HET
EFFECT
VAN
OFFERED
INDUCEMENTS
OP
AFFECTIVE
COMMITMENT BIJ LEERKRACHTEN IN
HET
VLAAMSE
SECUNDAIRE
ONDERWIJS
DE ROL VAN DE KWALITATIEVE VERTROUWENSRELATIE
TUSSEN DIRECTEUR EN LEERKRACHT
Aantal woorden: 10.941
Lieselotte Van Poucke
Stamnummer: 01809245
Promotor: Prof. Dr. Mieke Audenaert
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master in de bestuurskunde en het publiek management
III
VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/ of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Naam student: Lieselotte Van Poucke
V
VOORWOORD
Interesse voor een bepaald thema wordt op de meest uiteenlopende manieren gewekt. Toevalligheden, verhalen, gebeurtenissen en dergelijke zorgen ervoor dat men over bepaalde zaken meer wenst te weten. Zo kwam ik in aanraking met dit thema via een infosessie gegeven door Prof. Dr. Mieke Audenaert, Prof. Dr. Adelien Decramer en doctoraatstudente Jolien Muylaert die met veel enthousiasme hun onderzoeksproject uit de doeken deden. Ik was meteen verkocht.
Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding Bestuurskunde en Publiek Management. Dit onderzoek vroeg heel wat doorzettingsvermogen, flexibiliteit en geduld, zeker in deze turbulente periode ten gevolge van Covid19. Gelukkig heeft deze pandemie weinig tot geen invloed gehad op mijn masterproef vermits de dataverzameling reeds afgerond was op het einde van het eerste semester. Één nadeel dat ik naar aanleiding van Covid19 ondervonden heb is het gemis van persoonlijke feedback en besprekingen. Het schrijven van een masterproef is een leerproces dat met de steun van een aantal personen bijdraagt tot de realisatie ervan. Ondanks de moeilijke omstandigheden wil ik graag een aantal personen bedanken die mee zorgden voor de verwezenlijking van deze masterproef.
In de eerste plaats wil ik mijn promotor, Prof. Dr. Mieke Audenaert, en commissaris, Elias Janssen, bedanken voor hun deskundig, professioneel advies, hun vertrouwen, motivatie en ondersteuning gedurende het gehele proces. Vele e-mails hebben ertoe geleid dat een soms kluwen van vragen verhelderd werden vanuit een ander perspectief.
Daarnaast moeten ook de doctoraatstudentes Jolien Muylaert, Cato Vanzieleghem, Anouk Decuypere en Isabeau Van Strydonck bedankt worden voor het organiseren van dit onderzoek, de infosessies en de ondersteuning voor SPSS.
Verder wil ik een woord van dank richten tot alle directeurs en leerkrachten die bereid waren mee te werken aan de vragenlijst. Zonder hun deelname en inzet had dit onderzoek niet kunnen plaatsvinden. Bedankt voor jullie tijd en moeite.
Uiteraard en niet in het minst moeten dankbetuigingen uitgaan naar mijn ouders. Niet alleen hebben zij mij gesteund tijdens de verwezenlijking van deze masterproef, zij hebben mij bovendien de kans geboden deze visie verruimende studierichting te volgen. In het bijzonder wil ik evenzeer Liesbet Wauters bedanken voor het nalezen van mijn masterproef.
VII
INHOUDSOPGAVE
VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE ... III VOORWOORD ... V INHOUDSOPGAVE ... VII LIJST MET AFKORTINGEN EN VERTALINGEN ... IX LIJST MET TABELLEN EN FIGUREN ... XI
INLEIDING ... 13
LITERATUURSTUDIE ... 16
1. OFFERED INDUCEMENTS EN AFFECTIVE COMMITMENT ... 16
2. LMX EN AFFECTIVE COMMITMENT ... 20
3. LMX ALS MODERATOR IN DE RELATIE TUSSEN OFFERED INDUCEMENTS EN AFFECTIVE COMMITMENT ... 24
METHODE ... 28
1. PROCEDURE EN STEEKPROEF ... 28
2. MEETINSTRUMENTEN ... 29
2.1 ONAFHANKELIJKE VARIABELE: OFFERED INDUCEMENTS ... 29
2.2 MODERATOR: LEADER-MEMBER EXCHANGE ... 30
2.3 AFHANKELIJKE VARIABELE: AFFECTIVE COMMITMENT ... 30
2.4 CONTROLEVARIABELEN ... 30
RESULTATEN ... 32
DISCUSSIE EN CONCLUSIE ... 36
LIMIETEN EN VERDER ONDERZOEK ... 40
AANBEVELINGEN ... 42
BIBLIOGRAFIE ... 43
BIJLAGEN ... 46
IX
LIJST MET AFKORTINGEN EN VERTALINGEN
LIJST MET AFKORTINGEN
LMX Leader-member exchange
ASO Algemeen Secundair Onderwijs
TSO Technisch Secundair Onderwijs
BSO Beroepssecundair Onderwijs
KSO Kunstsecundair Onderwijs
POS Perceived Organizational Support
SOE Supervisor’s Organizational Embodiment
EPM Employee Performance Management
LIJST MET VERTALINGEN
Affective commitment Affectieve betrokkenheid Offered inducements Aangeboden stimulansen
Leader-member exchange Leider-medewerker uitwisselingsrelatie Social-exchange theory Sociale uitwisselingstheorie
XI
LIJST MET TABELLEN EN FIGUREN
LIJST MET TABELLEN
Tabel 1: aantal respondenten, gemiddelde, standaarddeviatie, Cronbach alpha en Pearson correlatie van de variabelen ... 32 Tabel 2: regressiecoëfficiënten en standaardfouten ... 33
LIJST MET FIGUREN
Figuur 1: schematisch overzicht van de hypothesen ... 27 Figuur 2: grafische weergave moderatie-effect van LMX ... 35
Pagina 13 van 46
INLEIDING
Onlangs is in de literatuur erkend dat publieke organisaties verschillende veranderingen op macroniveau ondergaan. Deze worden beschreven als de overgang van traditioneel openbaar bestuur (Weberiaanse bureaucratie) naar New Public Management en, meer recentelijk, New Public Governance. Die evoluerende veranderingen hebben bovendien verschillende eisen gesteld aan ambtenaren. Deze eisen kunnen heel variërend zijn: gestandaardiseerde procedures, regels, levenslange tewerkstelling, efficiëntie, verantwoordingsplicht, behalen van resultaten, vertrouwen en lange termijnrelaties. Hoewel deze evoluerende veranderingen sequentieel lijken, blijven verschillende componenten van elke verandering een sterke invloed hebben op Westerse publieke organisaties (Audenaert, George, & Decramer, 2019). Door de druk van het New Public Management, waarin publieke organisaties managementpraktijken overnemen uit de privésector, is de focus van publieke organisaties in vele landen komen te liggen op een betere output met minder middelen. Bovendien zijn de eisen op het vlak van dienstverlening en accountability in stijgende lijn. Wanneer mensen met pensioen gaan, worden ze vaak niet vervangen. Dit resulteert in een verhoging van de verwachte bijdragen van de resterende werknemers (Audenaert, 2019; Audenaert, George, & Decramer, 2019). In deze masterproef zal worden nagegaan welke impact deze veranderende werkcontext heeft op de affectieve betrokkenheid van medewerkers.
Ook het onderwijs wordt steeds meer als een product beschouwd, waarbij mechanismen van de markt worden overgenomen. Dit heeft als gevolg dat begrippen zoals effectiviteit en efficiëntie steeds belangrijker worden en processen en producten in het onderwijs objectief meetbaar en evalueerbaar moeten worden (Ballet & Kelchtermans, 2009; Ball, 2003). Leerkrachten krijgen bovendien steeds meer te maken met externe druk en eisen van beleidsmakers, leidinggevenden, ouders en experts (Van Droogenbroeck & Spruyt, 2014).
Door deze veranderingen op macroniveau en om aan bijkomende eisen te voldoen hebben tal van publieke organisaties de dominante werkrelatie van de privésector gekopieerd. Die werkrelatie bestaat enerzijds uit het functieaanbod en beloningen (offered inducements) zoals training en development, jobzekerheid, salaris en extralegale voordelen en anderzijds uit de functieverwachtingen zoals de verwachte kwantiteit en kwaliteit van het werk, initiatieven nemen, continu verbeteren en nieuwe ideeën implementeren. Vroeger konden ambtenaren rekenen op een aantrekkelijke werkrelatie: ze kregen veel in verhouding met wat er van hen verwacht werd. Met de opkomst van de veeleisende werkrelatie in de publieke sector is de balans omgeslagen naar hogere functieverwachtingen tegenover het functieaanbod (Audenaert, 2019). Tegelijkertijd kunnen de toenemende functie-eisen echter
Pagina 14 van 46 nadelige neveneffecten hebben voor ambtenaren en voor publieke organisaties. In plaats van zich te engageren voor de organisatie, gaan overheidsambtenaren zich engageren voor het bereiken van hun werkdoelen. Dit gedrag is problematisch omdat affectieve betrokkenheid een emotionele binding met de organisatie impliceert waarin medewerkers zich identificeren met, lid zijn van en zich betrokken voelen tot de organisatie. Dit is gekoppeld aan een hele reeks positieve uitkomsten voor zowel de medewerker als de organisatie (Audenaert, George, & Decramer, 2019). In deze masterproef wordt enkel gekeken naar het effect van het functieaanbod, met andere woorden naar het effect van offered inducements op affectieve betrokkenheid. De context over de werkrelatie is louter informatief om een kader te kunnen schetsen waarbinnen offered inducements geplaatst worden in de organisatie.
