Jij zorgt voor je gasten... Wie zorgt ervoor jou?

6

Auteur: Marjolijn van der Made In opdracht van FNV Horeca, Erik Pakkert en Saxion 16.06.2014

7 Onderzoek & advies rapport FNV Horeca Nederland

Betreft: Thesis

Naam: Marjolijn van der Made Studentnummer: 2432147 Klas: ATHNL07

Opleiding: Hoger Hotelonderwijs Voltijd. Organisatie: Hospitality Business School Saxion Geschreven in opdracht van: FNV Horeca

Almere, juni 2014 Onderzoeksperiode: februari 2014 – juni 2014 Eerste examinator: de heer. E. Pakkert

Tweede examinator: mevrouw M. Offereins Plaats van uitgave: Apeldoorn

8

Voorwoord

Voor u ligt het onderzoeksrapport dat ingaat op het gevoel van interne gastvrijheid van werknemers binnen de Nederlandse hotellerie. Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstuderen binnen het Hoger Hotelonderwijs aan Saxion te Apeldoorn.

Dit onderzoek is verricht gedurende de periode februari 2014 tot en met juni 2014 voor FNV Horeca te Almere. Vanuit FNV Horeca wil ik mijn opdrachtgever, Erik Weehuizen, bedanken voor zijn begeleiding en kritische blik op mijn werk. Tevens gaat mijn dank uit naar Gigi Siahaya, onderzoeker binnen FNV Horeca, voor haar ondersteuning vanuit haar expertise. Beiden hebben een groot aandeel geleverd aan de kwaliteit van dit onderzoek. Vanuit Saxion wil ik mijn eerste examinator, Erik Pakkert, bedanken voor zijn begeleiding gedurende dit proces en het vertrouwen om een gedeelte van zijn onderzoek door mij uit te laten voeren.

Voor dit onderzoek heb ik contact gehad met verschillende hotelwerknemers, waarbij ik een goed beeld heb gekregen van de interne gastvrijheid van de werknemers binnen de Nederlandse hotellerie. Door het verzamelen van de gewenste informatie heeft het onderzoek niet alleen verrassende resultaten opgeleverd, maar heb ik persoonlijk ook veel geleerd.

Almere, juni 2014 Marjolijn van der Made

9

Management samenvatting

Deze thesis is geschreven in opdracht van FNV Horeca, met als opdrachtgever Erik Weehuizen. De wens van de opdrachtgever is om inzicht te krijgen in het gevoel van interne gastvrijheid van werknemers in de Nederlandse horeca. Voor de afbakening van dit onderzoek is gekozen om alleen werknemers binnen de Nederlandse hotellerie te onderzoeken. Om de interne gastvrijheid te onderzoeken is de volgende beleidsvraag opgesteld:

Hoe is het gesteld met de gastvrijheidsbeleving van de medeweker in de Nederlandse hotellerie en hoe kan de FNV Horeca hieraan bijdragen?

Deze beleidsvraag is geoperationaliseerd naar tastbare onderzoeksvragen. Deze vragen gaan in op de betekenis van interne gastvrijheid en welke factoren dit beïnvloeden. Om antwoord te kunnen geven op de beleidsvraag en onderzoeksvragen bestaat het onderzoek uit drie delen: een kritisch literatuuronderzoek, kwalitatief vooronderzoek en een kwantitatief hoofdonderzoek. Door het combineren van de uitkomsten van het literatuuronderzoek en het kwalitatieve vooronderzoek was de onderzoeker in staat om betekenis te geven aan “interne gastvrijheid”. Interne gastvrijheid staat voor de mate waarin werknemers zich welkom voelen in een organisatie. De aspecten die hieronder vallen zijn benoemd in figuur 1. Deze aspecten zijn voortgekomen uit het kwalitatieve vooronderzoek. Het krijgen van respect Saamhorigheid

Gelijke behandeling Laagdrempeligheid

Veilig voelen Het hebben van eigen verantwoordelijkheden Betrokkenheid Kleine afstand tussen de werknemer en werkgever Waardering Rekening houden met persoonlijke omstandigheden Duidelijke werkkaders Een vriendelijke werkomgeving

Openheid vanuit de organisatie Vertrouwen Erkenning

Figuur 1: Aspecten van interne gastvrijheid

Naast het geven van betekenis aan interne gastvrijheid is er door middel van het kwalitatieve vooronderzoek ook vorm gegeven aan de beïnvloedbare factoren van interne gastvrijheid. Uit informatie van de deelnemers van de kwalitatieve focusgroep werd duidelijk dat er drie beïnvloedbare factoren zijn: de werkgever, de collega’s en het HR-beleid. Deze laatste heeft betrekking op de mogelijkheid tot zelfontplooiing en het krijgen van passende beloningen aan de hand van erkenning. Overige beïnvloedende factoren zijn de bezuinigingen binnen de organisatie, de gast, de (ontbrekende) cao, de visie van het bedrijf en de algemene sfeer binnen het bedrijf.

Aan de hand van deze aspecten en beïnvloedende factoren is er een enquête opgesteld om het gevoel van interne gastvrijheid te meten. Uit de kwantitatieve resultaten kan men concluderen dat 63,7% van de werknemers binnen de Nederlandse hotellerie positieve interne gastvrijheid ervaart. Van de aspecten die genoemd zijn in figuur 1 worden het krijgen van respect, waardering, erkenning en saamhorigheid als meest belangrijk bestempeld. In het onderzoek is ook gekeken naar de invloed van de werkgever en de collega’s op de interne gastvrijheid. Hieruit kwam naar voren dat de werkgever vooral een negatieve invloed heeft: 58,2% van de respondenten geeft aan dat de werkgever negatief

10 bijdraagt aan het gevoel van interne gastvrijheid. De collega’s dragen daarentegen in 68% van de gevallen positief bij aan de interne gastvrijheid. Van Soest (2011) beschrijft dat het HR-beleid helpt met het vormen van interne gastvrijheid. Naar aanleiding van het kwalitatieve onderzoek zijn twee HR-instrumenten meegenomen in het hoofdonderzoek: trainingen en beloning.

Om het gevoel van interne gastvrijheid verder te kunnen verklaren, is gekeken of er een significant verband is tussen de kenmerken van het hotel waarin men werkzaam is en de interne gastvrijheid. Dit verband gaf een negatief resultaat. Dit betekent dat er geen verband is tussen het gevoel van interne gastvrijheid en de verschillende kenmerken van het hotel, zoals de grootte en de classificatie.

De rol voor FNV Horeca om bij te dragen aan de interne gastvrijheid zal adviserend zijn. FNV Horeca is als vakbond niet in staat om bedrijven binnen de Nederlandse hotellerie te verplichten de interne gastvrijheid te verbeteren. Wel kan FNV Horeca bedrijven in de Nederlandse hotellerie adviseren over hoe men de interne gastvrijheid kan verbeteren en welke tools men hiervoor kan inzetten. Hiervoor zijn drie alternatieven gecreëerd:

1. Verbeteren van de interne gastvrijheid door met de ondernemingsraad in gesprek te gaan

In dit advies zullen werknemers van FNV Horeca in gesprek gaan met de ondernemingsraad om in kaart te brengen wat zij missen in de interne gastvrijheid aan de hand van de aspecten. Verwacht wordt dat aspecten als het krijgen van erkenning, waardering en respect aan bod zullen komen. FNV Horeca zal hierin de werknemers adviseren hoe zij om kunnen gaan met dit aspect. Indien nodig zullen zij ook in gesprek gaan met de werkgever.

2. Faciliteren van verdieping en verbreding door zelfontplooiing

In de conclusie van dit onderzoek is aangegeven dat werknemers binnen de Nederlandse hotellerie het belangrijk vinden om een mogelijkheid tot zelfontplooiing te hebben. Echter wordt er in 47% van de hotels in Nederland geen mogelijkheid tot zelfontplooiing, door middel van trainingen, aangeboden. Door het zelf aanbieden van trainingen en mogelijkheden tot verdieping in het vak zal FNV Horeca helpen om op deze behoefte in te spelen. De trainingen zullen niet gericht zijn op basiskennis van het vak, maar zullen vooral verdieping bieden. Hierbij kan men denken aan een verkooptraining, trainingen over leiderschap, persoonlijke effectiviteitstraining en meer.

3. Een vervolgonderzoek naar de perceptie van de werkgever over de interne gastvrijheid

In dit onderzoek zal worden ingegaan op de betekenis van interne gastvrijheid van de werkgever. Op deze manier zullen beide kanten van de interne gastvrijheid geschetst kunnen worden en kan er een totaalplaatje gevormd worden. Hierdoor zal FNV Horeca beter in staat zijn om de behoeftes van haar leden te behartigen.

Voor advies 2 en 3 is ook een plan van aanpak met een financiële onderbouwing op papier gezet. Voor het eerste advies is het lastig om een goed financieel kader te maken, aangezien ieder hotel/ hotelketen uniek is, een ander HRM-beleid heeft en hierdoor een andere aanpak nodig heeft. Daarom is ervoor gekozen om alleen voor de trainingen en het vervolgonderzoek een financieel aspect op te stellen. Ook heeft FNV Horeca geen belang bij een financieel aspect dat matig onderbouwd is.

