TMZ: Van boven naar beneden... En terug

Door: Lotte van Huizen en Ellen Vet.

Bachelorrapport Sociaal Pedagogische Hulpverlening

Academie Mens en Maatschappij

1

TMZ: Van boven naar beneden… En terug.

Door:

Lotte van Huizen

(146805)

Ellen Vet

(149569)

Bachelor begeleider:

K. Kremer-Baars

Opdrachtgever:

Kenniscentrum EA2

Trivium Meulenbelt Zorg

Praktijkbegeleider:

P. Stegen

Toetscode:

T.AMM. 37555

Sociaal Pedagogische Hulpverlening

Academie Mens en Maatschappij

Saxion Hogeschool Enschede

In samenwerking met:

2

VOORWOORD

Voor u ligt het bachelorrapport, uitgevoerd in opdracht van Kenniscentrum EA2, onder begeleiding van Pim Stegen. EA2 is een programma van verschillende lectoraten. Zij richten zich op organisaties in Zorg en Welzijn, waarbij ze activiteiten ondernemen en onderzoek-onderwijs en advisering bieden, waarmee ze een bijdrage willen leveren aan de houdbaarheid van de zorg- en welzijnsvoorziening. Deze organisaties worstelen met de vraag hoe ze op een verantwoorde manier hun werk kunnen doen. Dit is ook niet eenvoudig. Patiënten en cliënten willen goed aan hun trekken komen. De professionals willen hun werk goed kunnen doen en het management wil ervoor zorgen dat de organisatie in zijn geheel goed loopt en financieel gezond is. In de alledaagse praktijk blijkt het lastig om dit te realiseren. Binnen EA2 gaat het over de verhouding tussen de economie van Zorg en Welzijn, de autonomie van de professionals en de aandacht die er daarbij is voor de patiënt of cliënt (EA2, n.d.).

Dit rapport betreft het resultaat van een deelonderzoek, waarbij gekeken wordt naar de invloed van de leergang leiderschap op de transitie naar het Rijnlands handelen, van zowel de medewerkers als de bedrijfsvoering binnen Trivium Meulenbelt Zorg (TMZ). Hierbij is gekeken naar het proces en de meerwaarde van de leergang binnen de omwenteling naar het Rijnlands handelen, die TMZ probeert te realiseren.

TMZ zet zich dagelijks in om ouderen en chronisch zieken goede en persoonlijke zorg te bieden. De organisatie biedt onder andere verpleging, verzorging, begeleiding, personenalarmering en huishoudelijke zorg in de gemeenten Almelo, Borne, Enschede, Hengelo, Tubbergen en Twenterand. Hierbij staat de relatie tussen cliënten, medewerkers en andere betrokkenen centraal.

Dit bachelorrapport is ontstaan in het laatste jaar van de opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening binnen Saxion Hogeschool Enschede.

Lotte van Huizen en Ellen Vet

3

SAMENVATTING

Dit onderzoek richt zich op de ervaringen van medewerkers en managers, waarbij gekeken is naar de effecten van de leergang leiderschap binnen de omwenteling die TMZ probeert te maken naar een nieuwe manier van werken. Hoofdvraag is dan ook: In hoeverre heeft de leergang leiderschap, ontwikkeld in samenwerking met Saxion Enschede, invloed gehad op het Rijnlands handelen van zowel de medewerkers als de bedrijfsvoering binnen TMZ? Door de ervaringen van de deelnemers aan de leergang te inventariseren en verwerken, kan TMZ de leergang en daarmee ook de transitie naar het Rijnlands handelen verder ontwikkelen en realiseren.

Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van een kwalitatief empirisch onderzoek, waarbij open interviews zijn afgenomen om te zorgen dat de respondent veel vrijheid heeft gekregen om de vragen te kunnen beantwoorden. Deze antwoorden en ervaringen zijn verzameld aan de hand van een nul- en een 1-meting. De verkregen informatie is verwerkt, gelabeld en terug gekoppeld binnen dit onderzoek. Het onderzoek beschrijft de ervaringen van vijf groepen (van de negen) aan de leergang leiderschap. In totaal zijn er twintig mensen geïnterviewd, waarbij de vragen gericht zijn geweest op de verwachtingen en ervaringen met betrekking tot de leergang leiderschap.

Uit de interviews komt sterk naar voren dat zowel medewerkers als managers open staan voor de nieuwe visie, en de verandering hier naartoe al enigszins merken. Uit de interviews van de nulmeting komt sterk naar voren dat medewerkers over het algemeen ontevreden zijn over de communicatie binnen de organisatie. Er is veel onduidelijkheid en de lijnen zijn volgens velen te lang.

Veel medewerkers geven aan dat de leergang hen veel duidelijkheid in protocollen heeft opgeleverd. De communicatie, samenwerking en betrokkenheid is verbeterd en ze begrijpen beter wat de nieuwe visie van TMZ inhoudt. Wel geven ze aan dat er nog veel Angelsaksisch te werk wordt gegaan en dat het belangrijk is om bezig te blijven met de Rijnlandse manier van handelen.

TMZ heeft in het beleidsplan opgenomen meer naar het Rijnlands handelen te gaan werken. Dit wegens de veranderingen waaraan de maatschappij onderhevig is, maar ook wegens de grote vraag om inspraak vanuit cliënten, hun omgeving en medewerkers. De Rijnlandse visie sluit hier prima op aan.

4

INHOUDSOPGAVE

1 INLEIDING ... 6 1.1 Aanleiding ... 6 1.2 Doelstelling ... 7 1.3 Vraagstelling ... 8 1.4 Leeswijzer ... 8 2 THEORETISCH KADER ... 9 2.1 Organisatieverandering ... 9 2.2 Bedrijfsvoering ... 9

2.2.1 Angelsaksisch en Rijnlands model ... 10

2.2.2 Dienend leiderschap en het adoptieproces ... 10

2.4 Leergang leiderschap ... 11 2.5 Samenvatting ... 12 3 METHODOLOGIE ... 13 3.1 Methode... 13 3.2 Populatie ... 14 3.3 Steekproef ... 14 3.4 Onderzoeksinstrument ... 14 3.5 Analysekader ... 14 3.6 Procedure ... 15 3.7 Betrouwbaarheid ... 15 3.8 Validiteit ... 15 3.9 Ethische overwegingen ... 16 4 RESULTATEN ... 17

4.1 Resultaten verwachtingen medewerkers aan de hand van de nulmeting ... 17

4.1.1 Liefdevolle bejegening ... 17

4.1.2 Familieparticipatie ... 18

4.1.3 Monitoren van werkprocessen ... 19

4.1.4 Mantelzorg ... 19

4.2 Resultaten ervaringen medewerkers aan de hand van de 1-meting ... 20

4.2.1 Liefdevolle bejegening ... 20

4.2.2 Familieparticipatie ... 21

4.2.3 Monitoren van werkprocessen ... 22

4.2.4 Mantelzorg ... 22

4.2.5 Managementteam (MT) ... 23

4.3 Samenvatting ... 24

5

4.3.2 1-meting ... 25

5 CONCLUSIES ... 28

5.1 Antwoorden deelvragen ... 28

5.1.1 Aan welke veranderingen is de bedrijfsvoering van TMZ momenteel onderhevig? (Theorievraag) ... 28

5.1.2 Hoe geeft TMZ de transitie van het Angelsaksisch handelen naar Rijnlands handelen vorm? (Theorievraag) ... 28

5.1.3 Welke uitkomsten komen per geïnterviewde groep naar voren aan de hand van de nulmeting, kijkend naar de verwachtingen van de transitie van het Angelsaksische naar het Rijnlands handelen binnen TMZ? (Praktijkvraag) ... 29

5.1.4 Welke uitkomsten komen per geïnterviewde groep naar voren aan de hand van de 1-meting, kijkend naar de ervaringen gericht op de transitie van het Angelsaksische naar het Rijnlands handelen binnen TMZ, na het volgen van de leergang leiderschap? (Praktijkvraag)…… ... 30 5.2 Antwoord op de hoofdvraag... 31 5.3 Aanbevelingen ... 32 5.3.1 Communicatie ... 32 5.3.2 SSM... 33 5.3.3 Rijnlands handelen ... 33

5.4 Sterkte en zwakteanalyse onderzoek ... 33

5.4.1 Sterktes... 33 5.4.2 Zwaktes ... 34 5.5 Discussie ... 34 5.4.1 Microniveau ... 34 5.4.2 Mesoniveau ... 35 5.4.3 Macroniveau ... 35 LITERATUURLIJST ... 37 BIJLAGEN ... 40

Bijlage 1: Vragen interviews... 40

Bijlage 2: Labelschema ... 43

Bijlage 3: Overeenkomst onderzoeksopdracht ... 70

Bijlage 4: Evaluatie onderzoeksopdracht ... 73

6

1

INLEIDING

Om een beeld te kunnen schetsen van dit onderzoek, dat uitgevoerd is binnen Trivium Meulenbelt Zorg (TMZ), zal allereerst de aanleiding beschreven worden. Hierin is ook de keuze voor de instelling TMZ uitgelegd. De doel- en vraagstelling zijn vervolgens in paragraaf 1.2 en 1.3 uiteengezet.