Het concept van de werkrelatie gaat dus over de verwachtingen en beloningen die medewerkers via de functie formeel verkrijgen. Voor een stuk is dit gelinkt aan hun job/ functie, maar ook de leider heeft daar vaak een impact op. Recent onderzoek toont het belang aan van Leader-Member exchange (LMX) voor het functioneren van medewerkers in publieke organisaties (Audenaert, Decramer, George, Verschuere, & Van Waeyenberg, 2016). Als medewerker en als leider vorm je stilzwijgende verwachtingen ten opzichte van elkaar. Zo verwachten medewerkers typisch dat ze met respect behandeld worden en dat ze de kans krijgen om bij te leren en te groeien. Leiders verwachten dan weer dat medewerkers loyaal en productief zullen zijn. Soms doet men als leider of als medewerker beloftes. Die hoeven niet op papier te staan. Deze onuitgeschreven verwachtingen en beloftes vormen de basis van een vertrouwensrelatie en constructieve samenwerking (Audenaert, 2019). Deze leider-medewerker uitwisselingsrelatie (LMX), die in essentie een kwalitatieve vertrouwensrelatie bevat, en de daaruit komende prestaties worden door verschillende auteurs vaak omschreven als een "black-box" omdat het relatief weinig aandacht gekregen heeft in eerder onderzoek. Één van de factoren in de black-box is de affectieve betrokkenheid bij de organisatie (Nishii & Wright, 2008; Audenaert, Vanderstraeten, & Buyens, 2013; Casimir, Ngee Keith Ng, Yuan Wang, & Ooi, 2014). Een kwalitatief hoogwaardige vertrouwensrelatie met de leider zal waarschijnlijk resulteren in affectieve betrokkenheid aan de organisatie, wat vervolgens de prestaties verbetert (Audenaert, Vanderstraeten, & Buyens, 2013). Volgens de literatuur verklaart de sociale ruiltheorie waarom mensen harder willen werken voor de organisatie als de leider sociale gunsten verschaft. Medewerkers voelen zich betrokken bij de organisatie in ruil voor de betrokkenheid die de leider ten aanzien van hun individuele noden en wensen toont. Vertrouwen in de leider en in de organisatie fungeert als een cruciale hoeksteen bij sociale ruil (Audenaert, 2019).
Pagina 15 van 46 Zoals reeds vermeld, wordt in deze masterproef ingegaan op offered inducements, die geïntroduceerd werden in publieke organisaties vanwege de veranderende werkcontext ten gevolge van New Public Management, en de mogelijke effecten daarvan voor de affectieve betrokkenheid van werknemers. Er is al veel onderzoek gevoerd naar offered inducements en naar affective commitment maar in mindere mate in verhouding tot elkaar en al zeker niet in een onderwijscontext. Dit onderzoek gaat na of stimulansen aangeboden door de organisatie, ofwel “offered inducements” een invloed uitoefenen op “affective commitment” bij leerkrachten in het Vlaamse reguliere secundaire onderwijs. De social-exchange theorie wordt gehanteerd als conceptueel kader om hypothesen te ontwikkelen over hoe offered inducements zich verhouden tot affective commitment en hoe LMX functioneert als een moderator in deze relatie. Deze uitwisselingsrelatie is gebaseerd op het vertrouwen dat de organisatie, met de leider als agent van de organisatie, op langere termijn zal investeren in de medewerker (Audenaert, 2019). Er wordt dus ingegaan op het inzicht dat LMX van belang is voor affective commitment door als moderator te fungeren.
Door de rol van LMX te bestuderen in de relatie tussen offered inducements en affective commitment bij leerkrachten in het reguliere Vlaamse secundaire onderwijs breidt dit onderzoek de Human Resource Management-literatuur uit. De opgedane kennis uit dit onderzoek kan worden meegenomen naar het latere werkveld om hierop te anticiperen en strategieën uit te werken vanuit een HRM-perspectief. Bovendien kunnen de uitkomsten van deze studie bijdragen aan prestatieverbetering omdat affectieve betrokkenheid een emotionele binding met de organisatie impliceert waarin medewerkers zich identificeren met, lid zijn van en zich betrokken voelen tot de organisatie. Dit is gekoppeld aan een hele reeks positieve uitkomsten voor zowel de medewerker als de organisatie (Audenaert, George, & Decramer, 2019). Ten slotte kunnen de resultaten een incentive zijn voor betere beleidsvoering en/of leiden tot beter passende beslissingen van leidinggevenden.
In eerste instantie wordt een literatuurstudie uitgevoerd die uitgebreider ingaat op de kernconcepten van deze masterproef. Daarbij wordt telkens empirische steun gegeven aan de variabelen door resultaten te bespreken uit voorgaande onderzoeken die hiermee verband houden. Hieruit worden dan hypothesen opgesteld en geformuleerd die getest zullen worden in het onderzoek. In tweede instantie volgt een methodebeschrijving van het onderzoek waar dieper ingegaan wordt op de procedure en steekproef, de meetinstrumenten en de analytische aanpak. Vervolgens wordt de data van de respondenten geanalyseerd en wordt een weergave gemaakt van de resultaten van het eigenlijke onderzoek, gevolgd door een discussie en conclusie. Er wordt afgesloten met een beschouwing over de limieten van huidig onderzoek en eventuele aanbevelingen voor verder onderzoek. Ook aanbevelingen naar (leidinggevenden van) Vlaamse secundaire scholen worden geformuleerd.
Pagina 16 van 46
LITERATUURSTUDIE
1.
OFFERED INDUCEMENTS EN AFFECTIVE COMMITMENT
In dit onderzoek wordt verwacht dat offered inducements en affective commitment een positieve relatie zullen vertonen. Ingrijpende veranderingen in de concurrentieomgeving hebben organisaties gedwongen hun benadering over het managen van mensen opnieuw te evalueren. Vanuit dit perspectief worden werkgevers geconfronteerd met het kiezen van de soorten en het niveau van offered inducements om werknemers aan te bieden. Offered inducements omvatten materiële beloningen zoals competitieve beloningsniveaus en voordelenpakketten, evenals ontwikkelingsbeloningen zoals training, loopbaanontwikkeling en empowerment (Jia, Shaw, Tsui, & Park, 2014) die voorzien in arbeidspotentieel dat functioneel is voor het bereiken van de werkdoelen (Audenaert, George, & Decramer, 2019).
Vanuit de visie van de social-exchange theorie van Blau (1964) bieden werkgevers, aan werknemers, bepaalde stimulansen aan (offered inducements) en leggen ze bepaalde verwachtingen voor gedrag vast, terwijl werknemers reageren met niveaus van affectieve betrokkenheid en prestaties die evenredig zijn met die stimulansen en verwachtingen. Met andere woorden, de social-exchange theorie veronderstelt dat werknemers wederkerige attitudes en gedragingen zullen vertonen die overeenkomen met het niveau van de stimulansen door en de verwachtingen van hun werkgevers (Jia, Shaw, Tsui, & Park, 2014). Deze wederkerige relatie is van belang omdat de emotionele band van medewerkers met hun organisatie, hun affectieve betrokkenheid, wordt beschouwd als een belangrijke bepalende factor voor toewijding en loyaliteit. Affectief betrokken medewerkers worden geacht een gevoel van verbondenheid en identificatie te hebben dat hun betrokkenheid bij de activiteiten van de organisatie verhoogt, hun bereidheid om de doelen van de organisatie na te streven verhoogt en hun verlangen om bij de organisatie te blijven beïnvloedt (Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001).
Op basis van de wederkerige uitwisselingsrelatie tussen de organisatie en haar medewerkers kunnen we concluderen dat wanneer werkgevers offered inducements aanbieden, medewerkers evenredig zullen reageren met een niveau van affectieve betrokkenheid. Op die manier leiden offered inducements tot affectief betrokken medewerkers.
