A.W.M. Teulings*
De macht van de vakbeweging
Vakbondsmacht rust op meerdere pijlers. In een periode van naderende verkiezingen is het duide lijk dat één daarvan wordt gevormd door de mo gelijkheid de kiezersvoorkeuren te beïnvloeden. Dat gebeurt ook, op gepaste wijze, door toetsing van de verschillende verkiezingsprogramma’s aan het vakbondsprogramma. Wat daarmee tegelijk geafficheerd wordt, is de geringe weerklank die de vakbondsverlangens klaarblijkelijk hebben ge vonden bij opstellers van die programma’s, met name van de huidige regeringspartijen. Ook bij een nieuwe zittingsperiode acht men een breed draagvlak voor het te voeren beleid niet noodza kelijk, en wellicht zelfs hinderlijk voor de uitvoe ring van dat beleid. De ervaring van de achterlig gende kabinetsperiode heeft geleerd dat het mo gelijk is een sociaal-economisch beleid op te stel len en uit te voeren zonder de vakbeweging daar in te betrekken. De ervaring in enkele ons omrin gende landen leert hetzelfde.
De politieke macht van de vakbeweging schuilt in de mogelijkheid een alliantie af te roepen of te dwingen met een partij-aan-het-bewind. Het merkwaardigste element in de gevoerde politieke vakbondsstrategie van de grootste vakcentrale, de FNV, is dat men (vergeefs) gepoogd heeft mede verantwoordelijkheid aan te bieden in ruil voor mogelijke invloed op het kabinetsbeleid. Dit lok middel bleek onvoldoende krachtig. De strategie is merkwaardig te noemen, niet omdat die mede verantwoordelijkheid op zichzelf verwerpelijk zou zijn. Wel vanwege het ontbreken van gelijk tijdige pogingen om met het CNV een alliantie aan te gaan. Als het mogelijk was zoveel water in de wijn te doen jegens het kabinet, zou een dé marche richting CNV toch minder hoofdbrekens hoeven te kosten. Dit alternatief kent een lange traditie, werd geboren in een vergelijkbare poli tieke conjunctuur en staat bekend als de door- braak-strategie. Van een gezamenlijk programma van CNV en FNV, dat op inhoudelijke gronden
* Prof.dr. A.W.M. Teulings is lid van de redactie van het Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken.
beslist niet onmogelijk moet worden geacht, gaat meer dreiging uit dan van een consumententest. Ook als de verkiezingsuitslag de oppositie aan het bewind zou brengen betekent dit geen verzwak king.
Een tweede pijler van vakbondsmacht wordt ge vormd door de corporatieve organen van het ar beidsbestel. Enerzijds de overlegorganen zoals de SER, die in het verleden bij de sociaal-economi- sche beleidsvoorbereiding van de overheid waren betrokken, anderzijds de uitvoeringsorganen van het sociale zekerheidsstelsel. Ook in dit veld krijgt men de indruk dat de strategie eerder de fensief en op verleiding to t consensus gericht is dan op pragmatische vraagstukken van machts vorming, gericht op het afdwingen van onder handelingsposities. In de corporatieve overleg structuren, de SER voorop, ontbreken de verte genwoordigers van de grootste fracties, de amb tenarenorganisaties en de overheid als werkgever. In de uitvoeringsorganen zijn deze juist wel ver tegenwoordigd. Er is alles voor te zeggen om deze verhouding om te keren: de publieke sector te integreren in het industriële arbeidsbestel en de uitvoeringsorganen van het sociale zekerheids stelsel te ‘privatiseren’. Ook op dit terrein is een doorbraak-strategie denkbaar die onderhande lingsposities oplevert waaraan het de vakbewe ging nu nog ontbreekt.