11

Inhoud

1.4 Work breakdown structure ... 15

1.5 Leeswijzer ... 15 2 Onderzoek ... 16 2.1 Inleiding onderzoek ... 16 2.2 Aanpak... 16 2.2.1 Literatuuronderzoek ... 16 2.2.2 Veldonderzoek ... 16 2.3 Validiteit ... 17 2.4 Betrouwbaarheid ... 17 3 Theoretisch kader ... 18 3.1 Gastvrijheid ... 18 3.2 Interne gastvrijheid ... 19 3.3 Bedrijfsethiek ... 20

3.4 Human Resource Management ... 21

3.5 De Nederlandse hotellerie ... 22

3.6 De werknemer en de werkgever ... 23

3.7 Relaties tussen de begrippen ... 23

4 Veldonderzoek ... 24

4.1 Kwalitatief onderzoek ... 24

4.1.1 Verantwoording kwalitatief onderzoek ... 24

4.1.2 Resultaten kwalitatief onderzoek ... 24

4.2 Kwantitatief onderzoek ... 28

4.2.1 Verantwoording kwantitatieve onderzoek ... 28

4.2.2 Resultaten kwantitatief onderzoek ... 29

5 Conclusie ... 35

5.1 Beantwoording van de onderzoeksvragen ... 35

5.1.1 Hoofdvraag 1 ... 35 5.1.1.1 Deelvraag 1 ... 35 5.1.2 Hoofdvraag 2 ... 39 5.1.2.1 Deelvraag 1 ... 39 5.1.2.2 Deelvraag 2 ... 42 5.2 Beantwoording beleidsvraag ... 42 6 Advies ... 44

6.1 In gesprek gaan met de ondernemingsraad ... 44

6.2 Faciliteren van verdieping en verbreding door zelfontplooiing ... 45

6.3 Vervolgonderzoek interne gastvrijheid volgens de beleving van de werkgever ... 48

7. Discussie ... 50

12 7.2 Externe validiteit ... 50 7.3 Begripsvaliditeit ... 50 7.4 Betrouwbaarheid ... 50 8 Nawoord ... 51 Bibliografie ... 53 BIJLAGE ... 55 BIJLAGE I OPERATIONALISATIE ... 56

BIJLAGE II DRAAIBOEK FOCUSGROEP ... 57

BIJLAGE III ENQUETE ... 59

BIJLAGE IV KENMERKEN VAN DE RESPONDENT ... 67

BIJLAGE V WERKGEVER ... 69

BIJLAGE VI COLLEGA’S ... 73

BIJLAGE VII OVERIGE BEÏNVLOEDENDE FACTOREN ... 76

BIJLAGE VIII PLAN VAN AANPAK TRAININGEN ... 77

BIJLAGE IX PLAN VAN AANPAK VERVOLG ONDERZOEK ... 78

13

1 Algemene inleiding

In hoofdstuk 1 wordt de achterliggende gedachte van de thesis weergegeven. De achtergrondinformatie van de opdrachtgever zal worden beschreven. Daarbij zal de aanleiding, de relevantie en de doelstelling van het onderzoek worden beschreven.

1.1 De opdrachtgever

Deze thesis is geschreven in opdracht van FNV Horeca. FNV Horeca is een van de vakbonden voor werknemers van alle leeftijden en achtergronden die werkzaam zijn in de horeca. FNV Horeca maakt onderdeel uit van FNV Horecabond, een vereniging naar Nederlands recht. Deze bond is ook overkoepelend voor FNV Recreatie en FNV Catering. De vakbond houdt zich bezig met het behartigen van de collectieve belangen van de leden en niet-leden van FNV Horeca. Daarbij houdt FNV Horeca zich bezig met het creëren van de arbeidsvoorwaarden en het informeren hierover. Tevens ondersteunt FNV Horeca haar leden te allen tijde juridisch wanneer deze in conflict raken met de werkgever of uitkeringsinstantie op het gebied van werk en inkomen. Buiten alle ondersteuning zorgt de bond ook voor een passende en werkbare cao en pensioenen binnen de horecabranche. Tevens organiseert FNV Horeca activiteiten en voorlichtingen om zo belanghebbenden te informeren over de rechten van de horecawerknemer (FNV Horecabond, 2014).

1.2 Project doelstelling

Het doel van het onderzoek is inzicht krijgen in de gastvrijheidsbeleving van de werknemer in de Nederlandse hotellerie om zo nodig verbetermogelijkheden te formuleren. De vraag naar dit inzicht komt voort uit het feit dat er voor FNV Horeca nog weinig onderzoeken en geschreven stukken zijn betreffende deze interne gastvrijheid. Daarbij wil FNV Horeca als belangenbehartiger voor de werknemer graag weten of de werknemer tevreden is met de activiteiten van FNV Horeca en of er verbeterpunten te noemen zijn.

Gastvrijheid is het kernbegrip binnen de horeca. Het is dan ook niet voor niks dat deze sector een overkoepelende definitie heeft waarin het woord voorkomt; de gastvrijheidsindustrie. Er is al veel geschreven en bekend over het begrip gastvrijheid en hoe men gastvrij moet zijn. Dit alles is vooral gerelateerd aan de gastvrijheid naar de gast in de horeca. Er wordt verwacht dat de gast ‘gastvrij’ wordt onthaald en service met een glimlach wordt gegeven.

Maar hoe zit het met de gastvrijheid richting de werknemer? Voelt deze zich gastvrij in zijn/haar werkomgeving? Men is vooral gefocust op het gastvrij zijn naar de gast, maar in de literatuur wordt vaak de meest belangrijke component vergeten; het welzijn van de medewerker. Hiermee wordt niet de mate van gastvrijheid van de werknemer naar buiten bedoeld, maar hoe de werknemer de gastvrijheid van de organisatie ervaart. Dit wordt interne gastvrijheid genoemd.

De opdracht van deze thesis komt voort uit de vraag van FNV Horeca om meer inzicht te krijgen in de interne gastvrijheid in de Nederlandse horeca, aangezien FNV Horeca zich bezighoudt met het behartigen van de belangen van de werknemers op het gebied van de arbeidsomstandigheden. Om deze reden is het voor hen van belang om te weten wat de huidige stand van zaken is en of er nog verbetermogelijkheden zijn. Met het onderzoek zal FNV Horeca inzicht krijgen in de gastvrijheidsbeleving van de werknemer en de manier waarop de werkgever hieraan bij kan dragen.

14 De beleidsvraag luidt daarom:

Hoe is het gesteld met de interne gastvrijheidsbeleving van de werknemer in de Nederlandse hotellerie en hoe kan FNV Horeca hieraan bijdragen?

Aan de hand van deze beleidsvraag zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld:

Hoofdvraag 1: In welke mate ervaart de werknemer in de Nederlandse hotellerie de interne gastvrijheid binnen zijn/haar organisatie?

Deelvragen:

1. Wat verstaat de werknemer onder interne gastvrijheid?

1.1 Voelt de werknemer zich welkom binnen zijn/haar organisatie?

1.2 Voelt de werknemer zich als mens bejegend binnen zijn/haar organisatie? 1.3 Is de werknemer in staat om zelf keuzes te maken binnen zijn/haar organisatie?

Hoofdvraag 2: Op welke manier draagt de werkgever bij aan de interne gastvrijheid naar de werknemer?

Deelvragen:

1. Welke factoren dragen bij aan deze interne gastvrijheid?

1.1 In welke mate heeft de grootte van het bedrijf invloed op de interne gastvrijheid? 1.2 In welke mate heeft het type hotel invloed op de interne gastvrijheid?

1.3 In welke mate heeft de geografische ligging van het bedrijf invloed op de interne gastvrijheid?

1.4 In welke mate heeft de classificatie van het bedrijf invloed op de interne gastvrijheid? 1.5 In welke mate heeft het aantal werknemers in het bedrijf invloed op de interne

gastvrijheid?

2. Op welke manier draagt het HRM-beleid bij aan de interne gastvrijheid van de werknemer? De opdrachtgever richt zich op de gehele horeca. Echter, omdat het voor het onderzoek van belang is om een goede afbakening te hebben, is ervoor gekozen alleen de Nederlandse hotellerie en werknemers binnen deze sector te benaderen. Deze doelgroep sluit goed aan bij de opleiding Hotelmanagement, in welk kader dit onderzoek is verricht. In een vervolgonderzoek zal men zich kunnen richten op overige aspecten binnen de interne gastvrijheid, zoals de werkgever. Echter, door het tijdsbestek is het niet haalbaar om het gevoel van interne gastvrijheid van de werkgever mee te nemen in dit onderzoek.

1.3 Randvoorwaarden

Het overkoepelende doel van het onderzoek is het krijgen van inzicht in de interne gastvrijheid van de Nederlandse hotellerie en hierbij rekening te houden met de verschillende belanghebbenden. Op deze manier is het onderzoek waardevol voor de stakeholders. De eerste en meest belangrijke belanghebbende is FNV Horeca als opdrachtgever zijnde. De tweede belanghebbenden zijn de medewerkers van de Nederlandse hotellerie, dit aangezien het onderzoek gericht is op deze stakeholders. De derde belanghebbende is Erik Pakkert, lector van Saxion, die is gestart met het onderzoek. De laatste belanghebbende is de student zelf, omdat deze ook vanuit eigen interesse de interne gastvrijheid inzichtelijk wil maken.

15 1.4 Work breakdown structure

Figuur 1.4.1: Weergave van de Work breakdown structure

1.5 Leeswijzer

De volgorde van het rapport zal worden weergegeven zoals het onderzoek is uitgevoerd. In hoofdstuk 1 zal een inleiding van het onderzoek worden gegeven met hierin de doelstelling van het onderzoek en de onderzoeksvragen. In hoofdstuk 2 zal het onderzoek worden verantwoord. Het theoretisch kader en de onderbouwing daarbij wordt beschreven in hoofdstuk 3. Dit wordt opgevolgd door hoofdstuk 4 waarin de resultaten van het veldonderzoek aan bod zullen komen. In hoofdstuk 5 zullen de onderzoekvragen worden beantwoord, om vervolgens in hoofdstuk 6 een passend advies te kunnen formuleren. In hoofdstuk 7 wordt er gereflecteerd op het gehele proces.

