TRUMPF Nederland: de aantrekkelijke werkgever

JEROEN SCHOLTEN

150039

HR & BM

TRUMPF Nederland: de aantrekkelijke werkgever

2 Auteur:

Jeroen Scholten 150039

Opleiding:

Bachelor HRM, Academie Mens en Arbeid

Human Resource & Business Management (HR&BM) Saxion te Enschede

In opdracht van:

TRUMPF Nederland te Hengelo Eerste begeleider: Dhr. S. (Stephan) Corporaal Tweede begeleider: Dhr. P. (Pierre) Remmel Praktijkbegeleider: Dhr. H. (Herman) Zwiers

3

Voorwoord

Dit afstudeeronderzoek gaat over hoe aantrekkelijk TRUMPF Nederland is voor jonge baanzoekers, gericht op de volgende gebieden: werkinhoud, werkomgeving en imago. Dit onderzoek is het magnum opus voor het behalen van de bachelor HRM aan de Saxion Hogeschool te Enschede. Het onderzoek is een onderdeel van TechYourFuture, dat staat voor: aantrekkelijk werkgeverschap, een initiatief van Saxion, Universiteit Twente en Windesheim. Het is geïnitieerd om de techniek te promoten onder leerkrachten, jongeren en ouders, het techniekonderwijs te verbeteren en de overgang tussen studie en werk af te stemmen (techyourfuture.nl, 2015). Met het verstevigen van de afstemming tussen het bedrijfsleven, jonge technici en het technisch onderwijs in Twente creëert TechYourFuture opleidingen, banen en organisaties die beter aansluiten bij de wensen en

verwachtingen van deze in techniek geïnteresseerde jongeren. Het verhogen van de aantrekkelijkheid om in de techniek te werken is voor de regio Twente van cruciaal belang, omdat Twente graag uit wil groeien tot een internationaal erkende high-tech-topregio. Dat heeft deze regio als doelstelling en ambitie te kennen gegeven (twente.com, 2015).

Het onderzoek is uitgevoerd binnen TRUMPF Nederland, in het onderkomen gevestigd aan de John Maynard Keynesstraat 301 in Hengelo (Ov.). De organisatie is voor honderd procent een

dochteronderneming van TRUMPF International, waarvan het hoofdkantoor in Ditzingen (D) zetelt. TRUMPF is een wereldwijd leidend technologiebedrijf dat voor kwaliteit staat; de uitstekende

producten van het bedrijf komen onder meer tot stand door uiterst efficiënte processen en zorgen zo voor uitmuntende resultaten. Aan de hand van verkennend onderzoek is er in dit afstudeeronderzoek onderzocht in hoeverre TRUMPF Nederland kan worden beschouwd als een aantrekkelijke

werkgever. Aansluitend aan het door mij uitgevoerde onderzoek, zowel theoretisch als in de praktijk, kom ik tot enkele conclusies oftewel aanbevelingen. Hiermee hoop ik te bewerkstelligen dat het nog aantrekkelijker wordt om bij TRUMPF Nederland aan de slag te gaan. Er is vooral gekeken naar werkinhoud en werkomgeving. Bovendien hoop ik dat imago tevens verhoogd wordt. De

aanbevelingen zijn voornamelijk HR-gerelateerd op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau.

Dank gaat uit naar mijn praktijkbegeleider Herman Zwiers, en de organisatie TRUMPF voor het vertrouwen dat zij in mij stelde als persoon en als afstudeerder. Er werd kosten noch moeite gespaard zodat ik mijn onderzoek tot een succesvol einde kon brengen. De afgelopen maanden heeft men mij het gevoel gegeven dat ik daadwerkelijk onderdeel was van de organisatie en dat heb ik als zeer prettig ervaren. Het uitvoeren van een onderzoek bij een organisatie die vooruitstrevend en innovatief is, heeft mij uitermate gemotiveerd en er voor gezorgd dat ik mijn onderzoek met plezier heb

uitgevoerd. Tevens wil ik mijn begeleider, Stephan Corporaal, bedanken voor zijn begeleiding en de tijd die hij hierin heeft gestoken. Doordat de medewerkers mij alle medewerking gaven bij het interviewen en zij daar ruim tijd voor vrijmaakten, heb ik het afnemen van die interviews als heel prettig ervaren. Mijn dank gaat dus ook uit naar hen; door hun open opstelling werd mij duidelijk wat er speelt op de werkvloer en waar deze medewerkers tegen aan (kunnen) lopen. Een aanbeveling naar aanleiding van het voorgaande: blijf met de medewerkers in dialoog. Dit zorgt voor verrassende en verhelderende inzichten.

Daar waar gesproken wordt over de jonge baanzoeker wordt gesproken over hij/hem, maar wordt uiteraard ook zij/haar bedoeld.

Ik wens u veel leesplezier Jeroen Scholten

4

Inhoudsopgave

2.1. De jonge baanzoeker en zijn idealen ... 12

2.1.1. De invloed van generatie-, leeftijd- en levensfase effecten ... 12

2.2. De factoren die meespelen in de baankeuze van een jonge baanzoeker ... 13

2.3. De voorspellers van baan- en organisatieaantrekkelijkheid ... 13

2.3.1. Werkinhoud ... 13 2.3.2. Werkomgeving ... 14 2.3.3. Imago ... 16 2.4. Conceptueel model ... 16 3. Onderzoeksmethodiek ... 17 3.1. Verantwoording onderzoeksmethodiek ... 17 3.1.1. Het instrument ... 17 3.1.2. Inhoud interviews ... 17 3.1.3. Populatie ... 18 3.2. Betrouwbaarheid ... 18 3.3. Validiteit ... 19 3.4. Analysemethodiek ... 19 4. Resultaten ... 19 4.1. Werkinhoud ... 19

4.1.1. Ervaringen op het gebied van uitdaging ... 20

4.1.2. Ervaringen op het gebied van autonomie en duidelijkheid ... 20

4.1.3. Ervaringen op het gebied van afwisseling ... 21

4.2. Werkomgeving ... 22

4.2.1. Ervaringen op het gebied van collega’s ... 22

4.2.2. Ervaringen op het gebied van de leidinggevende ... 23

4.2.3. Ervaringen op het gebied van ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden ... 24

4.2.4. Ervaringen op het gebied van flexibiliteit ... 25

4.3. Imago ... 26

4.3.1. Ervaringen op het gebied van organisatiegrootte ... 26

4.3.2. Ervaringen op het gebied van type producten en diensten ... 26

5

5. Conclusies, aanbevelingen en discussie ... 28

5.1. (Hoofd)conclusies ... 28

5.1.1. Hoofdconclusie ... 28

5.1.2. Meer dan genoeg uitdagingen ... 28

5.1.5. Veel variatie in taak en collega’s en klanten, minder in ruimten ... 29

5.1.6. Sfeervolle organisatie ... 29

5.1.7. Respectvolle leiders ... 29

5.1.8. Horizontale ontwikkeling en doorgroei zonder grenzen ... 29

5.1.9. Het zelf kunnen indelen van werktijden en -dagen ... 29

5.1.10. TRUMPF Nederland als werkgever voor het leven... 30

5.2. Aanbevelingen... 30

5.2.1. Profilering als aantrekkelijke werkgever ... 30

5.2.2. Zorg voor meer duidelijkheid op operationeel niveau ... 32

5.2.3. Inspirerende leiders door middel van transformationeel leiderschap ... 34

5.2.4. Investeren in de mogelijkheid om thuis te werken ... 35

5.2.5. Nog meer afwisseling en uitdaging door te investeren in taakroulatie... 35

5.2.6. Inrichten HR functie ... 36

6. Kritische reflectie ... 37

Literatuurlijst ... 38

Bijlage 1: Het organigram ... 41

Bijlage 2: De topiclijst voor het interview ... 42

Bijlage 3: De interviewvragen... 43

Bijlage 4: E-mailuitnodiging voor het interview ... 45

Bijlage 5: Coderingsschema ... 46

Bijlage 6: Implementatieplan ... 47

Bijlage 7: De vijf stellingen ... 48

Bijlage 8: Eigenwerkverklaring ... 49

6

Samenvatting

Dit onderzoek is opgezet om TRUMPF Nederland handvatten te bieden zodat de organisatie

aantrekkelijker wordt voor potentiële medewerkers. In 2014 is er een grootschalig onderzoek geweest betreffende de voorkeuren van jonge baanzoekers voor baan- en organisatiekenmerken. Uit dat onderzoek in naar voren gekomen dat deze aantrekkelijkheid te voorspellen is aan de hand van drie kenmerken, namelijk: werkinhoud, werkomgeving en imago (Corporaal, 2014). Als werkinhoud wordt gezien de uitdaging, afwisseling en autonomie en duidelijkheid in een baan. Onder de werkomgeving wordt verstaan: de collega’s, de leidinggevende, de ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden en de mate van flexibiliteit in een baan. De organisatiegrootte, het type product en de naamsbekendheid van de organisatie zijn de factoren die het imago vormen.

Aantrekkelijk werkgeverschap wordt steeds belangrijker in de strijd om talentvolle en potentiële werknemers aan te trekken. Hedlund, Andersson & Rydell (2013) geven aan dat attractief werk een organisatie of arbeid is waarbij personen geïnteresseerd zijn om er op te solliciteren, er te blijven en zich aan de organisatie te willen binden. Er zijn een aantal redenen waarom TRUMPF Nederland aandacht dient te schenken aan aantrekkelijk werkgeverschap. Als belangrijkste punten kan genoemd worden: het inspelen op het verwachte tekort en verloop van het personeel, de ontgroening en de vergrijzing van het personeel en de concurrentie. De komende vijftien jaar verlaat bijna 25% van de medewerkers de organisatie door natuurlijk verloop. Tevens is in het verleden gebleken dat TRUMPF Nederland moeite heeft om vacatures voor technische functies in te vullen. Organisaties in het algemeen vinden het erg moeilijk om getalenteerde medewerkers te blijven boeien en hen zo te binden. En dat geldt voornamelijk voor werknemers die jong en getalenteerd zijn (Michaels, Handfield-Jones and Axelrod 2001).