Pagina 17 van 46 Het werd reeds duidelijk dat externe factoren bedrijven dwingen hun interne administratieve en managementstructuren te wijzigen (Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997). Dientengevolge is onderzoek naar de aard en de gevolgen van verschillende vormen van arbeidsverhoudingen de afgelopen jaren sterk toegenomen (Jia, Shaw, Tsui, & Park, 2014). Een verscheidenheid aan arbeidsverhoudingen zijn ontworpen om de flexibiliteit van de organisatie te maximaliseren en tegelijkertijd de prestaties van de werknemers te handhaven of te verhogen. Reeds in 1997 ontwikkelden Tsui et al. een typologie van arbeidsverhoudingen om na te gaan of het loont om te investeren in werknemers (Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997). Gebaseerd op de inducement-bijdrage theorie van Barnard bestaat een arbeidsverhouding uit twee dimensies: offered inducements en verwachte bijdragen. Enerzijds verwijzen de verwachte bijdragen naar de verwachtingen van de werkgever dat werknemers zullen contribueren aan het bedrijf met aangewezen en wenselijke werkgedragingen, -doelen en -attitudes zoals affectieve betrokkenheid. Aan de andere kant worden er stimulansen aangeboden die betrekking hebben op economische en ontwikkelingsbeloningen die werkgevers aanbieden om werknemers te stimuleren een bijdrage te leveren aan de organisatie (Audenaert, George, & Decramer, 2019). Door deze twee dimensies te laten samenvallen, ontstaan vier benaderingen van de arbeidsrelatie ontwikkeld door Tsui, Pearce, Porter & Tripoli (1997). De onderzoekers verwachtten dat werknemers verschillende niveaus van affectieve betrokkenheid zouden vertonen op deze door de werkgever gedefinieerde relaties. Uit hun onderzoek bleek dan ook dat de affectieve betrokkenheid bij de organisatie significant hoger was voor werknemers in een overinvesteringsrelatie (hoge offered inducements en lage verwachtingen) en werknemers in een wederzijdse investeringsrelatie (hoge offered inducements en hoge verwachtingen) (Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, 1997). Toegepast op huidig onderzoek betekent dit dat werknemers een hoger gevoel van affectieve betrokkenheid zullen ervaren bij organisaties die een hoge mate van offered inducements aanbieden. Deze resultaten zijn niet merkwaardig aangezien we in het theoretisch deel reeds konden vaststellen dat een op sociale uitwisseling gebaseerde relatie leidt tot affectieve betrokkenheid.
Onderzoek van Audenaert, George, & Decramer (2019) bouwde verder op bovenstaande typologie van arbeidsrelaties, door onderzoek te voeren in publieke organisaties. Ze testten de impact van arbeidsrelaties op de affectieve betrokkenheid van ambtenaren door de individuele sociale uitwisselingsrelatie op te nemen. Hun onderzoek bevestigd dat ook ambtenaren in een wederzijdse investeringsrelatie het meest affectief betrokken zijn. Verder bleek ook dat de overinvesteringsrelatie werknemers affectief betrokken maakt maar in mindere mate dan de wederzijdse investeringsaanpak (Audenaert, George, & Decramer, 2019). Leerkrachten vallen onder de noemer ambtenaar. Zoals gezien in de inleiding van deze masterproef worden leerkrachten steeds meer geconfronteerd met mechanismen vanuit de markt. Uit het onderzoek van Audenaert, George, & Decramer (2019) bleek tenslotte ook dat offered inducements zoals ontwikkelings- en materiële beloningen ambtenaren helpen om te gaan met de hoge eisen die worden gesteld in een prestatiegericht HRM-systeem.
Pagina 18 van 46 Één van de eigenschappen van affectief betrokken medewerkers is het verlangen om bij de organisatie te blijven (Rhoades, Eisenberger, & Armeli, 2001). Shaw, Dineen, Fang, & Vellella (2009) testten een op sociale uitwisselingstheorie gebaseerde relatie tussen HRM-inducements en stoppercentages. HRM-systemen weerspiegelen de verschillende investeringen die organisaties doen in hun medewerkers (offered inducements) en de verschillende gedragingen die zij verwachten van hun medewerkers. Vanuit het oogpunt van de werkgever vormen HRM-inducements een duurzame bijdrage aan werknemers en een poging om diepe kernen van "menselijk kapitaal" op te bouwen. Dergelijke praktijken zijn, vanuit een organisatorisch oogpunt, bedoeld om alle werknemers, ongeacht hun prestatieniveau, te wijzen op hun mogelijkheden om op lange termijn aan het werk te gaan en hun affectieve betrokkenheid bij het werk te vergroten. De onderzoekers constateerden ook effectief dat HRM-inducements negatief gerelateerd zijn aan stoppercentages van zowel goed als slecht presterende medewerkers (Shaw, Dineen, Fang, & Vellella, 2009). Wat wil zeggen dat wanneer meer HRM-inducements aangeboden worden, goed en slecht presterende werknemers minder de intentie hebben om te stoppen. Gelinkt aan huidig onderzoek kunnen we concluderen dat het verlangen om bij de organisatie te blijven (tegenovergestelde van stoppercentages) beïnvloed wordt door de mate waarin offered inducements in meer of mindere mate aangeboden worden.
Een ander interessant onderzoek is dat van Zhang, Song, Tsui & Fu (2014) die het effect van offered inducements op betrokkenheid van het middelmanagement onderzochten. Daarnaast werd ook gekeken naar een verschil in effect voor traditionele en minder traditionele middelmanagers. Traditionele managers zijn managers die vertrouwen op en voldoen aan de essentiële relaties en verplichtingen. In hiërarchische werkgever-werknemer relaties accepteren zij bereidwillig de voorgeschreven traditionele rolverwachtingen, volgen zij superieure orders op, nemen zij volgelingenrollen aan en gehoorzamen zij richtlijnen (Zhang, Song, Tsui, & Fu, 2014). Uit de resultaten bleek dat offered inducements een significant positief effect hebben op de betrokkenheid van deze managers. Wanneer werkgevers zorgen voor meer offered inducements, gaan traditionele managers in ruil daarvoor een grotere betrokkenheid aan. Zowel traditionele als minder traditionele managers reageren positief op offered inducements met een sterke betrokkenheid, maar meer traditionele managers reageren het sterkst (Zhang, Song, Tsui, & Fu, 2014). Leerkrachten en hun directeur verhouden zich in een traditionele hiërarchische relatie ten opzichte van elkaar. Desalniettemin wordt in huidig onderzoek enkel gekeken naar de affectieve betrokkenheid van leerkrachten. Uit de resultaten van het onderzoek van Zhang, Song, Tsui, & Fu (2014) kan worden vastgesteld dat er positief gereageerd wordt op offered inducements met een sterkere affectieve betrokkenheid bij een traditionele hiërarchische verhouding zoals leerkrachten zich tot hun directeur verhouden.
Pagina 19 van 46 De typologie aan arbeidsverhoudingen, reeds in 1997 ontwikkeld door Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, die gebaseerd is op twee dimensies, offered inducements en verwachte bijdragen zoals affective commitment, heeft de basis gelegd voor heel wat verder onderzoek. Zoals in bovenstaande onderzoeken meermaals bevestigd werd vormt de wederzijdse investeringsrelatie de meest verklarende component voor het feit dat offered inducements een positieve relatie zullen vertonen met affective commitment. Vanuit de aanname dat relaties tussen organisatie en medewerkers gebaseerd zijn op social-exchange wordt verwacht dat wanneer een organisatie bepaalde incentives aanbiedt aan de medewerker, deze laatste gelijk bijdraagt onder de vorm van affective commitment. Huidig onderzoek wordt toegepast op het onderwijs en in de eerste hypothese zal nagegaan worden welk effect offered inducements hebben op affective commitment van leerkrachten in het Vlaamse secundaire onderwijs. Er wordt een positieve relatie verwacht tussen beiden, zoals voorgesteld in volgende hypothese:
Pagina 20 van 46
2.
LMX EN AFFECTIVE COMMITMENT
Verder wordt in dit onderzoek verwacht dat er een positieve relatie bestaat tussen leader-member exchange (LMX) en affective commitment. Recent onderzoek, beoordeeld door Meyer (2009), heeft aangetoond dat organisatorische affectieve betrokkenheid gerelateerd is aan het fysieke en psychische welzijn van werknemers. Daarom heeft de relatie tussen LMX en affectieve organisatorische betrokkenheid belangrijke implicaties voor zowel werknemers als hun organisaties (Eisenberger, et al., 2010). Leader-member exchange (LMX) verwijst naar de kwaliteit van de uitwisselingsrelatie die zich ontwikkelt tussen medewerkers en hun leidinggevenden. De LMX-theorie stelt dat beperkingen in de tijd en in middelen van de leidinggevende het aantal hoogwaardige uitwisselingsrelaties dat de leidinggevende met zijn werknemers kan aangaan beperken (Eisenberger, et al., 2010). Deze theorie suggereert hierdoor dat leiders niet dezelfde stijl gebruiken in hun omgang met alle werknemers, maar eerder een ander type relatie of uitwisseling ontwikkelen met elke medewerker. Deze relaties variëren van relaties die strikt gebaseerd zijn op arbeidscontracten (dit wil zeggen lage LMX,) tot relaties die gekenmerkt worden door wederzijds vertrouwen, respect, voorkeur en waardering (dit wil zeggen hoge LMX) (Liden & Maslyn, 1998). Een van de meest bestudeerde uitkomsten van LMX betreft de affectieve betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, een emotionele binding die prestaties bevordert en verzuim en verloop vermindert (Eisenberger, et al., 2010).