Thesis (18 weken)

Fase 1 Thesis Proposal Defence

(6weken) Inleiding Theoretisch kader Velonderzoek Aanpak advies Fase 2 Vooronderzoek (3 weken)

Interview via focusgroep gastvrijheid

Uitwerken van de gesprekken

Coderen van uitgewerkte stukken

Bepalen van betekenis gastvrijheid Fase 3 Hoofdonderzoek (4 weken) Opstellen enquête Verspreiden enquêtes Analyseren van de gegevens

Conclusie trekken uit voor- en hoofdonderzoek

Fase 4 Advies (4 weken)

Conclusie onderzoek

creëren van alternatieven

Advies schrijven

Plan van aanpak

Fase 5: Nawoord (1 week)

16

2 Onderzoek

In dit hoofdstuk wordt het onderzoek besproken. Er zal een inleiding van het onderzoek worden gegeven. Hierbij zal de onderzoeksstrategie worden besproken. In 2.2 zal de aanpak van het literatuuronderzoek en het veldonderzoek worden geschetst. Daarnaast zal in 2.3 en 2.4 de validiteit en betrouwbaarheid worden weergegeven.

2.1 Inleiding onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethodiek besproken. Aan de hand van onderzoeksliteratuur zal de onderzoeksmethodiek worden onderbouwd.

Onderzoeksstrategie

Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van een casestudy. Hierbij wordt intensief ingegaan op één of meerdere cases. In dit onderzoek wordt er ingegaan op de Nederlandse hotellerie. Bij een casestudy is het gebruikelijk dat er verschillende waarnemingsmethodes worden toegepast. Er is voor gekozen om zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek toe te passen. In het kwalitatieve vooronderzoek zal worden ingegaan op de persoonlijke betekenis en beleving van het begrip interne gastvrijheid. Dit om te zorgen voor een goed fundament van de enquête (Baarda et al, 2009).

Doel van het onderzoek

Bij FNV Horeca is er onvoldoende bekend over de interne gastvrijheid binnen de Nederlandse horeca. Om te zorgen voor een goede afbakening van het onderzoek is er voor gekozen om alleen de Nederlandse hotellerie te onderzoeken. Door dit onderzoek zal FNV Horeca inzicht krijgen in de mate waarin de interne gastvrijheid aanwezig is en hoe deze door de werknemer wordt ervaren. Aan de hand van deze uitkomst zal er een passend advies geschreven worden.

2.2 Aanpak

Door middel van literatuuronderzoek en kwalitatief vooronderzoek zullen de kernbegrippen van dit onderzoek gedefinieerd worden. Aan de hand van deze resultaten zal het kwantitatief onderzoek worden onderbouwd. Verdere invulling van het onderzoek zal worden beschreven in deze paragraaf en de resultaten van het veldonderzoek kunnen worden gelezen in het vierde hoofdstuk.

2.2.1 Literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek is de eerste fase van het onderzoek. Het wordt gevormd door de verschillende invalshoeken op de kernbegrippen van dit onderzoek. Deze kernbegrippen zijn: gastvrijheid, interne gastvrijheid, bedrijfsethiek en Human Resource Management. Ten behoeve van een juiste begripsdefinitie zijn de begrippen werkgever, werknemer en de Nederlandse hotellerie gedefinieerd. Dit zodat iedere persoon hetzelfde verstaat onder deze begrippen. Aangezien er een ruime keuze was aan bronnen is er via de AAOCC-criteria en de sneeuwbalmethode een selectie gemaakt van de meest relevante bronnen.

2.2.2 Veldonderzoek

Het veldonderzoek is de tweede en derde fase van het onderzoek. Er wordt gebruik gemaakt van verschillende waarnemingsmethoden, waarbij gekozen is om zowel kwalitatief als kwantitatief onderzoek uit te voeren. Aan de hand van de kennis uit het theoretisch kader wordt het kwalitatieve vooronderzoek vormgegeven. Via het kwalitatieve vooronderzoek, de tweede fase, zal door middel van

17 twee focusgroepen de persoonlijke betekenis en beleving van de begrippen gastvrijheid en interne gastvrijheid worden achterhaald. Samen met het theoretisch kader zal het kwalitatieve onderzoek gelden als fundering voor de kwantitatieve enquête, de derde fase van het onderzoek.

Via een aselecte steekproef zullen de respondenten worden bepaald. In deze enquête zal de mate van interne gastvrijheid van de werknemer worden gemeten. Door het creëren van verschillende antwoordmogelijkheden zullen de deelnemers in staat zijn om zelf aan te geven in welke mate de interne gastvrijheid wordt ervaren. Buiten de mate waarin de interne gastvrijheid aanwezig is, zal ook de bijdrage van de werkgever, de collega’s en andere factoren worden gemeten. Hierdoor krijgt men inzicht in de factoren die de interne gastvrijheid van de werknemer beïnvloeden. Dit zal allemaal beschreven worden in de conclusie en het uiteindelijke advies, de vierde fase van het onderzoek. 2.3 Validiteit

Bij de validiteit van het onderzoek gaat het om de juistheid en nauwkeurigheid van de onderzoeksresultaten. Binnen dit onderzoek wordt de validiteit in drie vormen onderscheiden:

1. De interne validiteit heeft betrekking op de mogelijke samenhang die statistisch gemeten is. Het gaat hierbij om de vraag of binnen deze samenhang een oorzakelijk verband bestaat. Om dit te waarborgen zal er een uitgebreid literatuuronderzoek gedaan worden met een kwalitatief onderzoek als aanvulling. Door deze combinatie zal de interne validiteit stijgen.

2. Bij de externe validiteit gaat het om de mate waarin de resultaten ook opgaan voor andere omstandigheden en andere individuen. Het gaat om de vraag “In hoeverre mag men generaliseren naar de populatie waaruit de steekproef afkomstig is?”. Aangezien dit onderzoek zo is opgesteld dat verschillende aspecten van de hotellerie worden meegenomen in het onderzoek, streeft men naar een hoge externe validiteit. Een aspect dat zal bijdragen aan de externe validiteit is de aselecte steekproef van het onderzoek, deze verhoogt de generaliseerbaarheid.

3. De begripsvaliditeit gaat in op de mate waarin de doelen van het onderzoek worden beantwoord. Hierbij wordt gekeken naar in hoeverre de theoretische begrippen geoperationaliseerd zijn tot enquêteniveau en of de begripsdefinities het onderzoek dekken. Om deze vorm van validiteit te waarborgen zal er een kritisch theoretisch kader gecreëerd worden die samen met het kwalitatieve onderzoek de fundering zal zijn voor de kwantitatieve enquête (Brotherton, 2008).

2.4 Betrouwbaarheid

De betrouwbaarheid gaat in op de stabiliteit van de resultaten van het onderzoek en de mate waarin de test vrij is van meetfouten. Om te zorgen dat in het kwalitatieve onderzoek zo min mogelijk meet- en analysefouten worden waargenomen zal naast de onderzoeker ook de eerste examinator aanwezig zijn. Op deze manier wordt er door meerdere mensen geobserveerd. Dit vergroot de objectiviteit van het onderzoek. Bij het kwantitatieve onderzoek wordt de betrouwbaarheid vergroot door het onderzoek meerdere malen uit te voeren. Hier is helaas geen tijd voor, daarom is ervoor gekozen om een regressieanalyse uit te voeren om zo mogelijke statistische verbanden te leggen. Hierdoor kan de significantie tussen verschillende patronen gemeten worden. Dit zorgt voor een hogere betrouwbaarheid van het onderzoek (Brotherton, 2008).

18

3 Theoretisch kader

Het doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de interne gastvrijheid van de Nederlandse hotellerie. Door middel van literatuur wordt de begripsdefinitie vastgesteld.

3.1 Gastvrijheid

Volgens Hokkeling (2012) is het begrip gastvrijheid een deugd die thuis hoort in het rijtje met woorden als geduld, dankbaarheid, oprechtheid en zorgzaamheid. Het is een ethisch goede manier van handelen. Gastvrijheid zit dus vooral in mensen en is niet zozeer iets tastbaars. Gastvrijheid is de kunst om iemand zich welkom te laten voelen. Wanneer er meer wordt gekeken naar de betekenissen die worden gegeven door de Dikke van Dale en het Oxford woordenboek, kan worden opgemerkt dat men het woord gastvrij anders interpreteert. Maar er zijn bovenal overeenkomsten: het behandelen van een vreemde als een vriend (Hokkeling et al, 2012).

De term gastvrijheid kan in twee delen worden opgedeeld; de morele gastvrijheid en de commerciële gastvrijheid. Brotherton en Wood (2008) hebben deze tweedelige betekenis als volgt verwoord: ‘The first theme of hospitality is hospitality as a means of social control, especially the control of ‘strangers’, people who are essentially alien to a particular physical, economic and social environment. The second theme of hospitality is hospitality as a social and economic exchange’ (Brotherton & Wood, 2008, p.40). Dit betekent dat er twee delen of thema’s zitten in het woord gastvrijheid. De morele kant heeft betrekking op het zich welkom laten voelen van vreemden. Het tweede thema heeft meer te maken met de hedendaagse betekenis van gastvrijheid. Deze gaat namelijk in op het geven en nemen van een sociale en economische uitwisseling.

