Macht en invloed in veranderingsprocessen. Verschillen in machtsgebruik - Downloaden Download PDF

(1)

JJ. Boonstra en KM . Bennebroek Gravenhorst

Macht en invloed in veranderingsprocessen

Verschillen in machtsgebruik

In een veldonderzoek naar beïnvloedingsgedrag tijdens organisatieverandering is onderzocht op wel ke wijze lijnmanagers, stafmedewerkers, leden van ondernemingsraden en externe organisatie-advi- seurs invloed uitoefenen op veranderingsprocessen. Ook is bekeken of het gebruik van invloedstac- tieken verband houdt met drie contingente variabelen: soort organisatie, ervaring in de huidige posi tie en sekse. Gegevens werden verzameld met de vragenlijst 'Invloedstactieken in veranderingspro cessen'. Veertien middelgrote organisaties werkten mee aan het onderzoek en er werden 486 vragenlijsten ontvangen. Uit de resultaten blijkt dat consulteren, inspireren en rationeel overtuigen de meest gebruikte tactieken zijn. Verder blijkt het gebruik van invloedstactieken gerelateerd aan de contingente variabelen. Na een bespreking van deze resultaten worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.

Inleiding

Theorieën over ontwerpen en veranderen van organisaties zijn in het verleden bekritiseerd omdat ze onvoldoende aandacht zouden geven aan machtsuitoefening in organisaties (Van Klaveren, 1989). Voor wat betreft de sociotechnische ontwerp-theorie is dit verwijt niet te recht. Binnen de moderne sociotechniek staan de begrippen stuur- en regelcapaciteit centraal en juist deze begrippen zijn maten van machts verdeling (Van der Zwaan, 1990; De Sitter, 1990). In organisaties met een strakke arbeids deling en overwegend bureaucratische kenmer ken is er sprake van beperkte stuur- en regelca paciteit op lagere niveaus. De besturing van het arbeidsproces vindt plaats door middel van

persoonlijke, technische en bureaucratische beheersing. Machtsuitoefening op basis van autoriteit is dominant en uit zich in persoon lijk toezicht en onpersoonlijke controlemecha nismen. De bepleite fundamentele paradigma- wijziging vanuit de sociotechnische systeem theorie behelst een verandering in de verdeling van macht binnen organisaties van hogere naar lagere niveaus en verdere democratisering van het werk (Van Beinum, 1990).

Binnen veranderkundige theorieën is aan vankelijk weinig aandacht besteed aan de orga nisatie als een politiek systeem. In de socio technische veranderingspraktijk is vaak voorbij gegaan aan machtsprocessen. Ook in theorie ën over organisatie-ontwikkeling is in het ver leden weinig aandacht besteed aan

machtspro-* Dr. Jaap J. Boonstra is universitair hoofddocent organisatiekunde aan de Universiteit van Amsterdam en program- ma-manager bij Sioo, Interuniversitair centrum voor de ontwikkeling van de organisatie- en veranderkunde te Utrecht. Zijn onderzoek richt zich op machtsprocessen in organisaties en op succesfactoren voor strategische, or ganisatorische en culturele vernieuwing in bedrijven en overheidsorganisaties. Hij publiceerde eerder over de re latie tussen automatisering en arbeid, flexibilisering van organisaties en management van verandering.

Drs. Kilian M. Bennebroek Gravenhorst werkte na zijn afstuderen ruim twee jaar als docent en onderzoeker voor de Universiteit van Amsterdam aan verschillende projecten. Zijn promotie-onderzoek startte 1 januari 1996 en heeft de effectiviteit van organisatieverandering als onderwerp.Tevens verzorgt hij onderwijs op dat gebied. Belangrijke thema's in zijn onderzoek en onderwijs zijn: besluitvorming, het veranderingsvermogen van organisaties en beïn vloedingsgedrag.