Om de inhoud van de verdere hoofdstukken weer te geven is in paragraaf 1.4 een leeswijzer opgesteld.

1.1

Aanleiding

In de troonrede van september 2013 is bekend gemaakt dat de klassieke verzorgingsstaat langzaam maar zeker moet gaan veranderen in een participatiesamenleving, wegens financiële redenen en om het tekort van de overheid terug te kunnen dringen. Door de explosieve stijging van de zorgkosten, is de gezondheidszorg sinds twee jaar het grootste kostenplaatje in het huidige zorgstelsel van Nederland (30% van de rijksoverheidsuitgaven). Indien de zorgkosten in dit tempo door blijven groeien als gevolg van vergrijzing, zal de helft van de rijksbegroting in de toekomst opgaan aan gezondheidszorg (Rijksoverheid 2013; Zorghulpatlas, 2013).

Zowel het veranderen van de verzorgingsstaat, de stijging in zorgkosten, als de druk die zorgorganisaties opgelegd wordt te veranderen, maken dat alle takken van zorg- en hulpverlening onderhevig zijn aan flinke veranderingen. Mantelzorgers tot hele bedrijven en organisaties met meerdere locaties zullen zich aan moeten passen aan de nieuwe wetgeving en het vrijgegeven budget voor de zorg. Voor sommige organisaties betekent dit een hele omwenteling naar een nieuwe manier van werken, om te kunnen blijven bestaan (Zorghulpatlas, 2013).

Om bovenstaande omwenteling te kunnen maken, zijn veel zorgorganisaties zoekende naar een andere manier van werken. Door de crisis is de zogeheten ‘performance’ van zorgorganisaties meer in het daglicht komen te staan. Deze moet meer inzichtelijk gemaakt worden voor externe bedrijven, zoals onderwijsinspectie en zorgverzekeraars. Bedrijven willen blijven bestaan en succesvol blijven, waarbij een aantal bedrijven kijken of er een rendement op maatschappelijk, persoonlijk en financieel gebied realiseerbaar is. Dit betekent dat er niet alleen gekeken wordt naar de financiële omzet, maar ook naar de manier waarop deze tot stand komt, waarom en wat hieraan verbeterd kan worden. Er wordt hierbij gekeken naar de werkzaamheden van het personeel en de kwaliteit die dit op alle vlakken van de organisatie oplevert, zowel in- als extern (Stiffler, 2006).

De benaderingswijze van de performance binnen zorgorganisaties vraagt echter om een andere benaderingswijze dan de performance in andere sectoren. Zorgorganisaties die hun performance willen analyseren en optimaliseren moeten dit zelf doen. Zij zijn niet in de mogelijkheid hier plannen van andere zorgorganisaties in over te nemen, aangezien de performance en de benadering daarvan per zorgorganisatie verschillen. Dit maakt ook dat er geen direct alternatief beschikbaar is om een omwenteling naar een nieuwe manier van werken te maken. In de meer commerciële sector is dit wel mogelijk aangezien hier standaardisering van processen, gericht op performance, uitvoerbaar is. De zoektocht van een zorgorganisatie naar dit alternatief is een zoektocht naar het vormgeven, meten en duiden van de organisatie (Stegen, 2013), waarbij ook rekening moet worden gehouden met de druk die externe partijen de organisatie oplegt.

TMZ is een zorgorganisatie die al vanaf 2010 vorm probeert te geven aan dit alternatief, door binnen eigen muren onderzoek te doen naar de performance en het rendement in de ouderenzorg. De relatie tussen cliënten, medewerkers en andere betrokkenen staat binnen TMZ centraal. De organisatie wil op methodische wijze de zorgprocessen binnen TMZ herontwerpen, om op deze manier de performance te kunnen vergroten. Dit wordt vanuit het systeemdenken gedaan; de organisatie richt zich meer op de relatie tussen gebeurtenissen, processen, activiteiten en entiteiten dan op de outcome van de zorgprocessen. Op deze manier is ook oog

7 voor de performance als proces in de complexiteit van de dagelijkse praktijk (Broesamle, 2013). TMZ heeft in het beleid van 2010 besloten de organisatievorm om te gooien van ‘top-down’ naar ‘bottom-up’, gebruik makend van het Rijnlands model. Dit model stelt de mensen meer centraal en gaat er vanuit dat een organisatie succesvol is als medewerkers onder andere gestimuleerd worden om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de organisatie (Dijkstra, 2008). Het model is gebaseerd op solidariteit, betrokkenheid en wederkerige verantwoordelijkheid (waar sterke behoefte aan is vanuit zorgvragers en stakeholders). Deze relaties zijn voor TMZ van essentieel belang om de kwaliteit van ouderenzorg te behouden en versterken voor de toekomst (TMZ, 2013).

Het onderzoek dat TMZ uitvoert, wordt in samenwerking met het Saxion Enschede vormgegeven en uitgevoerd binnen de organisatie. Het betreft een organisatiebreed onderzoek naar het leereffect voor de organisatie in ouderenzorg, wat al in volle gang is. Dit om te kijken of het al eerder benoemde rendement realiseerbaar is en op welke manier dit verbeterd zou kunnen worden.

Om te kijken op welke manier de medewerkers van TMZ meer betrokken kunnen worden bij de bedrijfsvoering (zie hiervoor ook het theoretisch kader), heeft de organisatie in samenwerking met het Saxion Enschede een leergang leiderschap ontwikkeld. Hierin hebben medewerkers in groepsverband kennis en ervaringen opgedaan en deze uitgewisseld (TMZ, 2011). Hier is een nulmeting middels een interview aan vooraf gegaan. Naderhand is er een 1-meting gedaan. De onderzoeksresultaten van deze metingen zijn nog niet verwerkt en teruggekoppeld binnen het onderzoek.

Gezien de grootte van het onderzoek dat TMZ in samenwerking met het Saxion Enschede realiseert, is besloten het onderzoek in delen te laten uitvoeren. Dit onderzoek betreft één van de deelonderzoeken, toegespitst en gekaderd op de effecten van de leergang leiderschap, zowel op het Rijnlands handelen, de medewerkers als de bedrijfsvoering binnen TMZ. Het onderzoek zal kwalitatief van aard zijn, aangezien er gekeken wordt naar de effecten (en ervaringen van medewerkers) van de leergang leiderschap (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2009). Deze leergang is in negen groepen van ongeveer vier medewerkers gegeven (totaal 45 deelnemers), waarvan er binnen dit onderzoek vier groepen zijn geanalyseerd. De medewerkers zijn individueel geïnterviewd, waarbij open vragen zijn gesteld en rekening is gehouden met de groep waaraan diegene heeft deelgenomen. De nul- en 1-metingen van de respondenten zullen vergeleken worden, waarbij ook gekeken wordt naar de verschillen en overeenkomsten tussen de groepen onderling. De resultaten en conclusies van dit onderzoek zijn opgesteld aan de hand van de verkregen informatie.

1.2

Doelstelling

De algehele doelstelling van het onderzoek is bekijken of de ervaringen uit de leergang leiderschap invloed hebben gehad op zowel de medewerkers als bedrijfsvoering van TMZ. Aansluitend op de algehele doelstelling is een korte- en lange termijn doel opgesteld. Op de korte termijn zal worden gekeken of er eventuele veranderingen in ervaringen zijn met betrekking tot de nieuwe visie, waarbij gekeken wordt naar de ervaringen voor en na het volgen van de leergang leiderschap. Hier zal uitspraak over gedaan worden, waarbij ook de groepen onderling vergeleken zullen worden.

Op de lange termijn zal worden gekeken wat de invloed van de leergang leiderschap is geweest binnen de bedrijfsvoering van TMZ, welke terug gekoppeld zal worden. Aan de hand van bovenstaande doelen zijn onderstaande doelstellingen opgesteld:

- Korte termijn doelstelling: Inventarisatie van de mogelijke veranderingen van de ervaringen binnen de geïnterviewde groepen door de nul- en 1-meting te analyseren, waarbij de onderzoeksresultaten van de groepen onderling ook vergeleken zullen worden.

- Lange termijn doelstelling: De invloed van de leergang leiderschap binnen de bedrijfsvoering van TMZ verhelderen en terugkoppelen.

8

1.3

Vraagstelling

Vanuit de doelstelling komt de volgende vraagstelling naar voren.

Hoofdvraag: In hoeverre heeft de leergang leiderschap, ontwikkeld in samenwerking met Saxion Enschede, invloed gehad op het Rijnlands handelen van zowel de medewerkers als de bedrijfsvoering binnen TMZ?

Deelvragen:

1. Aan welke veranderingen is de bedrijfsvoering van TMZ momenteel onderhevig?

2. Hoe geeft TMZ de transitie van het Angelsaksisch handelen naar Rijnlands handelen vorm? 3. Welke uitkomsten komen individueel en per geïnterviewde groep naar voren aan de hand

van de nulmeting, kijkend naar de verwachtingen van de transitie van het Angelsaksische naar het Rijnlands handelen binnen TMZ?

4. Welke uitkomsten komen individueel en per geïnterviewde groep naar voren aan de hand van de 1-meting, kijkend naar de ervaringen gericht op de transitie van het Angelsaksische naar het Rijnlands handelen binnen TMZ, na het volgen van de leergang leiderschap?