Door middel van kwalitatief onderzoek is getracht om de medewerkers van TRUMPF Nederland te vragen hoe zij voornoemde baan- en organisatieaspecten ervaren en of zij wellicht suggesties hebben voor verbeterpunten. Door interviews kan de organisatie te weten komen wat de pluspunten zijn, maar ook waar zich de knelpunten bevinden. De resultaten van de interviews wezen uit dat TRUMPF Nederland een aantrekkelijke organisatie is om voor te werken. Vooral op het gebied van uitdaging, afwisseling, collega’s, ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden en flexibiliteit is de

organisatie aantrekkelijk voor de jonge baanzoeker. De medewerkers geven echter wel aan dat op het gebied van autonomie en duidelijkheid, leidinggeven en het uitdragen van het imago nog veel terrein te winnen valt voor de organisatie. Het imago van TRUMPF is in principe goed. Echter, de organisatie geniet alleen naamsbekendheid in de sectoren waarin de organisatie actief is. Door middel van het investeren in een stage- en afstudeerbeleid, door gebruik te maken van social media en door in te zetten op interactie met leerlingen en studenten, kan de organisatie bekender worden voor jonge baanzoekers. Deze implementatie is voor de organisatie het belangrijkst. Door middel van meer duidelijkheid op het gebied van een introductieprogramma en volledige functiebeschrijvingen kan de organisatie meer naar buiten treden voor de betreffende jonge doelgroep. Door deze jongeren duidelijkheid te verschaffen, zal de onzekerheid dalen en dat komt een eventueel dienstverband enkel ten goede. De jongeren wensen tevens inspirerende leiders die interesse tonen en hen deelgenoot maken bij te nemen beslissingen. Transformationele leiders kunnen hierbij bijdragen aan een

oplossing. Taakroulatie zorgt voor meer wisseling in het contact met klanten, collega’s en afwisseling qua ruimten. Het mes snijdt dan aan twee kanten: de medewerkers weten van elkaar wat zij doen en het vergroot tevens hun eigen kennis. En dat kan weer leiden tot een betere onderlinge

samenwerking en verstandhouding. De medewerkers van TRUMPF Nederland geven ook aan dat zij een bepaalde mate van thuiswerken aantrekkelijk vinden. Op dit moment is dat (nog) niet mogelijk, echter het is wel een aantrekkelijke suggestie om thuiswerken (gedeeltelijk) in te voeren. Al deze implementaties zouden moeten worden ingevoerd door een nieuwe HR-medewerker. Als eerste implementatie zou deze functie dan gecreëerd moeten worden. Genoemde acties behoeven tijd en energie en op dit moment is er niemand binnen de organisatie met de juiste kennis en opleiding.

7

1. Inleiding

Het inleidende hoofdstuk is bedoeld om een omschrijving te geven van de organisatie, de interne en externe aanleiding van het onderzoek en de onderzoeksvraag met deelvragen.

1.1. Organisatiebeschrijving

TRUMPF Nederland is een technologisch bedrijf met twee bedrijfsdivisies, te weten:

gereedschapsmachines en elektrogereedschap, lasertechniek en elektronica. De organisatie is wereldwijde marktleider op de markt waarop zij opereert. Met 58 dochterondernemingen en vestigingen is de TRUMPF groep in bijna alle Europese landen, Noord- en Zuid-Amerika en Azië actief. TRUMPF Nederland is sinds 25 januari 2007 een 100% dochteronderneming van TRUMPF International. De organisatie is leverancier van machines voor plaatbewerking en lasersystemen. Het kantoor in Hengelo zorgt voor de verkoop en service van deze producten. Er wordt veel waarde gehecht aan klanttevredenheid en dat is dan ook een belangrijk aspect binnen kantoor Hengelo. De vestiging in Hengelo kent een personeelsbezetting van 71 medewerkers en heeft een omzet van 58 miljoen over het boekjaar 2013 (TRUMPF Nederland, 2014).

De missie van TRUMPF is als volgt geformuleerd: “Wij willen klanten, medewerkers, eigenaars en een onderneming die allemaal tevreden zijn. In al onze sectoren, producten en diensten zijn we technisch en organisatorisch wereldwijd toonaangevend. Wij streven naar een continue groei die duidelijk boven het gemiddelde ligt van de branches waarin wij actief zijn. Zo bereiken we een winstmarge die ons toelaat de hoge kosten voor zowel onderzoek en ontwikkeling als investeringen op eigen kracht te kunnen dragen.” (TRUMPF Nederland, 2014).

TRUMPF hanteert een divisiestructuur, een structuur met verschillende specialisaties. Deze structuur wordt gekenmerkt door een zeer zelfstandige dochteronderneming met een eigen marktgerichte structuur. De vestiging in Hengelo is, binnen Nederland, verantwoordelijk voor de verkoop en service van de onderdelen elektrische gereedschappen, lasertechniek en gereedschapsmachines. De structuur is bevorderlijk voor de besluitvorming en het vergroten van de klantgerichtheid (Daft, 2009). De cultuur bij TRUMPF Nederland is het meest te typeren als een ad-hoccultuur en staat voor een organisatie die zich richt op de centralisatie van de mens en de externe positionering. De cultuur wordt gekenmerkt door een creatieve werkomgeving, innovatieleiders, experimenteren, innoveren en toonaangevend en flexibel zijn. De drang naar constante vernieuwing staat centraal bij deze

bedrijven, met als doel zichtbaar te blijven op de markt (Daft, 2009). Dit wordt bereikt door mensen te motiveren tot vernieuwing, het altijd zoeken naar alternatieven, creativiteit te stimuleren en een cultuur die gericht is op het vergemakkelijken van nieuwe ideeën.

Op dit moment heeft TRUMPF Nederland geen HR-afdeling. Ondanks dat de organisatie de laatste jaren behoorlijk gegroeid is, is er nooit behoefte geweest voor een invulling van deze stafafdeling. De werving en selectie van het personeel wordt volledig gefaciliteerd door externe wervingsbureaus. Het verloop over de laatste jaar betreft vijf medewerkers en het ziekteverzuim ligt gemiddeld op 4,2 %. Dat percentage is niet erg laag (het landelijke gemiddelde lag in 2014 op 3,8%.)

8

Het personeelsbestand van de organisatie bestond per 1 juni 2015 uit 71 medewerkers: 65 mannen en 6 vrouwen. De totale leeftijdsopbouw is in Afbeelding 1 weergegeven. De grootste groep blijkt zich te bevinden in de leeftijd van 45 tot en met 54 jaar. De medewerkers werken op de afdelingen Sales, Service, EUV of Finance & Control. De afdeling Sales is verantwoordelijk voor de verkoop en bestaat uit tien mensen: één manager, twee medewerkers binnendienst, vijf medewerkers buitendienst en twee medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het verkopen van bedrijfsspecifieke software en programmering van machines.

Veruit de grootste afdeling binnen de organisatie is Service met in totaal 47 medewerkers. Deze afdeling is verdeeld in drie afdelingen, namelijk Team Logistiek & Aftersales, Team Laser en Team PNCB. Service wordt gevormd door het team dat verantwoordelijk is voor de logistiek en aftersales. Team Lasergroep is verantwoordelijk voor de service aan alle lasermachines. Team PNCB (Pons, Nibble, Combi en Bend) is de afdeling die verantwoordelijk is voor de service van deze machines. De afdeling EUV bestaat uit monteurs die de lasermachines van TRUMPF onderhouden en verbeteren. Deze afdeling is geplaatst binnen de organisatie ASML.

De monteurs zijn permanent ondergebracht in de fabriek van ASML te Veldhoven, maar zijn wel in dienst bij TRUMPF Nederland. Op de afdeling Finance & Control worden de financiën bijgehouden en worden controles verricht. IT en HR vallen ook onder deze afdeling. De afdeling telt één manager, twee assistent-controllers, één HR-medewerker, één IT’er en twee telefonisten. Verder is er één kwaliteitsmanager en één projectmanager binnen de organisatie. Voor dit onderzoek zijn enkel de drie afdelingen Sales, Service en EUV van belang.

Binnen TRUMPF zijn er in totaal 22 verschillende functies, van directiesecretaresse tot verkoper buitendienst. In Afbeelding 2 zijn de functies gesorteerd volgens de volgende sectoren: monteurs, staf, sales, managers, teamleiders en logistiek. 54% van de medewerkers heeft een technische achtergrond en 13% werkt op de verkoopafdeling. In totaal heeft 67% van de medewerkers een functie die cruciaal is voor de toekomst van de organisatie.

Het ligt in de lijn der verwachting dat de functies van monteur en verkoper in de toekomst van een nog groter belang gaan worden. Zij hebben direct contact met de klant en staan het dichtst bij het product. Tevens zorgen zij ervoor dat de machines verkocht en onderhouden worden.

In aantallen gezien, valt de vergrijzing binnen de organisatie mee. In de komende tien jaar bereiken acht medewerkers de pensioengerechtigde leeftijd. Dat lijkt weinig, maar vormt toch 11% van het personeelsbestand. Wat betreft de functies monteur en verkoper verlaten binnen vijftien jaar 9 van de 45 medewerkers de organisatie, en dat is 20% van alle monteurs en verkopers. Zie Afbeelding 2 voor de leeftijdsopbouw van alle monteurs en verkopers die bij TRUMPF Nederland in dienst zijn.

