Jan de Leede en Maarten Verkerk
Repliek
Repliek: A zeggen, B doen en C ondersteunen
Op deze plek willen we een korte repliek geven op de bespreking van onze boeken door Ben ders, Van Kasteren en Vermeulen. We zijn inge nomen met de wijze, waarop onze bijdrage wordt serieus genomen. Het onderwerp 'de in stitutionalisering van continu verbeteren in de sociotechniek' is de aandacht dubbel en dwars waard. Het praktisch belang van verbeteren door mensen op de werkvloer (bijvoorbeeld in taakgroepen) is groot en lijkt bovendien alleen maar toe te nemen, gezien de steeds hogere ei sen die worden gesteld aan ondernemingen. Ook het theoretisch belang is groot, gezien de geringe aandacht die de sociotechniek tot nu toe heeft besteed aan verbeteren en vernieu wen in vergelijking met de aandacht die er is voor de voortbrenging. De vragen stapelen zich overigens op: hoe kunnen binnen de so- ciotechnische aanpak de processen van voort brenging, verbetering en vernieuwing op el kaar afgestemd of zelfs geïntegreerd worden? Hoe kan integratie van kennis en vaardigheden plaatsvinden, welke integratiemechanismen zijn hiervoor nodig? Welke rol spelen de taak groepen hierbij? Hoe is de verhouding tussen taakgroepen, autonomie, standaardisering en continu verbeteren? Wat zijn de effecten van 'holistic learning' en 'fragmented learning'?
Het moge duidelijk zijn dat dit complex aan vragen niet beantwoord kan worden binnen één onderzoek - ook al betreft het een promo tie-onderzoek - of binnen één management boek - ook al is dat gebaseerd op een voorbeel dige case! In het proefschrift worden veel van deze vragen die Benders, Van Kasteren en Ver meulen stellen als aanbevelingen voor onder
zoek geformuleerd. Toch blijft het de pretentie van beide boeken om iets toe te voegen aan het sociotechnische denken op precies dit onder werp. Die aanvulling bestaat uit een mecha nisme waarmee medewerkers kunnen bijdra gen aan verbetering. Dat mechanisme krijgt zijn vorm in de karakteristieke eigenschappen van de mini-company (eigen naam en missie, contacten onderhouden met klanten en leve ranciers, feedback vanuit klanten en leveran ciers is de input voor het eigen verbeter- programma, visible management). Juist deze karakteristieken doen de mini-companies ver schillen van klassieke taakgroepen. Hierdoor, en dat is de stelling van Marktgericht productiemanagement en de conclusie van het onderzoek in Innoveren van onderop, is een mini-company beter geschikt om bij te dragen aan verbetering. Dat is de plus van de mini company boven de taakgroepen. Anders ver woord, die plus komt tot uiting in:
• de structurele verankering van klanten en le veranciers in de voortbrenging;
• de structurele verankering van verbetering in de voortbrenging;
• de structurele verankering van het psycholo gische eigenaarschap van de medewerkers. In het proefschrift wordt in soortgelijke woor den de mini-company onderscheiden van de klassiek sociotechnische taakgroep. Die om schrijving is op zichzelf voldoende en leidt niet tot conceptuele verwarring. In de case-be- schrijvingen komen de verschillen tussen de klassieke taakgroepen en de mini-companies immers duidelijk naar voren.
Nu is het zo dat de mini-company vanuit
Su-* J. de Leede is als universitair docent en post doe verbonden aan de faculteit Technologie en Management van de Universiteit Twente. M.J. Verkerk is factory manager van de Philips Glasfabriek te Aachen (Duitsland)
Repliek
zaki's The New Shop Floor Management af komstig is. We zijn het eens met de kritiek dat we Suzaki's inzichten, methoden en technie ken in het managementboek, maar zeker ook in het proefschrift, uitgebreider hadden kun nen behandelen. Dan had een betere verantwoording gegeven kunnen worden van de manier waarop het mini-company concept van Suzaki (1993) in te passen is in de socio- technische structuur. Niettemin blijft onze conclusie dat dit goed mogelijk is. Suzaki (1993) is typisch Japans als het gaat om het handhaven van de formele hiërarchische struc tuur (de supervisor als 'president van de mini company'), als het gaat om de technieken voor verbetering en als het gaat om de visie op con tinu verbeteren ('standardization'). Tegelijk is Suzaki in de toepassing van deze technieken (inclusief standaardisering) in sterke mate mensgericht: 'people make it happen' (Verkerk &. De Leede, 1998). Dat komt naar voren in zijn beschrijving van de mini-company als meta foor. Suzaki ziet bijvoorbeeld de relatie tussen management en medewerkers ook in termen van klant-leverancier verhoudingen. Participa tie van medewerkers is integraal onderdeel van de toepassing van de technieken voor continu verbeteren. Ook de mini-company zelf weer spiegelt dit, waarmee het psychologische as pect van eigenaarschap wordt verwoord. Wel licht is Suzaki hierin zelfs mensgerichter dan de sociotechniek, waarbij het uiteindelijk om abstracte ontwerpregels gaat. Dat betekent vooralsnog dat Suzaki - ondanks enkele aan wijsbare verschillen met de sociotechniek - zich niet 'aan de andere kant van het prescrip tieve spectrum bevindt'. Participatie en auto nomie kunnen in sommige omstandigheden goed samen gaan met standaardisering en for mele leiding, zie ook Adler (1992).