1.4

Leeswijzer

Het onderzoeksverslag is ingedeeld in een vijftal hoofdstukken. Hoofdstuk 1 geeft de aanleiding voor het onderzoek weer. Ook wordt in dit eerste hoofdstuk de doelstelling en de vraagstelling behandeld. Na het eerste hoofdstuk volgt hoofdstuk 2, het theoretisch kader. In dit hoofdstuk wordt de theorie met betrekking tot het onderzoek beschreven.

Vanuit de theorie in hoofdstuk 2, is in hoofdstuk 3 weergegeven hoe het onderzoek is opgezet. Hierin komen onder andere de onderzoeksmethode, de populatie, de steekproef, de validiteit en de betrouwbaarheid aan bod. Uiteindelijk worden de resultaten van de interviews weergegeven in hoofdstuk 4. Er wordt per deelvraag gekeken naar de resultaten komend vanuit de afgenomen interviews.

Aan de hand van deze resultaten wordt in hoofdstuk 5 een antwoord gegeven op de verschillende deelvragen en de hoofdvraag. Naar aanleiding van de voorgaande resultaten en antwoorden worden aanbevelingen gedaan, ook terug te vinden in hoofdstuk 5.

9

2

THEORETISCH KADER

In de aanleiding werd genoemd dat zorgorganisaties onderhevig zijn aan flinke veranderingen door het veranderen van de maatschappij en de stijging in zorgkosten. Sommige organisaties zullen een hele omwenteling naar een nieuwe manier van werken moeten maken om te kunnen blijven bestaan (Zorghulpatlas, 2013).

In dit hoofdstuk zal meer uitgelegd worden over organisatieverandering (wat is het eigenlijk?) en hoe deze binnen TMZ wordt gerealiseerd. Hierbij wordt gekeken naar de bedrijfsvoering, medewerkers en zal een koppeling naar de leergang leiderschap worden gemaakt. De begrippen zijn met theorie uitgelegd en onderbouwd. De definities van de begrippen zoals hieronder beschreven zijn gehanteerd binnen dit onderzoek.

2.1

Organisatieverandering

Binnen een organisatieverandering zijn zowel organisatiekunde (top-down) als veranderkunde (bottom-up; zie voor uitleg begrippen paragraaf 2.2.1) aan de orde. Allereerst zal het verschil tussen deze invalshoeken toegelicht worden, waarna de koppeling naar de bedrijfsvoering binnen TMZ zal worden gemaakt.

Organisatiekunde heeft betrekking op de organisatie van het bedrijf. Er wordt intern gekeken naar de opdeling van een bedrijf in afdelingen en hoe deze opgesplitst kunnen worden in verschillende functies en taken, die verdeeld moeten worden over het personeel (Nijenhuis, 2007).

Veranderkunde is daarentegen vooral bedoeld om intern ondersteuning te bieden aan mensen in veranderprocessen, gericht op gedragsverandering. De andere functies van een organisatie, zoals management en structuur, blijven hierbij onderbelicht of worden buiten beschouwing gelaten (Kleijn & Rorink, 2010).

Oftewel; Organisatiekunde geeft het meest geschikte (organisatie-) ontwerp en veranderkunde geeft aan hoe de invoering van dit ontwerp effectief kan verlopen.

Het verschil tussen deze invalshoeken is goed terug te zien bij organisatieveranderingen die minder complex zijn, zoals bij zakelijke bedrijven die zich continu aanpassen aan de economie en/of vraag van klanten. Bij complexe veranderingen in organisaties, zoals bij TMZ het geval is, bestaat dit verschil echter niet meer. De organisatie wordt geheel herzien, waarbij rekening gehouden moet worden met de effecten die dit op het gedrag van mensen heeft (Poels, 2006). Aangezien er binnen TMZ sprake is van een organisatieverandering die gericht is op gedragsverandering, ligt de nadruk meer op de veranderkunde. De manier waarop deze gedragsverandering plaatsvindt, zal verder toegelicht worden in paragraaf 2.2 en paragraaf 2.3. Het omwentelen van TMZ naar een nieuwe manier van werken heeft gevolgen op de bedrijfsvoering van de organisatie. Hieronder zal omschreven worden wat bedrijfsvoering is en met welke modellen TMZ werkt en wil gaan werken.

2.2

Bedrijfsvoering

De bedrijfsvoering is erop gericht om de productie mogelijk te maken, deze te beheersen en er de verantwoordelijkheid over te dragen. Hierbij kan gedacht worden aan financiën, communicatie en juridische zaken, ook wel secundaire processen genoemd (De Bruijn, 2009). Dit betekent dat de bedrijfsvoering als doel heeft de primaire processen binnen de organisatie te begeleiden, zodat de gestelde doelen behaald kunnen worden. Primaire processen leveren producten en/of diensten voor de klanten op, waardoor het bedrijf kan blijven bestaan. Een voorbeeld van een primair proces is het verzorgen van opleidingen door een opleidingsinstituut (Kars & Evers, 2006).

De bedrijfsvoering van een organisatie kan op verschillende manieren vorm worden gegeven. TMZ is momenteel nog bezig de bedrijfsvoering en de gehele manier van werken van Angelsaksisch (top-down), naar Rijnlands (bottom-up) om te gooien. Dit betekent dat er verschillende principes binnen de organisatie anders vorm gegeven moeten worden. TMZ heeft ervoor gekozen dit op de Rijnlandse manier te laten gebeuren. Hieronder zal beschreven worden

10 wat het Angelsaksische en Rijnlandse model inhouden, waarna verder in gegaan zal worden op de vorm van leidinggeven en methoden die gebruikt zijn om de omwenteling te realiseren. 2.2.1 Angelsaksisch en Rijnlands model

Binnen het Angelsaksisch werken, dat TMZ lange tijd heeft gehanteerd, wordt een organisatie gezien als handelsgoed waarover de eigenaar de baas is. Er worden voornamelijk korte termijn doelen gesteld, gericht op een vrijemarkteconomie met weinig bemoeienis vanuit de overheid (Delsen, 2000). Het is een marktgerichte manier van bedrijfsvoering, waarbij het tevreden stellen van de aandeelhouders een uitgangspunt is. Er is dus minder aandacht voor het welbevinden van de medewerker en andere betrokkenen, en meer voor de omzet. Dit betekent dat er een snelle besluitvorming is, de nadruk op vakinhoudelijke samenwerking in plaats van hiërarchie ligt en dat er een beloning naar prestatie is. Dit geheel wordt vanuit leidinggevenden gestructureerd; zij krijgen een opdracht binnen en verdelen deze over de aanwezige teams, die onderling de werktaken verdelen (Dijkstra, 2008). Dit wordt ook wel top-down genoemd.

In tegenstelling tot het Angelsaksisch model, wordt een organisatie volgens het Rijnlands model gezien als een organisatorisch geheel, bestaand om marktfalen op te vangen. Er worden voornamelijk lange termijn doelen opgesteld, waarin binnen de bedrijfsvoering akkoorden behaald worden en verschillende meningen worden gehoord en besproken. Hierbij is winst niet het doel, maar een resultaat van het centraal stellen van de mens. Het Rijnlands model is een socialer model dan het Angelsaksische, waarbij de nadruk meer ligt op overleg, samenwerking en het geven van vertrouwen aan medewerkers en stakeholders. Binnen TMZ staan betrokkenheid, verantwoordelijkheid (zowel van de samenleving als de organisatie) en saamhorigheid centraal. Deze speerpunten komen overeen met het Rijnlands werken. De missie van de organisatie luidt ook: Samen voor persoonlijke zorg (TMZ, 2012).

Bovenstaande missie komt voort uit de sterke behoefte aan inspraak en medezeggenschap vanuit zorgvragers en hun naasten, waar middels het Rijnlands werken gehoor aan kan worden gegeven binnen TMZ. Hierbij wordt ook rekening gehouden met de inspraak vanuit medewerkers. Er worden dus gemeenschappelijk doelen gesteld (Dijkstra, 2008).

Teams organiseren en geven vorm aan deze doelen, die dit doorspelen naar de leidinggevenden. Dit wordt ook wel bottom-up werken genoemd. Er is dus sprake van een grote taakvolwassenheid onder medewerkers en decentralisatie van verantwoordelijkheden (Goodijk, 2008).

Voor de medewerkers betekent dit dat er een verandering in werkzaamheden plaatsvindt, waarbij ze eerst hun oude manier van werken los moeten kunnen laten om de nieuwe manier van werken aan te kunnen nemen. Hier moet draagvlak voor gecreëerd worden, aangezien niet iedereen direct voor de verandering zal zijn. Dit is een lastig te realiseren verandering, wat het omwentelen een taai karakter geeft. De leergang zal ingaan op dit karakter. Dit zal allereerst toegelicht worden, beginnend met het leiderschap, waarna beschreven zal worden hoe de leergang leiderschap is gebruikt bij dit proces.