(2)

Macht en invloed in veranderingsprocessen

Bewust Openlijk Direct Afdwingen van gedrag door het hanteren van machts middelen: positieve en negatieve sancties

Directe macht Indirect Streven naar normverandering en verandering van

waarden, doelstellingen, attitudes en werkelijkheids- voorstellingen

Open discussie

Streven naar belangenovereenstemming en realisatie van deelbelangen door het uitruilen van belangen

Onderhandeling Heimelijk Indirect Beïnvloeding van normen, waarden, attitudes en wer-

kelijkheidsvoorstellingen door manipulatie met infor matie of uitkomsten van gedrag

Manipulatie

Onbewust Indirect Instemming met een stelsel van regels en mechanis men waardoor het handelen wordt vormgegeven

Onbewuste macht

Figuur 1 Vormen van macht

cessen. De laatste jaren komt hierin verande ring. Kanter (1983) bestudeerde beïnvloedings- processen bij verandering en beschrijft waarom organisaties bepaalde innovaties aanvaarden en andere afwijzen. Uit onderzoek van Bass (1985) blijkt machtsgebruik gerelateerd te zijn aan het succesvol realiseren van strategische vernieuwing. Pfeffer (1992) beschrijft hoe orga nisatieverandering de bestaande machtsver houdingen beïnvloedt. In Nederland heeft Doorewaard (1989) onderzoek verricht naar on bewuste machtsprocessen bij technologische vernieuwing. Boonstra (1993) heeft in case-studies beschreven hoe verschillende groepen in vloed uitoefenen om de uitkomsten van veran dering te beïnvloeden. De kennis over machts processen tijdens organisatieverandering is echter nog steeds beperkt. In dit artikel doen wij verslag van een onderzoek naar openlijk machtsgebruik door vier groepen tijdens ver anderingsprocessen. Het doel van dit artikel is om bij te dragen aan kennis over het gebruik van macht tijdens organisatieverandering. Er staan twee onderzoeksvragen centraal:

1 Welke invloedstactieken gebruiken lijnma nagers, staffunctionarissen, OR-leden en organisatie-adviseurs in veranderingsprocessen ? 2 Is het gebruik van invloedstactieken gerela teerd aan soort organisatie, ervaring en sekse?

Macht en invloed in veranderingsprocessen

In deze paragraaf geven wij een theoretische verantwoording van ons onderzoek. Eerst gaan wij in op het begrip macht en vormen van

macht. Daarna beschrijven wij machtsbronner en de wijze waarop wij invloedsuitoefeninj hebben geoperationaliseerd. Vervolgens behan delen wij de effectiviteit van verschillende vor men van invloedsuitoefening. Tot slot gaan wi; in op machtsgebruik tijdens veranderingspro cessen door verschillende groepen in organisa ties.

Macht en vormen van macht

Macht in organisaties zien wij als een sociaa' proces waarin opvattingen, gevoelens en gedra gingen van partijen elkaar beïnvloeden en waarbij een ongelijke kans bestaat op het reali seren van wensen en belangen (vgl. Mulder, 1977; Lukes, 1977; Doorewaard, 1989). Macht kan direct worden uitgeoefend door het open lijk hanteren van positieve en negatieve sanc ties. Macht kan ook indirect worden uitgeoe fend door open discussie, onderhandeling en manipulatie (Dahl, 1957; Bachrach & Baratz, 1962; Van der Vlist, 1981). Bovendien kan hei gebruik van macht een onbewust proces zijn (Veen, 1983; Doorewaard, 1989). In Figuur 1 zijn de verschillende machtsvormen weergegeven.

Bij directe macht gaat het om een actieve en bewuste machtsuitoefening die vooralle partij en duidelijk is. Bij open discussie en onderhan deling is er sprake van een zeker bewustzijn voor wat betreft de geformuleerde onderwer pen en belangenassimilatie. Bij manipulatie handelt de ene partij bewust en actief. Deze partij is succesvol als de andere partij zich var de manipulatie niet bewust is. Bij hegemoniale

(3)

macht gaat het om een latente vorm van machtsuitoefening. Deze machtsuitoefening is gebaseerd op een stelsel van regels en mecha nismen dat door de betrokkenen wordt geac cepteerd en dat sturend is in het onderlinge handelen van mensen. In ons onderzoek be perken wij ons tot openlijke machtsuitoefe ning. Heimelijke en onbewuste machtsuitoefe ning zijn al eerder beschreven door Doore- waard (1989), Brouns (1993) en Benschop (1996).