9

Onder de monteurs kan er gesproken worden over een behoorlijke vergrijzing. 44% van alle monteurs is ouder dan 45 jaar. Daarnaast kampt TRUMPF Nederland met drie langdurige ziektegevallen. Twee van deze ziektegevallen zijn werkzaam als binnendienstmedewerker op de Salesafdeling, terwijl er op deze afdeling maar negen mensen werkzaam zijn. Het verloop binnen de organisatie is te overzien. Het afgelopen jaar zijn er twee mensen uit dienst gegaan.

1.2. Probleemomschrijving

Vanuit het management van TRUMPF Nederland is de vraag naar voren gekomen in hoeverre de organisatie aantrekkelijk is voor talenten en potentieel nieuwe medewerkers. Bijna 70% van de medewerkers binnen TRUMPF werkt als monteur of verkoper en heeft direct invloed op het primaire proces van de organisatie. In het verleden is gebleken dat TRUMPF Nederland moeite heeft om vacatures voor deze functies op te vullen. Dit kan te maken hebben met de relatieve

naamsonbekendheid van de organisatie, ook al is binnen de sectoren waar TRUMPF actief is, de organisatie wel heel goed bekend; de organisatie is immers marktleider. Dat TRUMPF onbekend is buiten deze sectoren kan nadelig zijn voor de organisatie met betrekking tot het aantrekken van goede krachten bij het vervullen van vacatures. De organisatie is de afgelopen jaren snel gegroeid en heeft door deze snelle groei, niet de interne kwaliteiten om deze problemen op te lossen. Hoe zorgt TRUMPF Nederland ervoor dat potentiële medewerkers kiezen voor TRUMPF Nederland en niet voor de concurrentie? Organisaties vinden het erg moeilijk om getalenteerde medewerkers te blijven boeien, en zo te binden. En dan gaat het voornamelijk om werknemers die jong en getalenteerd zijn. (Michaels, Handfield-Jones and Axelrod 2001). Er zijn meer redenen waarom TRUMPF Nederland aandacht zou moeten schenken aan aantrekkelijk werkgeverschap, zoals het inspelen op het verwachte tekort, het verloop, de ontgroening en de vergrijzing van het personeel en de concurrentie met andere organisaties. De komende vijftien jaar verlaat bijna 25% van de medewerkers de

organisatie vanwege natuurlijk verloop. Bovendien heeft TRUMPF in cruciale functies slechts één medewerker in dienst die jonger is dan 25 jaar. Het personeelsbestand wordt ouder en de aanvoer van jongeren is nauwelijks aanwezig.

Door de snelle, en haast onnavolgbare ontwikkelingen op het gebied van techniek is het voor de organisatie van belang dat zij een bepaalde koers vaart. Binnen TRUMPF wordt er momenteel onderzocht hoe een strategische personeelsplanning vorm kan gaan krijgen. De functies van monteur en verkoper gaan veranderen doordat de afzetmarkt en de vraag van de klant verandert. Van de verkoper wordt verwacht dat hij een meer actieve rol speelt door de verkoop af te stemmen op ontwikkelingen van de afzetmarkt. Momenteel opereert de verkoper voornamelijk op verzoek van de klant. Wanneer de klant behoefte heeft aan een nieuwe machine gaat de verkoper pas aan het werk. De verwachting is dat de verkoper de klant in de toekomst voorziet van advies en producten om de ontwikkelingen op de afzetmarkt voor te zijn. Ook de functie van monteur gaat veranderen, en wel

10

naar een functie waarbij de monteur zeven dagen per week bereikbaar moet zijn en een meer actievere rol gaat vervullen. Het is zaak om niet meer reactief reageren op problemen met de machines, maar vooraf deze problemen voorkomen door het analyseren van data. Deze

veranderingen vragen een ander soort medewerker, en deze medewerker vraagt een ander soort aantrekkelijkheid.

1.3. Maatschappelijke ontwikkelingen

De organisatie is groeiende en dat is te zien aan een omzet van 58 miljoen over het jaar 2013 en een nieuw geopend bedrijfspand in Hengelo. De groei van de organisatie kan op den duur uitdagingen met zich meebrengen die adequate oplossingen vergen, zoals te veel werk voor het bestaande personeelsbestand en de vergrijzing en ontgroening van de arbeidsmarkt (CBS, 2014). Door de grote concurrentie op het gebied van gereedschapmachines moet de organisatie nieuwe markten

aanboren. Dit kan door het ontwikkelen van nieuwe innovatieve machines en producten. Er zijn meer redenen waarom TRUMPF Nederland aandacht moet schenken aan aantrekkelijk werkgeverschap, zoals het inspelen op het verwachte tekort, verloop, ontgroening en vergrijzing van het personeel en de concurrentie met andere organisaties. De arbeidsmarkt is enorm aan het veranderen. Tussen 2010 en 2015 zullen er meer dan 775.000 mensen uit de arbeidsmarkt stromen vanwege het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Dat is op dit moment 10% van de gehele

arbeidsmarktpopulatie (CBS, 2013). In 2012 was 16% van de Nederlandse bevolking ouder dan 65 jaar. Dit percentage is goed voor 2,7 miljoen mensen, terwijl de prognose voor 2041 ligt op 4,7 miljoen Nederlanders boven de 65 jaar. Dat zal naar verwachting een percentage van 26% zijn (CBS Bevolkingsprognose, 2013). Er mag geconcludeerd worden dat de komende jaren een serieus tekort op de arbeidsmarkt zal ontstaan. Het zou verstandig zijn dat TRUMPF Nederland zich op tijd en afdoende voorbereid op de komende arbeidsmarktperikelen.

De opkomende vergrijzing van de babyboomers en de aanwas van jonge werkzoekenden is één van de grootste uitdagingen voor organisaties (Twenge & Campbell, 2009). Binnen de sector techniek is de vraag naar technisch personeel veel hoger dan het aanbod op de arbeidsmarkt (SEO, 2013). De behoefte aan personeel tot 2018 in de technische branche telt 33.000 banen. Dit is meer dan de instroom van jongeren, die technisch geschoold zijn. Dit komt onder andere door de veel hogere uitstroom, dan de aanwas van nieuw technisch personeel (CBS, 2014).

Eén op de drie medewerkers werkt in een technische functie, daarentegen volgt slechts één op de vier jongeren een technische opleiding (De Beer, 2006). Ook het leeftijdsgemiddelde binnen de sector techniek ligt één half jaar hoger dan die van niet-technische sectoren. Dit hoge gemiddelde, binnen de technische sector, is voornamelijk te wijten aan het uitblijven van verjonging (SEO, 2013). Dit creëert, logischerwijs, een gapend gat. Door de schaarse aanwas van nieuw technisch personeel is de concurrentiestrijd om deze mensen moordend. Enkel in de regio Twente is de concurrentie om technisch personeel al hoog vanwege grote concerns als de Koninklijke Machinefabriek Stork en Stork Plastics, Siemens Nederland, Thales Nederland, Urenco Nederland en in mindere mate de Koninklijke Grolsch en Eaton Industries Netherlands. Een aantal van deze bedrijven hebben een lange geschiedenis binnen de regio en genieten daardoor een grotere naamsbekendheid dan TRUMPF. Tevens is TRUMPF Nederland een servicekantoor, waardoor het vacatureaanbod minder groot is dan bij organisaties met een gehele montagefabriek. Hierdoor is de organisatie minder actief op de arbeidsmarkt. Daarnaast zijn er in Twente ook kleinere innovatieve technische start-ups en ondernemingen te vinden die aantrekkelijk zijn voor technici. In Twente alleen al zijn er ruim 120 bedrijven, met 21.500 medewerkers, die actief zijn in de innovatieve hightechsector. (Businessplan Hightech Twente, 2011). Het is aan de organisatie om zich aantrekkelijk op te stellen om de concurrenten voor te zijn.

De aantrekkelijkheid van TRUMPF Nederland is in een eerder onderzoek al onderzocht. Het is duidelijk geworden wat jonge baanzoekers zoeken in een baan wanneer zij gaan solliciteren en in

11

hoeverre dit overeenkomt met de ervaringen van de medewerkers binnen de organisatie. Deze aantrekkelijkheid omvat de gebieden: werkinhoud, werkomgeving en imago. Werkinhoud staat voor uitdaging, afwisseling en autonomie. De werkomgeving wordt gevormd door collega’s,

leidinggevende(n), opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden, de fysieke werkplek en flexibiliteit in werktijden/werkdagen en thuiswerken. Daarnaast wordt onder het imago de grootte van de

organisatie, de producten en diensten die zij levert en de bekendheid van de organisatie gerekend (Corporaal, 2014).

Zo zijn er verschillen geconstateerd met betrekking tot de kenmerken werkinhoud, werkomgeving en imago tussen studenten en de medewerkers van TRUMPF. Het is dus interessant te onderzoeken wat de oorzaak van deze verschillen zijn en hoe de organisatie deze verschillen kan verkleinen en uiteindelijk de overeenkomsten kan versterken. Het uiteindelijke product bestaat uit constateringen, conclusies en aanbevelingen die de drie componenten, werkinhoud, werkomgeving en imago, versterken binnen TRUMPF, zodat goed technisch personeel in de toekomst kiest voor deze organisatie.

1.4. Centrale vraag

De fundamenten van het onderzoek zijn de centrale vraag en de deelvragen. Deze vragen zijn ontstaan vanuit het management van TRUMPF Nederland en geïnventariseerd en geformuleerd door de afstudeerder. Deze vragen worden empirisch onderbouwd aan de hand van theorie en onderzoek. De centrale vraag is als volgt: Hoe kan TRUMPF Nederland aantrekkelijk zijn voor jonge

baanzoekers?

Daarnaast zijn er een aantal deelvragen die eerst beantwoord moeten worden voordat de hoofdvraag in zijn geheel duidelijk wordt. De deelvragen zijn hierna geformuleerd.