2.2.2 Dienend leiderschap en het adoptieproces

Leidinggevenden krijgen een verandering in hun takenpakket; ze gaan namelijk van het delegeren van werkzaamheden en het nemen van eenzijdige beslissingen (autocratisch leidinggeven), naar het hebben van een gezaghebbende, maar dienende en bescheiden houding (democratisch leidinggeven; dienend leiderschap) (Robbins & Coulter, 2007). Samen met de mensen ontwikkelen leidinggevenden een collectieve visie of strategie, waar ze medewerkers bij betrekken en deze inspireren. Binnen deze nieuwe houding, die past binnen het Rijnlands werken, luisteren leidinggevenden naar dat wat er op de vloer leeft en vertrouwen ze de medewerkers die goed in hun vak zijn. Ze faciliteren de medewerkers in plaats van hun werkprocessen continu te plannen en controleren. Daarnaast vallen ze de werkvloer niet teveel lastig met regels en procedures, zodat de productiviteit en kwaliteit vanzelf komt. Dit vanuit de gedachtegang dat professionals liever iets goed dan fout doen, en de ruimte nodig hebben om dit te kunnen laten zien (Weggeman, 2011).

11 TMZ wil alle neuzen dezelfde kant op krijgen door elke medewerker achter de nieuwe visie te laten staan, en ze hiernaar te laten handelen. Om hier draagvlak voor te creëren is besloten dit stapje voor stapje aan te pakken, door eerst de ontwikkelaars en de vroege aanpassers (16% van alle personeel), mee te krijgen met het concept van de nieuwe manier van denken en werken. Zij beïnvloeden en inspireren de vroege meerderheid (34%), gevolgd door de late meerderheid (34%), waarop de achterblijvers (16%), overblijven (Klopfer & Haas, 2012). Dit is in het kort de manier waarop het adoptieproces vorm gegeven wordt. Hieronder zal omschreven worden welke mensen tot welke groep behoren en hoe het adoptieproces verloopt.

De ontwikkelaars zijn ondernemers die nieuwe ideeën en producten graag willen proberen. Zij zijn vaak beter geschoold en verdienen meer dan de gemiddelde medewerker. Tot deze groep behoren over het algemeen directeurs en managers. Deze mensen komen met een idee en voeren dit in. Dit komt terecht bij de vroege aanpassers; de mensen die worden gezien als opinieleiders binnen het bedrijf en helpen bepalen of een nieuw concept doorgevoerd of afgewezen moet worden. Dit zijn vaak leidinggevenden, die hun medewerkers kunnen beïnvloeden, wat bijdraagt aan de snelheid van het doorvoeren van een proces.

Hiermee komen we meteen bij de volgende groep: de vroege meerderheid; de medewerkers die wel wat risico willen lopen met het aannemen van een nieuw concept, maar het liefst zien dat dit risico al wat gedempt is door de vroege aanpassers.

De late meerderheid is een meer conservatieve, traditionele groep. Dit zijn vaak medewerkers met een wat hogere leeftijd, die sceptisch naar nieuwe ideeën kijken, vooral van ontwikkelaars. Deze groep laat zich voornamelijk beïnvloeden door de vroege meerderheid, en past zich aan het nieuwe concept aan wegens sociale druk of omdat het risico van het concept sterk is verminderd. Als deze groep het nieuwe concept ook kan omarmen, is 84% van het personeel voor. De laatste groep, de achterblijvers, vinden het lastiger om met een verandering mee te gaan. Dit is een traditie-gebonden, vaak wat oudere groep, die vasthoudt aan mode en tradities uit het verleden. Zij proberen nieuwe ideeën zo lang mogelijk af te houden en protesteren hiertegen. Vaak neemt deze groep het concept pas aan, als het niet meer hoeft. Sommigen uit deze groep kunnen/willen het nieuwe idee niet accepteren, en nemen ontslag (Michman, Mazze, & Greco, 2003).

Om het zogeheten adoptieproces te bevorderen, heeft de leergang leiderschap plaatsgevonden. Dit om de vroege aanpassers op de hoogte te stellen en te overtuigen van het nieuwe concept. De leergang zal hieronder verder toegelicht worden.

2.4 Leergang leiderschap

De leergang leiderschap is een uitwerking van de veranderkunde, om het al eerder genoemde verander-/adoptieproces te kunnen stimuleren en bevorderen. De snelheid waarop deze verandering plaatsvindt, is niet vooraf vast te leggen. Er zijn veel factoren die kunnen maken dat het proces versnelt, vertraagt of stabiel blijft. Enkele factoren zijn markt- en klantgerichtheid en het innovatievermogen van de organisatie (Poels, 2006).

TMZ heeft strategische doelen omtrent het veranderproces opgesteld, die grote invloed hebben op de bedrijfsvoering en de manier van werken binnen de organisatie. Door middel van de leergang leiderschap is gekeken hoe deze strategische doelen in de praktijk gerealiseerd kunnen worden. De leergang is in samenwerking met Saxion Enschede ontwikkeld en gegeven aan leidinggevenden, geestelijk verzorgers, artsen en managers, de zogeheten ‘vroege aanpassers’. Deze medewerkers is de mogelijkheid geboden om in tien bijeenkomsten meer kennis op te doen en ervaringen uit te wisselen over de nieuwe visie waar TMZ mee wil gaan werken. Hierbij zijn de deelnemers zich in kleiner groepsverband gaan specificeren op bepaalde doelen/thema’s van TMZ; ze hebben informatie gezocht, geleerd van elkaar en gereflecteerd om er achter te komen hoe de verschillende betrokken personen over de situatie dachten. Vervolgens zijn er zo veel mogelijk oplossingen beschreven, om hier de beste van te selecteren (Wilson, 2008). Er zijn veel ideeën en plannen omtrent de thema’s opgesteld, waarbij er veel ruimte voor meningen en initiatieven van de deelnemers is geweest. Dit maakt dat medewerkers meer betrokken raken bij het realiseren van de nieuwe visie, hiernaar gaan handelen en gemotiveerd raken om andere

12 collega’s te gaan enthousiasmeren. De leergang sluit vlekkeloos aan op het Rijnlands werken, wat zijn voordeel kan hebben binnen het veranderproces.

2.5

Samenvatting

Binnen de organisatieverandering die TMZ probeert te realiseren, worden organisatiekunde en veranderkunde toegepast om de verandering zo efficiënt mogelijk te kunnen laten verlopen. Binnen complexe organisatieveranderingen is het verschil tussen deze invalshoeken niet meer herkenbaar. Echter ligt de nadruk binnen de omwenteling vooralsnog meer op de veranderkunde, aangezien de organisatieverandering meer gericht is op gedragsverandering van het personeel. Dit heeft ook invloed op de bedrijfsvoering en de manier waarop deze wordt ingericht. TMZ heeft lange tijd de richtlijnen van het Angelsaksisch handelen nageleefd, en wil nu overgaan naar het Rijnlandse handelen. Wat betreft de visie betekent dit dat er niet meer taakgericht, maar mensgericht te werk zal worden gegaan. De medewerker, cliënt en zijn omgeving staan centraal. Professionals richten hun eigen werk in binnen de lijnen die TMZ daarvoor stelt. Dit houdt in dat er verschillende principes binnen de organisatie anders vormgegeven moeten worden. TMZ heeft ervoor gekozen de omwenteling ook op de Rijnlandse manier plaats te laten vinden. Leidinggevenden gaan van een autocratische manier van leidinggeven naar een democratische manier, ook wel dienend leiderschap genoemd. Het personeel wordt in groepen betrokken bij en vertrouwd gemaakt met de nieuwe visie, waarbij begonnen is met de groepen ‘ontwikkelaars’ en ‘vroege aanpassers’, aangezien dit groepen zijn die invloed kunnen uitoefenen op de medewerkers en overige, lastiger te overtuigen groepen, wat bijdraagt aan de snelheid van het doorvoeren van het proces. Om in eerste instantie deze eerst genoemde groepen op de hoogte te stellen van het nieuwe concept, waarbij kennis gemaakt wordt met de nieuwe visie, is de leergang leiderschap opgesteld. Deze leergang is een uitwerking van de veranderkunde, om het adoptieproces te kunnen bevorderen. Middels de leergang wordt gekeken hoe de strategische doelen van de organisatie in de praktijk gerealiseerd kunnen worden.

13

3

METHODOLOGIE

In dit hoofdstuk zullen verschillende aspecten van het onderzoek aan bod komen. Hierbij valt te denken aan de methode, de populatie, de steekproef, het onderzoeksinstrument en dergelijke.

3.1

Methode

Bij kwalitatief onderzoek worden problemen omschreven aan de hand van kwalitatieve gegevens als ervaringen en belevingen verkregen door bijvoorbeeld open interviews, bestaande documenten en/of observaties (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2009). De resultaten van het onderzoek zijn voor een groot deel gebaseerd op de meningen/ervaringen van de respondenten. Er wordt niet gekeken naar cijfers, wat juist wel een belangrijk aspect is binnen het uitvoeren van een kwantitatief onderzoek.

Voor het onderzoek is het van belang geweest dat de respondenten veel konden vertellen over hun ervaringen binnen de leergang leiderschap en de veranderingen die dit met zich mee heeft gebracht. De gegevens van het onderzoek zijn verzameld aan de hand van open interviews, tevens een kenmerk van kwalitatief onderzoek. Een verdere toelichting van het open interview zal in paragraaf 3.4 worden weergegeven.

