisatie afhankelijk van het Gemeentefonds. In dit onderzoek zal er ook gekeken worden of deze ontwikkelingen effect hebben op de mate van vitaliteit van de sociaal werkers binnen beide organisaties.
1.3 Onderzoeksvragen
Het doel van dit onderzoek is om handvaten te geven in hoe Centram zich meer bezig kan houden met de vitaliteit van de sociaal werkers. De centrale vraag van dit onderzoek is:
Hoe kan CentraM Maatschappelijke Dienstverlening de vitaliteit onder de 55 plus sociaal werkers verhogen?
Deelvragen:
1. Hoe ervaren de 55 plus sociaal werkers de wijze waarop Centram en Stichting Netwerk zich bezighouden met vitaliteit op de werkvloer?
2. Wat doen de 55 plus sociaal werkers bij Centram en Stichting Netwerk zelf om het werk goed uit te voeren en om vitaal te zijn en te blijven?
3. In welke mate spelen de leeftijd, het werkvermogen en veranderingen in het werkveld een rol bij de vitaliteit van de 55 plus sociaal werkers van Centram en Stichting Netwerk? 4. Hoe ervaren de 55 plus sociaal werkers van Centram en Stichting Netwerk de mate van
registratie en verantwoording naar de gemeente toe in relatie tot hun vitaliteit?
1.4 Opbouw onderzoeksverslag
In deze scriptie wordt in hoofdstuk 2, ‘het werkveld’, de relatie tussen Centram en de Gemeente Amsterdam beschreven. Ook wordt in dit hoofdstuk beschreven wat het sociaal werk inhoudt en wat de omschakeling naar zelfsturende teams betekent. In hoofdstuk 3, ‘duurzame inzetbaarheid’, wordt aandacht besteed aan de oudere werknemer en de regelingen die organisaties kunnen toepassen om de werknemer duurzaam inzetbaar te maken. In hoofdstuk 4 wordt de situatie op de werkvloer beschreven. Hierin komt de druk om te registeren en te verantwoorden naar voren en wordt de professionele autonomie besproken.
In hoofdstuk 5, ‘Vitaal blijven’, wordt stilgestaan bij wat vitaliteit betekent en waarom het werkplezier zo belangrijk is voor werknemers. Het ziekteverzuim, invloed van leeftijd en
vitaliteitstraining komt ook aan de orde in dit hoofdstuk. In hoofdstuk 6, ‘Professionele organisatie’, zal er met name stil gestaan worden bij de kwaliteitseisen waar organisaties aan moeten voldoen. De onderwerpen resultaatgericht werken, klanttevredenheid en aanbesteding van gemeenten komen ook naar voren in dit hoofdstuk.
In hoofdstuk 7 wordt de onderzoeksmethode beschreven. In hoofdstuk 8 worden de
onderzoeksresultaten aan de hand van de vier deelvragen gepresenteerd. Tenslotte zal in de conclusie antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag. In het discussiegedeelte wordt gereflecteerd op het onderzoek en worden er aanbevelingen gegeven, en een idee voor een vervolgonderzoek.
2. Het werkveld
2.1 De relatie tussen Centram en Gemeente Amsterdam
Binnen het sociaal domein, waar Centram en Stichting Netwerk onder vallen, is er sinds 2015 veel veranderd. Dit heeft te maken met de decentralisatie die heeft plaatsgevonden, waarbij een deel van de overheidstaken is overgeheveld naar de gemeenten (Rijksoverheid, 2015). De
Gemeente Amsterdam en Hoorn zijn in dit geval nu verantwoordelijk voor het werk en inkomen, participatie en de jeugdzorg. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor het bieden van de juiste hulp aan, en ondersteuning van, de burgers. Het is hierbij belangrijk dat zij aansluiten bij de belangen van de burgers door centrale aanspreekpunten te creëren, waar burgers terecht kunnen voor ondersteuning. De gemeente krijgt vanuit de rijksoverheid een budget om de participatie van haar burgers in de maatschappij te bevorderen. De gemeenten zijn op hun beurt daarom geïnteresseerd in de lokale praktijkresultaten (Rijksoverheid, 2015).
Na de economische crisis van 2008 waren gemeenten in Nederland genoodzaakt om te gaan bezuinigingen. Er ontstond een omschakeling van verzorgingsstaat naar de participatiestaat, waarin burgers, maar ook een organisatie als Centram, meer eigen verantwoordelijk moesten gaan dragen. Een participatiesamenleving is een samenleving waarin iedereen meedoet. Er wordt uitgegaan van wat de burger kan en er wordt hulp geboden in gemeenten aan burgers die de zorg en ondersteuning het meest nodig hebben (Tonkens, 2014). De gemeenten krijgen vanuit de overheid de vrijheid om het beleid te bedenken en uit te voeren (Rijksoverheid, 2015).
Centram is een maatschappelijke dienstverlening die opereert in de binnenstad van Amsterdam. De Gemeente Amsterdam is verantwoordelijk voor de maatschappelijke
problematiek in de stad en zij besteedt dit voor een gedeelte uit aan Centram. De organisatie ontvangt jaarlijks subsidie van de gemeente, maar in ruil daarvoor wil de gemeente
verantwoording van Centram. De gemeente wil op de hoogte blijven waar Centram de subsidie aan uitgeeft. Deze subsidie is elk jaar wat minder geworden, omdat de gemeenten in Nederland zich meer zijn gaan richten op de vormen van informele dienstverlening die gratis zijn (Tonkens, 2014). Organisaties zijn hierdoor steeds meer gaan werken met vrijwilligers, burenhulp en het ondersteunen van mantelzorgers (Tonkens, 2014). Het is voor gemeenten goedkoper om te investeren in de informele dienstverlening, dan in maatschappelijke dienstverleningen die veel
Dit heeft tot gevolg gehad dat Centram in dienst is komen te staan van de gemeente. De gemeente heeft Centram namelijk nodig vanwege haar deskundigheid op het gebied van hulpverlening. Het is een samenwerking waarbij Centram subsidie ontvangt in ruil voor rapportages over hoeveel cliënten zich aanmelden, hoe lang de doorlooptijd naar de hulp bedraagt, hoeveel cliënten tevreden zijn, welke projecten Centram organiseert in het kader van participatie van burgers en hoeveel uren hiervoor ingezet zijn. De decentralisatie is zowel voor de gemeente als voor
maatschappelijke dienstverleningen een uitdaging (Rijksoverheid, 2015). Wegens bezuinigingen moeten gemeenten meer doen met minder geld. De Gemeente Amsterdam wil nu precies weten waar Centram mee bezig is en ook weten wat de behaalde resultaten zijn. De gemeenten willen het liefst inzetten op preventie van bepaalde veel voorkomende problematiek in de stad en wil hiervoor de dienstverleningen aan elkaar koppelen zodat er efficiënter gewerkt kan worden.