1. Hoe ervaren de medewerkers van TRUMPF Nederland de kenmerken werkinhoud, werkomgeving en imago die de jonge baanzoeker belangrijk vindt?

2. Welke verbetersuggesties hebben de medewerkers van TRUMPF Nederland voor de baan- en organisatiekenmerken op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en het imago die de jonge baanzoeker belangrijk vindt?

Wanneer de deelvragen beantwoord zijn, is het helder hoe TRUMPF Nederland aantrekkelijk kan zijn op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en imago. Dit vertaalt zich uiteindelijk in eventuele constateringen, conclusies en aanbevelingen die ervoor kunnen zorgen dat TRUMPF Nederland zich aantrekkelijker kan profileren.

12

2.

Aantrekkelijk werkgeverschap

Aantrekkelijk werkgeverschap wordt steeds belangrijker in de strijd om talentvolle en potentiële werknemers aan te trekken. Hedlund, Andersson & Rydell (2013) geven aan dat attractief werk een organisatie of arbeid is waarbij personen geïnteresseerd zijn om op een vacature te solliciteren, bij het bedrijf/de organisatie te blijven en zich er aan te binden. Organisaties en haar medewerkers concluderen samen dat goed werkgeverschap de medewerkers stimuleert tot goed gedrag (Kuiper et al., 2005). Een organisatie, die wil overleven, zal zich aantrekkelijk moeten positioneren op de arbeidsmarkt (Corporaal, 2014).

Door de huidige perikelen op de arbeidsmarkt is het voor de organisatie in toenemende mate

belangrijk om als een aantrekkelijk werkgever te opereren voor de huidige en toekomstige werknemer (Lievens en Highhouse, 2003). Het is voor de organisatie van belang om bekend te staan als een aantrekkelijke werkgever, omdat de organisatie daardoor makkelijker medewerkers kan aantrekken (Barber, 1998). Wat voor de jonge baanzoeker aantrekkelijk is, is uit te leggen aan de hand van theorieën.

2.1. De jonge baanzoeker en zijn idealen

Elk jaar stromen rond de 200.000 jongeren de arbeidsmarkt op (SEO, 2011). Door de ontwikkelingen op de arbeids- en afzetmarkt zal de concurrentie stijgen om talentvolle medewerkers aan te trekken (Breaugh & Starke, 2000; Highhouse, Zickar, Thornsteinson, Stierwalt, & Slaughter, 1999; Turban 2001; Uggerslev, Fassina, Kraichy, 2012). Het is daarom belangrijk om voor deze generatie bekend te staan als een aantrekkelijke werkgever (Bontekoning, 2007). De aantrekkelijkheid van een baan of organisatie wordt voor een jonge baanzoeker bepaald op het gebied van werkinhoud, werkomgeving en imago (Corporaal, 2014). Deze kenmerken worden niet vanuit het niets gevormd. Jongeren vormen door generatie-effecten, leeftijdeffecten en levensfase-effecten hun eigen ideeën en voorkeuren (Cennamo & Gardner, 2008).

2.1.1. De invloed van generatie-, leeftijd- en levensfase-effecten

Het kan zijn dat de jongeren, oftewel de huidige generatie, op een totaal unieke manier is gevormd door de invloed van deze tijdsgeest, gedeelde levensgeschiedenis of tijdservaring en gedeelde leefomstandigheden (Bontekoning, 2007). Praktisch gezegd, mensen van eenzelfde generatie delen hun geboortejaren, tijdslocatie en levenservaring in kritieke ontwikkelingsperioden (Kupperschmidt, 2000). Deze kritieke periode wordt door Becker (1992, in Bontekoning, 2007) beschreven als de formatieve periode, die van het vijftiende tot het vijfentwintigste levensjaar plaatsvindt. Jongeren in die leeftijd zijn bijzonder gevoelig voor cultuur- of waardeveranderingen. Veranderingen in cultuur of waarde kunnen bijvoorbeeld ook komen door gebeurtenissen van nationaal of internationaal belang zoals een economische crisis of oorlog (Becker, 1992). Invloeden vanuit de omgeving spelen een grote rol bij het scheppen van verschillen tussen generaties met betrekking tot werk- en

levenswaarden. De ontwikkelingen op het gebied van technologie worden meegerekend, omdat de nieuwe generatie als eerste hiermee opgroeit (Glass, 2007).

Leeftijdseffecten hebben voornamelijk te maken met het doorlopen van levensfasen die leiden tot verandering in gedrag en de oriëntatie daarvan (Van der Broek, 2001). Deze effecten zijn naast de generatie-effecten verantwoordelijk voor de verschillende rollen, interesses en vaardigheden die een werknemer kiest in zijn/haar loopbaan. Leeftijd brengt met betrekking tot motivatie en gedachtegoed verschil doordat ouder worden er toe leidt dat de mens een meer collectieve, conservatieve en spirituele kijk krijgt op het leven (Erikson, 1997). Daarnaast zijn zij minder individualistisch,

egocentrisch en transformationeel. Jongeren daarentegen worden gemotiveerd door een omgeving die zorgt voor competitie op de werkvloer en arbeid die de hoeveelheid macht kan vergroten (Kanfer & Ackerman, 2004). Deze voorbeelden stellen dat generaties gemotiveerd raken door andere baan- en organisatiekenmerken (Kanfer & Ackerman, 2004). Deze verschillen geven de mens een eigen visie, prioriteiten en vaardigheden die telkens veranderen (Mannheim, 1952; Becker, 1992).

13

2.2. De factoren die meespelen in de baankeuze van een jonge baanzoeker Er zijn tevens factoren die meespelen in een baankeuze van een jonge baanzoeker. Dit heeft voornamelijk te maken met objectieve en subjectieve factoren die de keuze voor een baan beïnvloeden. In de objectieve en subjectieve factoren theorieën van Behling, Labovitz & Gainer (1986) wordt verklaard waarom deze factoren belangrijk zijn voor baanzoekers tijdens het kiezen van een baan.

De eerste theorie betreft de objectieve factoren theorie. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat een baanzoeker de voor- en nadelen tegen elkaar afweegt om zodoende tot een keuze te komen. De voor- en nadelen betreffen de eisen, zoals de locatie van het werk, opleidingsmogelijkheden, fysieke werkplek en het takenpakket, oftewel de werkinhoud en werkomgeving. Wanneer er wat betreft deze aspecten een sterke overeenkomst is met de aspecten die een potentiële werknemer zoekt, zal de baan en/of organisatie voor diegene meer aantrekkelijk zijn.

De tweede theorie betreft de subjectieve factoren theorie die ervan uit gaat dat een potentiële

werknemer de keuze baseert op zijn/haar gevoel. Dit gevoel kan verklaard worden als een inschatting van een baanzoeker in hoeverre de baan en/of organisatie aan zijn/haar persoonlijke voorkeuren, wensen en/of eisen voldoet. Behling et al. (1968) geven aan dat de keuze om een baan te accepteren het resultaat is van het gevoel dat aangeeft in hoeverre de baan en/of organisatie de mogelijkheid heeft om in te spelen op deze voorkeuren, wensen en/of eisen. Het gevoel van de baanzoeker kan gevormd worden door het imago en het beeld van de organisatie. Dit wordt ook wel de ‘persoon-organisatie fit’ genoemd. Volgens Lievens (2006) baseert de baanzoeker zijn of haar keuze op de percepties van de subjectieve kenmerken.

2.3. De voorspellers van baan- en organisatieaantrekkelijkheid

De aantrekkelijkheid van een baan of organisatie wordt voor een jonge baanzoeker bepaald op de volgende gebieden: werkinhoud, werkomgeving en imago (Corporaal, 2014). Chapman (2005) heeft hier onderzoek naar gedaan en concludeerde dat de aantrekkelijkheid van een baan of organisatie kan worden vergroot door te investeren in de inhoud van het werk, de omgeving van het werk en het imago van de organisatie.

2.3.1. Werkinhoud

Werkinhoud wordt gekenmerkt door uitdaging, autonomie en afwisseling. De werkinhoud of

arbeidsinhoud kan worden omschreven als de aard en het niveau van de arbeid en manier waarop dit werk of deze taken worden uitgevoerd (Schueren, 2014). De werkinhoud is één van meest belangrijke onderdelen die bijdragen aan baan- en organisatieaantrekkelijkheid voor medewerkers (Chapman et al., 2005). Voor jonge baanzoekers op mbo-niveau ligt de aantrekkelijkheid van een baan

voornamelijk op het gebied van de mogelijkheid om nieuwe dingen te leren, op afwisseling en

duidelijkheid. Voor een jonge baanzoeker op hbo-niveau ligt de aantrekkelijkheid vooral op het gebied van werkinhoud. De uitdaging van de baan en de afwisseling daarvan vinden zij belangrijk (Corporaal, 2014).

Uitdaging

De inhoud en de uitdaging die het werk biedt is een van de belangrijkste voorspellers voor de

aantrekkelijkheid van een baan en organisatie (Chapman, et al., 2005). Jonge baanzoekers definiëren uitdaging als een takenpakket dat zichtbaar invloed heeft op de klant en het telkens leren van nieuwe dingen (Corporaal, 2014). Een uitdaging wordt beschreven als een taak met een aantrekkelijke, boeiende en gevarieerde arbeidsinhoud (Schueren, 2013). Een nieuwe medewerker verricht graag werk dat een zichtbare bijdrage levert aan het eindresultaat van een taak of organisatie (Manpower, 2006). Uitdaging wordt gekenmerkt doordat jonge baanzoekers het belangrijk vinden dat het werk aansluit bij de kennis die zij hebben opgedaan tijdens de studie. Dit geeft hen een mogelijkheid om zich te bewijzen (Corporaal, 2014). Jonge baanzoekers zoeken geen banen waarin zij de rest van het leven werkzaam zullen zijn, maar baseren hun keuze op de mate van spanning of uitdaging in het

14

werk. Dit komt naar voren uit een enquête van Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn Jeugdzorg en

Kinderopvang (Grijpstra, Harteveld, Honcoop, de Ruiter & Tom, 2013). Wanneer er geen uitdaging (meer) aanwezig is in het werk of taak, ziet 48% van de medewerkers dit als onacceptabel en een gegronde reden om bij een organisatie te vertrekken (Manpower, 2006).