In dit onderzoek is ervoor gekozen om de onderzoeksvraag aan de hand van de casestudy strategie te beantwoorden. Een casestudy is een empirisch onderzoek dat een gebeurtenis en/of verandering onderzoekt in zijn hedendaagse context, waarbij de grenzen tussen het veranderproces en de context niet duidelijk te herkennen zijn. De casestudy biedt voordelen, als de onderzoeker een ‘hoe’ of ‘waarom’ vraag stelt over het veranderproces, waarbij de onderzoeker weinig controle heeft over deze verandering (Yin, 2003). Voordelen zijn dat de onderzoeker relevant gedrag van de respondenten niet kan manipuleren. Daarnaast is er gedetailleerde kennis over het te bestuderen proces vereist, om dit proces in zijn natuurlijke omgeving een bepaalde periode te kunnen volgen (Weening, 2006). Daarbij is er veel kennis en theorie verzameld over de te bestuderen verandering, voordat dit onderzoek is ingezet. Een hierbij gebruikte zienswijze is het ‘Engaged Scholarship’. Traditioneel gezien wordt er in de praktijk toegepast wat in de wetenschap (empirie) is gevonden. Engaged Scholarship ziet dit anders. Deze zienswijze gelooft dat er een georganiseerde dialoog tussen praktijk en wetenschap plaatsvindt, gericht op kennisontwikkeling en het overhevelen hiervan. De focus ligt binnen deze visie op het praktisch handelen zelf, wat binnen dit onderzoek ook wordt nagestreefd. Het is een onderzoek gericht op de gebeurtenissen die plaatsvinden in de praktijk, gericht op een bepaalde periode (EA2, n.d.). De hierbij gebruikte methode heet actie-onderzoek, en sluit aan bij het Engaged Scholarship en de casestudy-strategie. Het organisatorische veranderproces dat binnen TMZ aan de orde is, vormt een belangrijke bron voor organisatiewetenschappelijk onderzoek. Uit deze bron kan de onderzoeker empirische gegevens halen om een theorie op geldigheid en bruikbaarheid te kunnen toetsen. Ook levert het nieuwe ideeën op voor de ontwikkeling van theorieën, inzicht in de samenhang tussen ontwerpterreinen en gevoel voor de relevantie van onderzoek. Actie-onderzoek wordt ook ingezet om veranderingen in de praktijk tot stand te brengen, zoals binnen de bedrijfsvoering van TMZ wordt gerealiseerd. Hierbij heeft de actie-onderzoeker (Pim Stegen), niet alleen de rol van actie-onderzoeker, maar ook van veranderingsagent. Zoals het Engaged Scholarship ook al aangeeft, hebben empirie en praktijk binnen dit onderzoek een wisselwerking. Er is een actieve betrokkenheid van de leden van de organisatie, zowel binnen dit onderzoek als in de besluitvorming in de veranderingsprocessen van TMZ (Hertog & Sluijs, 2000).

Zoals al eerder genoemd, is dit onderzoek gericht op de gebeurtenissen die plaatsvinden binnen een bepaalde periode. Een deel van deze periode wordt binnen dit onderzoek geanalyseerd aan de hand van een nul- en een 1-meting. Binnen deze meting wordt gekeken naar de effecten van de leergang leiderschap op medewerkers en de bedrijfsvoering, waarbij, gezien de kwalitatieve aard van het onderzoek, veel ‘hoe’ en ‘waarom’ vragen zijn gesteld.

14

3.2

Populatie

De populatie van een onderzoek zijn alle personen waar een uitspraak over wordt gedaan door middel van de onderzoeksvragen (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2009).

De deelnemers van de leergang leiderschap behoren binnen dit onderzoek tot de populatie. De gehele populatie omvat veertig personen, betreffend leidinggevenden, paramedici, geestelijk verzorgers, artsen en leden van het managementteam. De interviews van de respondenten zijn, gezien de hoeveelheid, niet allemaal uitgewerkt binnen dit onderzoek. Om deze reden is een steekproef genomen, die verder zal worden toegelicht in de volgende paragraaf.

3.3

Steekproef

Bij een steekproef wordt een selectie uit de totale populatie gemaakt, om een meting van bepaalde eigenschappen van die populatie te kunnen doen, en deze resultaten terug te kunnen koppelen binnen een onderzoek (Marktonderzoek, 2014).

Binnen dit onderzoek is een steekproef genomen van twintig personen. Zij zijn bewust geselecteerd vanuit de gehele populatie van veertig personen, met als doel het verschil in mening/ervaring te inventariseren. Het betreft een doelgerichte selecte steekproef (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2009), aangezien er rekening is gehouden met de groep waarin een respondent zich tijdens de leergang leiderschap heeft bevonden. Binnen dit onderzoek betreft de steekproef vijf groepen. De respondenten zouden een bijdrage kunnen leveren aan de nieuwe visie op de bedrijfsvoering. De steekproef is respectievelijk hoog, aangezien deze de helft van alle respondenten bevat. Dit verhoogt ook de validiteit van het onderzoek, aangezien de resultaten meet betrouwbaar zijn en gegevens beter gegeneraliseerd kunnen worden.

3.4

Onderzoeksinstrument

Om een goed resultaat te kunnen behalen zijn er open interviews gehouden met deelnemers van de leergang leiderschap. Er is gekozen voor een open interview om op deze manier de respondenten de vrijheid te geven zo veel mogelijk te kunnen vertellen over hun eigen ervaringen met betrekking tot de betreffende onderwerpen. De verschillende onderwerpen die tijdens de interviews aan bod komen, worden als rode draad genomen. De interviewer kan het gesprek wel sturen en ervoor zorgen dat de geïnterviewde niet teveel van het onderwerp afwijkt. Nadeel van het open interview is dat het erg arbeidsintensief is. Het uitwerken van de afgenomen interviews kost veel tijd en moet erg precies gebeuren; de teksten en gegeven antwoorden dienen letterlijk geciteerd en uitgewerkt te worden. Tevens een nadeel van open interviews is dat de interviewer bij de start van het proces nog niet helemaal op de hoogte is van het onderzoeksveld, dit leert hij naarmate er meer interviews afgenomen worden (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2009). Bij de afgenomen interviews van dit onderzoek is wel een vragenlijst gebruikt, gebaseerd op de vijf hoofditems van Weggeman (Weggeman., 2007). Deze hoofditems zijn uitgeweid naar 23 vragen. Aan de hand van deze vragenlijst zijn de interviews afgenomen.

3.5

Analysekader

Het analysekader functioneert vooral als loep, waarbij er wordt gekeken welke aspecten van het onderzoek het meest relevant zijn. Door onder andere de populatie en steekproef af te bakenen, legt het analysekader een heldere basis voor het verdere onderzoek. Om binnen het analysekader fouten te voorkomen, is het een vereiste dat de terminologie eenduidig en goed gedefinieerd is (Allaert, et al., 2013).

In de aanleiding werd genoemd dat zorgorganisaties onderhevig zijn aan flinke veranderingen door het veranderen van de maatschappij en de stijging in zorgkosten (trends). Hoe meer externe veranderingen zich voordoen, zoals bezuinigingen, verandering van hulpvragen van cliënten, hoe meer noodzakelijk het voor een organisatie wordt om zich aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. TMZ beschouwt deze externe factoren echter als een constante factor: er zijn altijd externe veranderingen gaande, die op korte termijn kunnen veranderen. TMZ is zoekende naar het ontwikkelen van een module die op langere tijd effectief is, rekening houdend met de langer lopende trends binnen de zorg. Binnen dit onderzoek en daarbij ook theoretisch

15 kader is alleen gekeken naar de verandering van de organisatie zelf, en derhalve niet de (externe) omgeving van de organisatie (Poels, 2006).

Om op een correcte wijze te analyseren is er in eerste instantie een theoretisch kader opgesteld, waarin de belangrijkste aspecten van het onderzoek helder zijn omschreven. Door middel van dit kader is de rode draad van het onderzoek toegelicht. De afgenomen interviews zijn geanalyseerd aan de hand van de vraagstelling behorende bij dit onderzoek. Hiervoor zijn een X aantal labels/codes opgesteld waaronder verschillende fragmenten zijn ingedeeld. Er is vooral gekeken naar de effecten die de leergang heeft gehad op de bedrijfsvoering en ervaringen van medewerkers.

3.6

Procedure

Het gehele onderzoek heeft een omvang gehad van plus minus zeven maanden. Allereerst is er een onderzoeksplan opgesteld waarin globaal is omschreven wat het onderzoek inhoudt en hoe het te realiseren is. Vanuit dit onderzoeksplan is er een theoretisch kader opgesteld voor het daadwerkelijke onderzoek, hierin is de rode draad van het onderzoek toegelicht. Tevens is de methodologie van het onderzoek beschreven. Vervolgens zijn de interviews uitgewerkt en geanalyseerd (deze waren al afgenomen onder twintig deelnemers van de leergang leiderschap). Er is een interview afgenomen voor of bij de start van de leergang leiderschap en er is een interview afgenomen toen zij de leergang hadden afgerond. Na de analyses van de interviews zijn de resultaten van het onderzoek uitgewerkt. Over het verloop van de verdere procedure is meer informatie te vinden in paragraaf 2.2.2 van het theoretisch kader.