2.2 Het sociaal werk
Het sociaal werk is een verzameling geworden van beroepen binnen het sociaal domein (FCB, 2018). Deze beroepen hebben veel met elkaar gemeen op het gebied van inhoud en zijn hierom geclusterd in het sociaal werk. Veel sociaal werkers die bij Centram in dienst zijn heten voorheen maatschappelijk werkers. Door een aantal grote ontwikkelingen in de samenleving heeft er een transitie plaats gevonden, waarbij de maatschappelijk werkers omgedoopt zijn tot sociaal
werkers. De samenleving heeft te maken gekregen met een proces van individualisering, waarbij de overheid de verantwoordelijkheid steeds meer bij de burgers gelegd heeft. De sociaal werkers zijn helpend bij het leren van burgers om te participeren in de samenleving door de mate van zelfredzaamheid te bevorderen (Van Arum en Schoorl, 2014). Een sociaal werker heeft verschillende nevenfuncties. Zij is een casemanager, regiehouder, ondernemer, bemiddelaar, maar ook een organisator voor buurtgerichte activiteiten (FCB, 2018). De definitie van een sociaal werk is als volgt:
‘Sociaal werk is een praktijkgerichte professie en een academische discipline die
maatschappelijke verandering, sociale cohesie en de emancipatie en zelfstandigheid van mensen bevordert. Principes van sociale rechtvaardigheid, mensenrechten, collectieve
verantwoordelijkheid en respect voor diversiteit staan centraal in het sociaal werk. Versterkt door theorieën van sociaal werk, sociale wetenschappen, geesteswetenschappen en relevante
lokale kennis, stimuleert het sociaal werk mensen en instituties om uitdagingen in het leven aan te gaan en het welzijn van individu en samenleving te verbeteren.’ (FCB, 2018, p.7)
In de buurten waarin de sociaal werkers van Centram en Stichting Netwerk werken is de
diversiteit steeds groter geworden. Met name in Amsterdam is de diversiteit toegenomen. Van de burgers in de stad heeft 51% een migratie-achtergrond (FCB, 2018). Daarbij vraagt de toestroom van vluchtelingen ook om opvang en ondersteuning van de sociaal werkers. Deze ontwikkelingen maken dat het werkveld van de sociaal werkers enorm is uitgebreid. Dit heeft tot gevolg dat de hulpvragen meer uiteenlopen op gebied van gezondheid, veiligheid, welzijn en participatie. De sociaal werkers moeten er in samenwerkingsverband voor zorgen dat er een collectief aanbod wordt gecreëerd, zodat individuele ondersteuning minder nodig is (FCB, 2018). Daarnaast hebben de sociaal werkers de taak om problemen als armoede en huiselijk geweld te analyseren door ‘outreachend’ in de buurten te werken.
De technologische ontwikkelingen hebben er voor gezorgd dat informatie over de ondersteuning van sociaal werkers via allerlei kanalen verspreid kan worden (FCB, 2018). Via social media, zoals Facebook, zijn zowel Centram en Stichting Netwerk op een laagdrempelige manier bereikbaar voor hulp. Burgers kunnen zich via de website aanmelden voor een hulpvraag. Dit vereist wel dat alle sociaal werkers in staat moeten zijn om te gaan met computers en social media en ook om veel meer buurtgericht te werken. Veel sociaal werkers bieden hulpverlening echter nog vanuit aanmeldingen via de telefonische bereikbaarheid.
Sociaal werkers worden geacht nu meer samen te werken met andere professionals. Hiermee worden de ooit traditionele grenzen in de hulpverlening doorbroken en is het allemaal onder één dak gebundeld in een buurthuis. Sociaal werkers zijn hierdoor ook genoodzaakt om hun eigen bestaande opvattingen los te laten en zich te voegen naar de nieuwe manier van werken en samenwerken. Dit wordt de integrale aanpak genoemd, waarbij alle sociaal werkers
generalisten zijn (FCB, 2018). De gemeenten hebben het generalistisch werken geïntroduceerd om uit te kunnen gaan van de kracht van de burger, waar een sociaal werker op in kan spelen (Berger, Van Leeuwen en Blaauw, 2013). Een generalistisch sociaal werker is zowel
Dit is met name een enorme omslag voor de oudere, traditionelere, maatschappelijk werkers. Zij hebben jarenlang volgens eigen methodieken gewerkt en worden nu geacht om in een integraal team een bredere doelgroep te ondersteunen. Zij zitten veel minder in spreekkamers en moeten nu ook de buurten in om de hulpvraag op te halen. Weten wat er dus speelt in buurten en waar een collectief aanbod nodig is.
In een tijd waarin de overheid er vanuit gaat dat burgers het zelf kunnen oplossen binnen hun informele netwerk, levert dit ook meer vrijwilligers op die kunnen helpen (Tonkens, 2011). De sociaal werkers van Centram en Stichting Netwerk hebben de taak gekregen om deze vrijwilligers in het werkveld aan te sturen. Er ligt nu in deze huidige tijd meer nadruk op de organiserende functie en minder op het uitvoerende werk voor wat betreft het bieden
psychosociale ondersteuning aan cliënten. De vrijwilligers hebben de nodige begeleiding nodig op het gebied van kennis, maar zijn vervolgens in staat om deels het werk van de sociaal werkers over te nemen (Linders, Feringa, Potting, en Jager-Vreugdenhil, 2016). Het kan voor sociaal werkers lastig zijn wanneer deze vrijwilligers steeds deskundiger worden op het gebied van welzijn. De gemeenten promoten burgers om vrijwilliger te worden, omdat dit een goede manier blijkt om de bezuinigingen op te vangen (Linders et al., 2016).
2.3 Eisen van overheid en gemeenten
De gemeente is sinds 2015 verantwoordelijk voor de ondersteuning van de burgers. De bezuinigingen zijn de oorzaak geweest om de ondersteuning anders vorm te gaan geven. De gemeente is verantwoordelijk voor de psychosociale hulpverlening en besteedt deze uit aan de uitvoerende organisaties (Stam en Wilken, 2018). De sociaal werkers zijn per gemeente ingedeeld in teams, over verschillende wijken. Deze wijkteams zijn sinds een paar jaar het aanspreekpunt van de buurt geworden.
De Rekenkamer heeft onderzocht dat met name de Rotterdamse wijkteams niet weten hoe om te gaan met de opgelegde bureaucratie door de gemeente (Buijzen, 2018). Als gevolg hiervan lopen de wachtlijsten op, is er geen ruimte voor het opbouwen van nieuwe kennis bij de sociaal werkers en is er weinig sprake van samenwerking tussen partnerorganisaties in de buurt.
Door de decentralisatie van een paar jaar geleden is de controle van gemeenten
toegenomen (Tonkens, 2016a). De verhouding tussen de gemeenten en de organisaties die het beleid uitvoeren is hierdoor veranderd. Professionals zouden van de gemeenten meer ruimte
moeten krijgen om lokaal het werk uit te kunnen voeren. Minder bureaucratische verantwoording is de manier om dit te kunnen bewerkstelligen.
Gemeenten hebben binnen het sociaal domein te maken met verschillende bestuurlijke schaalniveaus. Dat wil zeggen dat een aantal gemeenten op bepaalde onderwerpen een
samenwerkingsverband heeft. Gemeenteraden kunnen met betrekking tot bepaalde onderwerpen binnen het sociaal domein dan niet zelfstandig handelen (Tonkens, 2016a). Het beleid binnen het sociaal domein is vaak dus niet alleen door een specifieke gemeente gemaakt, maar in een samenwerkingsverband met meerdere gemeenten. Hierdoor is de invloed van de individuele gemeente beperkt.
Gemeenten willen op andere manieren kunnen laten zien waar hun invloed niet beperkt wordt door anderen. Door getailleerde controle bij uitvoerende organisaties op te vragen wil de gemeente weten wat voor resultaten er behaald worden (Tonkens, 2016a). De uitvoerende
organisaties zijn genoodzaakt om data te verzamelen om de gemeenten hierin tegemoet te komen. Deze uitvoerende organisaties moeten vervolgens nieuwe werknemers aannemen die in staat zijn om deze data te kunnen verzamelen en te verantwoorden. Deze extra controles door gemeenten resulteren in meer bureaucratie voor de uitvoerende organisaties.