Machtsbronnen en invloedsuitoefening

Machtsuitoefening is gebaseerd op het kunnen beschikken over machtsbronnen. Machtsbron nen kunnen samengaan of elkaar versterken. Door Emans (1988) wordt in navolging van Bass (1960) een onderscheid gemaakt in machtsbronnen die zijn verbonden met een formele positie of met de kenmerken en vaar digheden van de persoon zelf of de groep waar toe de persoon behoort. De formele positie geeft mensen positiemacht; het gaat erom wat ze zijn en wat ze mogen doen. De vaardigheden om macht uit te oefenen geeft mensen per soonlijke macht; het gaat erom wat zij kunnen. Leidinggevenden bijvoorbeeld hebben een po sitie in de hiërarchie en aan deze positie ontle nen zij macht om opdrachten te geven en men sen te belonen of terecht te wijzen. Maar niet alle leidinggevenden zijn even machtig of kun dig in het uitoefenen van invloed. Er spelen ook andere zaken mee, zoals deskundigheid, de relaties die iemand onderhoudt en de vaar digheden om anderen te overtuigen en te moti veren. Adviseurs bezitten enige positiemacht omdat zij veelal door de top van de organisatie zijn aangesteld om veranderingen te sturen en te begeleiden. Over het algemeen moeten zij het echter hebben van hun persoonlijke machtsbronnen. Ook aan de positie van de on dernemingsraad zijn machtsbronnen gekop peld. Deze machtsbronnen zijn vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Maar de ene ondernemingsraad behaalt mak kelijker resultaten dan de andere en dit heeft vaak te maken met de wijze waarop de onder nemingsraad haar invloed aanwendt. Aan de positiemacht en de persoonlijke macht zijn specifieke machtsbronnen gekoppeld (vgl. French & Raven, 1959,- Mulder, 1977; Emans, 1995). Er kunnen acht machtsbronnen worden onderscheiden, waarbij de eerste drie gerela

teerd zijn aan positiemacht en de overige vijf aan persoonlijke macht:

1 Economische bronnen : het beschikken over en kunnen toewijzen of onthouden van belo ningen, goederen of diensten (beloningsmacht);

2 Fysieke bronnen: het kunnen toepassen van of het dreigen met fysieke sancties (fysieke macht);

3 Rechtsbronnen: het bezitten van exclusieve rechten en bevoegdheden om partijen of perso nen gedragingen te laten uitvoeren (formele macht);

4 Deskundigheidsbronnen: het beschikken over deskundigheid, kennis of vaardigheden die voor de organisatie van essentieel belang zijn (expertmacht);

5 Informatiebronnen: het toegang hebben tot en het beschikken over informatie die anderen niet hebben (informatiemacht);

6 Relationele bronnen: het hebben van relaties en goede contacten met andere partijen die over één of meer machtsbronnen beschikken (relatiemacht);

7 Persoonlijke bronnen: het bezitten van ei genschappen die navolgenswaardig zijn voor anderen, bijvoorbeeld charisma (referentiemacht);

8 Ideologische bronnen: het bezitten van ei genschappen die worden geïdentificeerd met belangrijke gebeurtenissen en waarden en nor men (traditiemacht).

Het bezit van machtsbronnen geeft personen en groepen de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Het gaat om potentiële macht hetgeen wil zeggen dat ze niet daadwerkelijk ingezet behoeven te worden. Om na te gaan of poten tiële macht werkelijk wordt aangewend, rich ten wij ons onderzoek op de wijze van in vloedsuitoefening. De wijze waarop invloed wordt uitgeoefend in een organisatorische con text is uitgebreid onderzocht (vgl. Kipnis, Schmidt, & Wilkinson, 1980; Schilit & Locke, 1982; Erez, Rim & Keider, 1986; Yukl &. Falbe, 1990; Yukl & Tracey, 1992; Yukl, Falbe & Youn, 1993,). De onderzoeken van Yukl en zijn colle ga's leidden tot een classificatie van pro-actieve gedragingen. Figuur 2 geeft een omschrijving van de manieren om invloed uit te oefenen (invloedstactieken) die zij onderscheiden. De invloedstactieken zijn goed te verbinden met de eerder onderscheiden machtsbronnen. In ons onderzoek is gebruik gemaakt van een

(4)