3.7

Betrouwbaarheid

Onder betrouwbaarheid wordt de mate waarin het onderzoek vrij is van toevallige fouten bedoeld. De resultaten van een onderzoek moeten betrouwbaar en van goede kwaliteit zijn, om uitspraken te kunnen doen die invloed hebben op belangrijke beslissingen of beleid binnen een organisatie. Indien er toevallige fouten in de opzet en/of uitvoering van het onderzoek gemaakt zijn, kan dit de betrouwbaarheid van een onderzoek aantasten. Om meer betrouwbaarheid te kunnen oogsten, zou je het onderzoek in een andere periode kunnen herhalen, wat tot dezelfde resultaten zou leiden. Het kunnen herhalen van een onderzoek is een belangrijke voorwaarde om de betrouwbaarheid te kunnen onderzoeken (Verhoeven, 2007).

Binnen het onderzoek zijn medewerkers van TMZ die hebben deelgenomen aan de leergang leiderschap geïnterviewd aan de hand van een nul- en 1-meting. Zij hebben allen deelgenomen aan de leergang in verschillende groepen en hebben zich dus gericht op verschillende aspecten van TMZ. De respondenten zijn één op één geïnterviewd, zodoende hebben zij hun input kunnen geven. Doordat de respondenten tweemaal zijn geïnterviewd en allen aan de hand van dezelfde vragen, zijn de resultaten meer betrouwbaar. Tevens is er geregeld gekeken naar fouten in het opstart proces van het onderzoek, waardoor deze fouten, indien aanwezig, er zoveel mogelijk uit verwijderd zijn. Dit is gerealiseerd doordat er meerdere professionals vanuit hun expertise een meekijkend oog tijdens het uitvoeren van het onderzoek hebben geboden.

Respondenten zijn tevens geïnterviewd in een voor hun herkenbare en vertrouwelijke ruimte binnen TMZ. Anonimiteit is gewaarborgd, namen zijn vertrouwelijk, de opgenomen interviews zijn niet gedeeld met derden. Dit alles zorgt ervoor dat respondenten zich op hun gemak hebben gevoeld en zodoende ook hebben verteld wat zij wilden vertellen. De input van respondenten kan ook voor hen meerwaarde hebben. Kijkend naar bovenstaande, zorgt de anonimiteit ervoor dat het geven van sociaal wenselijke antwoorden niet of nauwelijks van toepassing zal zijn.

3.8

Validiteit

De betrouwbaarheid van het onderzoek is niet het enige dat telt om het onderzoek tot een goed einde te kunnen brengen. Ook moet deze valide zijn; ofwel geldig. Dit betekent dat het onderzoek vrij is van ‘systematische fouten’. In het onderzoek moet er worden gemeten wat je wilt meten, dit zodat het antwoord op de hoofdvraag gegeven kan worden, middels de

16 verzamelde data. Indien interne validiteit wordt nagestreefd, betekent dit dat de juiste conclusies getrokken kunnen worden aan de hand van de onderzoeksresultaten van de respondenten. Middels deze gegevens kan er een uitspraak gedaan worden over de onderzoeksvraag binnen de organisatie. Indien de onderzoeksresultaten op een grotere groep toepasbaar zijn, kunnen deze worden gegeneraliseerd en is er sprake van externe validiteit (Verhoeven, 2007).

Binnen dit onderzoek zal geen externe validiteit nagestreefd worden, aangezien het onderzoek specifiek gericht is op de organisatie TMZ. Wel wordt gestreefd naar interne validiteit, dit door de interviewvragen voor het afnemen van de interviews zorgvuldig op te stellen en kritisch te bekijken. Er is meerdere malen gekeken of de vragen ook daadwerkelijk antwoord geven op de onderzoeksvraag. Indien dit niet het geval was zijn de vragen aangepast en wederom kritisch bekeken. Het afnemen van interviews, onder verschillende medewerkers met verschillende functies binnen TMZ, zorgt tevens voor een valide onderzoek. Doordat respondenten verschillende functies uitoefenen kan er een breder beeld worden geschetst binnen het onderzoek. Tijdens het interview heeft de respondent alle mogelijkheid om te zeggen wat hij wil, ook de interviewer kan doorvragen indien hij dit nodig acht. Mede doordat de helft van de deelnemers aan de leergang is geïnterviewd en de resultaten zijn verwerkt binnen dit onderzoek, zijn de resultaten meer generaliseerbaar. Doormiddel van voorgaande aspecten wordt gestreefd naar een zo valide mogelijk onderzoek.

3.9

Ethische overwegingen

Voorafgaand aan de interviews zijn de respondenten ingelicht over een aantal zaken. Er is verteld dat het interview op wordt genomen en dat deze opname niet zal worden gedeeld met derden. Tevens is er verteld dat de interviews anoniem zullen blijven. Namen worden in het onderzoek niet weergeven, resultaten worden weergegeven in zijn algemeenheid. Dit is ook daadwerkelijk gehanteerd binnen het uitwerken van de interviews. De deelnemers hebben bij aanvang van de leergang mondeling toestemming gegeven voor het af laten nemen van twee interviews; een voor en een na de leergang leiderschap. De interviews zijn na het uitwerken verwijderd van onze computers in verband met de bescherming van de privacy.

17

4

RESULTATEN

In dit hoofdstuk zijn de resultaten van het onderzoek beschreven, waaruit de conclusies zijn getrokken in hoofdstuk 5. Twee van de vier gestelde deelvragen zijn beantwoord aan de hand van de uitkomsten van de interviewvragen, waarvan de resultaten in dit hoofdstuk uiteen zijn gezet. De relevante interviewvragen zijn gelabeld en het schema hiervan is terug te vinden in de bijlagen. In paragraaf 4.1 worden de resultaten van de ervaringen van medewerkers/groepsleden aan de hand van de nulmeting per groep (bestaande uit maximaal 5 medewerkers/groepsleden) beschreven. In paragraaf 4.2 betreft dit de 1-meting, waar in tegenstelling tot de nulmeting, ook MT leden zijn geïnterviewd en meegenomen in de resultaten. De resultaten van deze deelvragen zijn verduidelijkt met citaten. De overige deelvragen zijn beantwoord aan de hand van theorie (zie hoofdstuk 2) waar, evenals de overige deelvragen in het volgende hoofdstuk conclusies uit zijn getrokken. In paragraaf 4.3 is een samenvatting weergegeven van de resultaten die voort zijn gekomen uit de laatste twee deelvragen.

4.1

Resultaten verwachtingen medewerkers aan de hand van de nulmeting

Binnen deze paragraaf worden de resultaten weergegeven van de deelvraag: Welke uitkomsten komen per geïnterviewde groep naar voren aan de hand van de nulmeting, kijkend naar de verwachtingen van de transitie van het Angelsaksische naar het Rijnlands handelen binnen TMZ?

De resultaten zijn weergegeven per groep, waarin de transitie in stapjes is toegelicht aan de hand van de gegeven antwoorden uit de interviews. Allereerst is de ervaring met het Angelsaksisch werken uiteen gezet, waarna ingegaan is op de bedrijfsvoering en de verwachting van de leergang leiderschap. Tot slot is per groep toegelicht hoe het personeel aankijkt tegen het vasthouden van het Rijnlands handelen.

4.1.1 Liefdevolle bejegening

Kijkend naar de ervaring die medewerkers hebben met het Angelsaksisch werken, geven alle groepsleden aan dat de communicatielijnen met het MT te lang zijn. Hierdoor missen collega’s informatie of hebben ze het gevoel dat er niet naar hen wordt geluisterd. Ideeën worden in hun opzicht van tafel geveegd en problemen worden niet gehoord. Als iemand te weinig tijd heeft voor zijn werkzaamheden, wordt er volgens een groepslid geen gehoor aan deze kwestie gegeven. Diegene mist de sturing, alertheid en planning van hogeruit. Een van de andere groepsleden geeft zelfs het volgende aan: “Er wordt niet geluisterd, ideeën worden van tafel geveegd, niet altijd een plezierige omgeving en je wordt niet ondersteund in je werk.” Kijkend naar de bedrijfsvoering zoals deze op het moment is, geeft een van de groepsleden het volgende aan: “Ik vind dat er momenteel te veel sprake is van het hiërarchisch denken, en dat bepaalde mensen de macht hebben, maar het moet gezag zijn. Dat is echt top-down denken, niet echt het Rijnlands geheel.”

Drie van de vier groepsleden zijn erg positief over de nieuwe visie, de vierde doet hierover geen uitspraak tijdens het interview. Het volgende wordt over de visie gezegd: “Ik vind het een fantastische nieuwe visie, het is een stevige visie. Een mensgerichte organisatie, cliënt centraal, maar ook medewerkers centraal; het mensgerichte komt weer terug in de zorg.” Hierin kunnen deze groepsleden zich goed vinden, waarbij aangegeven wordt dat er nu nog teveel hiërarchie denken is, en de bedrijfsvoering nu meer van taak- naar vraaggericht gaat. Het laatste groepslid vindt dat er wel altijd leidinggevende mensen moeten zijn die ook boven je werken, maar dat je veel op je eigen manier kunt oplossen.