Autonomie en duidelijkheid

Jonge baanzoekers zien autonomie als vrijheid in het inrichten van het werk, het genieten van vertrouwen en duidelijkheid over de verwachtingen in het werk (Corporaal, 2014). Autonomie is te omschrijven als een motiverende omgeving die bestaat uit een juiste combinatie met aan de ene kant

vrijheid en de andere kant sturing en ondersteuning (Ryan & Deci, 2000). Hackman en Oldham

(1975) omschrijven de term autonomie als de mate van vrijheid en onafhankelijkheid die je hebt als individu in het uitvoeren van de taken. Autonomie betekent zelfstandig gevormde intenties, op basis van doelen en waarden, zonder dat ze door buitenaf zijn beïnvloed (Becker et al., 2001).

Autonomie in de vorm van slechts het bieden van vrijheid is onvoldoende om daarmee de definitie in te vullen (Manpower, 2010). Met betrekking tot autonomie speelt de duidelijkheid over zaken en vastgestelde regels een grote rol en hier hechten jongeren dan ook veel waarde aan. Wanneer de directie of leidinggevende de werknemers duidelijkheid verschaft op het gebied van taken en informatie rondom de organisatie, zorgt dit voor meer draagvlak en minder onzekerheid onder de werknemers (Kernan & Hanges, 2002). Deze manier van communiceren helpt de werknemer te begrijpen wat zijn taak is en wat er van hem verwacht wordt. Tevens is het belangrijk om duidelijk te zijn over welk beleid en welke procedures er gehanteerd worden binnen de organisatie. Een goede communicatie zorgt er ook voor dat het voor de medewerker duidelijk is waarom de organisatie bepaalde organisatorische beslissingen maakt (Den Hartog et al., 2012).

Afwisseling

Jonge baanzoekers uiten dit kenmerk in afwisseling in de sociale contacten met verschillende klanten en collega’s, afwisseling in ruimten en afwisseling in type taken (Corporaal, 2014). Afwisseling in een baan wordt gekenmerkt door een veelvoud aan verschillende taken die de werknemer uitvoert (Morgeson en Humphrey, 2006). Het UWV (2008) heeft in een onderzoek ervaren dat afwisseling in het werk één van de grootste eisen was onder werkzoekenden. Afwisseling is de variatie van het uitvoeren van verschillende taken in een baan, die beschreven staan in een functieomschrijving (Morgeson & Humphrey, 2006). Medewerkers jonger dan dertig jaar zijn vaker ontevreden over de mate waarin ze interessant en gevarieerd werk hebben, terwijl deze groep dit wel erg belangrijk vindt (TNO, 2011). Jonge hbo’ers vertalen afwisseling in de veelvuldigheid van de sociale contacten met betrekking tot collega’s en klanten. Ook is het afwisselen van werkzaamheden die bij het werk horen belangrijk (Corporaal et al., 2012). Uit onderzoek is naar voren gekomen dat jongeren op het mbo en vmbo afwisseling vertalen naar veranderingen op het gebied van omstandigheden. Deze

omstandigheden zijn te omschrijven als afwisseling tussen, binnen of buiten werken en/of werken op verschillende plekken of ruimten (Corporaal et al., 2012).

2.3.2. Werkomgeving

De werkomgeving wordt door Schueren (2013) omschreven als voornamelijk fysieke omstandigheden waarmee of waaronder de werknemer werkt. Dit uit zich in omstandigheden als gevoel van veiligheid, geluid en lichtinval. De werkomgeving wordt gevormd door collega’s, opleidings- en

ontwikkelingsmogelijkheden, de fysieke werkplek en flexibiliteit in werktijden/werkdagen (Corporaal, 2014). Voor jonge baanzoekers op mbo-niveau ligt de aantrekkelijkheid van een baan voornamelijk op het gebied van de opleidings- en ontwikkelmogelijkheden en de sfeer die hoort bij een bepaalde baan. Voor een jonge baanzoeker op hbo-niveau ligt de aantrekkelijkheid vooral op het gebied van ontwikkeling (opleidings- en doorgroeimogelijkheden) en flexibiliteit in werkdagen en werktijden (Corporaal, 2014).

15 Collega’s

De subfactor collega’s bevat volgens jonge baanzoekers meerdere aspecten, namelijk de sfeer en humor op de werkvloer, de hulp van collega’s en het ontwikkelen van vriendschappen op het werk (Corporaal, 2014). Sfeer wordt omschreven als het niet roddelen, respect hebben voor elkaar en eerlijkheid. Het kunnen bespreken van privéproblemen, het ondernemen van privéactiviteiten en openheid over wat er buiten het werk omgaat (Corporaal, 2014). Manpower (2006) benadrukt dat werkplezier ontstaat als het contact tussen de collega’s goed is. Daarbij speelt een goed onderling contact en een positief groepsgevoel een aanzienlijke rol. Jongeren geven aan dat een goede sfeer en een goede relatie met collega’s binnen een organisatie belangrijker is dan een goed salaris (Manpower, 2012).

Leidinggevende

Uit onderzoek kwam naar voren dat jongeren een leidinggevende zien als iemand die interesse toont in de persoonlijke (thuis)situatie, medewerkers betrekt bij het maken van besluiten en respect toont (Corporaal, 2014). Jongeren willen graag een vertrouwensrelatie op kunnen bouwen met hun leidinggevende (Manpower, 2006). Een transformationele leider weet een medewerker te stimuleren tot meer en hogere prestaties, meer uit een medewerker te halen en weet rekening met hem te houden. Door deze transformationele leider worden de werknemers aangezet tot meer

zelfvertrouwen, groepsgevoel en binding aan de leider en de organisatie (Bass, 1985). Jongeren geven de voorkeur aan een leidinggevende die inspirerend is, opdat deze gezien wordt als sterk (Maes, 2011). Jongeren verwachten dat de leidinggevende hen serieus neemt en als gelijkwaardig ziet (Castenmiller, 2009). Wanneer de leidinggevende een autoritaire rol vertolkt, kan het voorkomen dat jongeren hier op afknappen. TNO (2011) stelt dat een goede leidinggevende bepalend kan zijn voor de tevredenheid van een werknemer. Wanneer een jonge baanzoeker professioneel wordt behandeld, zal hij zich ook zo gedragen (Eisner, 2005). De jonge baanzoeker ziet graag een leidinggevende die hem stimuleert en enthousiasmeert.

Opleidingsmogelijkheden en ontwikkeling

Jongeren spreken de voorkeur uit om tijdens werktijd verschillende opleidingen en cursussen te kunnen volgen die aansluiten bij het werk dat zij doen (Corporaal, 2014). Jonge baanzoekers definiëren opleidingsmogelijkheden met het volgen van cursussen en opleidingen die bijdragen aan het werk, opleidingsprogramma’s en een persoonlijk opleidingstraject (Corporaal, 2014). Ook op het gebied van ontwikkeling hebben jongeren bepaalde kenmerken zoals het doorgroeien tot

leidinggevende of een andere type functie of een functie met meer verantwoordelijkheid (Corporaal, 2014).

Jongeren ervaren doorgroeien niet enkel als een horizontaal fenomeen, maar voornamelijk als het doorgroeien naar een verticale functie (Corporaal, 2014). Volgens een onderzoek van Manpower (2006) blijkt dat 89% procent van de onderzoeksdeelnemers behoefte heeft aan persoonlijke groei en ontwikkeling. Volgens Trank, Rynes en Bretz (2002) zijn opleidingsmogelijkheden niet alleen het volgen van een enkele opleiding maar voornamelijk een organisatie waar continu gezocht wordt naar het ontwikkelen en opleiden van het personeel.

Flexibiliteit

Flexibiliteit in tijd en plaats is volgens jongeren niet alleen het bepalen van eigen werktijden en -dagen maar ook de duidelijkheid hierover. Op deze manier kunnen jongeren eigen afspraken daaromheen plannen (Corporaal, 2014). Medewerkers hebben de behoefte om binnen hun baan een passende combinatie te vinden tussen werk en privé (Manpower, 2006). Daarnaast wordt flexibiliteit vertaald in de mogelijkheid om thuis te werken (Corporaal, 2014). De drang om een goede privésituatie te hebben is groot en medewerkers zoeken dit in flexibel werken (Honeycutt & Rosen, 1997). De flexibiliteit in werkplek neemt een steeds belangrijker karakter aan voor jongeren om een goede combinatie te vinden tussen werk en privé (Corporaal et al., 2012).

16 2.3.3. Imago

Jongeren vertalen imago in kenmerken als organisatiegrootte, type producten en diensten en de bekendheid van de organisatie (Corporaal, 2014). De organisatiegrootte uit zich voornamelijk in het bedrijfsgebouw en de behaalde omzet, de winst en groei van de afgelopen tijd (Corporaal, 2014). Het type producten wordt omschreven als een product van hoge kwalitatieve waarde (Corporaal, 2014). Jonge baanzoekers verbinden het imago van een bedrijf met de kwaliteit, prijs en innovatie van de producten of diensten van de organisatie (Corporaal, 2014). Het imago van een organisatie kan gezien worden als een pakket van eigenschappen, die waar kunnen worden genomen vanuit de wijze waarop een organisatie omgaat met haar werknemers, klanten en de maatschappij (Belt & Paolilli, 1982 in Barber, 1998). Het imago is een manier hoe mensen een organisatie zien met betrekking tot normen en waarden en het gevoel dat zij hebben bij een organisatie (Barber, 1998). Jonge

baanzoekers beschikken over weinig informatie en ervaring, waardoor zij snel afgaan op het imago van een organisatie (Rynes, 1991; Barber, 1998). Het imago is vaak de enige informatie die een sollicitant heeft. Dit maakt het imago een belangrijke wervingsvoorspeller (Barber, 1992). Voor wat betreft baanzoekers op mbo-niveau ligt de aantrekkelijkheid van een baan onder andere op het gebied van het imago van een organisatie (Corporaal, 2014).

