Beïnvloeding van
automatisering
Ervaringen met een werknemersaanpak in de dienstensector
De praktische uitwerking van een vakbondsbeleid bij automatisering krijgt bij de Dienstenbond FNV gestalte. In 1985 is een activiteitenplan geformuleerd. Scholing van bezoldigd bestuurders, scholing van kaderleden en het uitvoeren van eigen onderzoek zijn daarin belangrijke aspecten. In dit artikel wordt ingegaan op de gekozen aanpak en de voorgeschiedenis daarvan. Vervolgens wordt een model voor begeleiding en ondersteuning van vakbondskaderleden beschreven. Dit model is ontwikkeld in de loop van een onderzoek naar de ervaringen van vakbondsleden bij automatiseringsprojecten in vier sectoren: administratie, banken, sociale verzekeringen en handel.
Beleid van de Dienstenbond FNV bij automati sering
De Dienstenbond FNV is sinds 1979 bezig een eigen beleid bij automatisering te ontwikkelen. Uitgangspunt daarbij was dat door de bond met de werkgevers overleg gevoerd zou moeten wor den over automatisering op het niveau van de be drijfstak en/of van de onderneming. Voor dat ^eveïïeg diende het raamwerk geschapen te wor- jden in de collectieve arbeidsovereenkomst (cao). Het gaat daarföfönfaïspraken over de informatie- jverschaffing alsmede over de mogelijkheden tot (deelname aan de besluitvorming in de daartoe te 'onderscheiden ontwikkelingsfasen van projecten. Die deelname diende geregeld te zijn vanaf het I moment waarop plannen tot automatisering wor den ontwikkeld, dus voordat de principebeslissin gen vallen.
Per project van enige omvang zouden vervolgens inhoudelijke afspraken gemaakt moeten worden over het te voeren werkgelegenheidsbeleid en de in acht te nemen uitgangspunten met betrekking tot de kwaliteit van het werk. Ook de betrokken heid van werknemers respectievelijk de hen ver tegenwoordigende bonden bij concrete projecten zou aldus vastgelegd moeten worden in automa- tiseringscontracten (zie hierover Van Gelder, 1979, blz. 51 e.v.).
Drs. Anton van Asch is als stafmedewerker /onder zoeker verbonden aan de Stichting Arbeid en Nieu we Technologie te Amsterdam. Drs. Wim van Gelder is lid van de Tweede Kamer voor de PvdA. Tot juni 1986 was hij lid van het bondsbestuur van de Dien stenbond FNV.
Ten behoeve van de betrokkenheid van werkne mers bij automatiseringsprocessen dienden ade quate scholing en vorming door de bedrijven te worden georganiseerd.
Het raamwerk voor deze activiteiten van de Dien stenbond FNV lag hiermee op tafel.
Verschuiving van de aandacht
Duidelijk is dat de Dienstenbond FNV met deze opstelling zich niet tegen automatisering verklaar de. Wel wilde de bond ervoor waken dat automa tisering geen doel op zich werd, maar een middel om ook voor werknemers gewenste ontwikkelin gen te realiseren. Dit betekent dat er binnen de bedrijven een gerichter, integraler beleid ten aan zien van automatisering nodig is. Gerichter in de zin dat er van meet af aan bij het aanpakken van automatiseringsprojecten rekening zou moeten worden gehouden met sociale overwegingen. Daarbij ging het vanzelfsprekend om de te ver wachten effecten van automatisering voor de werkgelegenheid in kwantitatieve en kwalitatieve zin. Tegelijkertijd zouden aan werknemers goede medezeggenschapsmogelijkheden geboden moe ten worden.
Het beleid van de bond is hiermee niet meer ge richt op het bestrijden van de ‘gevolgen’van auto matisering. Door een beter sociaal-organisatorische planning van de veranderingen die in de bedrij ven beoogd worden, alsmede door een grotere mate van betrokkenheid van de werknemers in het totale besluitvormingstraject, dienen projec ten beter gestuurd en bestuurd te worden, opdat ook concrete doelstellingen van sociaal beleid binnen bereik komen.
Raamafspraken over automatisering in de cao en, automatiseringscontracten bleken echter onvol-1 doende om een betere inbreng van werknemers I in automatiseringsprojecten te realiseren. Om > zo’n ontwikkeling, naar wat we sociale innovatie processen willen noemen, van de grond te krijgen is meer nodig dan alleen op papier prachtige af spraken. Afspraken die in de praktijk overigens vrijwel nergens in de bedoelde zin zijn gemaakt. Hoewel deze overeenkomsten aanknopingspun ten bieden voor belangenbehartiging, kunnen ze op veel punten verbeterd worden. Volgens Pot, Christis en Van Klaveren moeten dergelijke over eenkomsten meer gezien worden als startpunt (zie Pot e.a., 1985). Recent onderzoek in België naar technologieakkoorden wijst uit dat: ‘de meeste sector- en ondernemingsakkoorden slechts algemene voorwaarden ten aanzien van vernieu wing formuleren los van concrete vernieuwings projecten’ (Huys en Van der Hallen, 1986). De resultaten van het internationale onderzoek ‘The Control of Frontiers’ wijzen erop dat beïn vloeding van technologische vernieuwing niet plaatsvindt op basis van afspraken (The Control of Frontiers, 1984, blz. 69-70). Een deskundige groep kaderleden kan in feite zelfs zonder uitge werkt automatiseringscontract zich actief met automatisering bezighouden. Zo kunnen werk nemers direct inspelen op een automatiserings proces. Zij ontwikkelen vanuit een vakbondsop- tiek gedetailleerde wensen en eisen en kunnen oplossingen aandragen voor problemen.
Via vormen van gebruikersparticipatie kunnen de werknemers toch voortdurend betrokken worden bij de ontwikkeling en de beschikking krijgen over informatie. Steun van een vakbondsorgani satie die richting kan geven aan deze lokale acti viteiten en kan onderhandelen over conflicten tijdens het automatiseringsproces is onmisbaar (zie ook Fjalestad, 1985 en Jansen en Van Asch, 1986). In alle gevallen geldt wel dat het noodza kelijk is dat de bond als gesprekspartner op be-, drijfsniveau door de werkgever wordt erkend. —- Uitgaande van deze ervaringen is ook binnen de Dienstenbond FNV de discussie verschoven naar de vraag hoe de betrokkenheid van werknemers beter georganiseerd kan worden, zodat zij meer invloed kunnen uitoefenen op automatisering om daarmee uiteindelijk eigen ideeën en wensen in het veranderingsproces in te kunnen brengen. In 1983 is daarvoor de basis gelegd met de nota ‘Automatisering de baas’ (Van Gelder, 1983). In deze nota is aan de hand van de methode van systeemontwikkeling vooral ingegaan op de ma nier waarop automatiseringsprojecten gestalte
krijgen en wat een fasegewijze aanpak betekent voor de beoogde medezeggenschapsstructuur. Naarmate de tijd verliep bleek echter dat het in zichtelijk maken van de projectgang door middel van alleen schriftelijke informatie voor de vak- bondskaderleden niet voldoende was. Zo werd er binnen de bond langere tijd vanuit gegaan dat het verschaffen van informatie over automatisering voor de leden voldoende was. Met deze informa tie bleken leden echter niet uit de voeten te kun nen. Een in de nota ‘Automatisering de baas’ ge schetst model van aanpak moet daartoe vertaald kunnen worden naar de veelheid van zeer uiteen lopende projecten.