M achten invloed in veranderingsprocessen

invloedstactiek omschrijving

rationeel overtuigen het gebruiken van feiten en logische argumenten om aan te geven dat een verzoek of voorstel uitvoerbaar is en waarschijnlijk zal resulteren in het behalen van gestelde doelen

inspireren het wekken van enthousiasme voor een verzoek of voorstel door in te spelen op de waarden, idealen en aspiraties van een persoon, of door aan te geven dat een persoon over de capaciteiten beschikt om een taak goed uit te voeren of een doel te realiseren

consulteren een persoon waarvan steun en assistentie wordt verlangd laten participeren in het bedenken van een strategie, activiteit of verandering, of een voorstel wijzigen zodat rekening wordt gehouden met de belangen en suggesties van een persoon

gunstige sfeer creëren het complimenteren, vleien, vriendelijk of behulpzaam zijn om een persoon in een goede stemming te krijgen voordat een verzoek of voorstel wordt gedaan persoonlijk beroep doen het doen van een beroep op de loyaliteit of sympathie van een persoon wanneer

een verzoek of voorstel wordt gedaan

onderhandelen het voorstellen elkaar een gunst te verlenen, aangeven bereid te zijn op een later tijdstip iets voor een persoon terug te doen of beloven de te verkrijgen voordelen te delen als een persoon helpt om een taak te volbrengen

coalitie sluiten het zoeken of gebruiken van de steun en hulp van anderen om een persoon te over tuigen een taak uit te voeren, of om een persoon met een voorstel te laten instem men

legitimeren het wijzen op de legitimiteit van een verzoek door de autoriteit of het recht te clai men om dat verzoek te doen, of door aan te geven dat het verzoek in overeenstem ming is met het beleid, de regels, de gebruiken of de traditie in de organisatie druk uitoefenen het stellen van eisen, gebruiken van dwang, intimideren, herhaaldelijk controleren,

of het doen van indringende verzoeken om een taak uit te voeren of een voorstel te steunen

Figuur 2 Omschrijving van de invloedstactieken

landse versie van de vragenlijst die door Yukl, Falbe en Youn (1993) is ontwikkeld om het ge bruik van invloedstactieken vast te stellen. In Figuur 2 zijn deze invloedstactieken beschre ven.

Effectiviteit van invloedstactieken

De effectiviteit van de in Figuur 2 omschreven invloedstactieken is nagegaan in een onder zoek van Falbe en Yukl (1992) en Yukl enTracey (1992). Zij wilden weten in welke mate de ver schillende beïnvloedingstactieken leiden tot betrokkenheid, gehoorzaamheid of weerstand. De resultaten uit dit onderzoek laten zien dat inspireren en consulteren de meest effectieve gedragingen zijn om betrokkenheid en steun

voor verandering te realiseren. Drie tactieker leiden vrijwel nooit tot steun en betrokken heid: legitimeren, druk uitoefenen en het slui ten van coalities. In de helft van de gevallen lei den deze tactieken tot gehoorzaamheid in d< andere helft tot weerstand tegen verandering (zie Tabel 1).

In hetzelfde onderzoek is ook gekeken naa de effectiviteit van het gecombineerd aanwen den van de beïnvloedingstactieken. De tactie ken zijn ingedeeld naar drie categorieën: hardt (druk uitoefenen, legitimeren en coalitie slui ten), milde (inspireren, consulteren, gunstigi sfeer creëren en persoonlijk beroep doen) en ra tionele (rationeel overtuigen en onderhande len). De harde tactieken, die grotendeels geba

(5)

M achten invloed in veranderingsprocessen

Tabel 1 Effecten van het afzonderlijk aanwenden van invloedstactieken

invloedstactiek betrokkenheid en steun gehoorzaamheid weerstand

inspireren 90% 10% 0%

consulteren 55% 27% 18%

persoonlijk beroep doen 42% 33% 25%

gunstige sfeer creëren 31% 28% 41%

onderhandelen 35% 41% 24%

rationeel overtuigen 23% 30% 47%

coalitie sluiten 3% 44% 53%

legitimeren 0% 56% 44%

druk uitoefenen 3% 41% 56%

seerd zijn op positionele machtsbronnen, lei den haast nooit tot betrokkenheid en steun voor verandering. Het uitsluitend gebruiken van rationele tactieken draagt hoogstens bij aan gehoorzaamheid, maar niet tot steun voor het veranderingsproces. De milde tactieken, die gebaseerd zijn op persoonlijke bronnen, lei den vaak tot betrokkenheid bij de verandering. Ook het gecombineerd gebruik van milde en rationele tactieken dragen bij aan betrokken heid en steun voor de verandering.