Gemeenten voelen zich op hun beurt genoodzaakt om data te verzamelen zodat de overheid de gemeenten beter kan monitoren (Tonkens, 2016a). De overheid is tenslotte verantwoordelijk voor het gehele systeem en moet weten hoe het gaat en of zij landelijk moet ingrijpen. De overheid wil beschikbaarheid over data van alle gemeenten om zo vergelijkingen te kunnen maken (Transitiebureau en Movisie, 2014). Gemeenten worden gecontroleerd door de overheid of zij goed beleid maken en of de uitvoerende organisaties dit beleid goed
implementeren. De gemeente vraagt vervolgens van de uitvoerende organisaties om bepaalde resultaten aan te leveren. De organisaties zullen zich dan met name gaan richten op die specifiek gevraagde resultaten. Dit kan ten koste gaan van andere resultaten die door de gemeente als minder belangrijk worden gezien, maar wel van belang kunnen zijn voor de organisaties.
Om grip te krijgen op het sociaal domein proberen gemeenten targets voor de wijkteams te bedenken en deze op te laten nemen in de registratiesystemen van de uitvoerende organisaties (Transitiebureau en Movisie, 2014). Via allerlei afvinklijstjes moeten de sociaal werkers in het registratiesysteem bij de indicatoren aangeven wat er op de cliënt van toepassing is. Om te
gehoorzamen aan de targets van gemeenten worden data verzameld die eigenlijk los staan van het uitvoerende werk van de sociaal werkers.
2.4 Zelfsturende teams
Een aantal jaar geleden besloot Centram om, samen met een organisatie genaamd Dock, te gaan werken in een sociaal wijkteam. Centram werkt vanuit verschillende buurthuizen in de
binnenstad en deze worden beheerd door de sociaal werkers van Dock. Dit zijn oorspronkelijk opbouwwerkers die buurtgerichte activiteiten organiseren. Het sociaal wijkteam bestond uit verschillende werknemers met eigen organisatiebelangen (Hofland, 2015). Het wijkteam werd echter overspoeld met opdrachten vanuit de gemeente, Centram en Dock. Van bovenaf werd besloten dat deze sociaal werkers samen ‘een team’ moesten zijn. Het proces van het vormen van een team kostte veel tijd en aandacht, waarin de sociaal werkers zich het liefst vasthielden aan de oude manier van werken (Hofland, 2015). Het leren kennen van collega’s kost tijd, om
vervolgens te kunnen komen tot een samenwerking. Wegens tijdgebrek werd dit veelal naar de achtergrond geschoven, omdat bepaalde projecten afgerond moeten worden en daarom voorrang krijgen.
Toen het sociaal wijkteam voor zowel Centram als Dock geen succes bleek, organiseerde Centram het werk op zodanige wijze, dat de eigen twee teams zelfsturend zouden worden. Belangrijk is om bij het organiseren van een zelfsturend team te luisteren naar de werknemers. Zij hebben richtlijnen nodig om het werk binnen zo’n zelfsturend team opnieuw vorm te kunnen geven. Om als team zelfstandig te kunnen werken is het noodzakelijk dat de bestuurder het team loslaat. Het vraagt om een andere manier van leidinggeven, waarbij de werknemers de nodige ruimte krijgen om binnen het zelfsturend team hun deskundigheid in te zetten. Er moet vanuit de bestuurder een duidelijke visie zijn, zodat werknemers weten waar zij aan toe zijn.
3. Duurzame inzetbaarheid
3.1 Oudere werknemersIn een vergrijzende arbeidsmarkt is er aandacht nodig voor de invloeden die leeftijd heeft op de inzetbaarheid op de werkvloer (Bal, 2010). Het ouder worden gaat gepaard met veranderingen in de gezondheid van de werknemer. Werkgevers dienen rekening te houden met belastende
factoren; waar nodig moeten de werkzaamheden aangepast kunnen worden, zodat werknemers niet overbelast raken en uitvallen vóór het bereiken van de pensioenleeftijd. Oudere werknemers zien met name de zekerheid van een baan en een niet te hoge werkdruk als belangrijke factoren om het werk goed vol te kunnen houden. De minimum grens voor een ‘oudere werknemer’ ligt op 50 jaar en ouder (De Lange, & Van Der Heijden, 2013). Vanaf deze leeftijd bestaan er in de sociale zekerheidswetten bepaalde regelingen die specifiek gelden voor oudere werknemers.
In de jaren 80 van de vorige eeuw werd er voor het eerst geschreven over leeftijd in relatie tot werk: het ouder worden van werknemers in verhouding tot het niet optimaal inzetbaar zijn (De Vries & Wessels, 2013). Er zijn vanuit verschillende definities voor leeftijd van oudere
werknemers: kalenderleeftijd, psychosociale leeftijd, functionele leeftijd, leeftijd gerelateerd aan de manier van leven en de organisatieleeftijd (SCP, 2017). De kalenderleeftijd geeft aan wanneer een werknemer met pensioen gaat. Deze kalenderleeftijd wordt binnen organisaties het meest gebruikt in arbeidsovereenkomsten en in specifieke seniorenregelingen. De geleidelijke verhoging in de AOW-leeftijd heeft als gevolg dat werknemers geleidelijk door zullen moeten werken totdat zij 67 jaar oud zijn (De Lange, & Van Der Heijden, 2013).
3.2 Doorwerken na pensioen
Waar de ene werknemer niet kan wachten om met pensioen te mogen, zijn er ook oudere
werknemers die aangeven langer door te willen werken. Dit kan te maken hebben met het feit dat in de laatste jaren de sociaaleconomische positie veranderd is, de hoogte van de pensioenen en van de sociale zekerheid is verminderd (De Lange, & Van Der Heijden, 2013). Het is namelijk voor werknemers minder aantrekkelijk gemaakt om vervroegd uit de arbeidsmarkt te treden. Met pensioen gaan hoeft niet het einde te betekenen van de verbinding met de arbeidsmarkt. De oudere werkers kunnen een doorstart maken bij dezelfde organisatie, of zij gaan voor een tweede
carrière. Meestal komt het voor dat oudere werknemers na een doorstart een andere functie zullen bekleden in vergelijking met de functie die zij voor hun pensioenleeftijd uitoefenden.
De oudere werknemers die een doorstart maken kunnen gevraagd zijn door hun oude werkgever, of hebben via het eigen netwerk een nieuwe werkgever gevonden (De Lange, & Van Der Heijden, 2013). Bij een doorstart is het werk flexibeler op het gebied van aanstelling,
werktijden en arbeidsuren. Het uurloon ligt ook gemiddeld lager dan in de oude functie.
Belangrijke redenen voor oudere werknemers om een doorstart te maken zijn dat zij het werk nog leuk vinden, zij behouden zo hun sociale contacten, de financiële aspecten zijn prettig en zij willen liever werken omdat zij zich thuis vervelen. Voor werkgevers schept het de mogelijkheid om de ervaring, kennis, en inzichten van met name de oudere werknemers binnen de organisatie te kunnen behouden.
3.3 Loopbaanbudget en vitaliteitsuren
Sinds 2015 ontvangen sociaal werkers in de sector Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening ieder jaar een loopbaanbudget (FCB, 2016). Met behulp van dit budget kunnen sociaal werkers zich blijven ontwikkelen en meegaan in alle veranderingen binnen het werkveld, de arbeidsmarkt en de samenleving. Door het instellen van het loopbaanbudget kunnen sociaal werkers zich laten bijscholen en cursussen en workshops volgen. Het loopbaanbudget wordt in een gesprek met de werkgever besproken om te zien wat voor bijdrage het zal leveren aan het huidige werk (FCB, 2016). De werkgever mag een adviserende rol spelen, maar mag niet zelf besluiten waar de werknemer het aan moet besteden.