De laatste tijd is dan ook meer en meer de na druk komen te liggen op de deskundigheidsbevor dering van bestuurders en kaderleden door mid del van begeleiding en ondersteuning en het ont wikkelen van activiteiten op bedrijfsniveau. Deze verschuiving van de aandacht werd mede in gegeven door de gedachte de vakbondsorganisa tie op lokaal niveau te versterken.
Activiteitenplan
De Dienstenbond FNV heeft hierop in 1985 een activiteitenplan ontwikkeld dat kortweg de vol gende taken omvat:
— scholing van bezoldigd bestuurders; — scholing van (kader)leden;
— eigen onderzoek.
De scholing van bestuurders is erop gericht in zicht te bieden in de ontwikkelingen in de dien stensector, zowel in algemene zin als toegespitst op de diverse bedrijfstakken. Tevens is deze scho ling gericht op het ontwikkelen van inzicht in de projectaanpak. Met name bestuurders die groe pen leden moeten kunnen bijstaan, begeleiden en ondersteunen dienen op de hoogte te zijn van de specifieke kenmerken van ontwikkelingsmetho- dieken, de projectaanpak e.d.
Ook voor kaderleden wordt kennis van en inzicht in ontwikkelingsmethodieken steeds belangrijker. Zowel kaderleden als leden van ondernemingsra den probeerden hun activiteiten te structureren aan de hand van de aanpak geschetst in de nota ‘Automatisering de baas’. Deze aanpak bleek uit eindelijk toch onvoldoende praktische aangrij pingspunten te bieden. Tussen het in algemene zin schetsen van een aanpak van projecten en de praktijk zit een enorme kloof. Die is op termijn te dichten door voortdurend de opgedane erva ringen te inventariseren.
Om dat proces te versnellen is de bond een eigen
onderzoek gestart. Dit onderzoek heeft naast des kundigheidsbevordering als doel om de ervarin gen van kaderleden met automatisering te inven tariseren en eigen activiteiten te stimuleren. Alvorens we ingaan op het onderzoek, is het nut tig in het kort de plaats daarvan aan te geven. Dat doen we door de mogelijkheden en moeilijk heden van medezeggenschap aan te geven in rela tie tot enkele belangrijke trends in de ontwikke ling van geautomatiseerde systemen.
Automatisering: mogelijkheden en moeilijkheden van medezeggenschap1
Door diverse technologische ontwikkelingen krij gen steeds meer mensen te maken met geautoma tiseerde systemen. Uit onderzoek van het Stan- ford Research Institute International (1985), dat in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken is verricht, blijkt bijvoorbeeld dat in 1980 85 tot 90% van het kantoorpersoneel in grote be drijven en 60 tot 70% in middelgrote bedrijven gebruik zal maken van gecomputeriseerde werk stations voor de dagelijkse verwerking van be drijfsgegevens.
In dit verband is van belang dat niet langer gege vens in fysieke zin naar centraal opgestelde com puters hoeven te worden gebracht om daar ver volgens verwerkt te worden. Computercapaciteit wordt naar de werkplek gebracht. Het hoofdken merk daarvan is dat gegevens nog maar eenmalig hoeven te worden ingevoerd en vervolgens aan alle relevante systemen ter verwerking of bewer king kunnen worden aangeboden. Zo kunnen ge gevens over de voortgang van de produktie door werknemers worden ingevoerd met behulp van werkstations die middels een netwerk verbonden zijn met de centrale computer. Orderbonnen en stuklijsten op papier hebben plaats gemaakt voor informatie via beeldschermen.
Micro-rminframe-koppeling/personal computing Vanaf 1984 ontstaan er ruime mogelijkheden om de micro-computer in een lokaal netwerk aan te sluiten op de centrale computer. Deze ontwikke ling wordt aangeduid als de micro-mainframe koppeling. Daarmee kunnen werknemers met een micro-computer niet alleen gegevens invoeren, maar ook toegang krijgen tot voor hen relevante bedrijfsinformatie, die is opgeslagen in centrale gegevensbestanden.
Bij de micro-mainframe koppeling spelen vierde- generatiehulpmiddelen, zoals vraagtalen (query- talen) ook een belangrijke rol.2 Met deze talen kan informatie vanuit verschillende invalshoeken uit de centrale bestanden worden opgevraagd.
Dit betekent o.a. dat nu meer tegemoet kan wor den gekomen aan wensen van werknemers ten aanzien van beschikbaarheid en toegankelijkheid van bedrijfsgegevens (zie o.a. Coronel, 1984). Maar ook kan dit type computergebruik leiden tot efficiency- en effectiviteitsverbetering; het sneller en beter verrichten van de werkzaamhe den. Deze vorm van automatisering wordt wel aangeduid als ‘personal computing’, omdat de micro-computers vrij plaatsbaar zijn, de gebrui kers zelf kunnen beschikken over externe (main- frame-)gegevens en dit mogelijk kan leiden tot een creatiever informatiegebruik (Van Oor schot, 1985; Hoving e.a., 1986).
Grote netwerken
De micro-mainframe koppeling kan getypeerd worden als een lokaal netwerk. Daarnaast kunnen netwerken en telecommunicatievoorzieningen ook nationaal, tussen bedrijven en tussen be drijfstakken worden gebruikt. Een van de ken merken van deze vormen van automatisering is dat ze boven het afdelings- en bedrijfsniveau uit komen.
Zo gaan negen verzekeringsbedrijven en assuran- tie-tussenpersonen hun onderling berichtenver keer automatiseren. Daarvoor wordt een geza menlijk netwerk ontwikkeld; het Assurantie Data Netwerk (ADN). In dit netwerk kunnen tussenpersonen met hun eigen personal compu ter gegevens verzenden naar de netwerk-compu ter. Die verstuurt de gegevens naar de computer van het gewenste verzekeringsbedrijf. In volgen de fasen wordt dit systeem uitgebreid.
De handelssector kent de Uniforme Artikel Co dering (UAC) of streepjescode. Eind 1985 werd de code in ruim 200 supermarkten toegepast, waar 90% van de artikelen kon worden gelezen op ruim 800 scanning kassa’s (De Automatise ringsgids, 1986). In aansluiting hierop is een com- puter-netwerk in ontwikkeling; Transnet.
De bedoeling hiervan is een grootschalige uitwis seling van informatie mogelijk te maken tussen 200 fabrikanten, 100 distributiebedrijven en 500 detaillisten in de levensmiddelensector. Met dit Transactie Communicatie Systeem (Transcom) heeft dus niet alleen de handelssector (detail- en groothandel), maar ook de industrie (fabrikan ten en leveranciers) te maken.