2.4. Conceptueel model

In Afbeelding 4 een overzicht van alle kenmerken die samen de aantrekkelijkheid van TRUMPF Nederland bepalen. De medewerkers zijn tijdens het interview gevraagd naar deze onderwerpen.

17

3.

Onderzoeksmethodiek

In dit hoofdstuk wordt uitgelegd welke manieren van onderzoek er zijn gebruikt. De opzet en methoden van onderzoek worden weergegeven en beschreven.

3.1. Verantwoording onderzoeksmethodiek

Het onderzoek is een verkennend onderzoek dat de aantrekkelijkheid van TRUMPF Nederland belicht. Door middel van semigestructureerde interviews is er gevraagd naar ervaringen en

verbetersuggesties van medewerkers over de baan- en organisatiekenmerken die in relatie staan met de baan- en organisatieaantrekkelijkheid. De geïnterviewden zijn gevraagd hoe zij voornoemde aspecten in hun werk ervaren en hoe zij deze kenmerken eventueel zouden willen verbeteren. De uitkomsten van deze interviews vormen de basis voor de constateringen, conclusies en

aanbevelingen die een bijdrage leveren aan de aantrekkelijkheid van TRUMPF Nederland voor jonge baanzoekers.

3.1.1. Het instrument

Om dit te meten is er gebruikgemaakt van kwalitatief onderzoek. Het instrument waarvoor gekozen is, zijn semigestructureerde interviews. Met dit kwalitatief onderzoek wordt er voornamelijk gezocht naar de bron, de aard en de definitie (Right Marktonderzoek, 2009). Daarnaast wordt er met kwalitatief onderzoek meer in de diepte gezocht dan in de breedte. In tegenstelling tot een kwantitatieve methode worden er geen meetbare gegevens verzameld.

Een semigestructureerd interview wordt gekenmerkt doordat vooraf enkel de onderwerpen bekend zijn, maar de vervolgvragen niet. In tegenstelling tot een vragenlijst biedt deze manier van

onderzoeken een mogelijkheid om antwoorden te krijgen of vragen te stellen die te complex zijn voor een vragenlijst. Deze methode bestaat uit het mondeling afnemen van een enquête met open en gesloten vragen (Verhoeven, 2007). Dit geeft de geïnterviewde meer ruimte om bepaalde

onderwerpen dieper te belichten en meer in te gaan op de daadwerkelijke meningen en ervaringen van de medewerker. Dit is gebeurd doordat de interviewer verschillende stellingen en/of deelvragen heeft gesteld (Swanborn, 1998). In het interview is gevraagd naar de mening en bevindingen van de geïnterviewden over de kenmerken werkinhoud, werkomgeving en imago. Elk kenmerk werd

voorgelegd aan de geïnterviewde en samen met de interviewer werd gediscussieerd wat dit kenmerk voor hem betekende. Tevens is er per kenmerk gevraagd hoe de medewerker dit denkt te kunnen verbeteren of te veranderen. Aan elk kenmerk werd zodoende een definitie en voorkeur verbonden. Elk interview duurde tussen de dertig en zestig minuten.

3.1.2. Inhoud interviews

Het voornaamste doel van het interview is om door middel van vragen ervoor te zorgen dat de deelvragen beantwoord worden. De interviews zijn gebaseerd op de drie kenmerken: werkinhoud (uitdaging, autonomie en duidelijkheid en afwisseling), werkomgeving (collega’s, leidinggevende, ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden en flexibiliteit) en imago (organisatiegrootte, type producten en diensten en naamsbekendheid) (Corporaal, 2014). Er is gevraagd hoe de geïnterviewden de

aspecten ervaren en hoe zij die eventueel willen verbeteren. De vragen worden gesteld door middel van open en gesloten vragen. Als voorbeeld werden er op het gebied van autonomie de volgende vragen gesteld:

1. Hoe ervaar je duidelijkheid over de inhoud en verwachtingen van je werk? 2. Hoe ervaar je de vrijheid om je eigen werk in te richten?

Daarnaast kwamen, op het gebied van collega’s, vragen aan bod als: 1. Hoe ervaar jij werksfeer en humor op je werk?

2. Wat waardeer je in je collega’s? 3. Waar irriteer je aan bij je collega’s?

18

1. Hoe bereik je meer vrijheid in je werk als je kijkt naar de vrijheid om het werk in te richten? 2. Wat zou je veranderen om je vrijer te voelen in je werk?

Voor collega’s kwam de volgende vraag over het verbeteren van dit aspect:

1. Hoe denk je de werksfeer en humor te kunnen bevorderen en wat zou je eerste stap zijn? De laatste vragen zijn voornamelijk bedoeld om de medewerker zelf aan het denken te zetten, zodat de antwoorden vanuit hemzelf komen. De uitkomsten van deze interviews leiden tot het

beantwoorden van de deelvragen. De vragen naar de ervaring zorgen ervoor dat de eerste deelvraag beantwoord wordt en de vragen omtrent de verbetersuggesties zorgen ervoor dat de tweede

deelvraag beantwoord wordt. De volledige vragenlijst is te vinden in bijlage twee. 3.1.3. Populatie

De populatie die geïnterviewd is bestaat uit medewerkers van de afdelingen Verkoop, Service en EUV. Binnen deze afdelingen worden er verschillende functies vervuld. Op de afdeling Verkoop werden vijf medewerkers geïnterviewd. Twee medewerkers van het domein Lasertechniek (TLT) en twee medewerkers van het domein Gereedschapmachines (TW). Voor beide domeinen is er een medewerker in de binnendienst en één medewerker in de buitendienst geïnterviewd. Van het domein TruTops is er aan één medewerker vragen gesteld. Van de afdeling Service zijn er van elk domein (Lasertechniek, Gereedschapmachines en Logistiek & Aftersales) twee medewerkers geïnterviewd: één medewerker in de binnen- en één medewerker in de buitendienst. Van de afdeling Service zijn er bij zes personen interviews afgenomen en bij de afdeling EUV waren dat twee medewerkers

binnendienst. Laatstgenoemde afdeling gaat, naar verwachting, een grote rol spelen binnen de organisatie vanwege de ontwikkeling bij de klant ASML. Vandaar dat er gekozen is om twee medewerkers van de afdeling EUV te interviewen.

In totaal zijn er dertien interviews afgenomen. De functies van monteur en verkoper zijn gekozen vanwege het feit dat deze beschouwd worden als sleutelfuncties voor de toekomst. De geïnterviewde medewerkers hebben allen een dienstverband van minder dan vijf jaar en bezitten een mbo- of hbo-diploma. Deze populatie is gekozen vanwege het feit dat zij nog relatief kort binnen TRUMPF Nederland werkzaam zijn. De keuze van de geïnterviewden is met de goedkeuring van de

leidinggevende geschied. De medewerkers zijn benaderd door middel van een uitnodiging van de afstudeerder. De uitnodiging is via een e-mail verstuurd en tevens telefonisch bevestigd door de afstudeerder.

3.2. Betrouwbaarheid

De betrouwbaarheid van een onderzoek is van cruciaal belang. Volgens Baarda et al. (2013) zijn de resultaten betrouwbaar, als deze onafhankelijk van elkaar aanwezig zijn. Dit betekent dat de

resultaten onafhankelijk wederkeren bij andere geïnterviewden in het onderzoek. Hierin spelen objectiviteit en een kritisch blik een grote rol. Semigestructureerde interviews zijn niet met elkaar te vergelijken vanwege uitlopende meningen, vragen en het feit dat het een kwalitatief onderzoek is. Daarnaast kampt het onderzoek met het verschil tussen binnen- en buitendienst, dat ook mee kan spelen wanneer het aankomt op het bepalen van de aantrekkelijkheid van een baan en/of organisatie. De buitendienst kijkt anders tegen afwisseling aan, omdat deze medewerkers inhoudelijk een andere functie bekleden dan die van de binnendienst. De afwisseling in het sociale contact met klant(en) en collega(‘s) is ook anders in vergelijking met de monteur op het kantoor, doordat

buitendienstmedewerkers vaker bij een klant zijn. Verdere factoren die invloed kunnen hebben op een interview, zoals de omgeving en omstandigheden, zijn zo goed mogelijk op elkaar afgestemd.

Zodoende is telkens dezelfde afgesloten vergaderruimte gebruikt waar het interview werd afgenomen, zodat er tijdens het gesprek geen interruptie en verschil in ruimte plaats vond. Dit met uitzondering van de medewerkers EUV. Deze monteurs waren gebonden aan hun werkplek en klant in Veldhoven en verkeerden daardoor niet in de mogelijkheid om naar het hoofdkantoor te komen. Tevens is het tijdstip van het interview volledig afgestemd op de geïnterviewde, zodat deze op eigen initiatief het interview in gaat. Op deze manier wordt er vermeden dat de geïnterviewde zich gedwongen voelt om aan een bepaald tijdstip gebonden te zijn. Voor de monteurs in de buitendienst is het moeilijk om op

19

het hoofdkantoor te komen, vanwege het feit dat zij door het hele land werken. Voor de bevordering van de efficiëntie en betrouwbaarheid zijn de interviews met hen afgenomen als zij voor bv. overleg op het hoofdkantoor in Hengelo aanwezig waren. Het halfgestructureerde gesprek werd, met

goedkeuring van de geïnterviewde, opgenomen om de betrouwbaarheid te waarborgen. Een opname voorkomt dat de interviewer afgeleid wordt door het maken van aantekeningen en notities. Elk

interview is anoniem uitgeschreven zodat de resultaten niet terug kunnen leiden tot de geïnterviewde. De interviewer is een laatstejaars student humanresourcemanagement, die getraind en opgeleid is om door te vragen, te zorgen voor discussie en die voorbeelden en stellingen gebruikt om een vraag of antwoord te onderbouwen. De interviewer heeft het interview geleid en zo nodig ingegrepen wanneer het interview afweek van de vooraf opgestelde topics.