Alle sociaal werkers van Centram en Stichting Netwerk bouwen een loopbaanbudget op, doordat de organisaties 1,5% van het salaris per maand reserveren voor het loopbaanbudget. Hierin zitten ook de vitaliteitsuren. Deze uren worden gespaard op basis van de leeftijd van de sociaal werkers (FCB, 2016). Het loopbaanbudget heeft tot doel om de individuele inzetbaarheid van de sociaal werkers in het werkveld (dat steeds verandert) te vergroten. Het loopbaanbudget is sinds 2015 in de cao vastgelegd (FCB, 2016). Hierin staat genoteerd dat de sociaal werker zelf verantwoordelijk is voor het inzetten van het loopbaanbudget en dat diens vrijheid van keuze centraal moet staan.
Voorheen ontvingen sociaal werkers van 50 jaar en ouder de zogeheten seniorenuren. Sinds 2015 zijn deze seniorenuren opgenomen in het loopbaanbudget. (FCB, 2016). Wanneer de
sociaal werkers 50 jaar of ouder zijn, ontvangen zij 36 uur aan wat nu vitaliteitsuren worden genoemd. Deze vitaliteitsuren kunnen bij Centram en Stichting Netwerk worden opgenomen of gespaard, teneinde in een volgend kalenderjaar aangewend te worden. Deze vitaliteitsuren kunnen door de sociaal werker ook worden ingezet voor de individuele inzetbaarheid.
3.4 Individueel keuzebudget
Alle sociaal werkers van Centram en Stichting Netwerk hebben recht op het individueel keuzebudget. Dit sparen zij maandelijks op basis van 18% van het salaris. Het keuzebudget bestaat uit het vakantiegeld en de eindejaarsuitkering. De sociaal werkers hebben zelf de keuze hoe zij het budget jaarlijks willen gaan besteden. Vanuit de cao Sociaal Werk (2016) gaat het om de ontwikkeling van de sociaal werkers. Wanneer zij in balans zijn, zullen zij ook versterking bieden aan de organisatie.
Het individueel keuzebudget is afhankelijk van het salaris en verandert mee wanneer dit gewijzigd wordt. Het vakantiegeld wordt nu ook niet meer automatisch uitbetaald in mei, tenzij de sociaal werker via het individueel keuzebudgetformulier van de organisatie heeft aangevraagd het verspreid over het jaar te willen ontvangen. Het keuzebudget kan eventueel ook ingeruild worden voor verlofuren, zolang dit wel binnen het kalenderjaar besteed wordt (cao Sociaal Werk, 2016). De sociaal werker heeft de vrijheid om een keuze te maken waar hij/zij dit aan wil
besteden, maar het moet wel met de organisatie gecommuniceerd worden.
3.5 Generatieregeling
In de cao Sociaal werk (2018) is er een mogelijkheid voor organisaties om een zogeheten generatieregeling in te voeren. Deze regeling is een manier om te investeren in de duurzame inzetbaarheid van de oudere sociaal werkers. De generatieregeling biedt sociaal werkers 5 jaar voor de AOW leeftijd de optie om minder uren te gaan werken, maar wel een deel van het salaris voor die uren te kunnen behouden. Hierdoor kunnen organisaties nieuwe werknemers aannemen en de oudere sociaal werkers de kans geven om minder uren te gaan werken (cao Sociaal Werk, 2018). Op deze wijze kunnen organisaties zoals Centram en Stichting Netwerk het gat opvullen dat een generatie sociaal werkers achterlaat wanneer zij met in grotere aantallen tegelijk met
pensioen gaan. Door het introduceren van de generatieregeling kunnen nieuwe sociaal werkers leren van de ervaring die de oudere sociaal werkers bezitten.
4. Op de werkvloer
4.1 ProductiviteitEr is in sommige opzichten in de context van het werk veel veranderd. Waar een werknemer vroeger op elk ogenblik vervangbaar was, worden oudere werknemers nu gevraagd om langer door te blijven werken (Wognum en Bossink, 2012). Personeelszaken heeft nu meer aandacht voor de werknemer om zo de productiviteit van het werk hoog te houden. Organisaties houden zich steeds meer bezig met duurzame inzetbaarheid, vitaliteit, flexibiliteit en ziekteverzuim (Vrooland, 2016). Ilmarinen (2001) geeft aan dat het werkvermogen van werknemers af zal nemen naarmate zij langer dezelfde functie vervullen. Dit betreft met name de oudere
werknemers die al meer dan tien jaar bij dezelfde organisatie in dienst zijn. Voor organisaties is het van belang dat het werkvermogen van werknemers in de toekomst op een zo hoog mogelijk niveau blijft. Dit is van belang voor de productiviteit, de kwaliteit van het werk en ten behoeve van klantgerichte resultaten.
4.3 Registreren
Nederland is een echte meetcultuur geworden (Tonkens & Swierstra, 2008). De overheid roept op tot transparantie; het meten, vergelijken en het openbaar maken van prestaties. Deze prestaties moeten om de zoveel tijd opnieuw worden vastgesteld en met elkaar vergeleken worden. Op deze wijze kan inzichtelijk worden gemaakt welke organisaties de beste prestaties leveren en wie er dus recht heeft op subsidie van de gemeente. Het meten moet controleerbaar zijn, zodat er sprake is van eerlijke concurrentie; dit kan vervolgens weer leiden tot kwaliteitsverbeteringen binnen organisaties (Transitiebureau en Movisie, 2014). Gemeenten willen van organisaties graag tabellen en grafieken zien om te zien of de organisaties op de juiste manier ondersteuning bieden aan burgers (Tonkens & Swierstra, 2008).
Van de sociaal werkers wordt in de huidige tijd verwacht dat zij meegaan in de nieuwe beleidslogica, maar zij krijgen vervolgens te weinig tijd om hierop te reflecteren (Linders, Feringa, Potting, & Jager-Vreugdenhil, 2016 ). De sociaal werkers leren nu te werken vanuit nieuwe rollen en regels. Dit kan voor spanningen zorgen tussen de gemeente, de organisaties en de sociaal werkers. Door het vernieuwde beleid van de gemeente dienen organisaties zich meer te
Bij organisaties draait het met name om het draaien van productie (Tonkens, 2016b). Vanuit de gemeente krijgen organisaties de opdracht om meer te produceren. De spanning die hiermee gepaard gaat lijkt haast onzichtbaar, wanneer het doel is om te blijven produceren. De stafleden zijn tevreden wanneer de vooraf afgesproken productie behaald is. Naar de hoogte van de
werkdruk of de kwaliteit van de dienstverlening wordt onvoldoende gekeken (Tonkens, 2016b). De organisaties proberen zich aan te passen aan deze beleidswereld door de gemaakte uren en kosten passend te maken in de begroting voor het volgende jaar (Peeters, 2017). Daarnaast hebben organisaties ook nog het eigen primaire proces, waarbij zij werken met registratiesystemen om naar de gemeente toe tot een juiste verantwoording te kunnen komen. Doordat de gemeente aan de organisaties steeds meer specifieke opdrachten geeft, is het
noodzakelijk dat alles systematisch in de registratiesystemen wordt vastgelegd (Peeters, 2017). De hoeveelheid aan regels en controle vanuit gemeenten maakt het voor wijkteams lastig om het werk goed te kunnen uitvoeren (Buijzen, 2018). De meeste werktijd zijn sociaal werkers kwijt aan registratie. Volgens onderzoek van De Rekenkamer staan de gemeenten niet open voor kritiek en ontkennen zij zelfs de problemen die professionals met de registratie hebben (Buijzen, 2018). De oplossing moet liggen in het schrappen van regels en controles, zodat sociaal werkers hun eigen werk kunnen doen zonder dat zij van de gemeente al hun eigen werkzaamheden hoeven te registreren.