Een ander voorbeeld van automatisering waar di verse bedrijfstakken mee te maken hebben is het International Transport Information System (INTIS) voor de Rotterdamse haven. Naast de Gemeente Rotterdam en de
havenoverslagbedrij-ven hebben ook dienstverlenende bedrijhavenoverslagbedrij-ven te maken met dit project (zie Buitelaar e.a., 1986). Ook internationaal (bijv. tussen dochters van multinationale ondernemingen) wordt gebruik gemaakt van telecommunicatie-netwerken. Multinationale ondernemingen ontwikkelen de zelfde computersystemen voor hun vestigingen over de hele wereld. Door telecommunicatie kan informatie worden doorgegeven en uitgewisseld. Door het gebruik van dezelfde systemen wordt het gemakkelijker de bedrijfsresultaten van de verschillende vestigingen met elkaar te vergeüjken. De hierboven geschetste ontwikkelingen hebben tot gevolg dat steeds meer werknemers na 1980 in een of andere vorm met automatisering te ma ken krijgen. Tegelijkertijd houdt het in dat er binnen bedrijven veel meer keuzemogelijkheden ontstaan ten aanzien van de organisatorische op zet. De techniek legt in steeds mindere mate vast hoe de organisatie, het gebruik van apparatuur eruit komt te zien.
Veranderingen in de computersoftware
Naast de meer technische ontwikkelingen vinden er voortdurend veranderingen plaats in de com putersoftware. Ook daar zou men kunnen spre ken van een overgang van starre en beperkte pro gramma’s naar flexibele en veelzijdige program ma’s. In de nabije toekomst zal nog een uitbrei ding plaatsvinden naar ‘intelligente’ programma’s of expertsystemen. Hoewel de meeste expertsys temen zich nog niet kunnen meten met de men selijke expert, is dit gebied sterk in ontwikkeling. Deze ontwikkelingen bieden de mogelijkheid werknemers directer te betrekken bij automati seringsprocessen. Bovendien kunnen hierdoor meer keuzemogelijkheden ontstaan.
Hier bespreken we twee recente ontwikkelingen: — de opkomst van vierde-generatietalen en pro-
totyping; — dialoogsimulatie.
Vierde-generatiehulpmiddelen en prototyping Bij de ontwikkeling van geautomatiseerde syste men kan in toenemende mate gebruik worden gemaakt van vierde-generatiesoftware. Deze soft ware omvat veelal verschillende hulpmiddelen onder andere voor het vervaardigen van beeld scherm-Tay-outs’ en voor het vaststellen van ge gevensstructuren.
Deze moderne hulpmiddelen scheppen de moge lijkheid nieuwe systemen sneller te realiseren en in de toekomst beter te onderhouden.
Maar deze vierde-generatiehulpmiddelen zijn voor werknemers vooral interessant omdat zij beter
betrokken kunnen worden bij de systeemont wikkeling. Door bijvoorbeeld in een proeffase hiervan gebruik te maken kunnen eindgebruikers hun wensen toetsen aan het proefsysteem. Dit wordt aangeduid als prototyping.
Een systeem wordt eerst globaal ontwikkeld. De gebruiker kan dan na korte tijd het proef systeem beoordelen en wijzigingen voorstellen. Het proefsysteem kan vervolgens relatief gemak kelijk worden veranderd. Na goedkeuring door de werknemers/gebruikers, vindt pas de eigenlijke systeemontwikkeling plaats (zie ook Van Dijk e.a., 1986).
Door vierde-generatiehulpmiddelen en proto typing kunnen gebruikers dus in staat worden gesteld, voordat een systeem wordt ontwikkeld en ingevoerd, het nieuw op te zetten systeem te beoordelen.
Dialoogsimulatie
Bij het geven van opdrachten aan de computer, bijvoorbeeld het opvragen van produktiegege- vens, treedt er een wisselwerking op tussen mens en machine. Bij een interactief systeem kan de wisselwerking of de dialoog tussen mens en ma chine als volgt verlopen. De mens leest wat er op het beeldscherm staat, denkt na en typt iets in. De computer leest wat is ingetypt, verwerkt dat en zet direct of na enkele seconden informatie op het beeldscherm. Een dialoog tussen mens en ma chine moet worden ontworpen.
Voordat een nieuw systeem wordt ingevoerd be staat er de mogelijkheid een simulatie van de dia loog tussen mens en computer te maken, waar door werknemers/gebruikers en automatiseerders samen een systeem kunnen ontwerpen (Scheltens, 1985, blz. 460-505).
Medezeggenschap steeds moeilijker
De technologische keuzen qua hardware en soft ware worden groter, waardoor ook de beïnvloe dingsmogelijkheden voor werknemers groter lij ken te worden. Deze mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de processen komen echter om andere redenen onder druk te staan.
We gaan in op twee ontwikkelingen:
1. binnen de bedrijven dreigt de medezeggen schap beperkt te worden tot de vaste mede werkers;
2. de integratie van activiteiten binnen bedrij ven, binnen bedrijfstakken en over bedrijfs takken stelt nieuwe eisen aan de medezeggen schap.
Medezeggenschap voor vaste medewerkers De technologie schept de mogelijkheid een flexi bele invulling te geven aan arbeidstijden. Zo kun nen via arbeidstijdverkorting meer mensen aan werk worden geholpen. Maar als slechts één groep werknemers in arbeidstijd teruggaat en andere groepen niet, dan zal de betrokkenheid van die eerste groep bij het bedrijf veel geringer worden. We zien dat veel werknemers als oproepkrachten of uitzendkrachten op arbeidsplaatsen moeten inspelen. Dit is een groeiende groep, die niet be trokken is bij de ontwikkelingen in de bedrijven. De medezeggenschap wordt zodoende steeds meer een aangelegenheid voor een beperkte groep mensen met een vast en veelal volledig dienstverband.
Integratie
De integratie van activiteiten binnen bedrijfstak ken en over bedrijfstakken heen heeft invloed op de formele betekenis van de bestaande wetgeving. Zo is het voor ondernemingsraden niet mogelijkj >_op directe wijze bij de besluitvorming over zakenl als NBC, Transcom en het Assurantiedatanetwerk betrokken te zijn. Maar ook voor de vakbeweging is dat een probleem. Wanneer de ontwikkelingen over bedrijfssectoren heengaan, blijkt het moei lijk tot adequate overlegkaders te komen. Niet al leen omdat de werkgevers dat onmogelijk maken, zoals de werkgevers in het bankbedrijf die geen ^overleg op stuurgroepniveau van het NBC toelaat. iMhar ook aan vakbondszijde levert dit problemen op. Vakbonden hebben er moeite mee rond dit soort projecten effectieve overlegvormen te creëren.
Rond het NBC is dat wel gelukt. De Diensten bond FNV en de ABVA/KABO hebben op aller lei terrein gezamenlijk opvattingen geformuleerd. Die samenwerking heeft echter onvoldoende re sultaat kunnen opleveren omdat er geen overleg mogelijk bleek met de Stuurgroep NBC, waarin de bankwerkgevers en de PCGD zaten.