Vanuit de social-exchange theorie kan verklaard worden waarom de relatie tussen leidinggevende en medewerkers een positieve relatie zal vertonen met affectieve betrokkenheid. Blau (1964) conceptualiseerde social-exchange als een relatie gebaseerd op vertrouwen en niet nader omschreven verplichtingen. In plaats van te onderhandelen, vertrouwen uitwisselingspartners op discretie om te beslissen of, hoe en wanneer ze elkaars geschenken of gunsten moeten belonen. Ze vervullen verplichtingen voor goederen of diensten die worden geleverd om voortdurend middelen van de andere partij te ontvangen en om te voldoen aan de wederkerigheidsnorm (Hom, et al., 2009). Hom, et al., (2009) verifieerden in hun studie een reeds lang bestaande stelling dat social-exchange vertaalt hoe arbeidsrelaties vorm geven aan arbeidskrachten. Ze vonden dat wederzijdse investeringen sociale uitwisseling (zoals vertrouwen, respect en waardering) oproept en daarmee affectieve betrokkenheid en loyaliteit inspireert ten opzichte van de organisatie.
Pagina 21 van 46 Om nu de link te leggen tussen de social-exchange theorie die vertrekt vanuit een organisatie-medewerkers standpunt en de LMX-theorie die zich baseert op een leider-organisatie-medewerkers perspectief kunnen we vaststellen dat belangrijke theorieën over de relatie tussen werknemer en organisatie inhouden dat werknemers leidinggevenden zien als organisatiemedewerkers. Zo gaat de psychologische contracttheorie van Rousseau (1989) ervan uit dat werknemers beloften van de leidinggevende als beloftes van de organisatie beschouwen. Evenzo gaat de organisatie ondersteunende theorie ervan uit dat werknemers aandacht besteden aan hun behandeling door de leidinggevende, mede omdat zij hun waardering door de leidinggevende zien als een indicatie van hun waardering door de organisatie (Eisenberger, et al., 2010). Bovendien zullen medewerkers die goed worden ondersteund door de organisatie waarschijnlijk een hoogwaardige relatie met hun leidinggevenden willen en accepteren (Casimir, Ngee Keith Ng, Yuan Wang, & Ooi, 2014).
In de studie van Audenaert, George, & Decramer (2019) die reeds eerder besproken werd in het onderdeel hierboven (zie offered inducements en affective commitment) werden belangrijke resultaten gevonden die deze theorie bevestigen. Aanvullend op eerdergenoemde resultaten werd waargenomen dat bij elke benadering van de arbeidsrelatie de affectieve betrokkenheid afhankelijk is van de sociale uitwisselingsrelatie van de ambtenaar met de organisatie. Bovendien moeten publieke managers een sociale uitwisselingsrelatie met hun werknemers nastreven die gebaseerd is op vertrouwen. Als dit niet gebeurt, kan dat het potentieel van de arbeidsrelatie ondermijnen om de affectieve betrokkenheid van de ambtenaren te vergroten (Audenaert, George, & Decramer, 2019). Dit onderzoek maakt duidelijk dat vertrouwen een essentiële component is van de uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker (LMX) en de mate van vertrouwen een bepalende factor is voor affectieve betrokkenheid.
Empirische steun voor de relatie tussen LMX en affective commitment is terug te vinden in het werk van Eisenberger, et al. (2010). Zij ontwikkelden een nieuw concept, namelijk Supervisor’s Organizational Embodiment (SOE), dat betrekking heeft op de identificatie van de medewerker met de organisatie en helpt bij het verklaren van variatie in de kracht van de relatie tussen LMX en affectieve betrokkenheid. Er werd verwacht dat wanneer de medewerker een gunstige uitwisselingsrelatie heeft met zijn/haar leidinggevende en wanneer SOE hoog is, de gunstige gevoelens die aan de leidinggevende geconditioneerd zijn, sterk kunnen veralgemenen naar de organisatie, wat resulteert in een positievere stemming op het werk en een grotere affectieve betrokkenheid bij de organisatie. Op basis van wederkerigheid voor een gunstige behandeling, vervulling van sociaal-emotionele behoeften en verbetering van de positieve stemming, werd dus verondersteld dat werknemers met een hoge SOE zouden reageren op een gunstige LMX met een grotere affectieve betrokkenheid voor de organisatie (Eisenberger, et al., 2010). Deze verwachting werd bevestigd waaruit we kunnen concluderen voor huidig onderzoek dat er wel degelijk een positieve relatie bestaat tussen LMX en affective commitment.
Pagina 22 van 46 Steun voor het belang van LMX voor affectieve betrokkenheid kan ook gevonden worden in volgend onderzoek. In Chinese organisaties werd onderzocht of de uitwisselingsrelatie van leidinggevende en werknemers (LMX) en perceived organizational support (POS) interactieve effecten hebben op de affectieve betrokkenheid bij de organisatie. Hun verwachtingen werden opgebouwd aan de hand van de social-exchange theorie. Casimir, Ngee Keith Ng, Yuan Wang, & Ooi (2014) zien de kwaliteit van de relatie met de leider (LMX) als een hechte bron van sociale uitwisseling omdat het direct contact met de leider inhoudt, terwijl POS een verre bron van sociale uitwisseling omvat omdat het voortkomt uit factoren zoals organisatiebeleid en belonings- en erkenningssystemen die zijn opgezet door senior-managers die over het algemeen niet nauw samenwerken met de meeste werknemers. Uit de resultaten bleek dat LMX en POS eerder synergetische dan additieve effecten hebben op affectieve betrokkenheid. De onderzoekers vonden dat de affectieve betrokkenheid bij een organisatie het laagst is wanneer zowel LMX als POS laag zijn en het hoogst wanneer zowel LMX als POS hoog zijn. De positieve effecten van een hoogwaardige LMX-relatie op de affectieve betrokkenheid van de werknemer lijken te worden versterkt in een hoge POS-context. Op dezelfde manier lijken de positieve effecten van POS op de affectieve betrokkenheid te worden geaccentueerd wanneer een werknemer een hoogwaardige relatie met de leidinggevende heeft (Casimir, Ngee Keith Ng, Yuan Wang, & Ooi, 2014). Hieruit kunnen we afleiden dat medewerkers niet affectief betrokken raken bij hun organisatie als zij een lage kwaliteit van LMX ervaren met hun leidinggevende, zelfs niet wanneer ze hun organisatie als ondersteunend ervaren.
Opmerkelijke resultaten zijn te vinden in een studie uitgevoerd door Brunetto, et al. (2012) bij verpleegkundigen die in Australische openbare en privé-ziekenhuizen werken. De onderzoekers maakten gebruik van de Leader-Member Exchange (LMX) theorie om de associaties tussen de leidinggevende-werknemer relatie, psychologische empowerment en affectieve betrokkenheid te testen. Vooreerst werd duidelijk dat verpleegkundigen in de private sector beduidend tevredener lijken te zijn over hun leidinggevende-werknemer relaties en zichzelf aanzienlijk meer betrokken zien bij hun ziekenhuizen dan de verpleegkundigen in de publieke sector. Bovendien bleek ook dat het verbeteren van de relaties tussen verpleegkundigen en hun afdelingshoofden een positieve invloed heeft op het behoud van verpleegkundigen in zowel openbare als privé-ziekenhuizen. Een sterker effect wordt verwacht binnen de publieke sector als gevolg van hogere niveaus van bureaucratisering en lopende hervormingen (Brunetto, et al., 2012). Uit het onderzoek wordt duidelijk dat de relatie tussen werknemers en hun leidinggevenden een positieve invloed heeft op het behoud van werknemers wat geassocieerd kan worden met affectieve betrokkenheid en het verlangen om bij de organisatie te blijven. Er wordt een sterker effect verwacht binnen de publieke sector. Leerkrachten zijn ambtenaren en behoren tot die publieke sector waardoor we kunnen verwachten dat LMX in huidig onderzoek van groot belang zal zijn voor de affectieve betrokkenheid van leerkrachten.
Pagina 23 van 46 Uit alle bovenstaande onderzoeken kunnen we vaststellen dat LMX een positieve relatie zal vertonen met affectieve betrokkenheid. De relatie met de leidinggevende en de vertrouwensrelatie die hierbij ontstaat blijken in belangrijke mate bij te dragen tot affectieve betrokkenheid. Zelfs wanneer medewerkers het gevoel hebben niet of weinig ondersteund te worden door de organisatie kan de relatie met de leidinggevende het verschil maken zoals bleek uit onderzoek van Casimir, Ngee Keith Ng, Yuan Wang, & Ooi (2014). Ook in het Vlaamse secundaire onderwijs wordt een positieve correlatie verwacht tussen de relatie van de directeur met zijn/haar leerkrachten (LMX) en de affectieve betrokkenheid van leerkrachten bij de school. Vandaar wordt volgende hypothese geformuleerd:
Pagina 24 van 46
3.