Voor organisaties is een goede rapportage over de stand van zaken cruciaal (Tonkens, 2016b). Door rapportages krijgt men inzicht in de geleverde producten en kan er subsidie
aangevraagd worden. De sociaal werkers zien het belang van goed registreren niet altijd goed in. Om deze reden werken sommige organisaties zelfs met een registratie die je alleen op kunt slaan indien deze volledig is ingevuld. Door de registratie zoveel mogelijk te standaardiseren kan het een bijdrage leveren aan verhoging van de kwaliteit. Door alle sociaal werkers op dezelfde manier te laten werken, is het makkelijker voor stafleden om het werk en de kwaliteit er van te controleren (Tonkens, 2016b).
4.4 Verantwoording
De overheid is verantwoordelijk voor de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de dienstverlening. Gemeenten krijgen de taak om van dichtbij controles uit te voeren en toezicht te houden door middel van gedetailleerde rapportages. De verhouding tussen registreren en het
ondersteunen van cliënten is hierdoor echter scheef komen te staan. Sociaal werkers moeten al hun werkzaamheden bijhouden, terwijl cliënten ondertussen hun hulp nodig hebben (Tonkens, 2016b).
De registratiesystemen bepalen welke resultaten transparant moeten zijn en wat dus als goed werk bestempeld mag worden. Professionals, maar ook de stafleden, hebben weinig zeggenschap over de wijze waarop en waarvoor zij zich moeten verantwoorden (Tonkens, 2016b). Dit is bepaald door de gemeenten en die krijgen de opdrachten weer van de landelijke overheid. De druk om goed te registreren is vervolgens bij de professionals komen te liggen. Het introduceren van wederzijdse verantwoording, waarbij de stafleden op hun beurt ook
verantwoording afleggen aan de professional, zal voor meer loyaliteit binnen de organisatie zorgen.
Het is volgens Peeters (2017) van belang dat organisaties uitleg geven aan de sociaal werkers over wet- en regelgeving, en om een mogelijkheid te bieden om knelpunten te bespreken die zij in het systeem tegenkomen. Wanneer dit niet gebeurt, zullen de knelpunten incidenten worden waar teams op den duur tegenaan lopen. Daarbij kunnen sociaal werkers onvoldoende op de hoogte zijn van waarom verantwoording nu onmisbaar is voor organisaties. Het gaat om het publieke geld en iedereen die daarmee werkt heeft een verantwoordingsplicht waar door middel van registratie genoteerd moet worden wat er op een werkdag door de sociaal werkers gedaan is (Peeters, 2017).
4.5 De professionele autonomie
Mintzberg beschrijft een professionele organisatie als een organisatietype waarbij de macht voornamelijk ligt bij de uitvoerende werknemers (Wanrooy, 2008). De invloed van de staf is hierbij beperkt. Dit organisatietype kent flexibele teams die zelfstandig functioneren, zonder te veel sturing van bovenaf. Het is een organisatietype dat past bij een kleine organisatie die werkzaam is in een snel veranderende omgeving (Wanrooy, 2008). De wijkteams zijn door de decentralisatie verantwoordelijk geworden voor preventie, indicatie van hulpvragen en gerichte hulpverlening in de wijk (Tonkens, 2016a). De professionals kregen de naam ‘generalist’, omdat de kennis verbreed moest worden tot het gehele sociaal domein. In ruil daarvoor moesten de professionals van de gemeenten meer ruimte krijgen om binnen hun discretionaire bevoegdheden
Uit Tonkens’ (2016a) onderzoek blijkt dat sociaal werkers tevreden zijn met het wijkgericht werken en de intercollegiale steun die zij van de samenwerkende organisaties krijgen. De belofte die gemeenten maakten door meer autonomie te bieden is echter niet goed nagekomen. De sociaal werkers hebben met name meer verantwoordelijkheid gekregen en een breder werkveld, maar de kaders waarbinnen zij werken zijn onduidelijk geworden. De sociaal werkers moeten nu, binnen het sociaal domein, op verschillende terreinen aanwezig zijn; hierdoor ontstaan grote onzekerheden. Het gebrek aan deskundigheid op alle terreinen zorgt er voor dat zij zich zowel door de gemeente als door hun eigen organisatie in de steek gelaten voelen.
Sociaal werkers lopen volgens Tonkens (2016a) met name aan tegen het vaak ontbrekende beleid dat van bovenaf wordt opgelegd. Hierdoor voelen sociaal werkers zich machteloos, ondanks hun discretionaire bevoegdheden. Daarbij komt nog dat de nadruk ligt op het ‘generalist zijn’ en dat schept bij burgers verwachtingen die de sociaal werkers niet altijd waar kunnen maken. Veel sociaal werkers geven aan niet te weten wat voor een deskundigheid een generalist eigenlijk moet hebben. Deze onzekerheid versterkt zich in de brede opdrachten die zij van de gemeenten krijgen.
Mackor (2011) geeft aan dat door van buitenaf opgelegde regelgeving, de autonomie van de sociaal werkers aangetast wordt. Zij moeten nu zowel intern als extern hun werkzaamheden verantwoorden. Dit kan in strijd zijn met de professionele identiteit die uit waarden, normen, motieven en ervaringen bestaat. Hier is in het huidige werkklimaat minder ruimte voor. Sociaal werkers moeten zich zowel richting de organisatie als naar de gemeente toe verantwoorden (Peeters, 2017).
Sociaal werkers kunnen veel van hun werktijd kwijt zijn aan het registreren en verantwoorden van hetgeen zij doen. Dit kan een verhoging van de werkdruk opleveren,
aangezien zij daarnaast ook nog uitvoerend werk doen (Webb, 2015). De weerstand tegen te hoge werkdruk is bij de sociaal werkers voelbaar, maar zij houden deze weerstand voor zichzelf om niet hun positie binnen de organisatie te riskeren. Zeer zelden komt deze weerstand in gesprekken met leidinggevenden naar boven.
Uit eerder onderzoek blijkt dat subsidie veelal op gaat aan meer bureaucratie binnen organisaties. Werknemers moeten steeds meer gegevens aanleveren over het werk dat zij doen. Van alle gesprekken met cliënten, partnerorganisaties en overleggen met collega’s moeten qua tijdsduur digitaal worden vastgelegd. Dit proces zal voornamelijk tot meer transparantie leiden
van het werk, maar niet zo zeer leiden tot meer kwaliteit (Tonkens & Swierstra, 2008). Weber spreekt over ‘bureaucratisch gezag’ dat gebaseerd is op regels, wetten en procedures (Tonkens, 2016b). De overheid is de grote institutie die alles onpersoonlijk regelt en het bij organisaties kan afdwingen. Het bureaucratisch gezag staat voor transparantie, rechtvaardigheid en gelijkheid. Het systeem staat toe om iedereen gelijk te behandelen, maar tegelijkertijd worstelen sociaal werkers met het feit dat iedere cliënt uniek is en om een andere ondersteuning vraagt (Tonkens, 2016b). Bij een organisatie die wil werken via standaardisering kan dit, bij zowel sociaal werkers als hun cliënten, voor frustratie zorgen.