Volgens Hokkeling (2012) wordt het begrip gastvrijheid geïnterpreteerd als een beleving die ontstaat in het hoofd van de gast. Zonder een menselijke schakel is er geen gastvrijheid. Een gebouw, proces of maaltijd is niet gastvrij. Een gebouw kan hooguit als toegankelijk worden ervaren en een maaltijd als verzorgd en/of lekker. Deze factoren plus het gastheerschap vanuit de menselijke factor zorgen voor de gastvrijheidsbeleving (Hokkig et al, 2012). Hierbij heeft Alfen (2008) een hedendaagse twist aan de klassieke betekenis van het herbergen van gasten gegeven. Deze vindt namelijk dat het om meer dan alleen het herbergen gaat. Het gaat ook om het laten ervaren en de beleving van de gastvrijheid. Wanneer verder wordt ingegaan op de morele bijdrage van gastvrijheid, beschrijft Vijver (1996) gastvrijheid niet alleen als deugd maar ook als noodzaak en fundamentele behoefte. Het gaat om de behoefte van de mens aan liefde en waardering. Zonder deze liefde en waardering is men niet in staat om gelukkig te leven. Het is dan ook van belang dat, wanneer men denkt aan een bedrijf binnen de gastvrijheidsindustrie, er niet alleen wordt gedacht aan de sociaaleconomische handeling. Men zou vooral stil moeten staan bij de menselijke handeling en emotie die in deze fundamentele behoefte wordt gelegd.

Deelconclusie: In de theorie over gastvrijheid wordt duidelijk gemaakt dat er twee betekenissen zijn: de één heeft te maken met het welkom heten van vreemden en de ander de sociaaleconomische handeling tussen de gast en de gastheer. Wanneer er over gastvrijheid wordt gesproken, wordt in de meeste gevallen gesproken over de sociaaleconomische handeling en wordt de oorspronkelijke

19 essentie van gastvrijheid vergeten: het geven van een welkom gevoel. Voor dit onderzoek zal de gast zoveel mogelijk achterwege worden gelaten om zo tot de kern van gastvrijheid te komen. Dit onderzoek gaat in op de morele kant van gastvrijheid, omdat het onderzoek gaat over het zorgen dat een werknemer zich welkom en veilig voelt.

3.2 Interne gastvrijheid

Een bedrijf dat gastvrijheid wil uitdragen tegenover gasten en klanten, zal deze gastvrijheid ook intern moeten uiten (Vijver, 1996). Om begrip te hebben voor de behoeftes van de klant en gast, zal men als werknemer ook ditzelfde begrip moeten ontvangen vanuit de organisatie waarin men werkzaam is. Om anderen gelukkig te maken, zal je zelf gelukkig moeten zijn (Birtran, 1992).

Volgens Hokkeling (2012) wordt er ook gesproken over de gastvrijheid in een bedrijf. Hierbij heeft men het over het gastvrij inrichten van een hospitality bedrijf. Men schrijft hierbij over het belang van een goede manager die zijn werknemers niet alleen aanstuurt maar ook werk verricht voor zijn/haar werknemers. Het is van belang dat de lagen binnen het bedrijf dicht bij elkaar staan en respect een kernwoord is. In een groot bedrijf is de kloof tussen de werkvloer en het management vaak wat groter. Dat neemt niet weg dat grote bedrijven ook gastvrij kunnen zijn. Het management is vaak van mening dat wanneer men een beslissing op strategisch niveau maakt, dit de werkvloer niet zal veranderen, terwijl de werkvloer ervan overtuigd is dat het management niet weet wat er gaande is op de vloer en een nieuw beleid of strategie juist als remmende factor ziet. De werknemer heeft vaak het gevoel dat het management meer geïnteresseerd is in het bouwen van mooie restaurants dan de uitvoerbaarheid hiervan. Er is veel aandacht voor ambiance, maar niet voor het gastheerschap. Echter, wanneer een manager of beleidsvoerder wordt gevraagd naar de persoonlijke betekenis van gastvrijheid, dan weet men direct het antwoord hierop: zich welkom voelen en is het een sociaal-emotionele reactie. Helaas ervaart de werkvloer deze kennis niet. Ergens tussen het weten, sturen en handelen gaat iets niet zoals het zou moeten gaan (Hokkeling et al, 2012).

Maar net als het algemene begrip gastvrijheid, heeft interne gastvrijheid ook te maken met het welkom en veilig voelen. Om een organisatie gastvrij in te kunnen richten moeten deze volgens zowel Alfen (2008) als Vijver (1996) aan deze richtlijnen voldoen:

- Zich welkom voelen

- Zich menselijk behandeld en benaderd voelen

- Zelf keuzes kunnen maken en een eigen regisseur zijn en ‘not just the actor’ - Eigen verantwoordelijkheden hebben

- Over keuzemogelijkheid beschikken

Om de kernbegrippen tastbaar te maken, zullen deze gedefinieerd worden. Wanneer wordt gesproken over het begrip ‘welkom voelen’ wordt dit vooral geassocieerd met laagdrempeligheid en goede bereikbaarheid van een locatie. Men komt er met plezier en de mensen in de directe omgeving zijn vriendelijk in de omgang (Week van de toegankelijkheid, 2012). In relatie tot het onderzoek voelt de werknemer zich welkom in zijn/haar organisatie en de personen binnen de organisatie zijn vriendelijk in de omgang richting de werknemer.

20 De tweede richtlijn gaat over de manier waarop men zich behandeld voelt. Het gaat hier om gelijke behandeling van de werknemers. Werknemers willen hetzelfde behandeld worden, ondanks alle verschillen. Wanneer er (nadelig) verschil wordt gemaakt door middel van een voorkeursbehandeling, kunnen andere werknemers zich benadeeld voelen. Men wil gelijke kansen hebben (College voor de mensenrechten, 2014).

De laatste drie richtlijnen kunnen als één aspect worden gezien. Dit omdat deze ingaan op het hebben van verantwoordelijkheden en het maken van passende keuzes bij deze verantwoordelijkheden. Binnen het sturen op eigen verantwoordelijkheden is het van belang dat er een goede balans wordt gevonden tussen het opdragen (delegeren) en zelforganisatie. Zonder deze sturing zal er chaos plaatsvinden, echter zonder zelforganisatie zal de motivatie, zelfstandigheid en creativiteit van de werknemer ver te zoeken zijn (Managementsite, 2014).

In het boek Ethiek van de Gastvrijheid (1996) gaat Henk Vijver in op de wijze waarop organisaties werknemers tot een goede prestatie kunnen brengen. Dit zal het meest optimaal zijn wanneer de werknemer zich kan identificeren met de organisatie. Met deze identificatie wordt de ervaring en de betrokkenheid bedoeld. De organisatie maakt zich sterk voor een bepaald punt wat de werknemer persoonlijk aanspreekt. Op deze manier is de werknemer in staat om zich te identificeren met de organisatie en zal zich dan pas voor de volle 100% inzetten. Door het toenemen van deze morele waarde zal ook de kracht van de organisatie toenemen. Echter zal men in het personeelsbeleid een betekenis moeten geven aan het woord gastvrijheid wanneer deze gastvrije organisatie wordt gecreëerd: een personeelsbeleid waarbij iedereen welkom is en zich welkom voelt, een personeelsbeleid dat wordt gekenmerkt door openheid en toegankelijkheid. Dus om te zorgen voor een goede commerciële gastvrijheid zal men allereerst de morele gastvrijheid op orde moeten hebben (Vijver, 1996).

Deelconclusie: Door het raadplegen van verschillende literatuur over de interne gastvrijheid wordt duidelijk hoe de ideale gastvrije organisatie eruit ziet. Deze wordt gekenmerkt door de interactie tussen de werknemer en werkgever. Deze interactie bestaat, zoals Vijver (1996) en Alfen (2008) beschrijven, uit het uitstralen van gastvrijheid naar de werknemer. Deze interne gastvrijheid richt zich vooral op de mate waarin de werknemer zich welkom voelt, de mate waarin deze zich als gelijke behandeld voelt en de mate waarin de vrijheid wordt gegeven om keuzes op passend niveau te maken. Er kan geconcludeerd worden dat door het erkennen van interne gastvrijheid de werknemer een hogere motivatie zal krijgen en zich meer zal inzetten voor zijn/haar werk (Vijver, 1996).

3.3 Bedrijfsethiek

Het begrip bedrijfsethiek is een kernbegrip in dit onderzoek aangezien de morele kant van de gastvrijheid raakvlakken heeft met de bedrijfsethiek. Waar het bij de morele gastvrijheid gaat om het zich welkom laten voelen van vreemden en zorgen dat men ethisch handelt, gaat het bij de bedrijfsethiek om het ethisch handelen van een bedrijf richting de buitenwereld. Bedrijfsethiek kan het beste worden omschreven als: het zó organiseren van de organisatie, dat er verantwoording kan worden afgelegd voor de keuzes die worden gemaakt (Kempe, 2010). Het gaat over het ethisch handelen richting de buitenwereld met een grote vorm van zelfreflectie, zoals de in 1999 vertaalde

21 Ethica van Aristoteles dit verwoordt. Dus: in hoeverre reikt de verantwoordelijkheid van de desbetreffende onderneming? Wijs (2009) omschrijft bedrijfsethiek als een manier voor bedrijven om een probleem van meerdere kanten te bekijken. Wat is goed en slecht en wat is gunstig en ongunstig? Het is het leren denken, redeneren en ethisch handelen om zo een probleem in een bedrijf op te lossen.