De groep heeft in zijn geheel positieve verwachtingen over de leergang leiderschap. “Ik verwacht dat de cursus passend is bij de visie van TMZ, en dat we met elkaar dezelfde richting op gaan kijken.” De helft van de groep (twee leden) verwacht scholing en een stukje eigen ontwikkeling, om sterker te kunnen worden aan het inhoud geven van de eigen functie. Hierbij verwachten drie leden meer verantwoordelijkheid en eenheid, waarbij ook iets van hen verwacht wordt.

18 Over andere zaken doet niet iedereen uitspraak; zo verwacht een van de leden dat de taakverdeling verhelderd wordt, de ander dat er een verdieping komt op zaken, de derde verwacht een aanspreekcultuur en dat je er toe doet in de organisatie en het vierde en daarmee laatste groepslid verwacht te leren hoe je problemen beter aan kunt pakken en elkaar daarbij kunt steunen.

Slechts drie van de vier groepsleden geven antwoord op hun visie op het vasthouden van het Rijnlands handelen, waarvan de meningen erg uiteen lopen. De een is erg positief en ziet het wel goedkomen met de nieuwe manier van werken: “Ik heb het gevoel dat er wel steeds meer wederkerigheid is. Daarbij hoef je als leidinggevende niet altijd overal meer bovenop te zitten.” Het tweede groepslid kijkt meer ambivalent naar het Rijnlands handelen, aangezien deze gelooft dat sommige medewerkers zijn vastgeroest in hun eigen ding en gewoonte. Ook is er meer kans om op elkaar te gaan leunen, waarbij werkzaamheden niet worden uitgevoerd. Hier heeft zij wel veel moeite mee. Het derde groepslid geeft aan dat de visie nog niet leeft onder de medewerkers. “Het staat te ver van ze af, het werkt dus kennelijk niet. Ook komt de visie niet aan de orde in sollicitatiegesprekken.”

4.1.2 Familieparticipatie

Binnen het Angelsaksisch werken vindt de groep in zijn geheel dat de communicatie zoals die nu is, niet goed verloopt. “Leidinggevenden communiceren niet onderling wie welke informatie doorgeeft, waardoor het erg onduidelijk blijft.” Ook “Brengen medewerkers zo veel in, maar de manager wil niet naar ze luisteren.” Met betrekking tot dit laatste delen drie van de vier groepsleden dezelfde mening, zij vinden allemaal dat hun inbreng niet gehoord wordt. De opdeling van het bedrijf in verschillende niveaus maakt ook dat medewerkers het idee hebben dat inbreng alleen vanuit het management mag komen, waarbij ze een stukje persoonlijke betrokkenheid missen. “Het is echt het hiërarchische, het top-down.”

De groep is ook erg positief gesteld over de nieuwe visie; Slechts één van de groepsleden twijfelt nog over de visie, aangezien deze nog niet helemaal het vertrouwen heeft in wat daar nou werkelijk uitkomt. Een vraag die een ander groepslid zich hierbij stelt is: “Realiseert het MT zich dat ze ook stukken los moeten gaan laten? Dat zij niet meer in control zijn, want zij willen een stukje controle laag in de organisatie neerleggen. Daarmee bepalen ze meteen weer wat er moet gebeuren.” De overige twee leden hebben geen twijfels en geven aan dat het een visie is die past bij de ontwikkelingen in de maatschappij, anderzijds daar toch een stuk op vooruitloopt. “De visie geeft de mens de plek die hem toekomt.”

Het verschil van opvattingen is groot, kijkend naar de verwachtingen van de leergang leiderschap. Een van de vier deelnemers geeft niet aan hoe hij erin staat, alleen dat hij verwacht dat de leergang andere blikvelden aanreikt, om de conditionering te doorbreken. Het tweede groepslid geeft aan erg ambivalent in de leergang te staan. “Ik vond de uitnodiging in eerste instantie meer een opdracht, maar ik doe graag mee.” De overige twee groepsleden hebben erg positieve verwachtingen van de leergang. In samenwerking met het Saxion verwachten zij veel te kunnen leren op alle niveaus en het gesprek met elkaar aan te gaan. Drie van de vier groepsleden verwachten meer eenheid en onderlinge samenwerking.

De communicatie tussen alle niveaus zal volgens een groepslid makkelijker te bewandelen worden, waardoor je elkaar beter begrijpt en de visie goed uit kunt dragen.

Drie van de vier groepsleden geven een helder antwoord op het vasthouden van het Rijnlands denken. Het vierde groepslid geeft alleen aan dat je de visie niet moet opleggen aan het personeel, maar de medewerkers moet prikkelen door met ze in gesprek te gaan en op die manier te gaan groeien. Deze mening wordt gedeeld door een groepsgenoot, die gezamenlijk met de andere groepsgenoten vindt dat betrokkenheid, eenheid en samenwerking essentiële aspecten zijn om de nieuwe visie te kunnen realiseren. “Ik verwacht wel dat we straks samen kunnen gaan werken aan eenzelfde doel, eenzelfde manier van zorgen, waarbij mensen achter

19 de visie staan.” Hierover heeft een van de groepsleden zijn twijfels, waarbij hij aangeeft: “Mijn angst is dat we met zijn allen er heel enthousiast in gaan en aan het einde gefrustreerd zijn, omdat wij toch weer bepaald door anderen werken, in plaats van dat wij onszelf gaan bepalen daarin.”

4.1.3 Monitoren van werkprocessen

Kijkend naar de ervaring met het Angelsaksisch werken, geven twee van de drie groepsleden aan dat het goed is voor de efficiëntie van werken om protocollen te hebben, maar dit er niet te veel moeten worden. Dingen moeten beter in elkaar overlopen. “Je moet niet iedere keer het wiel opnieuw uitvinden, of vragen krijgen terwijl dat eigenlijk al bekend had kunnen zijn. Soms vind ik dat er te weinig wordt nagedacht over de achterliggende gedachtegang van de regelgeving; het moet geen doel op zich zijn.” Zoals al eerder benoemd, maar in deze groep slechts één groepslid het naar voren brengt, worden ideeën door het MT tegengehouden.

Binnen de groep hebben slechts twee van de drie groepsleden uitspraak gedaan over het Angelsaksisch werken. Zij geven allebei aan dat de communicatie niet goed verloopt; “Dan had je mensen op de werkvloer, dan de zorg coördinator, daarboven een unit leider en die had dan twee afdelingen onder zich. Daarna had je nog weer een sectorhoofd en daarna had je nog weer De Raad van Bestuur; heel veel lijnen.” Het andere groepslid zegt hierover dat er te veel afstand is tussen de Raad van Bestuur en de werkvloer, waarbij medewerkers te weinig worden meegenomen in de gedachtegang. “Er is ook weinig vertrouwen.”

Twee van de drie groepsleden van de groep ‘Monitoren van werkprocessen’ geven aan achter de visie te staan. Het derde groepslid doet hierover geen uitspraak. De groepsleden geven aan dat er wel echt een visie achter de bedrijfsvoering zit hoe de organisatie wil dat medewerkers zich presenteren en gedragen, daar ziet een van de leden wel heel veel goeds in. Het wordt in die zin allemaal wat logischer. “Wat sterk is, is toch de coöperatieve gedachte”, geeft het andere groepslid aan. Het is belangrijk om andersom te denken; niet denken dat iets organisatorisch niet kan, maar; hoe kan het wél opgelost worden?

Deze groep is meer eensgezind in hun kijk naar de leergang leiderschap dan de groep ‘Familieparticipatie’. Binnen deze groep hebben namelijk alle groepsleden positieve verwachtingen van de leergang leiderschap. Twee van de drie leden verwacht meer eenheid binnen de organisatie. “Ik verwacht dat we als teams veel meer op één lijn komen. Dat je zorgt dat je weer een gemeenschappelijk referentiekader hebt, wat goed gedragen wordt, wat mensen begrijpen en dat ze van daaruit kunnen werken.” Een van de groepsleden verwacht dat de leergang slechts een eerste aanzet om dit proces in gang te zetten. De organisatie krijgt hiermee weer een duidelijke identiteit. Het in gesprek gaan over de nieuwe visie vinden twee groepsleden erg belangrijk.

Het merendeel (twee van de drie) staat dubbel in de kijk op het vasthouden van het Rijnlands handelen. “Ik vind het fantastisch hoe het eruit ziet, maar ik vraag me af of het ook in de praktijk gaat werken. De personen die dat uit moeten voeren, zeker in de top, moeten daar ook in meegaan. Daar zitten nog wel wat uitdagingen in.” Het andere groepslid geeft aan dat mensen wel mee moeten kunnen in de nieuwe visie, wat voor oudere medewerkers wat moeilijker zal zijn. De medewerkers voelen nog niet echt waar ze naartoe moeten. Het derde groepslid geeft alleen aan dat het bij het vraaggericht werken belangrijk is dat je weet wat de vraag is en wat de toekomstige cliënt wil.