Hier komt nog bij dat de werkgevers onvoldoen de bereid zijn met de nieuwe ontwikkelingen mee te gaan. Hoewel er steeds meer op gewezen wordt dat technologische vernieuwingsprocessen horen samen te gaan met sociale innovatie, is het op merkelijk dat nog zo weinig bedrijven effectief op dit soort ontwikkelingen inspelen.
Zo beschrijft De Wolff dat de democratisering in de onderneming een belangrijke factor voor be- drijfssucces is. Ook de factor arbeid wordt lang zamerhand gezien als belangrijkste strategische factor binnen de bedrijfsvoering. Slechts weinig bedrijven nemen dit op in de bedrijfsvoering.
‘Het gaat nog steeds om witte raven, al neemt het aantal toe’, aldus De Wolff (1985). In wezen speelt op de achtergrond de vraag of het manage ment de traditionele manier van bedrijfsvoering, gericht op controle en beheersing, wel durft los te laten.
Ondanks de toenemende mogelijkheden van klein schalige toepassing van computergebruik wordt daar onvoldoende naar gezocht. In de regel vin den de toepassingen plaats in het kader van groot schalige systemen, zoals een produktiebesturings- systeem of een complex interactief administra tief systeem. Ondanks de vele mogelijkheden brengen deze systemen weer het gevaar van een te grote centralisering met zich mee en daarmee van een verstarring.
Deyakbeweging ziet dat in het meest verlichte deel van heT management opvattingen naar bo ven komen die lijken aan te sluiten bij wat de vakbeweging al sinds jaren bepleit. De themajs waar de vakbeweging steeds op hamert","mede zeggenschap, verbetering van de kwaliteit van de arbeid en werkgelegenheid, zijn bij dit deel van het management in principe bespreekbaar. Het blijkt dat economisch effectief werken kan samengaan met in sociaal opzicht beter functio neren. Dat geldt ook voor de aanpak van ver nieuwingsprocessen. In Groot-Brittannië zien we bijvoorbeeld dat bij automatisering minder pro blemen bij sociale vraagstukken bestaan dan in West-Duitsland en Frankrijk. In Groot-Brittannië ligt het aantal gevallen waarin werknemers gecon sulteerd zijn veel hoger dan in de andere twee ge noemde landen (Social and Labour Bulletin, 1985).
Problemen van de vakbeweging
Uit het voorgaande blijkt dat een andere aanpak bij automatisering mogelijk is. Niet alleen vanuit de technologie dienen zich nieuwe mogelijkheden aan waardoor werknemers eerder betrokken kun nen worden bij de veranderingen. Ook vanuit de bedrijfsvoering ontstaat een noodzaak om anders om te gaan met automatisering. Maar ook blijkt dat bestaande vormen van medezeggenschap fors onder druk staan. Met name vanwege het proces matige karakter van automatisering zijn de huidi
ge medezeggenschapsstructuren ontoereikend. Zo blijkt uit onderzoek van de Stichting Arbeid en Nieuwe Technologie naar de rol van OR-en bij automatisering dat: ‘de invloed van OR-en beperkt is. Zij worden nauwelijks betrokken in het besluitvormingsproces. Slechts vijf van de vijftien onderzochte OR-en heeft een adviesaan vraag ontvangen’.
Voorts blijkt dat: ‘OR-en grote moeite hebben om te komen tot een resultaatgerichte aanpak ondermeer door het ontbreken van kennis en er varing en het ontbreken van een meewerkende houding van het management’ (Van Asch en Jan sen, 1986). In het hiernavolgende gaan we kort in op de problemen van de vakbeweging.
Problemen
Tot nu toe is de vakbeweging er onvoldoende in geslaagd de belangenbehartiging van leden vanuit een vroegtijdige betrokkenheid bij automatisering gestalte te geven. Dat heeft diverse oorzaken: — De vakbeweging wordt nog steeds in een zeer
beperkt aantal gevallen als overlegpartner over dit soort zaken op ondernemingsniveau gezien. Ook al liggen er in tal van collectieve arbeids overeenkomsten aanzetten voor het bedoelde overleg, hier komt in de praktijk nog steeds weinig van terecht.
— Eerst zodra er sprake is van belangrijke gevol gen voor de werkgelegenheid e.d. is overleg verplicht. Veel werknemers voelen zelf om die reden niet de behoefte zich tijdig mét het to taalgebeuren bezig te houden. Niettemin blijkt uit onderzoek van de Dienstenbond FNV (Aal en Warning, 1985) dat er desondanks na de in voering veel reden is zich actiever en tijdig met automatisering bezig te houden.
— In veel bedrijven is een groot aantal projecten tegelijkertijd aan de orde. Daarom zal er een keuze gemaakt moeten worden welke projec ten de meeste nadruk vragen. Dat kan alleen als er voldoende inzicht in het totaalgebeuren bestaat en de diverse projecten daarin geplaatst kunnen worden. In veel gevallen ontbreekt
een dergelijk inzicht. ____
— De ervaring leert dat de activiteiten op bedrijfs niveau vooral plaatsvinden vanuit de OR. De actieve kaderleden zijn meestal ook OR-lid. Een probleem dat zich hier de laatste tijd mêl^ steeds meer kracht aandient, is dat van de af bakening van taken van de vakbond en de OR. De vakbond kent zoals gezegd vrijwel geen tra ditie op het bedrijfsniveau. Bij automatisering, maar ook bij arbeidstijdverkorting en herbe zetting blijkt hoe belangrijk het bedrijfsniveau is. Dan blijkt echter ook dat de werkgevers de vakbonden op dit niveau niet echt als overleg partner willen zien. Daar hebben ze de OR-en toch voor!
— Werkgevers zien dat het steeds meer noodza kelijk is werknemers tijdig te betrekken bij de ontwikkeling en invoering van nieuwe syste men. Maar de werkgevers willen niet dat de
vakbonden daar mede richting aan geven. Ge bruikersparticipatie is zodoende een middel om onderhandelingen met de vakbonden te omzeilen. Tevens leert de ervaring dat de par ticiperende werknemers onvoldoende in staat zijn eigen eisen en wensen te ontwikkelen. Dit betekent dat zij ‘met lege handen’ deelnemen aan de ontwikkelingen.
— Op het vlak van de sectoren zijn de vakbonden niet echt bij grootschalige automatiseringspro jecten (Transcom, NBC, ADN e.d.) betrokken. Het overleg-partner zijn beperkt zich vooral tot gesprekken over arbeidsvoorwaarden. — De vakbonden zijn niet in alle opzichten klaar
voor de invulling van de betrokkenheid. Wan neer een kadergroep bijvoorbeeld wil inspelen op een concreet project vraagt dit deskundig heid van haarzelf en de begeleidende bestuur der en veel inzet gedurende een langere pe riode.