3.3. Validiteit

Een hoge validiteit is aanwezig als het onderzoek vrij is van systematische fouten (Verhoeven, 2010). Validiteit staat voor de mate waarin de manier van werken in het onderzoek, in staat stelt om in het onderzoek correcte betrouwbare conclusies en aanbevelingen te geven (Baarda et. al., 2013). De antwoorden die uit de halfgestructureerde interviews komen worden gecodeerd. Dit houdt in dat hoe vaker een bepaald woord wordt uitgesproken, hoe relevanter het is voor het resultaat. Het kan zijn dat geïnterviewde mensen een belang hebben bij het geven van bepaalde antwoorden. Het anoniem verwerken van de interviews zorgt voor transparantie dat draagvlak creëert bij de medewerkers, zodat zij niet bang hoeven te zijn om antwoorden te geven die eventueel door derden opgevat kunnen worden als schadelijk of als kritiek. De externe validiteit kan verhoogd worden door het interviewen van de juiste afspiegeling van een populatie (Verhoeven, 2007). In totaal zijn er dertien interviews afgenomen en dat is een percentage van 20% van het gehele personeelsbestand.

3.4. Analysemethodiek

Door middel van het semigestructureerde interview is er ingegaan op de kenmerken. In een interview is gevraagd naar de mening en bevindingen van de geïnterviewde over bepaalde onderwerpen. Elk kenmerk werd voorgelegd aan de geïnterviewde en samen met de interviewer werd gediscussieerd wat dit kenmerk voor hem betekende. Aan het kenmerk werd zodoende een definitie en voorkeur verbonden. Per kenmerk werd elke ervaring en aanbeveling aangeduid als een code en dat geeft zodoende een rijk beeld aan informatie. Bij het kenmerk uitdaging is bijvoorbeeld gevraagd of de medewerker elke dag nog nieuwe dingen leert. Het antwoord van de geïnterviewde bestaat uit een code. Daarbij werd gevraagd of de geïnterviewde dit als genoeg ervoer en hoe hij dit zou willen verbeteren. De data werden verwerkt door middel van transcriberen en het deductief coderen van voorkeuren en definities die uit de halfgestructureerde interviews naar voren kwamen. Transcriberen is het gehele interview uitschrijven en deductief coderen hangt af van de antwoorden die gegeven werden. Elk interview is verwerkt in Atlas, een programma dat kwalitatieve data analyseert. Dit programma zet de woorden uit het interview om in codes. De codes vormen patronen,

overeenkomsten en verbanden. Dit is de basis voor de onderzoeksresultaten (scriptieaf.nl, 2014).

4.

Resultaten

In dit hoofdstuk staan de resultaten beschreven die tijdens de interviews met de monteurs en verkopers naar voren zijn gekomen. De resultaten zijn per kenmerk beschreven door middel van citaten van de betreffende geïnterviewden. Dit hoofdstuk vormt de basis voor de conclusie en aanbevelingen.

4.1. Werkinhoud

Zoals eerder in het onderzoek is aangegeven, bestaat werkinhoud uit de kenmerken uitdaging, afwisseling, autonomie en duidelijkheid.

20 4.1.1. Ervaringen op het gebied van uitdaging

Het kenmerk uitdaging wordt door de jonge baanzoeker omschreven als werk dat een impact heeft op de klant en de organisatie, het leren van nieuwe dingen en taken die aansluiten op de bestaande kennis.

De medewerkers ervaren veel uitdaging in hun werk. De impact op de klant en organisatie komt voornamelijk door het feit dat de medewerker dicht bij de klanten staat en een belangrijke bijdrage levert op het gebied van het primaire proces. De impact die deze functies hebben zijn heel zichtbaar en tastbaar.

Het leren van nieuwe dingen wordt door de medewerker van TRUMPF gezien als een groot goed en is dan ook aanwezig. Elke medewerker is positief over dit aspect. Dit komt voornamelijk door het grote aanbod van machines en klanten.

De jonge baanzoeker ziet graag dat de taken aansluiten bij de bestaande kennis tijdens het werk. Dit wordt door de medewerkers als redelijk aanwezig ervaren. Zij beschouwen dit aspect als het

sleutelen aan de machines. De medewerkers die dit kenmerk niet ervaren, zien de opleiding als een goede basis voor het uitvoeren van de functie. Zij geven aan dat de opleiding onmogelijk aan kan sluiten bij de functie.

“Als ik die klant verder kan helpen, doe ik dat natuurlijk. Hoe eerder hij weer geld kan verdienen, hoe meer tevreden hij is. Voor mij zijn het ook lange dagen, maar van de klant eten wij allemaal ons brood.”

De medewerkers ervaren genoeg uitdaging in het werk. Volgens de medewerkers is dit te verklaren door het brede aanbod aan producten. De functies hebben genoeg uitdaging vanwege het feit dat zij dicht bij het primaire proces zitten. De medewerkers ervaren dat meer uitdaging bereikt kan worden door het rouleren van taken of werkplek. Ook beschouwen de medewerkers het begeleiden van stagiaires of afstudeerders als uitdagend.

4.1.2. Ervaringen op het gebied van autonomie en duidelijkheid

Het kenmerk autonomie en duidelijkheid wordt door de jonge baanzoeker omschreven als vrijheid in het inrichten van het werk, het genieten van vertrouwen en duidelijkheid over de verwachtingen in het werk.

Autonomie

De vrijheid voor het inrichten van het werk en het genieten van vertrouwen wordt door de

medewerkers van TRUMPF ervaren als ‘groot’. Deze vrijheid beschouwen zij als het hebben van autonomie, het zelf mogen maken van beslissingen en het hanteren van een eigen werkwijze. De medewerkers beschouwen dit kenmerk als vanzelfsprekend door de functies die zij hebben. De zelfstandigheid en vrijheid hebben zij nodig om hun werk uit te voeren. De medewerkers werkzaam op het kantoor in Hengelo genieten veel vertrouwen. Dit uit zich voornamelijk in het mogen nemen van eigen beslissingen en het vertrouwen om zelf het werk in te richten. Dit geldt echter niet voor elke medewerker. Een medewerker geeft aan veel te strak te worden gestuurd, waardoor de vrijheid om zelf het werk in te richten of beslissingen te maken beperkt wordt. Dit wordt beschouwd als

belemmerend. De medewerkers EUV ervaren totaal geen vertrouwen en binding met het

hoofdkantoor in Hengelo. De medewerkers omschrijven dit als het voelen van weinig vertrouwen en waardering vanuit Hengelo.

Er wordt wel aangegeven dat het genoten vertrouwen vergroot kan worden door middel van (nog) meer vrijheid. Dit kan bereikt worden door het stimuleren van ‘thuis werken’. De medewerkers beschouwen daarnaast stimulatie van het innovatief vermogen als aantrekkelijk. Dit zorgt voor meer autonomie en vertrouwen. Volgens de medewerkers kan dit bereikt worden door elke week ruimte te creëren voor een taak die buiten zijn individuele takenpakket ligt of de bevoegdheden voor het tekenen van facturen en orders te vergroten en lager in de organisatie te leggen.

21

“Met Hengelo heb je helemaal geen binding. Dat vind ik wel zwak en jammer. Dat zou ik anders willen zien. Hoe, dat weet ik niet, maar bijvoorbeeld tijdens een PZ-dag, waarom kunnen wij niet een keer op die dag naar Hengelo toe? Ik weet dat die jongens daar niets met ons hebben en wij hebben niets met hen maar de afstand wordt steeds groter.”

Duidelijkheid over de verwachtingen in het werk

De duidelijkheid over de verwachtingen in het werk wordt door de medewerker van TRUMPF als verschillend ervaren. De medewerkers ervaren dat de inhoud van de werkzaamheden voldoende duidelijk is en het is ook duidelijk hoe zij hun taken moeten uitvoeren. Toch hoort hier een

kanttekening bij te worden geplaatst. De medewerkers ervaren dat er meer duidelijkheid nodig is over de omvang van de taken en wie er verantwoordelijk voor is. Dit komt voornamelijk doordat de

functieomschrijving niet volledig is of zelfs helemaal niet bekend is. De medewerkers die een onvolledige functieomschrijving hebben, geven aan meer taken uit te voeren dan er op de

functieomschrijving vermeld staat. In het geval dat er geen functieomschrijving aanwezig is of dat die niet compleet is, geven medewerkers aan niet te weten wie voor welke taak verantwoordelijk is. Zij geven als verbetersuggestie aan dat zij een volledige individuele functieomschrijving wensen te ontvangen waarin alle taken zijn opgenomen die zij uitvoeren. Zij beschouwen dit als de oplossing voor het probleem.

De medewerkers ervaren ook onduidelijkheid op het gebied van het organisatie- of afdelingsdoel. Dit zit voornamelijk in het feit dat er vaak gewisseld wordt van doel of dat het doel überhaupt niet bekend is. De medewerkers die wel weten wat het doel van de organisatie of afdeling is, weten echter niet hoe dit doel bereikt gaat worden.