4.1.4 Mantelzorg

Deze groep doet helaas geen uitspraak over de ervaring met het Angelsaksisch werken. Om deze reden zal direct verder worden gegaan met de verwachting gericht op de bedrijfsvoering. Alle drie de leden zijn positief over de nieuwe visie; “Ik sta volledig achter de nieuwe visie, zeker dat mensgerichte; dat gaat me aan het hart. Je gaat voor hetzelfde doel, de lijnen worden korter en je krijgt veel vrijheid.” Je moet alleen niet doorslaan in de visie, omdat dit anders kwaad bloed zet

20 bij de mensen die dagelijks met de verzorging bezig zijn. Het derde groepslid geeft aan dat ze nog wel heel erg moet wennen aan de nieuwe visie, vooral aan het coöperatieve Rijnlandse denken: “Daar kan ik nog weinig handen en voeten aan geven. Er is nog geen vertaalslag naar de afdeling.”

Twee van de drie groepsleden hebben een uitspraak gedaan over hun verwachting van de leergang leiderschap. Een van hen staat er heel erg open voor, de ander is wel benieuwd wat dan de meerwaarde is. De een verwacht zich persoonlijk meer te kunnen ontwikkelen en handreikingen hiervoor te krijgen. De tweede gelooft dat de leergang een meerwaarde heeft op de samenwerking: “Ik denk dat we elkaar veel beter leren kennen en elkaar ook veel makkelijker weten te vinden en dat het initiatief er is om samen over dingen na te denken.” Hierbij uit ze ook de verwachting dat het beleid concreter zal gaan worden.

Slechts één groepslid geeft antwoord op het vasthouden van het Rijnlands handelen: “Het duurt wat langer voordat de visie landt bij het middenkader, maar in de praktijk zijn ze er al wel heel erg mee bezig.” Vergeleken met twee jaar geleden ziet ze al een hele andere gedachtegang in het middenkader, die de nieuwe manier van werken ten goede uitkomt.

4.2

Resultaten ervaringen medewerkers aan de hand van de 1-meting

Binnen deze paragraaf worden de resultaten weergegeven van de deelvraag: Welke uitkomsten komen per geïnterviewde groep naar voren aan de hand van de 1-meting, kijkend naar de ervaringen gericht op de transitie van het Angelsaksische naar het Rijnlands handelen binnen TMZ, na het volgen van de leergang leiderschap?

De resultaten zijn weergegeven per groep, waarin de transitie in stapjes is toegelicht aan de hand van de gegeven antwoorden uit de interviews. Allereerst is de ervaring gericht op de bedrijfsvoering uitgewerkt, waarna ingegaan is op de eigen ervaring van de leergang, gevolgd door de meerwaarde hiervan met tot slot de visie op het vasthouden van het Rijnlands handelen. 4.2.1 Liefdevolle bejegening

Binnen de bedrijfsvoering geven drie van de vier groepsleden aan dat de bedrijfsvoering al vanaf de sollicitatieprocedure moet worden aangepast; hier begint het allemaal al. “Je hebt een visie op de instelling en welke mensen horen daar dan bij? Mensen die relaties aan kunnen gaan, een gastvrije uitstraling hebben, en de mens centraal stellen.” Een van de groepsleden heeft het gevoel dat de verantwoordelijkheid meer bij de teams wordt neergelegd, waardoor er meer enthousiasme en betrokkenheid is. Twee groepsleden zeggen hier iets anders over. De een geeft aan dat de behaalde successen gedeeld moeten worden en dichter bij de werkvloer moeten komen, zodat mensen meer betrokken raken. De ander geeft aan dat het financieel heel goed gaat, maar dat de communicatie in een dergelijk systeem van zorg ronduit slecht is. Hij vindt dat er weinig lijn zit in de communicatie.

De ervaring van de leergang leiderschap hebben drie groepsleden als positief ervaren. Wel vonden zij het in het begin erg zwemmen, aftasten. “Het was in het begin wel aftasten, een worsteling, zoeken en weer opnieuw beginnen.” Twee groepsleden hebben het idee dat er meer eenheid is ontstaan aan de hand van de leergang. “We stonden in ons groepje allemaal wel voor hetzelfde, we hadden snel van: het moet uit je hart komen.” Van de overige twee groepsleden had er een meer verschillende visies verwacht, en geeft de ander aan dat ze het idee had dat het managementteam en de leergang boven elkaar stonden en niet naast elkaar. “Deze betrokkenheid is wel gegroeid.” Naast deze resultaten vonden twee medewerkers de rol van de sponsor wel van meerwaarde: “Ook onze sponsor heeft goed meegedacht met ons en gaf af en toe wat nuttige tips.”

Wat betreft de meerwaarde vinden twee medewerkers dat ze zich meer bewust zijn geworden van het Rijnlands denken. De een heeft een bredere kijk ontwikkelt en de ander geeft aan dat de leergang een andere manier van kijken heeft opgeleverd. “Er zijn zoveel dingen die invloed

21 hebben op iets en als je dat niet meeneemt is het soms gedoemd om te mislukken.” Het derde groepslid ervaart het volgende: “Wat me het meest heeft opgeleverd of bij is gebleven, is dat ik wel echt het gevoel heb gekregen dat het MT ook wel wat gedaan heeft met onze ideeën en dat wij gehoord werden, en ik heb me wel heel erg serieus genomen gevoeld. Voor de saamhorigheid, betrokkenheid en het aangaan van relaties heeft het me heel veel opgeleverd.” Het vierde groepslid geeft aan dat de leergang hem vooral veel contacten heeft opgeleverd, waar hij zijn voordeel mee kan doen.

De helft van de groep heeft een positieve kijk op het vasthouden van het Rijnlands handelen. Wel is het belangrijk er mee bezig te blijven. “Er is ook enthousiasme in het team, we gaan het samen doen: wie het weet, mag het zeggen.” De andere twee leden staan er minder positief tegenover: “Mensen wachten nog steeds af; als jij het zegt hoef ik het niet te zeggen. We spreken elkaar te weinig aan, er is onvoldoende lef. Ik denk dat er nog een lange weg te gaan is. Ik vind dat er wat betreft het Rijnlandse nog weinig gehoor komt vanuit de managers. Ze zijn nog erg terughoudend.” Het andere groepslid zegt hierover: “Als wij een directeur hebben die aan de touwtjes blijft trekken op deze manier, dan kun je een geweldige leergang op poten zetten, maar het klopt gewoon niet, het ruikt niet goed.”

4.2.2 Familieparticipatie

Binnen de ervaring met de bedrijfsvoering geven drie van de vijf groepsleden aan dat ze zich meer betrokken voelen bij de organisatie, waarbij ook aandacht terug wordt verwacht voor datgene wat ze hebben gedaan. “Je wordt meer betrokken bij zaken. Wij krijgen ook de ruimte om de visie uit te dragen zoals de organisatie dat van ons vraagt.” De overige groepsleden vertellen niets over de betrokkenheid. Wederom vinden drie groepsleden dat de informatievoorziening beter kan. Ze vinden dat ze niet goed worden geïnformeerd over zaken in de organisatie, en dat de communicatie vanuit het management nog niet heel goed is. Wanneer het op financieel aspect aankomt, zijn de lijnen volgens een groepslid heel strak, maar op het moment dat je daaraan voldoet heb je de vrijheid om te benoemen wat je wilt. Deze strakke kaders maakt dat mensen zich soms onder druk voelen gezet. Het laatste groepslid zegt het volgende over de bedrijfsvoering: “De neiging is er nog om dingen er lekker Angelsaksisch doorheen te rammen.”

Kijkend naar de eigen ervaring van de leergang hebben vier groepsleden het als positief ervaren dat er meer eenheid is ontstaan, zowel tussen medewerkers onderling als tussen medewerkers en het managementteam. “Je moest tijdens de leergang vertrouwen hebben in de mensen uit je groepje. Iedereen droeg zijn steentje bij, en dat werd samen een geheel.” “Ik heb wel de aandacht van het management voor deze wijze van werken gevoeld, hun betrokkenheid gevoeld.” Zoals al benoemd, is er volgens een groepslid veel vertrouwen binnen de groep geweest. Een groepslid heeft de samenwerking als erg prettig ervaren, en een derde groepslid geeft aan dat de onderlinge betrokkenheid hem goed heeft gedaan. Twee van de groepsleden hebben de leergang als positief ervaren, en drie groepsleden lijken hier wat meer hun twijfels over te hebben. “Ik vind dat er ook verder mee gegaan moet worden, maar of dat ook gaat gebeuren is een tweede. Ik denk dat wij het zelf moeten initiëren, want als wij daar niks mee doen denk ik dat het verdwijnt.” Het tweede groepslid zegt hierover: “De leergang heeft mij nog niet zo veel nieuwe inzichten opgeleverd, maar de basis is wel wat breder geworden.” Twee van de groepsleden geven aan dat de SSM (Soft System Methode) niet heel effectief is geweest voor hen. Het was te veel voor binnen de leergang.

De meerwaarde van de leergang wordt door twee van de vijf groepsleden gekenmerkt door een bredere kijk op zaken. “Ik zie ook dat op de werkvloer mensen nu meer out of the box denken dan voor de leergang.” Twee van de vijf hebben meer aan de contacten binnen de leergang gehad, zowel het maken en leggen van contact als het onderhouden hiervan. “Je denkt er meer bij na om elkaars kwaliteiten te benutten.” Een van de groepsleden geeft aan zich een coachende manier van leidinggeven aan te hebben geleerd. Er is meer begrip voor de jaarroute, en er is een