Het afrekenen op resultaten is in het sociaal domein geïntroduceerd, omdat professionals meer autonomie kregen en daarover verantwoording moeten afleggen (De Bruijn, 2004). Door middel van prestatiemeting is het voor professionals mogelijk om verantwoording af te leggen met betrekking tot klantcontact, productie en projecten. De resultaten zijn zogezegd voor iedereen zichtbaar; dit kan echter gevolgen hebben voor het al dan niet ontvangen van subsidie. Al deze resultaten bevatten cijfers over de productie van het werk. Voor het sociaal domein zijn deze cijfers niet het belangrijkste. Het zegt namelijk niet alles over de kwaliteit van het werk. Het gaat de sociaal werkers vooral om de resultaten op het gebied van interactie met de cliënt (De Bruijn, 2004). Het meten van alleen de prestaties zal in de ogen van de professionals niet correct zijn, omdat dit een beperkt beeld geeft van de professionele prestaties. Productiecijfers moeten betekenisvol zijn, omdat het anders de werkelijkheid van het werk niet weergeeft.
Wanneer organisaties zich te sterk richten op de vooraf afgesproken prestaties, kan dit een tunnelvisie veroorzaken (De Bruijn, 2004). Organisaties die blijven gehoorzamen aan de eisen van de prestatiemeting zullen op den duur juist slechter gaan presteren, omdat zij andere aspecten van het werk verwaarlozen. Deze organisaties zullen dan vooral meer bureaucratie in het werk introduceren om zodoende de productiecijfers te laten stijgen.
Prestatiemeting kan ingezet worden wanneer organisaties resultaatgericht willen werken (De Bruijn, 2004). Hierbij is het belangrijk dat organisaties oog houden voor de professionals en prestatiemeting niet als hoofddoel moeten zien. Investeren in interactie met professionals met betrekking tot de geleverde prestaties zal beter helpen in het behalen van goede resultaten. Niet afrekenen op alleen cijfers, maar ook op het verhaal dat achter de cijfers schuilt. Deze kunnen als hulpmiddel dienen om verbeteringen in organisaties door te voeren.
5. Vitaal blijven
5.1 Wat betekent vitaliteit
Vitaliteit gaat over het door individuen positief ervaren van energie. Vitaliteit is een belangrijke voorspeller in het verklaren van iemands gezondheid op de werkvloer. Vitaliteit in de context van het werk draagt bij aan het verkleinen van de kans op een burn-out (Sowers-Hoag & Thyer, 1987).Vitale werknemers hebben, volgens Ryan en Frederick (1997), een positieve energie op de werkvloer. Zelfverwezenlijking, tevredenheid en zelfvertrouwen worden gezien als factoren die de vitaliteit kunnen bevorderen. Anderzijds zijn gevoelens van depressie en angst de factoren die de vitaliteit weer kunnen laten verdwijnen (De Lange & Van Der Heijden, 2013).
Vitaliteit houdt in dat mensen fysiek en mentaal in kunnen spelen op de veranderingen waaraan zij in het leven onderhevig zijn. ‘Gezondheid is het vermogen om zich aan te passen en een eigen regie te voeren in het licht van de fysieke, sociale en emotionele uitdagingen in het leven’ (Huber, 2014). Het gaat bij vitaliteit niet alleen om het fysieke bewegen maar ook om het mentaal fit zijn. In werksituaties zijn er stressoren die zich voordoen wanneer de werkdruk hoog is of wanneer er veel veranderingen plaatsvinden binnen het werk en de organisatie (ArboNed, 2018). Aan de andere kant genereren werksituaties energiebronnen. Wanneer een werknemer zich voldoende kan ontwikkelen en, autonomie heeft om het werk zelf in te kunnen delen kan dat de werknemer energie geven. Dat geldt even zo voor, goede sociale contacten op het werk en voldoende inspraak binnen een organisatie. Deze energiebronnen zorgen voor een buffer bij de werknemer om vitaal te blijven (ArboNed, 2018).
De vitaliteit van de werknemer kan beïnvloed worden door werk- en/of privéproblemen (Nix, Ryan, Manly, en Deci, 1999). Leeftijd, leefstijl en geslacht zijn de demografische
kenmerken die invloed uit kunnen oefenen op de mate van vitaliteit van de werknemer. Willen werkgevers hun werknemers duurzaam in kunnen zetten, dan moet er aandacht besteed worden aan de werktaken, ziekteverzuim en vitaliteit (Nix et al,. 1999).
Werkgevers zijn vanwege de Arbowet verplicht om medewerkers een Preventief Medisch Onderzoek aan te bieden (ArboNed, 2018). Een dergelijk onderzoek bestaat uit een vragenlijst die een beeld geeft waar de knelpunten zitten en hoe werknemers fit kunnen blijven. Voor organisaties geeft een dergelijk onderzoek inzicht in waar zij verbeteringen kunnen doorvoeren.
De vragenlijst gaat over de algemene gezondheid, energiebronnen en stressoren, psychisch welbevinden en persoonlijke hulpbronnen. (ArboNed, 2018).
Werkgevers willen graag hun werkgerelateerde doelen behalen en moeten hierbij rekening houden met de werknemers (Bal, 2010). Werknemers daarentegen, wensen vooral een goede werksfeer, goede arbeidsomstandigheden en voldoende waardering voor hun werkzaamheden. Wanneer werknemers vitaal zijn, meer energie en plezier hebben en meer betrokken zijn op het werk, zorgen zij voor een hogere productiviteit in het werk (Demerouti, 2014). Wanneer de productiviteit van het werk op de juiste manier is georganiseerd, dan levert dit een bijdrage aan de sociale relaties binnen de context van het werk (Rose, 1992). De werkgever heeft hierbij wel de taak om te blijven investeren in de werknemer. De werknemer is afhankelijk van het werk vanwege het moeten verdienen van een salaris en het opbouwen van een pensioen. Dit blijven de belangrijkste redenen voor een werknemer om te blijven werken (Rose, 1992).
5.2 Ziekteverzuim
Uit het onderzoek van Wilke en Schurink (2015) blijkt dat teamleden in zelfsturende teams zich minder snel ziekmelden. Het ziekmelden vinden werknemers lastig, omdat zij het gevoel krijgen hun overige teamleden met extra werk te belasten. Een aantal van deze werknemers gaat hierin over hun grenzen heen, wat volgens Wilke en Schurink (2015) betekent dat zij een langere ziekteperiode zullen kennen als gevolg van het niet ziekmelden. Ook kunnen er gevoelens van oneerlijkheid tussen de teamleden ontstaan, omdat bepaalde teamleden structureel meer zullen doen dan de anderen. Waar de teams vroeger te maken hadden met leidinggevenden, is het in een zelfsturend team de bedoeling dat de teams zelf verantwoordelijk zijn voor de onderlinge
afhankelijkheid voor het behalen van resultaten. Het team moet nu zelf de zaken regelen en beslissingen nemen.
Uit cijfers van het CBS is er in 2017 een stijging te zien in het ziekteverzuim onder sociaal werkers (Van Hogendorp, 2018). Het landelijk gemiddeld ziekteverzuim is voor het sociaal werk gestegen tot 5,7%. Voor 2015 lag het percentage ziekteverzuim op 5,0. Het ziekteverzuimpercentage is gemeten door het aantal ziektedagen van werknemers, het totaal aantal beschikbare werkdagen en het verzuim gemeten over een periode langer dan een jaar te onderzoeken (Van Hogendorp, 2018).
Oudere werknemers melden zich over het algemeen minder snel ziek, maar verzuimen dan wel voor een langere periode (Bierings, 2016). Onder langdurig ziekteverzuim wordt verstaan dat werknemers 50 werkdagen per jaar ziek zijn geweest. Dit hoeft niet een aaneengesloten periode te zijn, maar kan gespreid zijn over een geheel jaar. In het algemeen is het ziekteverzuim het hoogst onder oudere werknemers met een vaste aanstelling (Sowers-Hoag en Thyer, 1987).