De derde pijler van vakbondsmacht berust op de positie in het arbeidsvoorwaardenoverleg. Alleen in dit veld is sinds kort niet alleen sprake van een inhoudelijke discussie (rondom arbeidstijdverkor ting), maar ook van een discussie over de vormge ving (de mogelijke rol van de ondernemingsraad als mede-onderhandelaar). De macht van de vak organisaties wordt hier in hoge mate gedefinieerd als marktmacht, en bepaald door de hoogte van de werkloosheidscijfers. Toch is hiermee niet alles gezegd. De marktmacht die in de onderhan- delingen tot gelding kan worden gebracht is mede afhankelijk van de wijze waarop de
Inleiding ties intern zijn georganiseerd. Voorzover de actie
ve beroepsbevolking verdeeld is over een groot aantal kleine werkgevers is een bedrijfstaksgewij- ze vakbondsorganisatie vanzelfsprekend. Onder andere Huiskamp heeft echter gewezen op de lei dende rol die door concem-cao’s wordt gespeeld in het gehele onderhandelingsproces. Maar terwijl van werkgeverszijde van een hechte coördinatie van concembeleiden sprake is, ontbreekt een der gelijke, tenminste de industrie- en dienstenbon den overspannende interne overlegstructuur aan werknemerskant. Tussen centraal overlegniveau en het niveau van de bedrijven vormt de bedrijfs tak al lang niet meer het natuurlijke intermediair. Wat dit betreft zou de tendens tot horizontaal overleg tussen ondernemingsraden (van de grote Nederlandse concerns en van de grote banken bijv.) voor de vakbeweging een teken aan de wand moeten zijn. Eerder dan dit als een dreiging te ervaren zou men hierin de nieuwe mogelijkhe den voor het ontwikkelen van onderhandelings posities dienen te onderkennen.
De vierde ‘institutionele’ pijler wordt gevormd door die ondernemingsraden, waarin de vakbonds leden een onbetwiste, toonaangevende rol spelen. In veel ondernemingsraden is de invloed op het bedrijfsbeleid wellicht nog beperkt. Maar anders dan bij de vorige drie velden was er, ondanks de economische crisis, sprake van een groeiende in vloed. Het systeem van organisatie-democratie kent een eigen dynamiek, waarop de vakorgani saties nog onvoldoende inspelen. Vergelijkt men de aandacht en energie die door het apparaat van de vakbeweging wordt besteed aan elk van de vier pijlers, dan is er sprake van een wel zeer oneven wichtige inzet van menskracht en middelen. De Adviescentra voor Ondernemingsraden zijn onder bemand, en te gering in aantal, in vergelijking tot wat de vakorganisaties op andere terreinen aan
steunpunten hebben weten te ontwikkelen. Zoals overigens ook de herstructurering van het arbeids voorwaardenoverleg in de publieke sector veel meer een zorg van de vakbeweging als geheel zou moeten zijn, zou ook de positie van medezeggen- schaps- en dienstcommissies bij de overheid meer in samenhang met die van de ondernemingsraden dienen te worden bekeken.
De vijfde pijler (de volgorde houdt geen rangorde in) berust in het vermogen van de vakbeweging tot organisatie van de werknemers, en vervolgens tot mobilisatie van de leden. Voor een deel staat dit mobilisatievermogen in functie van de voor gaande overleg- en onderhandelingsstructuren, en wordt een appel gedaan op de actiebereidheid van de leden als in dit overleg onvoldoende resultaten kunnen worden geboekt. Voor een deel bestaat er (nog steeds) een belangrijke ‘autonome’ actie bereidheid op bedrijfsniveau. In de huidige situa tie, waarin de vakbeweging evenveel leden als ex- leden telt (welke laatsten niet onder afwijzing van het vakbondsbeleid zijn vertrokken), is het voor de vakorganisaties zaak vaker actievormen te gebruiken waarin beide categorieën kunnen worden betrokken.
Een schets zoals hier gegeven zou natuurlijk min der stellend en meer vraagstellend dienen te zijn. Ook is het onbevredigend vormvraagstukken zo nadrukkelijk gescheiden van inhoudelijke beleids punten aan de orde te stellen. Een consistent lan- ge-termijnbeleid van de vakbeweging ten aanzien van de door haar gewenste en noodzakelijke her ordening van het arbeidsbestel ontbreekt echter. De omvang van de inhoudelijke problemen van vandaag maakt dat begrijpelijk. Juist in een tijd van crisis is een strategisch beleidsplan op langere termijn, waarin de traditionele hefbomen van vakbondsmacht nog eens op hun kosten en baten worden doorgelicht, echter onontbeerlijk. □