Tevens kunnen organisaties door alle handelingen die worden gedaan een positieve en negatieve invloed hebben op het welzijn en leven van mensen. Volgens Vijver (1996) bestaan de vraagstukken binnen de bedrijfsethiek uit vier verschillende thema’s:

 De organisatie en de diensten die men verstrekt  De organisatie en haar cliënten

 De organisatie en de samenleving  De organisatie en haar werknemers

Aangezien het onderzoek gaat over de organisatie en haar werknemers, zal dit thema verder worden toegelicht. Bij bedrijfsethiek gaat het om het vrij invullen van de gaten die in de wet- en regelgeving te vinden zijn. Bij het maken van beslissingen is het van belang dat deze ook een morele diepgang hebben. Dit om ervoor te zorgen dat het welzijn van de werknemer voorop blijft staan. Het gaat hierbij om de mate waarin men haar werknemers serieus neemt, hoe men omgaat met macht binnen de organisatie en de ruimte voor de werknemer om een eigen mening te formuleren. Zaken als betrouwbaarheid en gastvrijheid van de organisatie en het hebben van een goed personeelsbeleid hebben voor zowel de klant, gast als werknemer een hoge morele waarde.

Deelconclusie: Bedrijfsethiek vraagt organisaties te reflecteren op de moraal. Hierbij wordt er ingegaan op de manier waarop bedrijven met haar omgeving om dienen te gaan en andersom. Met deze omgeving wordt de samenleving, cultuur en de stakeholders bedoeld (Meijer, mondelinge communicatie, 2013). Met stakeholder wordt, in de context van dit onderzoek, de werknemer bedoeld. Het bieden van ethische diepgang en het serieus nemen van deze stakeholder zal de morele betekenis van de gastvrijheid meer waarde geven.

3.4 Human Resource Management

Het Human Resource Management (HRM) wordt door Pol (2008) beschreven als “alle activiteiten van de organisatie gericht op het op elkaar afstemmen waar men uitgaat van het gedrag, kennis en ambities van de mens en de doelstellingen binnen de organisatie. Dit vanuit de veronderstelling dat mensen het verschil maken tussen een gemiddelde en een succesvolle organisatie” (Pol, 2008). Het gaat hierbij dus om een relatie tussen twee aspecten: het menselijke aspect en de doelstellingen van de organisatie. Daarnaast blijkt uit de definitie dat de doelstelling gekoppeld wordt aan het menselijk kapitaal van de organisatie. Door het koppelen van deze doelen aan het HRM-beleid is er indirect ook een koppeling aan gedrag, kennis en ambities van de menselijke factor. Het gaat om het managen van de belangrijkste bron van een organisatie: de menselijke bron (Van Soest, 2011). Aangezien dit onderzoek ingaat op de menselijke kant van het bedrijf is het van belang dat het beleid zich op deze kant richt of dat het management hierop stuurt.

22 Volgens Van Soest, 2011, gaat het bij het maken van een HRM-beleid om de doelen die gesteld worden voor het personeel, dus: wat wil men met het personeel bereiken? Het gaat hierbij niet om de organisatiedoelen zoals het verhogen van de omzet of kostenbesparend werken. De doelen die gesteld worden, kunnen gaan over de professionaliteit van het personeel, de motivatie, de onderlinge samenwerking, enzovoort. De personeelsdoelen en de organisatiedoelen dienen echter wel op elkaar afgestemd te worden om zo een toegevoegde waarde te vormen. Deze doelen moeten zo SMART mogelijk geformuleerd worden, zodat deze als duidelijke kaders voor de werknemers kunnen fungeren.

Voor het samenstellen van een HRM-beleid wordt er gebruik gemaakt van verschillende HR instrumenten. Deze zijn verdeeld in harde en zachte instrumenten. De harde HR instrumenten zijn vooral gericht op de korte termijn en kwantitatief resultaat. De zachte HR instrumenten zijn vooral kwalitatief en gericht op de lange termijn, ontwikkeling en duurzame inzet.

Harde instrumenten Zachte instrumenten

Functieomschrijving Opleiding en training

Functionerings- en beoordelingsgesprekken Medezeggenschap

Beloningssysteem Competentiemanagement

Werving en selectie Loopbaantrajecten

Studieovereenkomst Coaching

Taakroulatie

3.5 De Nederlandse hotellerie

De Nederlandse hotellerie bestaat uit ongeveer 2.250 hotels die geclassificeerd zijn tussen de één en vijf sterren. Deze hotels zijn goed voor ongeveer 101.100 kamers, waarvan 65% aan een hotelketen

toebehoort. Dit terwijl er maar 62 hotelketens aanwezig zijn in Nederland. De grootste hotelketens in Nederland zijn: Van der Valk, NH Hotels, Accor en Hampshire (Meyer, 2014). Het merendeel van de Nederlandse hotellerie bevindt zich in het drie- en viersterren segment. Samen vertegenwoordigen zij ongeveer 70% van alle hotels in Nederland (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2014). De gehele hotelsector wordt vertegenwoordigd door 62.780 werknemers (ABF Research, 2014).

Deelconclusie: Binnen de deelvragen van dit onderzoek wordt ook onderzoek gedaan naar de verschillende factoren van het bedrijf waarin de werknemer werkzaam is. Deze factoren zijn: de grootte van het hotel, type hotel (keten, franchise, eenmansbedrijf), aantal werknemers in de vestiging en de classificatie (aantal sterren). Deze factoren zijn gekozen aan de hand van segmentatie die Bedrijfschap Horeca en Catering maakt. (Bedrijfschap Horeca en Catering, 2014).

Deelconclusie: HRM is een combinatie van de strategie en de menselijke factor van een organisatie. Voor het gastvrij inrichten van een organisatie is er ook een gastvrij personeelsbeleid nodig. Door het beïnvloeden van het gedrag in de organisatie, het bieden van goed leiderschap en het goed benutten van de verschillende HRM instrumenten, zoals trainingen, kan het gastvrij inrichten van de organisatie gemakkelijker verlopen (Hokkeling, 2012).

Figuur 3.4.1: HR-instrumenten

23 3.6 De werknemer en de werkgever

De Dikke van Dale (2014) verwoordt het begrip werknemer als iemand die voor een ander werkt en hiervoor wordt betaald. De werkgever wordt gedefinieerd als een bedrijf/persoon dat/die één of meer werknemers in dienst heeft. Nu zijn dit vrij brede begrippen. Om dit voor het onderzoek meer af te bakenen, zullen beide begrippen beschreven worden als een geclusterd begrip dat voor iedereen herkenbaar is. Wanneer er wordt gesproken over een werkgever gaat het over een natuurlijk persoon. Het is de persoon met wie de werknemer het contract heeft afgesloten (Arbeidsrechter, 2014). In het geval van een hotelketen zal dit de general manager van het hotel zijn en niet de algemene directeur. Bij een eenmanszaak zal dit de eigenaar van het hotel zijn. De werknemer zal worden gekenmerkt als medewerker op operationeel gebied. Ook in de literatuur die in dit hoofdstuk is beschreven wordt steeds de werknemer op operationeel gebied bedoeld.

Deelconclusie: Uit voorgaande paragrafen kon al worden opgemaakt dat de werknemer binnen dit onderzoek op operationeel gebied werkzaam is. De werkgever is daarentegen een minder tastbaar begrip. Wanneer men in een hotelketen werkt, kan met de werkgever de Chief Executive Officer (CEO) bedoeld worden, maar ook de direct leidinggevende. Voor dit onderzoek is ervoor gekozen om de persoon te kiezen waarmee de werknemer het contract heeft afgesloten. Dit omdat deze persoon het dichtst bij de werknemer staat en zo de meeste invloed kan uitoefenen op de interne gastvrijheid. 3.7 Relaties tussen de begrippen

Om de kernbegrippen van het onderzoek te begrijpen is niet alleen een goede definitie maar ook een aantoonbare relatie van belang. Hierdoor zal het begin van het onderzoek een samenhangend geheel krijgen.

Het begrip waar het tijdens het gehele onderzoek om zal draaien is gastvrijheid. Daarbij is gastvrijheid het bestaansrecht voor organisaties in de gastvrijheidsindustrie (Vijver, 1996). Met het uitwerken van dit overkoepelende begrip is er gebruik gemaakt van literatuur om zowel de commerciële als de morele kant van het begrip duidelijk te maken. Aangezien de morele kant van het begrip zal worden toegepast in dit onderzoek, is hierin de link gelegd naar de bedrijfsethiek. Deze link kan worden gelegd aan de hand van de ethische waarde die gastvrijheid met zich meedraagt.

Met deze morele gastvrijheid in het achterhoofd is er gekeken naar de literatuur over interne gastvrijheid en het gastvrij inrichten van een organisatie. Omdat de aspecten vanuit de bedrijfsethiek richting de werknemer en de richtlijnen van het gastvrij inrichten van een organisatie overeenkomsten met elkaar vertonen, is ervoor gekozen deze aspecten samen te voegen. Deze aspecten zijn samengevoegd tot de deelvragen van hoofdvraag 1. Voor een goede interne gastvrijheid is een gastvrij personeelsbeleid nodig, zo blijkt uit de literatuur van Pol (2008). Om die reden wordt de brug naar Human Resource Management gemaakt (Pol, 2008). Naast de kernbegrippen van het onderzoek is het ook van belang om ervoor te zorgen dat iedere persoon hetzelfde verstaat onder de gebruikte begrippen. Om deze reden zijn de begrippen Nederlandse hotellerie, werknemer en werkgever gedefinieerd in paragraaf 3.6.