Het onderzoek dat we hierna bespreken richtte zich met name op de instrumentering van de vak bond teneinde te komen tot een betere beïnvloe ding van de automatisering. Die beïnvloeding vindt met name op bedrijfsniveau plaats. Daar mee is direct aangegeven dat een belangrijk deel van de ontwikkelingen buiten schot dreigt te blijven. Immers, veel van die ontwikkelingen strekken zich uit tot het sectorale niveau. Niettemin is vooralsnog gekozen voor de geschet ste aanpak omdat daarmee de noodzakelijke erva ring opgedaan kan worden om welke beïnvloe ding dan ook tot stand te brengen.
Onderzoek: een uitwerking op bedrijfsniveau In januari 1985 is de Dienstenbond FNV gestart met een onderzoek naar de begeleiding en onder steuning van kadergroepen bij automatisering.3 De achtergrond van dit onderzoek is dat de ont wikkeling van vakbondsactiviteiten op bedrijfs niveau door middel van participatie bij concrete automatiseringsprojecten aansluit bij het beleid van de bond gericht op het maken van (raam)- afspraken over automatisering. Daarmee kunnen we dit onderzoek plaatsen binnen de Scandina vische traditie. De belangrijkste kenmerken van dit onderzoek zijn:
— actie-gericht onderzoek met als doel de des kundigheidsbevordering;
— het versterken van de positie van de vakbond; — ondersteunen en begeleiden van vakbondsbe
stuurders en kaderleden.
In dit onderzoek zijn vier cases geselecteerd uit
verschillende sectoren: administratie, banken, so ciale verzekeringen en handel. Dit betekent dat een grote diversiteit van organisatiekenmerken aan de orde is geweest. De cases zijn niet ge plaatst in sector-ontwikkelingen.
We beschrijven eerst de gevolgde methode. Daar na geven we de belangrijkste bevindingen. Begeleiding en ondersteuning: de methode De gevolgde methode bij elk begeleidingsproject valt uiteen in een aantal fasen. Hieronder geven we in grote lijnen deze methode weer.
In de eerste fase vinden een oriëntatie en afbake ning plaats. Veelal is het probleem waar de kader groep tegenaan loopt onduidelijk of onvoldoende uitgewerkt. In een oriënterend gesprek, waarbij de verantwoordelijk bondsbestuurder, de verant woordelijk bestuurder en een kaderlid aanwezig zijn, wordt de probleemstelling geformuleerd. Tevens vindt er een afbakening plaats van de werkzaamheden. Hiermee kan worden bereikt dat op relatief korte termijn resultaten zichtbaar worden.
De tweede fase betreft de organisatie en het vast stellen van de aanpak. Op basis van de probleem stelling wordt de beoogde aanpak uitgewerkt. Deze wordt voorgelegd aan de kadergroep en/of de ondernemingsraad. Tevens wordt het doel van het project besproken en wordt aangegeven op welke termijn resultaten verwacht kunnen worden. Bij voorkeur wordt er een werkgroep gevormd, die in opdracht van de OR of de kadergroep de activiteiten uitvoert.
De derde fase is de voorbereiding. Het blijkt dat steeds een scholing nodig is, waarbij in de eerste bijeenkomsten onder andere wordt ingegaan op verwachte automatiseringsontwikkelingen en de werknemersbelangen daarbij. Tevens worden de keuzemogelijkheden (of speelruimte) besproken. Een dergelijke opleiding heeft een continu karak ter, omdat zich in de loop van het project ont wikkelingen voordoen die om verduidelijking vra gen. In deze fase worden ook een taakverdeling en een ‘werkplan’ gemaakt.
In de vierde fase vinden de hoofdactiviteiten plaats. Er wordt dan eeh onderzoek verricht. Sa men met de groep wordeh^de automatiséringsont- wikkelingen in kaart gebracht rD ttk a n gebeuren door gesprekken met werknemers, het verzamëT.- len en bestuderen van schriftelijk inateriaaLof door gesprekken met het management. Bij deze
werkzaamheden staat steeds een aantal hoofd punten centraal:
— de technologische ontwikkelingen in het be drijf;
— de methode van systeemontwikkeling (welke fasen, welke beslismomenten en gebruikers participatie e.d.);
— de sociale en organisatorische aspecten die van belang zijn (brede arbeidsorganisatie, kwalifi catie en opleiding);
— de betrokkenheid van de vakbond en de OR (is er een automatiseringscontract en welke er varing heeft de OR met automatisering e.d.). Op basis van de onderzoeksgegevens vindt er in de werkgroep een discussie plaats over de uit gangspunten (o f toetsingscriteria), die de kader groep kan hanteren. Deze uitgangspunten zullen deels een inhoudelijk en deels een procedureel karakter hebben. Tevens worden voorstellen ge daan voor een activiteitenplan. Bij de vertaling van onderzoeksgegevens wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met strategische aspecten. Zo kunnen de activiteiten afgestemd worden op de ontwikkelingen in het bedrijf aan de hand van de gehanteerde methode van systeemontwikkeling. Deze fase wordt afgesloten met een (vakbonds)- rapport.
In een vijfde fase kunnen vervolg-activiteiten plaatsvinden. Afhankelijk van de uitkomsten van de voorgaande fase kan de kadergroep in overleg met de bestuurder bijvoorbeeld besluiten om het rapport te verspreiden. Ook kan dit ingebracht worden in de onderhandelingen, vooral wanneer er concrete voorstellen kunnen worden gedaan of eisen gesteld. Een andere mogelijkheid is dat ge probeerd wordt de wensen en eisen te detailleren aan de hand van een concreet automatiserings project. De aanpak die hierbij kan worden gevolgd is afhankelijk van o.a. de soort automatisering en de houding van het management. Gaat het bij voorbeeld om een standaard-toepassing of om een maatwerk-systeem?
De zesde fase is eigenlijk een continu proces. Dit betreft de terugkoppeling van de activiteiten naar de achterban. Enerzijds zullen de werknemers ge raadpleegd worden, waardoor een beter inzicht kan worden verkregen in hun belangen. Ander zijds worden de werknemers op verschillende mo menten geïnformeerd over de activiteiten en eventueel de bereikte resultaten.
TH figuur 1 is de methode schematisch weerge geven.
Figuur 1. De methode van begeleiding Vraagstelling bespreken Vaststellen probleemstelling
Instellen werkgroep en vastel- len aanpak Opleiding en scholing Taakverdeling Werkplan Inventariseren: • technologische ontwikke lingen
• methode van systeemont wikkeling • sociale en organisatorische aspecten • betrokkenheid vakbond en OR Uitgangspunten en strategie bepalen Activiteitenplan Inspelen op automatisering Eisen detailleren Experiment (prototyping/dia- loogsimulatie) Alternatieven aandragen Informeren werknemers Raadplegen werknemers
Bij de projecten is de begeleiding en ondersteu ning niet alleen gericht op het zorgdragen voor de voortgang, maar wordt ook inzicht gegeven in de automatisering. Door het structureren van ont wikkelingen en het verhelderen van keuzemoge lijkheden wordt het inzicht van de kadergroep vergroot. Tevens wordt ondersteuning geboden bij de bepaling van uitgangspunten en vervolg activiteiten.