De redenen voor het langdurig verzuim zijn vooral overspannenheid en burn-out klachten. Burn-out kan gezien worden als een psychologisch gevolg van continue blootstelling aan
dagelijkse werkstress, die zowel op psychisch, mentaal als op emotioneel niveau door de werknemer wordt ervaren (Westman en Etzion, 2001). Het gaat om een verslechtering in de werkprestaties en om een negatieve houding naar zichzelf of naar collega’s toe. Voor organisaties is langdurig verzuim van de werknemer een teken dat er iets moet veranderen aan de
werkomstandigheden van de werknemer op de werkvloer.
Werknemers die het moeilijk vinden om te gaan met stress zullen eerder geneigd zijn zich ziek te melden (Blomberg, Kallio, Kroll en Saarinen, 2015). Het geeft de werknemer een
ontsnappingsmogelijkheid aan de aanhoudende werkstress. Na een aantal dagen ziekgemeld te zijn geweest, kunnen zij vaak hun werkzaamheden weer oppakken. Deze vorm van kortdurend verzuim door werknemers gebeurt wanneer zij even een adempauze nodig hebben, familie verplichtingen hebben of persoonlijke zaken moeten regelen. De werknemers ‘resetten’ zichzelf even thuis om de stress tijdelijk te verminderen voordat zij weer genoodzaakt zijn om het werk voort te zetten (Westman en Etzion, 2001). Werknemers kunnen deze vorm van kortdurend verzuim zien als een recht om bij te komen of als een protest tegen de werkdruk, de soms slechte werkcondities, of moeilijkheden met bepaalde collega’s.
Het langdurig ziekteverzuim is groter onder vrouwelijke oudere werknemers. Een oorzaak voor het ziekteverzuim van de vrouwelijke werknemers kan de overgang zijn (Ligtvoet, 2018). 1,6 miljoen vrouwen in de leeftijdscategorie 44 tot 66 jaar zijn op dit moment in de overgang; 80% daarvan ervaart klachten. Een kwart van deze vrouwen ervaart zelfs ernstige klachten. Deze worden door huisartsen vaak afgedaan als stress of burn-out. Klachten als slapeloosheid, pijn in de gewrichten, gebrek aan concentratie en depressieve gevoelens kunnen in de overgangsfase jaren aanhouden en het werk beïnvloeden (Ligtvoet, 2018).
Werknemers die gezondheidsklachten ervaren, kunnen terecht bij een bedrijfsarts. Centram werkt via de arbodienst samen met verschillende bedrijfsartsen. De bedrijfsarts werkt
vanuit een onafhankelijke positie en heeft de taak om zowel de werkgever als de werknemer te ondersteunen (Trimbos-instituut, 2016). De bedrijfsarts kan betrokken zijn bij het opstellen van het verzuimbeleid van de organisatie en begeleidt, samen met de ziekteverzuim begeleider van Centram, werknemers met gezondheidsklachten. Bedrijfsartsen kunnen ook in een adviserende rol fungeren door het geven van advies aan de werkgevers over beleidsstukken die te maken hebben met gezondheid op de werkvloer.
De werknemer heeft het recht om een consult bij de bedrijfsarts aan te vragen, zonder dat de werkgever hiervan op de hoogte hoeft te zijn (Wijnschenk, 2016). Een bedrijfsarts kan
adviseren hoe werknemers weer op een gezonde manier hun werk kunnen oppakken en vol kunnen houden tot aan de pensioenleeftijd. Dit kan te maken hebben met lichamelijke klachten, maar ook emotionele of mentale klachten die het werk belemmeren.
5.3 Het werkplezier
Het vergroten van het werkplezier blijkt één van de belangrijke middelen die ingezet kunnen worden om de vitaliteit onder werknemers te bevorderen. Vooral grote organisaties kunnen een methode als taakroulatie inzetten om werknemers nieuwe uitdagingen te bieden, waarin zij zich van hun sterke kant kunnen laten zien. Dit levert een organisatie een hogere productiviteit op (Demerouti, 2014). Door middel van taakroulatie zullen werknemers andere taken of functies toegewezen krijgen, met het achterliggende idee dat werknemers zich in hun loopbaan kunnen blijven ontwikkelen. Door taakroulatie op de werkvloer te introduceren, leren werknemers om bepaalde vaardigheden beter te ontwikkelen, wat als gevolg een grotere inzetbaarheid zal
opleveren (De Lange en Van Der Heijden, 2013). Voor 95% bestaat iemands gedrag op het werk uit gewoonten. Dit houdt in dat werknemers reageren vanuit eerder opgedane ervaringen in hun werkzaamheden. Door te rouleren in taken leren werknemers door middel van ‘learning by doing’ (Bal, 2010).
Een aantal organisatorische aspecten van het werk kan een bijdrage leveren aan de persoonlijke groei van werknemers, zodat zij zich willen blijven ontwikkelen gedurende hun loopbaan (De Lange en Van Der Heijden, 2013). De steun van collega’s en het behouden van autonomie in het werk zijn zulke organisatorische aspecten. De motivatie van de werknemer zal hierdoor gestimuleerd worden. Het werk uitdagend houden en genoeg variatie bieden in de werkzaamheden zijn ook een organisatorisch aspecten die de vitaliteit bevorderen. Door al deze
factoren voelen werknemers zich persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten en voelen zij de behoefte om zich te blijven ontwikkelen (De Lange en Van Der Heijden, 2013).
Een vitale sociaal werker die plezier heeft in het werk, uit dit in een hogere kwaliteit van zijn of haar werk en is beter in staat om cliënten te ondersteunen (Sweers, 2010). Een vitale collega zal binnen het team invloed hebben op de collega’s. Het begrip vitaliteit zal in het team dan meer aandacht en draagvlak krijgen. Vitale collega’s veroorzaken een betere verbinding met de organisatie. Het ziekteverzuim zal als gevolg van vitaliteit een daling inzetten (Sweers, 2010).
5.4 Invloed van leeftijd
De definitie kalenderleeftijd werd in het onderzoek van Ryan en Frederick (1997) gebruikt om te zien of er een verband is tussen leeftijd en vitaliteit. Het blijkt uit hun onderzoek dat vitaliteit niet leeftijdsgebonden is. Leeftijd verwijst daarnaast wel naar veranderingsprocessen die plaatsvinden in het leven van mensen (Van Vuuren & Marcelissen, 2013). De lichamelijke gezondheid zal sneller achteruit gaan bij oudere werknemers, maar dit is niet perse van invloed op hun vitaliteit. Het gaat bij vitaliteit ook om levenslust en wilskracht. Het hoeft voor oudere werknemers dus niet te betekenen dat zij minder inzetbaar zullen op het werk zijn naar mate zij ouder worden. Leden van de jongere generatie werknemers kunnen net zo weinig vitaal zijn als sommige oudere werknemers (Van Vuuren & Marcelissen, 2013). Er zullen jonge oudere werknemers bestaan, maar ook oude jongere werknemers. Vitaliteit hangt samen met het uitblijven van gevoelens van uitputting en vermoeidheid en dit is dus niet zo zeer leeftijdsgebonden.