LMX ALS MODERATOR IN DE RELATIE TUSSEN OFFERED
INDUCEMENTS EN AFFECTIVE COMMITMENT
Er wordt verwacht dat LMX de relatie tussen offered inducements en affective commitment modereert, zodat wanneer LMX toeneemt, de relatie tussen offered inducements en affective commitment toeneemt. De kwaliteit van de leader-member exchange gaat over de mate waarin de medewerker een constructieve vertrouwensrelatie met de leider heeft, ofwel de mate waarin medewerkers ervaren dat ze een goede relatie met hun leider hebben. Het vertrouwen in elkaar fungeert als de hoeksteen van deze kwalitatieve relatie. Vertrouwen is iets wat je langzaam opbouwt, maar dat moeilijk te herstellen is als het gebroken is. Een constructieve vertrouwensrelatie (LMX) is gebaseerd op wederzijdse bijdragen, affectie, respect en loyaliteit (Audenaert, 2019).
De eerste hypothese suggereert dat individuele werknemers op vergelijkbare wijze reageren op een bepaald niveau van offered inducements met affective commitment. Hoewel het waargenomen aantal offered inducements voor een groep medewerkers hetzelfde is, zullen individuele medewerkers hier echter anders op reageren. In onderzoek van Audenaert, Decramer, George, Verschuere, & Van Waeyenberg (2016) werd vastgesteld dat het bewijs zich opstapelt dat LMX kan worden beschouwd als een interpretatiekader dat de effectiviteit van HRM beïnvloedt. We bouwen voort op deze opvatting dat LMX functioneert als een interpretatiekader waardoor medewerkers in verschillende mate zullen reageren op offered inducements. Bovendien zien werknemers leidinggevenden niet alleen als agenten van de organisatie, maar ook als individuen met kenmerken die verschillen in de mate van gelijkenis met die van de organisatie. Op basis van de mate van deze gepercipieerde gelijkenis kan een werknemer zijn/ haar leidinggevende als nauw verbonden met de organisatie of minder als zodanig beschouwen. Deze variatie in gepercipieerde gelijkenis kan van invloed zijn op de mate waarin werknemers de gunst van hun uitwisselingsrelatie van de leidinggevende naar de organisatie veralgemenen en kan helpen bij het verklaren van variatie in de mate waarin de Leader-Member Exchange relatie invloed heeft op de affectieve betrokkenheid bij de organisatie (Eisenberger, et al., 2010).
Medewerkers binnen organisaties verschillen dus in de mate waarin zij hun relatie met hun lijnmanager als kwalitatief beschouwen. Medewerkers vormen een perceptie van LMX-kwaliteit in de tijd als gevolg van een uitwisseling van rolverwachtingen en -vervullingen. In hoogwaardige LMX-relaties ervaren medewerkers dat hun relatie met hun lijnmanager wordt gekenmerkt door wederzijdse bijdragen, affect, professioneel respect en loyaliteit die verder gaan dan wat in het arbeidscontract is vastgelegd. LMX-relaties van lage kwaliteit leiden daarentegen tot contractuele economische uitwisselingen (Audenaert, Decramer, George, Verschuere, & Van Waeyenberg, 2016).
Pagina 25 van 46 Door het aannemen van een social-exchange perspectief is LMX geëvolueerd van een eendimensionale constructie naar een multidimensionale constructie, meer bepaald een vierdimensionale constructie geconstrueerd door Liden en Maslyn (1998). Een multidimensionaal perspectief van LMX impliceert dat er veel variabiliteit kan zijn binnen uitwisselingstypes (lage en hoge kwaliteit LMX) (Kee, Ansari, & Aafaqi, 2004). Hoogwaardige LMX houdt in dat de leider een werknemer voorziet van loopbaanadvies, taak- en opleidingsmogelijkheden, emotionele ondersteuning en informatie. Hoogwaardige uitwisselingen worden gekenmerkt door een hoog niveau van vertrouwen, interactie, ondersteuning en formele/ informele beloningen (Casimir, Ngee Keith Ng, Yuan Wang, & Ooi, 2014). Werknemers met een hoogwaardige sociale uitwisselingsrelatie kunnen zich met vertrouwen aan hun werkgever verbinden (Audenaert, George, & Decramer, 2019). Trouw aan de organisatie vormt zich wanneer individuen zich identificeren met de waarden en doelen van de organisatie, het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van de organisatie, en het gevoel hebben dat de organisatie zich aan hen hecht (Casimir, Ngee Keith Ng, Yuan Wang, & Ooi, 2014). Ter ondersteuning van dit idee vonden Dirks en Ferrin (2001) dat betrouwbare leidinggevenden meer inzet van het personeel en affectieve betrokkenheid uitlokken. Vanuit het feit dat LMX functioneert als een interpretatiekader (Audenaert, Decramer, George, Verschuere, & Van Waeyenberg, 2016) kunnen we aannemen dat dit vertrouwen in de leidinggevende ook van invloed zal zijn op de mate waarin medewerkers offered inducements aanvaarden en aannemen van de organisatie.
Ook vanuit empirisch oogpunt kan het effect van LMX als moderator meermaals bevestigd worden. In een onderzoek van Audenaert, Decramer, George, Verschuere, & Van Waeyenberg (2016) wordt LMX als moderator opgenomen tussen Employee Performance Management (EPM) en individual innovation. De onderzoekers vonden dat consistent prestatiemanagement van werknemers meer individuele innovatie genereert wanneer de kwaliteit van LMX hoog is (Audenaert, Decramer, George, Verschuere, & Van Waeyenberg, 2016). Met andere woorden werd het modererend effect van LMX bevestigd. EPM kan hierin gezien worden als een onderdeel van offered inducements. Een andere studie onderzocht het modererend effect van LMX tussen de perceived organizational support (POS) van een expatriate bij de moedermaatschappij en de affectieve betrokkenheid (Liu & Ipe, 2010). De resultaten van het onderzoek geven aan dat de interactie tussen POS van het moederbedrijf en LMX een positief effect heeft op de affectieve betrokkenheid. Dit geeft weer dat de affectieve betrokkenheid van expatriates aanzienlijk kan worden versterkt door het moederbedrijf POS in combinatie met steun en aanmoediging van hun leidinggevenden (LMX). Kortom, er werd een modererend effect van LMX vastgesteld bij de moedermaatschappij.
Pagina 26 van 46 Aangezien vertrouwen in elkaar fungeert als de hoeksteen van de kwalitatieve uitwisselingsrelatie tussen leidinggevende en medewerker (LMX) (Audenaert, 2019) is volgend onderzoek van Dirks & Ferrin (2001) waarin de rol van trust als moderator in verschillende organisationele settings onderzocht wordt uitermate interessant. Volgens hen is vertrouwen een voorwaarde die nodig is om te komen tot samenwerking, betere prestaties en/of positievere houdingen en percepties. Vertrouwen lijkt op geen enkele manier een afspiegeling te zijn van determinanten als doelen, behoeften, normen, structuren en culturen van de organisatie. Daarom moet niet worden verwacht dat vertrouwen werkt als een factor die ertoe leidt dat individuen bepaalde gedragingen op de werkplek zullen vertonen. In plaats daarvan kan vertrouwen beter worden gezien als een factor die het type of de mate van werkgedrag beïnvloedt waarbij bovengenoemde determinanten dat gedrag veroorzaken. Vertrouwen functioneert dus niet in een causale rol, maar eerder als een moderator die de kracht van de relatie tussen een motivator (het doel) en het gedrag van een individu beïnvloedt. De onderzoekers formuleerden de verwachting dat vertrouwen modereert in de relatie tussen motivatie constructen en het gedrag en de resultaten op de werkplek (Dirks & Ferrin, 2001). Gegevens uit drie studies zijn consistent met deze stelling (Dirks, 1999; Kimmel et al., 1980; Read, 1962). Deze drie studies samen laten een patroon zien en bevestigden de verwachting: vertrouwen beïnvloedt het taak gerelateerde gedrag en/of de prestaties via moderatie. Vertrouwen beïnvloedt met name het niveau en/of het type gedrag dat individuen vertonen als gevolg van motiverende constructies (Dirks & Ferrin, 2001). Motiverende constructies kunnen voor huidig onderzoek geassocieerd worden met offered inducements die een bepaald gedrag zoals affective commitment teweegbrengen. Naar aanleiding van dit onderzoek kunnen we vaststellen dat vertrouwen als hoeksteen van de LMX-relatie hierin een modererende rol heeft.