Resultaten van de afzonderlijke projecten De resultaten van de begeleiding en ondersteu ning zijn niet onmiddellijk zichtbaar. Toch kan gesteld worden dat de vier cases hebben geleid tot bescheiden resultaten.
Zo heeft de case sociale verzekering een rapport
van de kadergroep opgeleverd, dat is verspreid onder alle (700) personeelsleden van het bedrijf. Het management heeft hier positief op gerea geerd. Deze reactie biedt aanknopingspunten voor vervolgactiviteiten. Ten slotte heeft dit rap port een positieve uitwerking gehad op de OR- verkiezing. De inzet van de kadergroep is onder meer dat een brede organisatie wordt gecreëerd, waarbij de medewerkers niet alleen uitvoerende werkzaamheden verrichten in het kader van de sociale-verzekeringswetten. Ook dienen in de ta ken van de uitvoerende medewerkers dienstver lenende taken te worden geïntegreerd.
Bij de case uit de handel is in korte tijd een in ventarisatie gemaakt van de automatisering bij verschillende werkmaatschappijen. De resultaten zijn beschreven in een vakbondsrapport. Dit rap port is gebruikt in de onderhandelingen tussen vakbonden en werkgevers. Tevens wordt een concreet voorstel uit dit rapport besproken met de werkgevers. Het betreft een voorstel om een experiment te doen rondom werknemersinbreng bij automatisering. Het rapport wordt in brochu revorm verspreid onder de werknemers.
In de case uit de administratie heeft de voortdu rende betrokkenheid van de werkgroep, die door de gezamenlijke OR-en is ingesteld, geleid tot aanpassingen in het automatiseringsproces. Er is nu meer aandacht voor sociale en organisatori sche aspecten. Verder is het streven naar taak- integratie gehonoreerd en zijn er met de vakbon den afspraken gemaakt over inschakeling van operationele gebruikers bij de ontwikkeling. Deze inschakeling wordt gecoördineerd door de OR. Het gaat in deze case om ver doorgevoer de activiteiten rondom een concreet en nieuw automatiseringsproject.
Naar aanleiding van een concreet automatise ringsproces is in de case uit de banksector door de kadergroep een voorstel ontwikkeld voor in formatieverstrekking en betrokkenheid van de OR. Dit voorstel is overgenomen door het management. Uiteindelijk zijn de activiteiten van de kadergroep in deze case hiertoe beperkt ge bleven.
Bevindingen; overeenkomsten en verschillen Bij de bevindingen van dit onderzoek zullen we verder kort ingaan op de overeenkomsten en de verschillen tussen de vier cases.
Er waren bij de gekozen bedrijven al eerder af spraken gemaakt tussen vakbonden en het be
drijf (de bedrijfstak) over de technologische ont wikkelingen. Hoewel de afspraken zeer beperkt waren en voornamelijk de informatievoorziening regelden, kunnen ze toch beschouwd worden als voorwaardescheppend voor de activiteiten van OR-en en vakbondskadergroepen.
In het verlengde hiervan blijkt dat een positieve houding van het management een onmisbare voorwaarde is voor het optuigen van activiteiten door een kadergroep.
De technologische ontwikkelingen, die in dit on derzoek aan de orde kwamen, zijn complex. Het zijn ontwikkelingen die diep ingrijpen in de orga nisatie. De functies van veel werknemers worden geraakt. Bovendien worden de modernste tech nieken ingezet. Zo is men bij de case uit de ad ministratie overgegaan tot een prototyping fase waarbij vierde generatie-talen ingezet worden. Kenmerkend is ook dat er in alle cases steeds sprake is van de ontwikkeling van ‘software op maat’ (nieuw te ontwikkelen toepassingen). Uit het onderzoek blijkt dat de activiteiten op bedrijfsniveau vooral plaatsvinden vanuit de OR. De actieve kaderleden zijn meestal OR-lid. Van uit deze positie proberen zij de technologische ontwikkelingen te beïnvloeden. De positie van de vakbond in de OR-en verschilt per case. Zo heeft de Dienstenbond FNV in de OR van de bank een duidelijke minderheidspositie. Dit be perkt de speelruimte. Bij de case uit de sociale verzekering daarentegen bestaat de meerderheid van de OR uit leden van de Dienstenbond FNV. Juist de positie die de bond in de OR inneemt geeft speelruimte aan het effect van bondsacti- viteiten.
In de aanpak van het onderzoek moest met dit aspect rekening worden gehouden. Niettemin blijkt dat een beperkt aantal kaderleden in staat is om de overige leden (en niet-leden) te moti veren.
In het onderzoek is ernaar gestreefd om de (ver volgactiviteiten van de kadergroep of de OR zo veel mogelijk te laten aansluiten bij de beslis momenten van het management. Dit is in drie cases uitgewerkt naar de methode van systeem ontwikkeling die wordt gehanteerd in het bedrijf. Het blijkt dat deze aanpak zeer goed werkt. Wel is steeds een uitgebreide toelichting noodzakelijk. De kadergroep of de OR heeft tijd nodig om zich dit eigen te maken. Het werken volgens deze aan pak krijgt steeds meer structuur als op punten een praktische invulling wordt gegeven.
In het begin reageert de kadergroep bijvoorbeeld nogal terughoudend op het punt dat tijdens de systeemdefïnitie de betrokkenheid van werkne
mers geregeld moet worden. Maar gaandeweg krijgt dit steeds meer structuur. Bij de case uit de handel zien de kaderleden bijvoorbeeld dat de huidige betrokkenheid van werknemers bij de systeemontwikkeling weinig voorstelt. Iedereen weet dat het anders moet. Doordat nu een aan pak wordt besproken waarin alle aspecten aan dacht hebben, wordt ineens veel duidelijker dat die betrokkenheid goed geregeld moet worden en dat daar onder andere een opleiding voor nodig is. Overigens blijkt dat automatiseerders veelal goed om kunnen gaan met de inhoudelijke opmerkin gen van werknemers en hun vertegenwoordigers. Het lijkt of de automatiseringsdeskundigen het als een uitdaging ervaren om vanuit een meer sociaal-organisatorische invalshoek naar de eigen werkzaamheden te kijken. Bovendien blijkt ook dat zij gebaat zijn bij een goede uitwisseling van informatie.
Hoofdpunten en conclusies van het onderzoek In de projecten die in het kader van dit onder zoek zijn uitgevoerd, zijn aanzetten ontwikkeld voor handelingsmogelijkheden bij automatisering. Daarbij heeft veel nadruk gelegen op de prak tische ondersteuning en begeleiding. Hier geven we enkele hoofdpunten weer.
— De projecten vragen een lange doorlooptijd. Hoewel veel afhankelijk is van de aard van de automatisering, zal een project toch ongeveer 6 tot 9 maanden duren. De projecten, die gericht zijn op directe beïnvloeding tijdens de ontwikke ling van nieuwe systemen, vereisen een intensieve ondersteuning.