Bij het aanbieden van trainingen en scholing lijkt de focus voor organisaties meer te liggen op de jongere generatie werkers (De Lange, & Van Der Heijden, 2013). Oudere
werknemers krijgen van de werkgever minder mogelijkheden om zich bij te scholen. De oudere werknemers vinden het met name belangrijk om waardering en respect te krijgen van de
werkgever. Het creëren van een positieve werksfeer is voor oudere werknemers belangrijk om zo optimaal te kunnen presteren. Nu de pensioenleeftijd is verhoogd en het minder aantrekkelijk is gemaakt om eerder uit te treden, is het echter ook voor de oudere werknemers noodzakelijk om zich te blijven ontwikkelen. Door toch trainingen en scholing te volgen zullen zij langer inzetbaar zijn op de werkvloer (De Lange, & Van Der Heijden, 2013).
5.5 Vitaliteitstraining
ArboNed (2018) is een landelijke organisatie die helpt bij verzuimbegeleiding. Daarnaast biedt ArboNed ook training en coaching aan voor werknemers die vastlopen in hun loopbaan. Door middel van verschillende trajecten leren werknemers om grenzen te trekken en niet altijd maar ‘ja’ te zeggen om zo tot een gezonder gedrag te kunnen komen. Veel werknemers krijgen te maken met een hogere mate van registratie en verantwoording en dit kan ten koste gaan van het energieniveau van de werknemers (ArboNed, 2018). Werknemers die moe worden van het werk door het gebrek aan energiebronnen, kunnen door middel van cognitieve gedragstherapie leren om vitaal te worden.
Movisie geeft de training ‘Goed zorgen voor je cliënt begint bij goed zorgen voor jezelf’ aan sociaal werkers die in het sociaal domein werken. Sweers (2010) geeft aan dat sociaal
werkers vaak voorbijgaan aan hun vitaliteit. Zij zijn zozeer betrokken bij de cliënten, dat zij vaak in hun pauzetijd nog het één en ander voor cliënten regelen i.p.v. zelf pauze houden. Sociaal werkers geven zichzelf te weinig rust tijdens het werk en slaan daarom nog wel eens hun pauze over. Movisie onderscheidt vier dimensies van vitaliteit: mentale vitaliteit, fysieke vitaliteit, sociaalemotionele vitaliteit en zingeving (Sweers, 2010). Er moet meer stilgestaan worden bij de sociaal werker door vragen te stellen als: voel je dat je je voldoende kunt ontwikkelen in je werk? Ervaar je dat er voldoende ruimte is tijdens het werk voor ontspanning? Ervaar jij nog plezier in het werk? Voel jij dat je een bijdrage kan leveren aan het werk? Door het beantwoorden van deze vragen kan er een beter beeld gecreëerd worden van hoe vitaal de sociaal werkers zijn.
6. Professionele organisatie
6.1 KwaliteitszorgNaast het aanbieden van trainingen is het voor organisaties belangrijk om kwaliteitszorg te leveren (Van Zoest, 2010). Het verbeteren van de dienstverlening begint altijd bij de vraag: wat kan er beter? De tevredenheid van werknemers kan gemeten worden om concrete verbeteringen door te voeren in de organisaties. De veranderingen die doorgevoerd worden in een organisatie kunnen betrekking hebben op: personeelszaken, leidinggevenden, het beleid, en het evalueren van educatieve programma’s die een organisatie aanbiedt. Het investeren in kwaliteitszorg zal op haar beurt ook zorgen voor meer werkplezier van de werknemers. Kwaliteitsverbetering is voor organisaties een uitdaging omdat de overheid nieuwe prioriteiten kan stellen en de
dienstverlening hierdoor aangepast moet worden (Van Zoest, 2010).
Het kan voor werknemers een uitdaging zijn om vitaal te blijven in een organisatie die voortdurend aan verandering onderhevig is. Nieuwe technologische ontwikkelingen, zoals een nieuw registratiesysteem, maken dat de kwaliteitszorg blijvend als een aandachtspunt gezien moet worden. Om tot een kwaliteitsverbetering te kunnen komen is het nodig voor werknemers om kwaliteitszorg onderdeel van hun werkzaamheden te maken. Men moet weten hoe om te gaan met het klachtenreglement, op de hoogte zijn van nieuwe protocollen en kwaliteitscursussen volgen om het beroepsmatige handelen aan te scherpen (Van Zoest, 2010). Ook is het voor organisaties nodig om werknemers te complimenteren voor de dingen die goed gaan in hun werkzaamheden. Op deze wijze kunnen werknemers gemotiveerd blijven om een bijdrage te leveren aan de kwaliteitszorg.
Werknemers moeten betrokken kunnen zijn bij de zaken die binnen de organisaties minder goed lopen. Het hebben van inspraak zal voor een grotere betrokkenheid zorgen en vervolgens weer tot betere werkprestaties leiden (Van Zoest, 2010). Aan leidinggevenden de taak om in hun feedback naar de werknemers niet alleen aandacht te besteden aan dat wat er beter kan, maar ook de successen te benoemen van de bijdragen die de werknemers leveren aan de
organisatie (Van Zoest, 2010). Op deze wijze dragen organisaties weer bij in het vitaal houden van de werknemers.
6.2 Resultaat gericht werken
De dienstverlenende organisaties, waar Centram en Stichting Netwerk onder vallen, zijn zich steeds meer bezig gaan houden met resultaatgericht werken. Het controleren van de kwaliteit in de processen van de dienstverlening houdt in dat wordt nagegaan of werknemers de goede stappen hebben uitgevoerd in hun werkzaamheden en of er geen afwijkingen zijn in de behaalde resultaten (Van Zoest, 2010). Organisaties moeten zich verantwoorden over de kwaliteit van de dienstverlening die zij verlenen: zijn de cliënten tevreden? is de wachttijd niet te lang?
De druk op organisaties om resultaatgericht te werken kan strijdig zijn met het
werkplezier van de werknemers. Zij zien niet altijd de redenen waarom een organisatie zich moet blijven vernieuwen en ontwikkelen. Het is noodzakelijk om de meningen van de werknemers te betrekken in de kwaliteitszorg. Indien men dit nalaat kan de consequentie zijn dat de houding van de werknemers ten opzichte van de waarden en opvattingen over de manier van werken niet overeenkomt met waar de organisatie naar toe wil werken. De weerstand die dan ontstaat bij werknemers houdt het tegen om mee te gaan in een veranderingsproces van de organisatie. Zich niet gehoord voelen, nieuwe taken niet aankunnen, onzekerheid over de toekomst, geen
vertrouwen in de leiding en het onvoldoende presteren, dragen als oorzaak bij voor het ontstaan van weerstand (Van Zoest, 2010).
Het monitoren van de organisatiecultuur kan inzichtelijk maken welke normen en
waarden hoog scoren in de werkzaamheden van de werknemers. Het gaat hier om de juiste mate van autonomie, inspraak hebben in de organisatie en collegiaal contact. De organisatiecultuur staat voor het ‘wij-gevoel’ wat werknemers onderling delen met elkaar (Van Zoest, 2010). Om kwaliteitszorg succesvol toe te passen in een organisatie is het belangrijk om in een
organisatiecultuur aandacht te hebben voor de kwaliteiten van de werknemers, de betrokkenheid te vergroten en ruimte en tijd geven voor scholing en training. Voor organisaties is het belangrijk om te weten wat de behoeften zijn van de werknemers en hiervoor is het belangrijk om te
communiceren met de werknemers.
De flexibilisering op de arbeidsmarkt draagt bij aan reorganisaties, fusies en
aanbestedingsprocedures in de publieke sector (Tonkens, 2016b) Dit heeft voor werknemers tot gevolg dat zij minder loyaal naar hun organisatie toe zijn. Zij ervaren dat de organisatie veel van hen vraagt, maar dat zij te weinig er voor teruggeeft. De werknemers zijn dan wel toegewijd aan