Medewerkers in een hoogwaardige LMX-relatie voelen zich gewaardeerd en gerespecteerd door hun lijnmanagers. In ruil voor deze gevoelde waardering zorgt een sociaal uitwisselingsmechanisme ervoor dat medewerkers positief reageren op de organisatie (Audenaert, Decramer, George, Verschuere, & Van Waeyenberg, 2016). Een hogere mate van LMX weerspiegelt een hoger vertrouwen tussen leider en medewerker waardoor wordt verwacht dat deze laatste de offered inducements aangeboden door de organisatie eerder zal aanvaarden. Bovendien wordt vermoed dat dit op zijn beurt leidt tot een hogere affective commitment van medewerkers bij de organisatie. Samengevat wordt voorspeld dat offered inducements leiden tot een hogere mate van affective commitment voor medewerker in hoogwaardige LMX-relaties, hieruit ontstaat volgende hypothese:
Hypothese 3: De uitwisselingsrelatie tussen leider en medewerker modereert de relatie tussen offered inducements en affective commitment, zodat deze relatie sterker is voor hogere niveaus dan voor lagere niveaus van LMX
Pagina 27 van 46
Figuur 1: schematisch overzicht van de hypothesen
OFFERED INDUCEMENTS AFFECTIVE COMMITMENT
LEADER – MEMBER EXCHANGE
Pagina 28 van 46
METHODE
1.
PROCEDURE EN STEEKPROEF
Dit onderzoek is onderdeel van een grotere studie die uitgaat van de vakgroep Personeels- en Organisatiemanagement van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde aan Universiteit Gent. Volgende gegevens gaan uitsluitend over het onderzoek dat besproken wordt in deze masterproef.
De data die voor dit onderzoek werd gebruikt, is bekomen aan de hand van een papieren enquête die werd afgenomen in reguliere Vlaamse secundaire scholen. Scholen in Wallonië en het Brussels Hoofdstedelijk gewest werden niet geïncludeerd in dit onderzoek aangezien onderwijs een regionale aangelegenheid is en er in Wallonië en Brussel dus een andere regelgeving van toepassing is. Ook het bijzonder onderwijs werd om deze reden niet opgenomen in het onderzoek. In totaal werden 637 scholen gecontacteerd met de vraag om deel te nemen aan het onderzoek. Uiteindelijk werkten 102 van deze gecontacteerde scholen ook effectief mee waardoor een responsgraad van 16,01% bereikt werd. Binnen het Vlaamse secundaire onderwijs werd nog een verdere opdeling gemaakt tussen ASO, TSO, BSO en KSO. Van de deelnemende scholen is de verdeling over de graden respectievelijk ASO (51,5%), TSO (27,4%), BSO (20,3%) en KSO (1,2%).
In elke deelnemende school werden 13 papieren enquêtes afgegeven. Één van de enquêtes werd ingevuld door de directeur/directrice. Deze enquête verschilde dan ook van de 12 andere die werden ingevuld door verschillende leerkrachten met een minimum anciënniteit van zes maanden. In dit onderzoek ligt de focus voornamelijk op deze laatste respondentengroep, de leerkrachten. De enquêtes werden door de student aan de directeur afgegeven. Deze gaf instructies door aan leerkrachten. Op een afgesproken tijdstip (meestal enkele weken na het afgeven van de enquêtes) werden de ingevulde enquêtes terug opgehaald door de student. In totaal werden 1224 enquêtes achtergelaten, 1040 leerkrachten (84,97%) vulden de enquête ook effectief in. Anonimiteit en privacy werden verzekerd door deze enquêtes in gesloten enveloppen te laten teruggeven. Al deze gegevens werden bovendien verzameld in het schooljaar 2019-2020.
Zoals vermeld bestond deze steekproef uit 1040 leerkrachten. Na de data-cleaning waren de gegevens van 1025 leerkrachten nog bruikbaar voor verdere analyse. Twee personen werden uit de dataset verwijderd omdat ze niet aan het vooropgestelde criterium voldeden dat respondenten over een minimumanciënniteit van zes maanden moesten beschikken. Verder werden 13 personen verwijderd omdat ze geen antwoord hadden ingevuld bij de vragen in verband met de variabelen waardoor ze niet relevant zijn voor het onderzoek.
Pagina 29 van 46 De gemiddelde leeftijd van de leerkrachten is 41 jaar (M = 41,49 en SD = 11,01) waarbij de jongste leerkracht een leeftijd van 20 jaar heeft en de oudste een leeftijd van 78 jaar. Daarnaast is de gemiddelde anciënniteit van de deelnemende leerkrachten 16 jaar en 7 maanden. De anciënniteit van de leerkrachten heeft een minimum van zes maand, omdat dit een verplicht criterium was om de vragenlijst te mogen invullen, en een maximum van 45 jaar. Verder zijn de meeste leerkrachten in deze steekproef vrouwelijk (65,9%), 32,9% van de respondenten zijn mannelijk en 1,3% van de leerkrachten duidde zijn/haar geslacht niet aan. Bovendien heeft de gemiddelde leerkracht meermaals per maand tot wekelijks contact met zijn directeur (M = 3,62 en SD = 1,48). Ten slotte is uit de data af te leiden dat de meerderheid van de leerkrachten vast benoemd zijn (78,2%), slechts 19,1% is (nog) niet vast benoemd en 2,6% vulde deze vraag niet in.
2.
MEETINSTRUMENTEN
De gegevens werden verwerkt met het softwarepakket SPSS (Statistical Package for Social Science) van IBM. De in deze studie gebruikte instrumenten zijn allemaal gevalideerd in eerder onderzoek, waardoor gelijktijdige validiteit is gemaximaliseerd. Bij de opmaak van de enquête werd gebruik gemaakt van “translate-back-translate” om te verzekeren dat de vertaling van de gebruikte instrumenten accuraat is (Behling & Law, 2000). Verder werd voor elk item een bevestigende factoranalyse uitgevoerd om de geldigheid te beoordelen, hierbij werd een factorscore van meer dan 0,40 beoogd (Deschepper, Buysse, Van Maele, & Coorevits, 2016). Een overzicht van de factorladingen en de gebruikte schaalitems voor het meten van de variabelen is terug te vinden in bijlage 1. Opdat onderstaande variabelen ten slotte als intern consistent kunnen worden beschouwd, werd er gestreefd naar een Cronbach’s alpha van meer dan 0,70 (De Pelsmacker & Van Kenhove, Schaalmeting, 2018). Elke variabele wordt dan bepaald door de gemiddelde scores te nemen van de items die samen een betrouwbare schaal vormen.
2.1 ONAFHANKELIJKE VARIABELE: OFFERED INDUCEMENTS
De onafhankelijke variabele, offered inducements, werd gemeten aan de hand van een schaal ontwikkeld door Jia, Shaw, Tsui, & Park (2014). De schaal bevat tien items die worden gescoord door middel van een 7-punten likerstschaal waarbij 1 gelijk is aan “helemaal oneens” en 7 gelijk is aan “helemaal eens”. Enkele voorbeelditems zijn: “Mijn school waardeert de feedback van leerkrachten op het beleid van de school”, “Mijn school respecteert leerkrachten hun menselijke waardigheid” en “Mijn school geeft leerkrachten de kans om hun talenten te ontplooien”. Uit de factoranalyse bleek dat alle tien de items bruikbaar zijn voor de schaal. Er wordt een Cronbach’s alpha van 0,92 vastgesteld.
Pagina 30 van 46
2.2 MODERATOR: LEADER-MEMBER EXCHANGE
De uitwisselingsrelatie tussen een leider en zijn medewerkers (LMX) werd gemeten aan de hand van de acht schaalitems opgesteld door Graen & Uhl-Bien in 1995. De respondent wordt gevraag om op elk item een score te geven op basis van een 7-punten likerstschaal waarbij 1 gelijk is aan “helemaal oneens” en 7 gelijk is aan “helemaal eens”. Enkele voorbeelditems zijn: “Ik weet gewoonlijk waar ik aan toe ben bij mijn directeur”, “Mijn directeur begrijpt mijn werkgerelateerde noden en problemen” en “Ik heb een goede werkrelatie met mijn directeur”. Uit de factoranalyse bleek één item niet geschikt om op te nemen in de verdere analyses. Het item “Mijn directeur zou een fout van mij door de vingers zien, zelfs als dit in zijn/haar nadeel is” behaalde een score van 0,391 (bijlage 1) wat niet voldoet aan de opgelegde norm van 0,40; dit item werd dus verwijderd. Uit de betrouwbaarheidsanalyse volgt dat de Cronbach’s alpha van de moderator 0,91 is.