— De organisatiegraad in de onderzochte bedrij ven is erg laag. De activiteiten in dit onderzoek hebben tot nu toe niet meetbaar bijgedragen aan een verhoging van de organisatiegraad. Wel kun nen de resultaten zichtbaar worden gemaakt in bijvoorbeeld een achterban-rapportage. Dit heeft een gunstig effect op de activiteiten van de kader groep en kan op termijn een wervend effect heb ben.
Om tot resultaten te komen blijkt dat veel af hangt van de kracht van de kadergroep. Zo moet er bij de kadergroep in ieder geval de bereidheid zijn om zich actief in te zetten. Bovendien moet de kadergroep voldoende inzicht hebben in wat er speelt.
Daarnaast blijkt dat het noodzakelijk is dat de verantwoordelijk bestuurder goed op de hoogte is van de activiteiten van de OR/-kadergroep. Wanneer zich nieuwe ontwikkelingen voordoen kan de bestuurder daar bijvoorbeeld in normale,
veelal periodieke onderhandelingsgesprekken aan dacht aan besteden.
— De inhoud en de omvang van de projecten kunnen erg verschillen. Zo gaat het bij de admini stratiekantoren om een ingewikkeld automatise ringsproject, waarbij de kadergroep vroegtijdig betrokken is. Dit betekent onder andere dat veel gevraagd wordt van het voorstellingsvermogen van de betrokken kaderleden en dat snelle en adequate reacties gemaakt moeten worden. Bij het handelsbedrijf gaat het eigenlijk om vijf ver schillende bedrijven en een groot aantal verschil lende automatiseringsprojecten. Dit betekent dat er veel gegevens verzameld en gestructureerd moeten worden.
We verbinden hieraan de conclusie dat er globaal twee typen begeleidingsprojecten kunnen worden onderscheiden:
• begeleiding gericht op een inventarisatie, waarbij het resultaat kan worden beschre ven in een werkplan of vakbondsrapport; • begeleiding gericht op vroegtijdige betrok kenheid bij een concreet project, waarbij het gaat om de ontwikkeling van gedetail leerde eisen en eventueel het formuleren van alternatieven. Deze projecten dragen veel meer een proceskarakter.
— Zoals reeds gezegd is tot nu toe niet meetbaar dat de vakbondsorganisatie op bedrijfsniveau in kwantitatieve zin is versterkt. In kwalitatieve zin is dit wel degelijk het geval.
Zo heeft de begeleiding een kwalificerend effect op de betrokken bestuurders en (kader)leden van wege de aandacht voor scholing en omdat zij op een praktische wijze meer inzicht krijgen in de technologische ontwikkelingen. Tevens geven de betrokkenen een uitwerking aan het vakbonds beleid ten aanzien van nieuwe technologie. Om gekeerd kan dit weer impulsen opleveren voor het vakbondsbeleid ten aanzien van nieuwe tech nologie.
— Op het gebied van de arbeidsverhoudingen doen zich nieuwe ontwikkelingen voor, die zul len leiden naar nieuwe patronen van belangenbe hartiging. Hoe deze eruit zullen zien is vooralsnog onduidelijk. Binnen het kader van dit onderzoek is primair gestreefd naar de uitbreiding van activi teiten van de vakbond op bedrijfsniveau gericht op de integratie van sociale en technologische innovatie. De effecten van dit onderzoek op de arbeidsverhoudingen zijn vooralsnog niet uitge kristalliseerd.
Enerzijds wordt een decentralisatie van collec tieve arbeidsverhoudingen ondersteund, met
name omdat op bedrijfsniveau actief wordt inge speeld op automatiseringsprocessen.
Anderzijds leidt dit onderzoek ook tot het stimu leren van een gecoördineerde, sectorale en sec toroverstijgende aanpak. Zo blijkt bijvoorbeeld dat de automatisering van het kasverkeer in de banken een gelijkvormige ontwikkeling kent. Een volgende stap is om tot uitwisseling of gast gebruik te komen (via gelduitgifte automaten (GUA), geld opnemen bij andere banken of elek tronisch betalen bij winkels, tankstations e.d.). Beïnvloeding daarvan kan slechts op beperkte schaal per bedrijf plaatsvinden.
Veel belangrijker wordt het om, vanuit de lokale ervaringen, sectorale plannen te ontwikkelen. In dit voorbeeld ligt het voor de hand om vanuit de vakbonden te stimuleren dat in de bedrijfstak banken nieuwe opleidingsprogramma’s worden ontwikkeld.
Slotbeschouwing
De vakbeweging hanteert steeds meer het uit gangspunt dat automatisering en veranderingen in de arbeidsorganisatie onderwerpen kunnen zijn van onderhandeling. Daarbij kan zij verwijzen naar de technologische en organisatorische keuze mogelijkheden.
De Dienstenbond FNV heeft sinds 1979 ervarin gen opgedaan met een vakbondsbeleid gericht op beïnvloeding van automatisering. Na een algeme ne oriëntatie en na een uitgebreide studie is de aandacht komen te liggen bij de deskundigheids bevordering van (kader)leden en bestuurders door onderzoek en begeleiding.
Daarbij is duidelijk geworden dat het gaat om complexe veranderingen die diep ingrijpen in de arbeidsorganisaties. We hebben aangegeven dat de komende jaren steeds meer werknemers te maken krijgen met een of andere vorm van computer- arbeid. Ook zal de aard van het werk ingrijpend wijzigen.
Voorts is duidelijk geworden dat de ontwikkelin gen per bedrijfstak en per bedrijf sterk kunnen verschillen. Dit betekent ondermeer dat het vak bondsbeleid samen met de kaderleden toegespitst rflöet worden op concrete situaties. De methode van systeemontwikkeling, die het bedrijf hanteert, is dan een belangrijk aanknopingspunt. Maar ook de specifieke vormen van technologie en de bij zondere aspecten van de arbeidsorganisatie en kwaliteit van de arbeid dienen uitgewerkt te worden.
Tenslotte heeft de toespitsing betrekking op de zeggenschap en de ontwikkelingen in de arbeids verhoudingen, waarbij gezocht zal moeten
den naar een goede afstemming tussen gebrui kersparticipatie, de OR en de vakbond,
De omvangrijke veranderingen die plaatsvinden op de werkplekken en in de arbeid van mensen hebben grote effecten op de belangenbehartigen- de taak van de vakbeweging (in de bedrijven) en roepen vragen op die alleen op sectoraal niveau zijn op te lossen. Daarom zal de vakbeweging sa men met de OR intensief en creatief moeten in spelen op automatisering. In hoeverre de vakbe weging daarin slaagt is nog onzeker. Eerder zijn we ingegaan op de problemen die om een oplos sing vragen. Globaal betreft het twee probleem gebieden.