24

4 Veldonderzoek

Voor het veldonderzoek zal er gebruik gemaakt worden van een casestudy. Hierbij wordt intensief ingegaan op één case: de Nederlandse hotellerie. Bij een casestudy is het gebruikelijk dat er verschillende waarnemingsmethodes worden toegepast. Er is dan ook voor gekozen om zowel kwalitatief- als kwantitatief onderzoek toe te passen (Baarda et al, 2009). In 4.1 zal het kwalitatieve onderzoek worden verantwoord en de resultaten worden beschreven. In 4.2 zal het kwantitatieve onderzoek worden verantwoord en worden de kwantitatieve resultaten geanalyseerd.

4.1 Kwalitatief onderzoek

Tijdens het kwalitatieve onderzoek zal de achterliggende betekenis, de persoonlijke betekenis en beleving van gastvrijheid worden achterhaald. Hiervoor zullen focusgroepen gevormd worden, waarbij er met acht tot tien personen per focusgroep wordt ingegaan op de interne gastvrijheid. Het begrip gastvrijheid is een onderwerp waar iedereen een persoonlijke definitie voor heeft. Daarom is het van belang om deze te definiëren met behulp van kwalitatief onderzoek.

4.1.1 Verantwoording kwalitatief onderzoek

Om te zorgen voor een goede structurering van de focusgroep, is er een draaiboek gemaakt, zie bijlage 1. In dit draaiboek is een duidelijke verdeling gemaakt in de tijd en activiteiten die uitgevoerd zullen worden. Tijdens het kwalitatieve onderzoek zal de eerste examinator als ondersteunend persoon en belanghebbende aanwezig zijn. Tijdens het kwalitatieve onderzoek zal er antwoord worden gegeven op de persoonlijke betekenis van interne gastvrijheid, maar ook de manier waarop men de aspecten van interne gastvrijheid ervaart in zijn/haar organisatie. Naast deze aspecten zal er ook gevraagd worden naar de factoren die de interne gastvrijheid zowel positief als negatief beïnvloeden. Na het verzamelen van de aspecten zal aan de deelnemers gevraagd worden om aan de hand van een tekening de ideale interne gastvrijheid weer te geven. Aan de hand van deze tekeningen zullen de randvoorwaarden van de ideale situatie geschetst worden. Het kwalitatieve vooronderzoek is vormgegeven door het operationaliseren van het literatuuronderzoek, zie bijlage II.

4.1.2 Resultaten kwalitatief onderzoek

De focusgroepen, die op 23 april 2014 bij elkaar zijn gekomen, hebben meer inzicht gegeven in de aspecten van interne gastvrijheid en de factoren die de interne gastvrijheid beïnvloeden. Hierbij is een duidelijk beeld ontstaan van de beleving en betekenis van interne gastvrijheid van de werknemers in de Nederlandse hotellerie. De deelnemers zijn afkomstig uit verschillende bedrijven binnen de hotellerie. Hierdoor kon een gevarieerd beeld gegeven worden.

Het krijgen van respect Saamhorigheid Gelijke behandeling Laagdrempeligheid

Veilig voelen Het hebben van eigen verantwoordelijkheden Betrokkenheid Kleine afstand tussen de werknemer en werkgever Waardering Rekening houden met persoonlijke omstandigheden Duidelijk werkkader Een vriendelijke werkomgeving

Openheid vanuit de organisatie Vertrouwen Erkenning

Figuur 4.1.2.1: Aspecten van interne gastvrijheid uit de focusgroepen

25 In figuur 4.1.2.1 zijn de aspecten van interne gastvrijheid samengevat, de linkerrij geeft de aspecten weer die de deelnemers het meest belangrijk vinden. De werkgever is hoofdzakelijk verantwoordelijk voor het gevoel van erkenning en waardering van een werknemer. Het geven van feedback, taakverbreding, een compliment of andere toepassingen kunnen hiervoor zorgen. Hierbij komt één opmerking uit de literatuur sterk overeen met opmerkingen uit de focusgroep: om te zorgen dat men gastvrije service kan geven, zal men zelf eerst gastvrijheid moeten ontvangen (Birtran, 1992).

Beïnvloedende factor: de werkgever

Wanneer er wordt gesproken over de huidige situatie van de interne gastvrijheid van de deelnemers, komen hier verschillende situaties naar voren: de persoon die de meest negatieve invloed heeft op het gevoel van interne gastvrijheid is de werkgever. Hierover waren de deelnemers het eens.

De aspecten die het meeste naar voren kwamen zijn:  De waardering die wel/niet wordt gegeven  De erkenning die wel/niet wordt gegeven  De aanwezigheid/afwezigheid van de werkgever  De communicatie

 Het wel/niet ontvangen van feedback

 De aanwezigheid / afwezigheid van werkkaders en duidelijkheid  (On)betrokkenheid vanuit de werkgever

Deze aspecten zijn zowel positief als negatief aan bod gekomen, waarbij de negatieve aspecten overheersten. Bij veel van de deelnemers was er vooral gebrek aan de bovenstaande aspecten en heerste er een negatief gevoel over de interne gastvrijheid. Door het niet ontvangen van de gewenste erkenning en waardering voor het verzette werk, voelen de deelnemers zich minder tot niet welkom in hun organisatie.

Door het niet stellen van duidelijke werkkaders of door miscommunicatie kan het voorkomen dat de werknemer de verwachte waardering en erkenning niet krijgt, maar juist het tegenovergestelde. Door het ontbreken van duidelijke werkkaders hebben twee van de twaalf deelnemers enkele maanden thuis gezeten omdat zij overspannen of overwerkt waren. Door het niet ontvangen van de verwachte waardering ‘knapt’ de wil om te werken en is respect voor de werkgever ver te zoeken. Deze werknemers zullen niet meer zomaar naar de werkgever toestappen, de drempel wordt hierdoor hoger. Dit zorgt voor twee verschillende situaties: men toont geen eigen initiatief meer en doet wat opgedragen wordt óf men lapt de regels aan zijn/haar laars en trekt een eigen plan. Dit beiden uit angst om weer afgewezen te worden, omdat men denkt dat zijn/haar mening er niet meer toe doet. Hierdoor ziet men ook het nut niet meer in om mee te denken.

Er zijn ook bedrijven waarbij de werkgever positief bijdraagt aan het gevoel van interne gastvrijheid. In deze bedrijven is er sprake van waardering en erkenning richting de werknemer, wat ervoor zorgt dat de werknemer zich welkom voelt in het bedrijf. Door fysieke aanwezigheid van de werkgever en het regelmatig ontvangen van feedback krijgt de werknemer blijk van waardering en persoonlijke aandacht. In de gevallen waarbij de werkgever minder tot bijna niet fysiek aanwezig is, kan worden opgemerkt dat hier meer irritatie is richting de werkgever. De voorbeelden die worden gegeven zijn: “De nieuwe stagiaires worden niet ingewerkt wat ervoor zorgt dat ik er indirect mee wordt opgezadeld”

26 (Focusgroep 2, deelnemer E). “Mijn bazin komt één keer in de week op maandag om het geld op te halen en wij krijgen een A4’tje met opmerkingen van Zoover en andere sites over wat er allemaal fout ging. Dit terwijl in 90 gevallen alles goed ging, alleen die tien keer niet. Dat krijgen wij dan op ons bord” (Focusgroep 2, deelnemer A). De afwezigheid van de werkgevers geeft een minder gastvrij gevoel aan de werknemers. Deze voelen zich minder gewaardeerd en voelen minder betrokkenheid vanuit de werkgever. Het idee wordt gewekt dat de werkgever alleen maar geeft om het geld dat verdiend wordt, maar niet om de mensen die dit mogelijk maken.

Beïnvloedende factor: de collega’s

De tweede factor die de interne gastvrijheid beïnvloedt zijn de collega’s. Deze beïnvloeden de interne gastvrijheid in positieve zin. Door het zijn van een team en het bieden van het ‘wij-gevoel’ geven de deelnemers aan zich meer welkom te voelen. Het ‘wij-gevoel’ wordt ingevuld door wat de deelnemers omschrijven als: “Je hebt wat voor elkaar over, als je ziet dat iemand druk is dan blijf je even” (Focusgroep 1, deelnemers A). “Soms moet je je eigen belang even aan de kant zetten en het als een team doen” (Focusgroep 1, deelnemer B). Dit gedrag geeft de werknemers een welkom gevoel en hierdoor krijgen ze ook het gevoel deel uit te maken van een team. Dit zorgt voor saamhorigheid en bevestiging van het ‘wij-gevoel’. Door de wisselwerking van respect en waardering is men ook geneigd om meer voor elkaar te doen.

Invloed van het bedrijf

Er is een overeenkomst te zien tussen de interne gastvrijheid en het soort hotel waarin de deelnemers werkzaam zijn. De deelnemers die werkzaam zijn in een grotere keten zijn over het algemeen meer tevreden dan mensen die werkzaam zijn in een kleiner bedrijf. Wat opvalt, is dat er in de grotere bedrijven meer structuur is, men weet waar hij/zij aan toe is en als er een nieuwe medewerker is wordt deze volgens protocol ingewerkt. Verder kan worden opgemerkt dat er in deze bedrijven meer tijd wordt vrijgemaakt voor elkaar en er zijn frequenter gesprekken met de leidinggevende over de huidige stand van zaken en de toekomst van de werknemer. Op deze manier voelt de werknemer zich gehoord, welkom en gastvrij behandeld.

Deelnemers die in kleine bedrijven werkzaam zijn, geven aan dat ze niet goed weten waar ze aan toe zijn, doordat er minder duidelijke werkkaders zijn. Dit zorgt ervoor dat men dit zelf gaat invullen, wat kan leiden tot miscommunicatie met de werkgever. Verder is er ook een minder gestructureerd inwerkprogramma en worden stagiaires aan hun lot overgelaten.