2.3 AFHANKELIJKE VARIABELE: AFFECTIVE COMMITMENT
De zes items van Rhoades, Eisenberger, & Armeli (2001) werden gebruikt om de afhankelijke variabele, affective commitment, te meten. De scoring van deze items gebeurt aan de hand van een 7-punten likerstschaal, waarbij elk cijfer gelinkt wordt aan een bepaalde houding gaande van 1 “helemaal oneens” tot 7 “helemaal eens”. Enkele voorbeelditems zijn: “Ik voel een sterke verbondenheid met mijn school”, “Lesgeven in deze school heeft een grote persoonlijke betekenis voor mij” en “Ik ben trots anderen te kunnen vertellen dat ik in deze school lesgeef”. Alle items van deze schaal zijn bruikbaar aangezien bij de factoranalyse telkens een waarde hoger dan 0,40 wordt uitgekomen. De Cronbach’s alpha van deze schaal is 0,88.
2.4 CONTROLEVARIABELEN
Om na te gaan welke controlevariabelen van invloed kunnen zijn in huidig onderzoek werd een eerste selectie gemaakt aan de hand van een korte literatuurstudie. Uit deze korte literatuurstudie blijkt dat de controlevariabelen geslacht, anciënniteit, leeftijd en contact met de directeur de mate van affectieve betrokkenheid van leerkrachten kunnen beïnvloeden.
Recent onderzoek toont aan dat mannelijke leerkrachten een hogere mate van affectieve betrokkenheid vertonen in vergelijking met vrouwelijke leerkrachten (Rana & Agrawal, 2016). Om na te gaan of dit resultaat in huidig onderzoek toepasbaar is werd van de controlevariabele geslacht een dummy-variabele aangemaakt, weergegeven als 0 zijnde vrouw en 1 zijnde man. Het effect kan zo worden geïnterpreteerd in functie van de mannelijke leerkrachten.
Pagina 31 van 46 Een andere controlevariabele, anciënniteit van de leerkracht, wordt weergegeven in het aantal jaren dat ze als leerkracht werken. Uit recent onderzoek blijkt dat affectieve betrokkenheid en anciënniteit sterk fluctueren. Leerkrachten met een ervaring van minder dan 1 jaar, 1-3 jaar, 3-5 jaar en 5-7 jaar in het onderwijs vertonen een gematigd en hoog niveau van affectieve betrokkenheid. Aan de andere kant vertonen leerkrachten met een ervaring van 7-9 jaar, een daling van het niveau van affectieve betrokkenheid, maar leerkrachten die 9 jaar en meer ervaring hebben, maximaliseren hun niveau van affectieve betrokkenheid terug (Rana & Agrawal, 2016).
De leeftijd van de deelnemende leerkrachten wordt eveneens uitgedrukt in jaren. Jonathan, Darroux, & Thibeli (2013) onderzochten affectieve betrokkenheid bij leerkrachten van middelbare scholen in Tanzania. Zij geven immers aan dat affectieve betrokkenheid toeneemt met de leeftijd. Met andere woorden, hoe ouder een leerkracht is hoe hoger de mate van affectieve betrokkenheid. De reden voor deze constatering zou onder andere kunnen zijn dat de werkomstandigheden niet bevorderlijk zijn voor jonge leerkrachten. Aan de andere kant vertonen oudere leerkrachten een relatief hogere betrokkenheid omdat sommige van hen promotie willen maken wat voor hen een stimulans betekent om zich te engageren. Ook kunnen ze de neiging hebben om de voordelen van een lange anciënniteit te beschermen, bijvoorbeeld pensioenuitkeringen die jongere leerkrachten nog niet hebben verkregen (Jonathan, Darroux, & Thibeli, 2013).
Ten slotte zouden we kunnen we verwachten dat de mate van contact die een leerkracht met zijn/haar directeur heeft een invloed zou kunnen hebben op de affectieve betrokkenheid. Vanuit de social exchange theorie werd reeds eerder vastgesteld dat LMX, de uitwisselingsrelatie tussen directeur en leerkracht, een positieve relatie zal vertonen met affectieve betrokkenheid (zie hypothese 2).
Nadien werd een Pearson correlatieanalyse uitgevoerd om na te gaan welke van bovenstaande controlevariabelen nu effectief een significante correlatie vertonen met de afhankelijke variabele of één van de predictoren uit huidig onderzoek. De vier controlevariabelen blijken allemaal significant gecorreleerd te zijn aan de afhankelijke variabele of één van de predictoren maar enkele vertonen een heel laag correlatiecoëfficiënt (tabel 1). Als controlevariabelen in dit onderzoek worden uiteindelijk contact met de directeur en anciënniteit opgenomen. De controlevariabele contact met de directeur vertoont een significante positieve relatie met alle drie de variabelen die in dit onderzoek getest worden. Anciënniteit wordt meegenomen omdat deze vergeleken met de overige controlevariabelen de hoogste correlatiecoëfficiënt vertoont. De andere controlevariabelen worden niet verder meegenomen in de multivariate analyses. Ze lijken namelijk weinig tot geen invloed te hebben op de uitkomsten.
Pagina 32 van 46
RESULTATEN
Zoals eerder besproken werd een Pearson-correlatietabel opgemaakt om onder andere na te gaan welke controlevariabelen uit de literatuurstudie ook effectief een significant verband vertonen met de afhankelijke variabele of één van de onafhankelijke variabelen in dit onderzoek. De eerste tabel geeft een overzicht van het aantal respondenten per variabele, de gemiddelden en de standaardafwijkingen van elke variabele. Daarnaast geeft de tabel ook een overzicht van de Pearson correlatiecoëfficiënten en de Cronbach’s alpha waarden zijn diagonaal bij de desbetreffende variabelen terug te vinden.
Tabel 1: aantal respondenten, gemiddelde, standaarddeviatie, Cronbach alpha en Pearson correlatie van de variabelen
Bij het bekijken van de samenhang tussen de variabelen blijkt de afhankelijke variabele, affective commitment, significant positief gerelateerd te zijn met zowel offered inducements (r = 0,47; p < 0,01) als LMX (r = 0,40; p < 0,01). Ook tussen affective commitment en de controlevariabelen anciënniteit, leeftijd en contact met de directeur blijkt er een significante positieve relatie te bestaan. Er bestaat een zwakke positieve relatie tussen affective commitment en de mate van contact met de directeur (r = 0,24; p < 0,01). Tussen affective commitment en anciënniteit (r = 0,09; p < 0,01) en tussen affective commitment en leeftijd (r = 0,07; p < 0,05) is het verband zo klein dat deze waarden worden aangenomen als nauwelijks of geen correlatie hebbend (van Heijst, 2019). Bovendien is er een sterk positief verband waar te nemen tussen offered inducements en LMX (r = 0,64; p < 0,01). Er is ook sprake van een significante relatie tussen offered inducements en geslacht en offered inducements en contact met de directeur. Geslacht lijkt een zeer klein negatief verband te tonen met offered inducements (r = -0,07; p < 0,05) waardoor we wederom kunnen vaststellen dat er nauwelijks of geen verband bestaat (van Heijst, 2019). Offered inducements en contact met de directeur vertoont een matig positief verband (r = 0,32; p < 0,01). Tot slot blijkt ook LMX een matig positieve correlatie te vertonen met de mate van contact met de directeur (r = 0,42 en p < 0,01). De andere variabelen vertonen ook een correlatie maar deze relaties zijn niet significant en dus louter toe te schrijven aan toeval.
Variabele N M SD Offered
inducements LMX commitment Affective Geslacht Anciënniteit Leeftijd Contact met directeur
Offered inducements 1022 5,06 0,93 a = 0,917 LMX 1017 5,31 1,04 0,644** a = 0,912 Affective commitment 1011 5,47 1,05 0,472** 0,401** a = 0,877 Geslacht 1010 0,33 0,47 -0,071* 0,004 -0,045 Anciënniteit 1000 16,62 10,64 -0,048 0,017 0,086** 0,014 Leeftijd 1002 41,49 11,01 -0,028 0,049 0,071* 0,094** 0,837** Contact met directeur 1001 3,62 1,48 0,324** 0,419** 0,242** -0,049 0,033 -0,004 p < 0,05 * (2- tailed) p < 0,01 ** (2- tailed)
Pagina 33 van 46 Multicollineariteit van de variabelen is in dit onderzoek geen probleem. De Variance Inflation Factor (VIF) is een indicatie voor multicollineariteit, hierbij moeten de waarden onder 10 liggen (Stern, 2013). Dat is in deze steekproef het geval want de hoogste waarde is 2.