Over de semantische kwestie het volgende. Ten eerste schatten we de gemiddelde socio- technische lezer hoog in, waarbij we ervan uit gaan dat stekelige reacties op grond van de naamgeving overbodig zijn. Ten tweede is de naam mini-company ook op grond van politie ke overwegingen gekozen. Binnen Philips had sen project op het gebied van de organisatie van de shop floor nu eenmaal grotere kansen als het onder de noemer van mini-company plaatsvond. Benders en Van Bijsterveld (1998) zeggen het overigens zelf: 'modieuze termen kunnen dus wel degelijk baten bij de over
dracht van kennis naar de praktijk' (p.10). Ver der is in het proefschrift gepoogd aan te geven waar de mini-company een plus heeft ten op zichte van de taakgroep.
Ten slotte nog een opmerking over de me thodologische merites van de case-study me thode. De kritiek richt zich op het punt van de representativiteit van de cases. De cases Akzo Nobel en Atag zijn geselecteerd op grond van de volgende overwegingen: goed ontwikkelde taakgroepen (al enige jaren ervaring) en de sug gestie dat - zeker bij Atag (zie een beschrijving in Panta Rhei, september 1994) - de taakgroe pen een belangrijke rol spelen bij het realiseren van innovaties. Dat is slechts ten dele het geval gebleken. De CMA-case is vervolgens mede ge kozen omdat hier de medewerkers op een bij zondere manier betrokken zouden worden bij verbetering en vernieuwing. Dat is na onder zoek wel houdbaar gebleken. Overigens bestrij den we - in navolging van Yin (1989) - de mo gelijkheid van doorsnee- of representatieve ca ses. Juist door het kiezen van kritieke of voor- beeldcases kunnen de - eerder in het theoretisch raamwerk opgesteld proposities - getoetst worden met behulp van replicatie. In het proefschrift is dat ook gebeurd doordat de vooronderstelling dat een structurele en soci aal-dynamische inbedding van taakgroepen in de organisatie gunstig is voor het innovatiever mogen van de taakgroepen is bevestigd. Bij de mini-companies van Philips is die inbedding beter geslaagd dan bij de klassieke taakgroepen van Akzo Nobel en Atag.
En natuurlijk, in de praktijk blijkt pas de waarde van een managementconcept. Al deze kenmerken moeten consequent worden door gevoerd in de ondersteunende systemen en in het gedrag van management. Dat is wel het ge val bij de CMA-case, hoewel ook niet op alle punten, zoals het proefschrift laat zien in de 'geïdealiseerde' beschrijving (bijvoorbeeld op het punt van het beloningssysteem, het func- tieclassificatiesysteem en de grenzen in de per soonlijke kwaliteiten van ontwikkelaars om met operators samen te werken). Het gebeurt maar al te vaak dat managers A zeggen en B doen, terwijl de systemen C ondersteunen. Dan komt er van A natuurlijk niets terecht.
Literatuur
Adler, P.S. (1993), 'The learning bureaucracy': New united motor manufacturing, Inc. , Research in Organizational Behavior, Vol. 15, p.111-194.
Benders, J.C.J.M & M.J.L. van Bijsterveld (1998), 'Ma- nagementmodes managen' , Bedrijfskunde, jaar gang 70, nr.2, p.6-12.
Suzaki, K. (1993), The New Shop Floor Management; Empowering People for Continuous Improve ment, New York: The Free Press.
Verkerk, M.J. & J. de Leede (1998), ‘People make' it happen. Een analyse van het organisatiedenken van Kiyoshi Suzaki\ working paper, nog te publi ceren.
Yin, R.K. (1989), Case Study Research; Design and Methods, Newbury Park: Sage Publicati ons.