Overige beïnvloedende factoren

Andere factoren die de interne gastvrijheid beïnvloeden zijn: de (ontbrekende) cao, de visie van het bedrijf, de bezuinigingen binnen de organisatie en de gast. Het ontbreken van een cao zorgt bij de werknemers voor veel onzekerheid en angst over hun toekomst. Dit omdat men niet weet wat de toekomst gaat brengen en daardoor weet men niet wat hen te wachten staat. Daarbij komt dat er werkgevers zijn die misbruik maken van het feit dat werknemers niet goed op de hoogte zijn van het arbeidsrecht. Door misbruik te maken van de situatie en de angst en onzekerheid over de toekomst, voelen de werknemers zich minder gastvrij ontvangen.

27 De visie van het bedrijf wordt door sommige deelnemers als beperkende factor gezien. Er wordt verwacht dat men de visie en strategie volgt en hier niet van afwijkt. Dit resulteert er soms in dat wanneer de werknemer in een lastige positie staat, de werkgever niet achter de werknemer gaat staan maar juist achter de visie van het bedrijf. Volgens de deelnemers komt dit doordat de leidinggevenden ‘bang’ zijn voor de straffe hand van bovenaf, het hogere management of directie. Tijdens de focusgroepen is er ook gesproken over de bezuinigingen binnen het bedrijf en wat dit voor een invloed heeft op de interne gastvrijheid. De deelnemers zijn het er over eens dat de bezuinigingen geen positieve invloed hebben. Als gevolg van deze bezuinigingen worden de ‘duurdere’ werknemers eerder naar huis gestuurd of afgebeld en de ‘goedkopere’ krachten kunnen langer blijven en mogen wel komen werken wanneer de ander wordt afgebeld. Dit geeft de werknemer die wordt afgebeld geen gastvrij gevoel. Daarbij trekt men dit zich persoonlijk aan en begint de werknemer aan het eigen kunnen en kennen te twijfelen. Tevens gaat de kwaliteit van het bedrijf achteruit wanneer deze profiteert van de ‘goedkope’ krachten. De bezuinigingen zorgen voor een hogere werkdruk, er wordt verwacht dat men dezelfde handelingen verricht voor minder geld en indien mogelijk ook in een kortere periode.

Een andere factor is de gast. Zonder gast is er geen totaalplaatje van gastvrijheid. Het soort gast bepaalt hoe de werknemer zich opstelt, maar ook de waardering vanuit de gast richting de werknemer is bepalend. De gast maakt het werken binnen deze sector dankbaar en dit is de reden om hierin te blijven werken. De motivatie van een werknemer komt tegenwoordig niet meer voort uit de relatie met de werkgever, maar uit de relatie met collega’s, persoonlijke ontwikkelingen en interactie met de gast.

Ideale situatie

Aan het einde van de focusgroepen is er aan de deelnemers gevraagd om de ideale situatie van interne gastvrijheid te tekenen. Binnen deze situatie worden er vier factoren aangegeven die de interne gastvrijheid beïnvloeden: de werkgever, de collega’s, de vakbond en jijzelf. Hierbij is aangegeven dat zij erkenning, respect, waardering en een luisterend oor wensen te ontvangen vanuit de werkgever. Daarbij verlangen werknemers duidelijke werkkaders, zodat men weet waar men aan toe is. Verder zou men graag de mogelijkheid willen hebben om door te groeien en zich persoonlijk te ontwikkelen. Daarnaast wil men eigen verantwoordelijkheden dragen.

Vanuit de collega’s wenst men een luisterend oor, respect en waardering te ontvangen. Daarnaast verlangt men naar saamhorigheid binnen het team. Hierbij gaat het om het teamgevoel en het gevoel dat ‘men wat voor elkaar over heeft’. Van de vakbond verwacht men een cao, zodat er duidelijkheid is over de toekomst. De laatste factor is de werknemer zelf, om interne gastvrijheid te creëren en te verbeteren zal de persoon hiervoor open moeten staan. Men moet gastvrij willen zijn richting de gasten, de werkgever en de collega’s. En het belangrijkste: moet men liefde en passie hebben voor het werk.

Deelconclusie: Middels informatie uit de focusgroepen kan men concluderen dat interne gastvrijheid een fundamentele behoefte is die intern aanwezig moet zijn om dit ook naar buiten uit te kunnen dragen. Onder interne gastvrijheid wordt ‘welkom voelen’ als kernwoord gebruikt. Om als werknemer ergens een welkom gevoel te krijgen, zal deze verschillende aspecten als waardering, respect en saamhorigheid moeten ontvangen.

28 Er kan geconcludeerd worden dat het niet slecht gesteld is met de interne gastvrijheid, maar dat deze in de meeste gevallen door de werkgever negatief beïnvloed wordt. De voldoening in het werk, de saamhorigheid met collega’s en de waardering vanuit de gasten geeft de deelnemers een gevoel van interne gastvrijheid en het gevoel dat men er toe doet in andermans ogen.

4.2 Kwantitatief onderzoek

Voor het kwantitatieve onderzoek is er een enquête opgesteld. Door de aangegeven aspecten in het kwalitatieve onderzoek en de theorie zijn de vragen geformuleerd. Hierbij wordt er bij de vragen ingegaan op de mate waarin de interne gastvrijheid aanwezig is en welke aspecten ervaren worden door de werknemer. Door het verzamelen van deze informatie kan worden gekeken hoe het gesteld is met de interne gastvrijheid in de Nederlandse hotellerie en welke factoren hierop van invloed zijn. Als laatste zal er ook een combinatie worden gemaakt tussen de interne gastvrijheid en de factoren die invloed hebben op de interne gastvrijheid. De daadwerkelijke enquête kan gevonden worden in bijlage III. De enquête zal verspreid worden onder de personen binnen de database van FNV Horeca. Deze database bevat leden en niet-leden van FNV Horeca die werkzaam zijn in de hotellerie.

4.2.1 Verantwoording kwantitatieve onderzoek

Voor het kwantitatieve gedeelte van het onderzoek wordt gebruikt gemaakt van een enquête waarbij het kwalitatieve vooronderzoek en het literatuuronderzoek als leidraad zullen fungeren. De aspecten van beide onderzoeken zijn samengevoegd en te zien in figuur 4.1.2.1. Uit de theorie werd al duidelijk dat de begrippen welkom voelen, gelijke behandeling en het hebben van verantwoordelijkheden op gepast niveau gebonden zijn aan de interne gastvrijheid. Door aanvullende informatie van de deelnemers zullen alle aspecten van interne gastvrijheid worden meegenomen. Door de beïnvloedende factoren op te nemen in de enquête, kan er gekeken worden in welke mate deze de interne gastvrijheid beïnvloeden.

De meest beïnvloedende factoren van het gevoel van interne gastvrijheid zijn: de werkgever en de collega’s. Dit zijn echter geen variabelen en daarom zal het gedrag van de werkgever en het gedrag van de collega als factor worden genomen. Onder gedrag verstaan we de waarneembare en niet-waarneembare handelingen van een persoon. Het gaat om de handelingen die een persoon zowel bewust als onbewust uitvoert als reactie op iets uit zijn/haar omgeving (Veron, 2007). Verder zal er ook worden ingegaan op de mate waarin het aanbod van trainingen, het inwerkprogramma en de fysieke aanwezigheid van de werkgever bijdraagt aan de interne gastvrijheid. Omdat niet alleen de werkgever en de collega’s invloed hebben op de interne gastvrijheid, zullen de overige genoemde factoren ook worden meegenomen in de enquête. Deze zullen alleen in mindere mate getoond worden omdat deze factoren niet voor iedere werknemer van invloed zijn.

Wanneer de verschillende aspecten van interne gastvrijheid worden gemeten, wordt er pas van een positieve uitslag uitgegaan wanneer meer dan 50% van de respondenten een enigszins positief of zeer positief, of volledig mee eens of mee eens als antwoord heeft gegeven. Op deze manier wordt alleen het positieve antwoord meegenomen en de onzekerheden uitgesloten.

29

4.2.2 Resultaten kwantitatief onderzoek

Voordat alle resultaten besproken zullen worden zal er een indicatie gegeven worden van de respondenten. In totaal hebben 385 respondenten antwoord gegeven op de vraag in welke mate zij interne gastvrijheid ervaren. Dit onderzoek houdt rekening met een foutmarge van 5%. Dit betekent dat wanneer het onderzoek wordt herhaald, er een kans is van 95% op een gelijke uitkomst. Dit geeft het onderzoek een hogere externe validiteit. Deze foutmarge kan berekend worden in de formule N = p% x q% x [z : e%]2. In deze formule is N de minimale omvang van de aselecte steekproef, P% en Q% geven de gespecificeerde en niet-gespecificeerde categorie aan. Deze zijn altijd 50%. Z is het vereiste betrouwbaarheidsniveau, deze is met een betrouwbaarheid van 95% altijd 1,96. E% is de vereiste foutmarge. De formule kan als volgt worden ingevoerd: N= 50% x 50% x [1,96 : 5%]2 = 384. Dit betekent dat er minimaal 384 respondenten nodig zijn voor een foutmarge van 5% (Brotherton, 2008).

Figuur 4.2.2.1: Leeftijd van de respondenten

In figuur 4.2.2.1 kan men zien dat 53% van de respondenten twintiger of dertiger is. Dit wordt bevestigd door de cijfers van het Bedrijfschap catering en horeca, zie figuur 4.2.2.2. Vanuit de resultaten van de kenmerken van de respondenten kan men concluderen dat er een fiftyfifty verdeling is tussen het geslacht van de respondenten. Op deze manier kan er ook gekeken worden of er een eventuele significatie is tussen het geslacht en de mate waarin interne gastvrijheid wordt beoordeeld. Verder is aan de respondenten gevraagd om aan te geven in wat voor soort hotel zij werkzaam zijn en welke functie zij bekleden. Hierbij geeft 68,1% van de deelnemers aan in een hotelketen werkzaam te zijn en de overige 31,9% in een zelfstandig hotel. Van de 385 respondenten geeft 62,8% aan werkzaam te zijn in een viersterren hotel en slechts 4,7% in een één-ster of tweesterren hotel.