Om de hypothesen beschreven in de literatuurstudie te testen werd een lineaire regressieanalyse uitgevoerd met behulp van SPSS. Tabel 2 geeft een overzicht van de regressiecoëfficiënten (unstandardized bèta) en standaardfouten van de variabelen bekomen door het uitvoeren van de lineaire regressieanalyse. In de tabel wordt een onderscheid gemaakt tussen vier verschillende modellen. Het eerste model gaat de relatie na tussen de controlevariabelen, contact met de directeur en anciënniteit, en de afhankelijke variabele, affective commitment. In het tweede model wordt de onafhankelijke variabele, offered inducements, hieraan toegevoegd. Zo wordt dus het verband tussen de onafhankelijke en afhankelijke variabele vastgesteld. Model drie bepaald dan de relatie tussen de moderator, LMX, en de afhankelijke variabele, affective commitment. Ook de onafhankelijke variabele, offered inducements, wordt hierbij opgenomen. Ten slotte wordt het moderatie-effect van LMX op de relatie tussen offered inducements en affective commitment onderzocht. Hiervoor werd eerst een interactieterm van LMX met offered inducements aangemaakt. Uiteindelijk wordt dan in model vier de relatie van deze interactieterm met affective commitment getest om de moderatie te bepalen.
Tabel 2: regressiecoëfficiënten en standaardfouten
Variabele Model 1 Model 2 Model 3 Model 4
B (Standaardfout) B (Standaardfout) B (Standaardfout) B (Standaardfout)
Afhankelijke variabele Affective commitment Affective commitment Affective commitment Affective commitment
Controle variabele
Contact met directeur Anciënniteit 0,173*** (0,022) 0,007* (0,003) 0,070** (0,021) 0,010*** (0,003) 0,047* (0,022) 0,009** (0,003) 0,043* (0,022) 0,009** (0,003) Onafhankelijke variabele Offered inducements 0,506*** (0,033) 0,416*** (0,041) 0,422*** (0,041) LMX 0,141*** (0,038) 0,168*** (0,039) Moderatie LMX x offered inducements 0,065** (0,024) R2 0,065 0,244 0,254 0,260 Adj R2 0,063 0,242 0,251 0,256 F-waarde 33,924*** 104,507*** 82,755*** 68,170*** p < 0,05 * (2-tailed) p < 0,01 ** (2-tailed) p < 0,001 *** (2-tailed) B = ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënt
Pagina 34 van 46 De resultaten van de lineaire regressieanalyse worden samengevat in tabel 2. In het eerste model worden de controlevariabelen contact met de directeur en anciënniteit toegevoegd. Dit model is bruikbaar volgens de F-toets (F = 33,924; p < 0,001). De controlevariabelen verklaren 6,5% (R2 = 0,065; R2adj = 0,063) van de totale variantie in de afhankelijke variabele affective commitment. Bovendien vertonen beide variabelen een significante positieve relatie met affective commitment, waarbij contact met de directeur B = 0,173; p < 0,001 en anciënniteit B = 0,007; p < 0,05. Er is dus een zwakke positieve relatie tussen de mate van contact met de directeur en affective commitment en tussen anciënniteit en affective commitment. Concreet betekent dit dat de gevoelens van affective commitment met 0,17 toenemen (op de 7-punts likertschaal) wanneer de mate van contact met de directeur met één eenheid toeneemt (op de 6-punts likertschaal). Leerkrachten die veel contact hebben met hun directeur gaan dus in hogere mate gevoelens van affective commitment ervaren. Voor de controlevariabele anciënniteit betekent dit dat de kans op gevoelens van affective commitment met 0,007 toeneemt (op de 7-punts likertschaal) wanneer de anciënniteit met één jaar toeneemt.
Het tweede model onderzoekt de eerste hypothese die stelt dat er een positieve relatie is tussen offered inducements en affective commitment. De resultaten tonen aan dat 24,4% (R2 = 0,244; R2adj = 0,242) van affective commitment verklaard kan worden door offered inducements. Dit model is bruikbaar volgens de F-toets (F = 104,507; p < 0,001). Uit de resultaten kan een significant positief effect worden afgeleid tussen offered inducements en affective commitment (B = 0,506; p < 0,001). Dit betekent dat de gevoelens van affective commitment met 0,51 toenemen (op de 7-punts likertschaal) wanneer de mate van offered inducements met een score van 1 toeneemt (op de 7-punts likertschaal). Een hogere mate van offered inducements gaat dus gepaard met meer gevoelens van affective commitment. De eerste hypothese wordt bijgevolg bevestigd.
Met model drie wordt de tweede hypothese getest of er een positief verband is tussen LMX, de moderator, en affective commitment, de afhankelijke variabele. De resultaten geven weer dat 25,4% (R2 = 0,254; R2adj = 0,51) van affective commitment kan worden verklaard met LMX. Ook dit is een bruikbaar model volgens de F-toets (F = 82,755; p < 0,001). Uit de resultaten kan worden afgeleid dat er een significant positief effect bestaat tussen LMX en affective commitment (B = 0,141; p < 0,001), waardoor de tweede hypothese bevestigd kan worden. Gevoelens van affective commitment nemen met 0,14 toe (op de 7-punts likertschaal) wanneer de mate van LMX met een score van 1 toeneemt (op de 7-punts likertschaal). Dit impliceert dat wanneer de vertrouwensrelatie tussen directeur en leerkracht verbetert de gevoelens van affective commitment van de leerkracht toenemen.
Pagina 35 van 46 Het vierde en laatste model test hypothese drie. Hierbij wordt onderzocht of LMX de relatie tussen offered inducements en affective commitment modereert. Er wordt verwacht dat de positieve relatie tussen offered inducements en affective commitment sterker is bij hoge niveaus van LMX dan bij lage niveaus van LMX. Ook dit model is volgens de F-toets bruikbaar (F = 68,170; p < 0,001). Om dit verband te testen wordt gekeken naar de interactieterm van LMX met offered inducements. Uit de resultaten blijkt dat deze interactieterm een significant positief verband vertoont met affective commitment (B = 0,065; p < 0,01). Met het interactie-effect wordt 26,0% van de totale variantie in affective commitment verklaard (R2 = 0,260; R2adj = 0,256). De laatste hypothese wordt hiermee bevestigd dat LMX de relatie tussen offered inducements en affective commitment modereert.
In onderstaande figuur wordt tot slot het moderatie-effect van hypothese drie grafisch weergegeven. Dit type plot toont de waarden van affective commitment op de y-as, terwijl de x-as de waarden van offered inducements toont. Ondertussen geven de verschillende lijnen de waarden van de moderator LMX weer. Uit de figuur kan worden afgeleid dat wanneer LMX hoog is en LMX laag is, een hoge mate van offered inducements leidt tot een hogere mate van gevoelens van affective commitment. Hoewel de relatie tussen offered inducements en affective commitment sterker blijkt bij een hoge mate van LMX is het verschil miniem wat wijst op een zwak moderatie-effect. Wanneer we bovendien gaan kijken in tabel 2 naar het verschil in verklarende variantie wanneer de interactieterm wordt toegevoegd zien we slechts een klein verschil van 0,6% wat nogmaals bevestigt dat het hier gaat om een heel zwak moderatie-effect.
Pagina 36 van 46
DISCUSSIE EN CONCLUSIE
Publieke organisaties worden steeds meer onderworpen aan verschillende veranderingen op macroniveau waarbij de publieke sector continu hervormd wordt. Deze evoluerende veranderingen hebben verschillende eisen gesteld aan ambtenaren (Audenaert, George, & Decramer, 2019). Om aan deze bijkomende eisen te voldoen hebben tal van publieke organisaties de dominante werkrelatie van de privésector gekopieerd. Die relatie bestaat enerzijds uit het functieaanbod en beloningen, offered inducements, en anderzijds uit verwachtingen, affective commitment (Audenaert, 2019). Deze masterproef heeft tot doel meer duidelijkheid te scheppen over de relatie tussen offered inducements en affective commitment bij Vlaamse leerkrachten in het secundaire onderwijs waarbij LMX als moderator opgenomen wordt in deze relatie. De uitkomsten van deze studie kunnen bijdragen aan prestatieverbetering omdat affectieve betrokkenheid een emotionele binding met de organisatie impliceert waarin medewerkers zich identificeren met, lid zijn van en zich betrokken voelen tot de organisatie. Dit is gekoppeld aan een hele reeks positieve uitkomsten voor zowel de medewerker als de organisatie (Audenaert, George, & Decramer, 2019). Over het algemeen wordt steun gevonden voor alle vooropgestelde hypothesen. Via een lineaire regressieanalyse is een significante positieve relatie gevonden tussen offered inducements en affective commitment. Daarnaast kan de modererende rol van LMX op deze relatie bevestigd worden.
De invloed van de controlevariabelen is vrij laag, slechts 6,5% van de totale verklarende variantie in de afhankelijke variabele affective commitment kan hiermee verklaard worden. De mate van contact met de directeur en anciënniteit heeft in het laatste model nog steeds een voorspellende waarde. De regressie coëfficiënt voor contact met de directeur is wel afgenomen met 0,13 ten opzichte van het eerste model. De voorspellende waarde van deze controlevariabele is dus zeer zwak geworden door het toevoegen van de predictoren. Echter is de regressie coëfficiënt van de controlevariabele anciënniteit met 0,002 toegenomen ten opzichte van het eerste model. Ondanks deze stijging blijft de voorspellende waarde van deze controlevariabele ook zeer zwak.