Ten eerste hebben de problemen betrekking op de vakbeweging zelf. Beïnvloeding van informa tietechnologie veronderstelt deskundigheid bij bestuurders en kaderleden. Ook is veelal een lang durige inspanning nodig De meeste bonden zijn onvoldoende toegerust voor een dergelijke taak. Het is niet eenvoudig hiervoor oplossingen aan te dragen. Om toch enkele elementen te noemen: — Een gebundelde aanpak is wenselijk. Een lan
delijk onderhandelaar zal het technologiebe leid per sector nadrukkelijker moeten coördi neren. Eventueel kan overwogen worden een bestuurder in algemene dienst (vakbestuur- der) aan te stellen, die zich speciaal richt op automatiseringsvraagstukken. Deze bestuurder kan aan de onderhandelingen deelnemen of zelfstandig onderhandelen. Niet alleen binnen de afzonderlijke bonden, maar ook tussen ver schillende bonden is een goede samenwerking wenselijk.
- In de opleiding van bestuurders, die in veel ge vallen ontbreekt, zal extra aandacht moeten worden besteed aan automatiserings- en stra- tegievraagstukken.
Ten tweede hebben de problemen betrekking op de zeggenschapsverhoudingen. De OR-en spelen nauwelijks een rol bij automatisering. Zo geeft het adviesrecht aan OR-en onvoldoende mogelijk heden om in te spelen op het continue proces van technologische veranderingen. Verder is aan de orde de verhouding tussen de OR en de vak bond in het bedrijf. Wij zijn van mening dat een goede samenwerking tussen de OR en de vakbond niet alleen gewenst, maar ook zeer goed mogelijk is. De beperkingen van de Wet op de Onderne mingsraden kunnen voor een belangrijk deel on dervangen worden wanneer de vakbonden in de cao een ruimer kader scheppen voor de mogelijk heden en bevoegdheden van de OR. Tevens kan
de vakbond adequate ondersteuning bieden aan OR-en en/of vakbondsleden in de OR. Zo kan ondersteuning geboden worden bij het opstellen van (deel)adviezen. In onderhandelingen kunnen deze adviezen worden bekrachtigd. Op sommige plaatsen zijn goede ervaringen opgedaan met een dergelijke werkwijze.
Van onderhandelen over aspecten van het auto matiseringsbeleid is nog weinig sprake. Aanzetten voor een eigen vakbondsbeleid zijn al wel uit de verf gekomen.
De informatietechnologie verandert snel. Om een creatieve rol te kunnen spelen bij automatisering is het nodig de kennis en de ideeën daarover voortdurend op peil te houden. Het inspelen op keuzemogelijkheden en het aandragen van alter natieven zijn elementen van een vakbondsstrate- gie. Het management staat vervolgens voor de uit daging hierop te antwoorden en mede zorg te dragen voor een integratie van technologische en
sociale innovatie. □
Een verkorte versie van dit artikel is eerder gepresen teerd op het congres ‘Technologie, Arbeid en Economie’ (sessie 1: Technologie en kwaliteit van het arbeidsproces) van de Rijksuniversiteit Limburg, 23 en 24 oktober 1986.
Noten
1. Delen uit dit hoofdstuk zijn ontleend aan het onder zoeksrapport van Anton van Asch en T oon Jansen,
Naar een verbetering van participatiemogelijkheden van OR-en bij automatisering, Staatsdrukkerij, Den Haag 1986.
2. D it soort vierde-generatiehulpmiddelen (Lotus 1-2-3, Javelin, DBase III e.d.) is niet bedoeld voor de ont wikkeling van complexe toepassingen.
3. Dit onderzoek is uitgevoerd door de Stichting Ar beid en Nieuwe Technologie. Een vervolgonderzoek, waarbij 20 kadergroepen worden begeleid, is in sep tember 1986 gestart.
Literatuur
- Aal, Erik en Jan Warning, Ervaringen m et automati sering. Dienstenbond FNV, Woerden, december
1985.
— Asch, Anton van en Toon Jansen, Naar een verbete ring van de participatiemogelijkheden van OR-en bij automatisering, Staatsdrukkerij, Den Haag 1986. — Automatiserings Gids, De, ‘UAC dringt verder door
in detailhandel’, 5 maart 1986.
- Bolwijn, Piet, Ruud Vreeman en Walter Zegveld, ‘Hoe werknemers leren op een knop te drukken’, De Groene Amsterdammer, jrg. 110, nr. 11, 1986.
— Buitelaar, W.L., R. Bulthuis en F.D . Pot, Transport- begeleidingssysteem in de Rotterdamse haven: so ciale gevolgen informatisering, Sibas, Delft 1986. — Coronel, T.C.B., ‘De betekenis van datacommuni
catie voor de gebruiker’, Telematica, NGI rapport 12, Amsterdam 1984.
— Dijk, R.J., R. van der Vlist, A.A. Verrijn Stuart, ‘Prototyping en vierde generatietalen: humanisering van de systeemontwikkeling’, Informatie, jrg. 26, nr. 4 ,1 9 8 6 .
— Fjalestad, Jostein, ‘Participation in Technical Change’, Briefs, Ulrich, John Kjaer en Jean-Louis Rigal, Com puterization and work, Berlin 1985.
— Gelder, W.J. van, Automatisering en werkgelegen heid, een vakbondsvisie, Dienstenbond FNV, Woer den 1979.
— Gelder, W.J. van, Automatisering de baas, Diensten bond FNV, Woerden 1983.
— Hoving, H.H., A. van Oosten, B.C. van der Sluis, ‘Fle xibel automatiseren: een onderzoek naar het gebruik van microcomputers’, M&O, Tijdschrift voor organi satiekunde en sociaal beleid, jrg. 40, nr. 1 ,1 9 8 6 . — Huys, J. en P. van der Hallen, Technologieakkoorden
in België, Katholieke Universiteit Leuven, januari 1986.
— Jansen, T. en A. van Asch, ‘Gebruikersparticipatie bij automatisering: negen richtlijnen’, Informatie,
jrg. 28, nr. 6, 1986.
— Klaveren, Maarten van, ‘Technologische keuze: een noodzaak van nuancering’, Tijdschrift voor politieke economie, jrg. 8, nr. 2 ,1 9 8 4 .
— Oorschot, Herman van, ‘De micro in de organisatie: ervaringen en perspektief’, Software-magazine, jrg. 2, nr. 2 ,1 9 8 5 .
— Pot, Frank, Jac Christis en Maarten van Klaveren, ‘Automatisering en vakbondsbeleid’, Intermediair,
jrg. 21, nr. 5, 1985.
— Scheltens, J.A., Het ontwerpen van interactieve toe passingen en computernetwerken, Den Haag 1985. — Social and Labour Bulletin, ILO, Geneva, april 1985. — SRI International, Office automation trends and
opportunities, Prepared for The Dutch Ministry o f Economic Affairs, Den Haag, september 1985. — The Control o f Frontiers. Workers and new techno
logy: disclosure and use o f company information,
Summary Report, Ruskin College, Oxford 1984. — Wolff, L.J. de, ‘De stille democratisering’, F FM,
1985.