“Ik denk dat iedereen intern in de gaten heeft dat er iets moet veranderen in de organisatie. Dat wij van de echte machineverkoop, de traditionele verkoop, meer moeten uitzoomen en

totaaloplossingen moeten bieden. Hoe dat intern te moeten organiseren en hoe dat naar buiten toe te brengen, dat is voor mij niet duidelijk de komende vijf jaar. Dat is ook een hoofdstuk dat niet duidelijk is en waar iedereen nog een beetje zoekende is.”

Veel medewerkers ervoeren onduidelijkheid tijdens hun inwerkperiode. Dit komt doordat er geen helder plan of programma is. De medewerkers beschouwen dit aspect als belangrijk. Zij vinden dit zelfs zo belangrijk dat wanneer een nieuwe medewerker niet zelfstandig is of eigen initiatief toont, dit negatieve gevolgen kan hebben in de eerste inwerkperiode. De ideale inwerkperiode zou voor de helft kunnen bestaan uit het daadwerkelijk uitvoeren van werkzaamheden en de andere helft van de tijd zou moeten worden besteed aan scholing op het hoofdkantoor in Duitsland.

“Dat had veel beter gekund. Ik werd min of meer in het diepe gegooid. Daar leer je veel van maar het is natuurlijk veel prettiger om als persoon dingen goed uitgelegd te krijgen en met bepaalde

handeling mee te lopen.”

4.1.3. Ervaringen op het gebied van afwisseling

Afwisseling kent verschillende aspecten zoals sociaal contact met verschillende klanten en collega’s, het werken in diverse ruimten en variatie in type taken. De medewerkers is gevraagd hoe zij de afwisseling in de sociale contacten met verschillende klanten en collega’s ervaren en waar zij verbetersuggesties zien. De medewerkers geven aan veel sociaal contact te hebben met klanten en collega’s. Dit komt voornamelijk doordat de medewerkers bijna elke dag bij een andere klant

werkzaam zijn. Omdat hier sprake is van genoeg variatie hoeft er ook niets verbeterd te worden. In het interview is medewerkers gevraagd hoe zij de afwisseling in de ruimten ervoeren. Tevens is er gevraagd hoe zij dit verbeterd willen zien. Deze vraagstelling kende verschillende antwoorden. De buitendienstmedewerkers ervaren (uiteraard) veel afwisseling wat ruimten betreft. De

binnendienstmedewerkers die het hoofdkantoor in Hengelo als vaste standplaats hebben, hebben minder tot geen afwisseling wat ruimten betreft. De medewerkers EUV ervaren totaal geen

22

afwisseling in ruimten; zij zijn namelijk altijd werkzaam in de ‘cleanroom’. Toch ervaren zij afwisseling in ruimten als onnodig.

In de interviews is ook gevraagd naar de afwisseling in de taken. Alle medewerkers beschouwen dit aspect als voldoende. En er mag dus geconcludeerd worden dat de geïnterviewden tevreden waren over dit aspect.

“Ik heb afwisseling in het werk. Ik installeer software en ben de enige die het kan en ik had het ook vrij snel onder de knie. De ene dag ben ik software aan het installeren, de volgende dag ben ik bezig met fouten herstellen. Zoals vanochtend waren er problemen met het water van de machine; dan los ik dat op”

Ter bevordering van de afwisseling geven de buitendienstmedewerkers aan dat zij vaker in de binnendienst willen werken. De binnendienstmedewerkers ervaren dat zij vaker in de buitendienst willen werken. Zij beschouwen het wisselen van taken met de buitendienstmedewerkers als een verbetersuggestie. Zodoende onderhouden zij het gevoel met de machines. De medewerkers beschouwen het onderling wisselen van taken als aantrekkelijk.

4.2. Werkomgeving

Zoals eerder in het onderzoek is aangegeven, bestaat de werkomgeving uit de volgende kenmerken: collega’s, leidinggevende, opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden en flexibiliteit.

4.2.1. Ervaringen op het gebied van collega’s

De subfactor collega’s bevat, zoals eerder aangegeven in dit onderzoek, uit de aspecten sfeer en humor op de werkvloer, hulp en ondersteuning van collega’s en het ontwikkelen van vriendschappen op het werk. De medewerkers is gevraagd hoe zij de werksfeer en humor ervaren op de werkvloer. De sfeer en humor op de werkvloer wordt door alle medewerkers goed en aanwezig omschreven. Echter, zij geven aan dat deze goede werksfeer wel bewaakt moet worden. Er zijn medewerkers die aangeven dat zij niet gezamenlijk pauze kunnen houden vanwege het feit dat er altijd iemand bij de hoofdingang moet blijven. Bovendien wordt vermeld dat een goede werksfeer kan gaan lijden onder een te hoge werkdruk. Door onderbezetting kan de werkdruk stijgen en dat kan invloed hebben op werksfeer.

De medewerkers geven aan dat de werksfeer bewaakt en verbeterd kan worden door middel van bv. een teambuilding of door een personeelsuitje. De medewerkers beschouwen dit als een

verbetersuggestie.

“Hoe zorgt de werkgever ervoor dat de werknemers meer tot elkaar komen? Voor de een is dat een bedrijfsuitje en voor de andere is dat een praatsessie. Dat is verschillend. Ik denk dat de werkgever daar wel in kan voorzien. Gewoon wat drinken en wat eten. Even over wat anders kletsen dan over het werk. Ik denk dat het wel eens goed is om elkaar een keer anders te leren kennen; ook de jongens die je wat minder vaak spreekt, maar dan zou een teambuilding een keer wat prettiger zijn dan een uitje waar je wat eet en wat drinkt”

Tijdens alle interviews is gevraagd hoe de medewerkers de hulp en ondersteuning van de andere collega’s ervaren. De medewerkers reageren op deze vraag positief. Bij contact met collega’s denken zij aan openheid, eerlijkheid en behulpzaamheid.

De geïnterviewden is gevraagd of er vriendschappen ontstaan op het werk. Dit wordt uiteenlopend beantwoord. Er zijn medewerkers die dat wel ervaren en anderen weer niet. Sommige medewerkers geven aan dat er altijd een mate van vriendschap ontstaat in het werk.

“Het wordt geen levensvriendschap denk ik, maar een bepaalde mate van vriendschap is er wel. We hoeven elkaar niet alleen maar te groeten. We gaan ook wel eens met collega’s een hapje eten of iets drinken. Dat doen wij wel.”

23

Medewerkers die zich weleens irriteren aan andere collega’s geven aan dat deze irritaties

veroorzaakt worden doordat collega’s klagen zonder initiatief te nemen. Dit gebeurt voornamelijk na personeelsdagen of na een bespreking over de dagelijkse gang van zaken. Medewerkers ervaren ook dat er tussen de verschillende afdelingen af en toe frustratie ontstaat. Dit uit zich voornamelijk in het niet communiceren met elkaar en het niet van elkaar weten hoe het werk van de ander uitgevoerd wordt. Ook worden verschillende ‘eilandjes’ en lagen ervaren in de organisatie.

“Als wij een discussie hebben, dan zijn er twee of drie jongens die wat zeggen. De rest houdt de mond dicht. Dan ben je maandag aan het werk en dan word je gebeld onderweg, met ‘ja, dit was drama en dat, hoe vond je dat nou?’ Dan gaan ze allemaal zeuren.”

De medewerkers beschouwen dit als hinderlijk en willen dit anders zien. Als verbetersuggestie geven zij aan om deze eilandjes te elimineren door ervoor te zorgen dat de medewerkers van elkaar weten wat zij doen in de organisatie en er voor te zorgen dat de verschillende afdelingen één organisatie vormen.

4.2.2. Ervaringen op het gebied van de leidinggevende

De medewerkers is gevraagd wat zij graag zien in een leidinggevende. Wat dit aspect betreft beschouwen de medewerkers een goede leidinggevende als iemand die open en benaderbaar moet zijn, die achter de medewerker staat, en dat er verwacht wordt dat de leidinggevende duidelijk en eerlijk is. Het tonen van interesse in de persoonlijke (thuis)situatie wordt door de medewerkers verschillend ervaren. De binnendienstmedewerker heeft de ervaring dat die interesse er wel is (hetzij niet overdreven), maar dat wordt minder ervaren door de buitendienst; hetgeen te verklaren is door het feit dat deze medewerkers veel op pad zijn.

Als verbetersuggestie zien de medewerkers graag dat de leidinggevende nog meer interesse toont in de persoonlijke (thuis)situatie. Door onderbezetting geven de medewerkers aan dat er weinig tijd is voor een persoonlijk gesprek.

“Nee, ik denk ook dat het voor mij vrij lastig is, omdat ik bijna altijd buiten werk. Mijn leidinggevende zit eigenlijk altijd binnen. De contacten die ik tot nu toe heb gehad met mijn leidinggevende waren meer puur zakelijk.”

Het mee mogen denken/beslissen bij het maken van besluiten wordt door de medewerkers als redelijk aanwezig beschouwd, ook al zijn er medewerkers die dat geheel niet ervaren. Dit is, net als het tonen van interesse in de persoonlijke (thuis)situatie, wel verschillend per leidinggevende. Een medewerker geeft aan totaal niet op de hoogte te worden gebracht door de leidinggevende en zelfs niet wordt betrokken bij overleg. Degene die aangeven dat zij wel worden gekend in besluiten, ervaren dit voornamelijk op vakinhoudelijk gebied, zoals bij technische of verkoopvraagstukken. De medewerkers beschouwen het krijgen van meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid als een verbetersuggestie. Volgens de medewerkers kan dit door meer inspraak in de dagelijkse gang van zaken. Als voorbeeld kan het vergroten van de tekenbevoegdheid bij facturen hieraan bijdragen. De medewerkers zien dit als het krijgen van meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid.

“Wij discussiëren heel vaak over prijzen, over wat wij doen en wat wij niet doen. Daar heeft hij ideeën over en heb ik ideeën over. Hij is voor mij ook een sparringpartner.”