Om een indruk te krijgen van de verschillende functies die de respondenten bekleden, is hier ook naar gevraagd. Het grootste gedeelte is werkzaam als bedieningsmedewerker, receptionist of anders. Het grootste gedeelte van de respondenten is werkzaam aan de voorkant van het bedrijf. De functies die als ‘anders’ betiteld worden zijn: Food & Beverage (F&B) supervisor, souschef, reserveringsmedewerker, leerling, allround medewerker, assistent bedrijfsleider, conciërge, duty manager, marketing manager, assistent general manager, tuinman, restaurantmanager en sales medewerker. Voor alle tabellen over de kenmerken van de respondenten wordt doorverwezen naar bijlage IV.

5% 14% 28% 19% 15% 13% 6%

Leeftijd van de respondenten

< 19 Jaar 20 jaar - 22 jaar 23 jaar - 29 jaar 30 jaar - 39 jaar 40 jaar - 49 jaar 50 jaar - 59 jaar > 60 jaar < 19 Jaar 15% 20 jaar - 22 jaar 14% 23 jaar - 29 jaar 21% 30 jaar - 39 jaar 18% 40 jaar - 49 jaar 16% 50 jaar - 59 jaar 12% > 60 jaar 4% Totaal 100%

Figuur 4.2.2.2: Leeftijd van de werknemers in de hotellerie (Kenniscentrum catering en horeca 2014)

30 Uit figuur 4.2.2.3 kan geconcludeerd worden dat 63,7% van de respondenten interne gastvrijheid ervaart. De overige 36,3% ervaart een neutrale, enigszins negatieve of zeer negatieve interne gastvrijheid. Hieruit kan worden afgeleid dat de Nederlandse hotellerie een positieve interne gastvrijheid ervaart. Om deze positieve beoordeling te kunnen verklaren is er gekeken of tussen de kenmerken van de respondenten en het gevoel van interne gastvrijheid enige vorm van significantie aanwezig is. De gegevens in figuur 4.2.2.4 geven aan dat dit niet voor alle aspecten het geval is. Dit betekent dat er geen relatie is tussen het soort hotel waarin men werkzaam is, de classificatie of de functie die men bekleedt en het gevoel van interne gastvrijheid. Ook heeft de grootte van het hotel (het aantal kamers en het aantal werknemers geen invloed op de interne gastvrijheid. Hierdoor kan men stellen dat bijvoorbeeld, een bedieningsmedewerker in een vijfsterren hotel met 100 kamers, 75 werknemers en gestationeerd is in Noord-Holland, hetzelfde gevoel van interne gastvrijheid ervaart als een receptiemedewerker in een tweesterren hotel met 30 kamers, 20 medewerkers die gestationeerd is in Gelderland.

Figuur 4.2.2.3: Interne gastvrijheid

31 Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2,086 2,237 ,932 ,352 Wat is je geslacht? ,412 ,530 ,041 ,777 ,438 Wat is je functie? -,066 ,052 -,067 -1,268 ,205 Provincie ,033 ,095 ,018 ,351 ,726 Classificatie ,601 ,396 ,090 1,519 ,130 Type hotel -,265 ,604 -,025 -,439 ,661 Aantal kamers -,379 ,216 -,137 -1,755 ,080 Aantal medewerkers ,310 ,190 ,122 1,629 ,104

a. Dependent Variable: In hoeverre ben jij het eens met de volgende stellingen? - Ik ervaar interne gastvrijheid

Figuur 4.2.2.4: Significantie interne gastvrijheid

In figuur 4.2.2.5 hebben de respondenten de verschillende aspecten beoordeeld. Hierbij is aan de respondenten gevraagd aan te geven welke aspecten volgens hen het meest belangrijk zijn binnen interne gastvrijheid. Binnen de interne gastvrijheid vinden werknemers het belangrijk om respect, waardering en erkenning te ontvangen. Ook verlangt men naar saamhorigheid binnen het team. Om erachter te komen welke factoren de interne gastvrijheid beïnvloeden, is gekeken naar de frequentie waarin de collega’s en de werkgever dit beïnvloeden. Uit deze analyse komt naar voren dat collega’s vooral een positieve invloed hebben op het gevoel van interne gastvrijheid. De werkgever draagt voor 58,2% niet of op een negatieve manier bij aan dit gevoel van de werknemers, zie figuur 4.2.2.6. De respondenten is gevraagd om de losse aspecten per beïnvloedende factor te beoordelen. Wanneer de aspecten die de werkgever beïnvloedt geanalyseerd worden, kan geconcludeerd worden dat de werkgever voor het grootste gedeelte een negatieve bijdrage heeft. De enige aspecten waarbij dit niet geval is zijn het zorgen voor een vriendelijke werkomgeving (62%), de mogelijkheid tot het dragen van eigen verantwoordelijkheden (58,8%), veilig voelen (58,7), met respect behandeld worden (54,8%) en vertrouwen (51,8%). Dit betekent dat de overige andere aspecten negatief beoordeeld zijn. Hierbij is het aspect erkenning door de respondenten als meest negatief beoordeeld. Men geeft aan dat bij 58,7% de werkgever een negatieve tot zeer negatieve bijdrage levert aan het gevoel van erkenning. Het aspect van de interne gastvrijheid wordt als meest belangrijk bestempeld door de respondenten. Het krijgen van respect is door een magere 51,8% als positief beoordeeld. Alle tabellen met percentages en exacte getallen kan men vinden in bijlage V.

32 Wanneer er wordt gekeken naar de uitkomst van de andere grote beïnvloedende factor van de interne gastvrijheid, de collega, kan men zien dat dit positiever beoordeeld wordt. Uit de gegevens in figuur 4.2.2.7 kan geconcludeerd worden dat deze groep een positieve invloed heeft op de interne gastvrijheid. Ook deze keer is aan de respondenten gevraagd om (bijna) dezelfde aspecten te beoordelen. Hier kwam een positievere quotering uit voort van 66,8%, waarbij de respondenten zich gewaardeerd voelt en 65% ervaart een positieve saamhorigheid binnen het team. Tevens voelt men zich ook veilig en met respect behandeld door zijn/haar collega’s. Binnen de beoordeelde aspecten zijn er geen aspecten die negatief uitpakken. Alle aspecten zijn door meer dan 61% van de deelnemers positief beoordeeld. Alle tabellen met percentages en exacte getallen staan in bijlage VI.

Figuur 4.2.2.5: Aspecten van interne gastvrijheid

Figuur 4.2.2.6: Invloed van de werkgever

Figuur 4.2.2.7: Invloed van de Collega’s

33 Vanuit de focusgroep kwam naar voren dat er meer aspecten zijn die meespelen in het gevoel van interne gastvrijheid. Deze aspecten zijn:

 De gast

 Bezuinigingen binnen het bedrijf  De visie en strategie van het bedrijf  De algemene sfeer binnen het bedrijf  De (ontbrekende) cao

In figuur 4.2.2.8 staat in welke mate de overige aspecten van invloed zijn op het gevoel van interne gastvrijheid. Uit de cijfers kan geconcludeerd worden dat de algemene sfeer binnen het bedrijf en de bezuinigingen binnen de organisatie de meeste impact hebben. In bijlage VII staan alle aspecten, op de gast na, een negatieve impact hebben op het gevoel van interne gastvrijheid. De aspecten met de meest negatieve beoordeling zijn de (ontbrekende) cao en de bezuinigingen die plaatsvinden binnen de organisatie.

In de enquête hebben de respondenten de vrijheid gekregen om in te gaan op de invloed van factoren. Men merkt op dat er meer wordt gewerkt met (goedkopere) uitzendkrachten en dat ‘duurdere’ werknemers minder worden ingeroosterd. Dit leidt tot kwaliteitsverlies en beïnvloedt daardoor ook interne gastvrijheid van de werknemers, aangezien zij binnen de organisatie uiteindelijk worden aangesproken op deze daling in kwaliteit. Er wordt eveneens ook meer van de werknemers verwacht in een korter of hetzelfde tijdsbestek voor hetzelfde salaris. Men geeft aan dat het hierdoor onmogelijk is om nog gastvrij te zijn naar gasten. Een ander element dat meespeelt in de bezuinigingen is dat er meer mensen ontslagen worden onder het mom van de bezuinigingen. Dit brengt geen gastvrij gevoel met zich mee, men voelt zich minder welkom en minder gewaardeerd. Daarbij zorgt het voor onzekerheid bij de werknemers, aangezien de respondent zelf of een willekeurige collega de volgende zou kunnen zijn die een ontslagbrief krijgt. De cao, die momenteel ontbreekt in de horeca sector, zorgt voor een mate van onzekerheid richting de werknemers. Ondanks dat de regeling van de cao, die tot 1 april 2014 liep, nog op werknemers van toepassing is, is men onzeker over de toekomst en de werknemers hebben geen duidelijke richtlijnen waar zij op kunnen terugvallen. Ook krijgen werknemers het gevoel dat de werkgever optimaal gebruik maakt van deze situatie, in het voordeel van de werkgever.

Figuur 4.2.2.8: kan de mate van invloed van de afzonderlijke factoren waargenomen worden.