Machtsuitoefening in veranderingsprocessen

Veranderingsprocessen kunnen worden geor dend naar reikwijdte van de verandering en mate van verandering (Cummings &. Worley, 1993). Reikwijdte heeft betrekking op de delen van een organisatie die met de verandering worden geconfronteerd. Dat kan een afdeling zijn, een divisie of een gehele organisatie. Mate van verandering heeft betrekking op de 'im pact' van de verandering. Die is laag wanneer de manier van samenwerken wordt aangepast en die is hoog bij een structuur- en cultuurver andering. Dit onderzoek richt zich op funda mentele veranderingsprocessen. Fundamente le verandering beïnvloedt op ingrijpende wijze een gehele organisatie of een groot aantal de len daarvan en heeft consequenties voor de doelstellingen en strategie, de structuur, de cultuur, de technologie, de werkwijze en het gedrag van organisatieleden. Zo'n tweede-orde verandering of 'large-scale systems change' [French &. Bell, 1995) heeft dus een grote reik wijdte en een hoge mate van verandering. Daarbij is het realiseren van 'commitment' een essentiële voorwaarde om het proces te laten slagen |Axelrod, 1992; Beer, Eisenstat &

Spector, 1990; Daly & Geyer, 1994).

Bij fundamentele verandering van organisa ties zullen meerdere groepen het veranderings proces proberen te beïnvloeden in een voor hen gunstige uitkomst. Salancik en Pfeffer (1977) stellen dat personen en groepen in orga nisaties hun invloed zullen aanwenden bij het definiëren van problemen en oplossingen. Zij zien meningsverschillen en machtsprocessen als positieve bijdragen aan het analyseren en oplossen van problemen. Mintzberg (1983) be schrijft diverse groepen in en rondom de orga nisatie die invloed uitoefenen op de besluitvor ming in organisaties en de koers die de organi satie volgt. De groepen hebben uiteenlopende visies en belangen, die elkaar in stand kunnen houden en structurele vernieuwing kunnen belemmeren. In ons onderzoek beperken wij ons tot het invloedsgedrag van lijnmanagers, stafmedewerkers, OR-leden en organisatie-adviseurs. Deze groepen hebben eigen taken en rollen in zo'n proces. Hun positie verschaft hen bepaalde machtsbronnen alsmede moge lijkheden om invloed uit te oefenen op het pro ces en op organisatieleden.

De onderzoeken van Yukl en zijn collega's richten zich op het gebruik van invloedstactie ken in redelijk stabiele situaties en de respon denten in die onderzoeken zijn over het alge meen managers. In vergelijking met een stabie le situatie in een organisatie of met eerste-orde verandering leidt fundamentele verandering tot grote onzekerheid en ambiguïteit (Van Bei- num, 1993). Dit kan zijn weerslag hebben op het gebruik van invloedstactieken. Bovendien is over het gebruik van invloedstactieken door andere groepen dan managers nog weinig be kend. Tezamen met de eerder geschetste relatie

(6)

tussen organisatieverandering en machtsgebruik vormt dit de aanleiding voor ons onder zoek.

Vooronderstellingen

Op basis van eerder onderzoek formuleren wij enkele verwachtingen ten aanzien van machtsgebruik door de verschillende groepen en de relatie van machtsgebruik met contingente va riabelen : soort organisatie, ervaring en sekse.

Gebruik van invloedstactieken

In ons onderzoek verwachten wij dat lijnmana gers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs vaker gebruik maken van rationeel overtuigen, inspireren, consulteren en onderhandelen dan OR-leden. De achtergrond voor deze verwach ting is dat het kunnen beschikken over machtsbronnen een belangrijke voorwaarde is om invloed uit te kunnen oefenen. Stafmede werkers, organisatie-adviseurs en in mindere mate lijnmanagers beschikken over een be hoorlijke hoeveelheid expertmacht (Beer, 1980; French & Bell, 1995). In fundamentele verande ring gebruiken zij die macht bijvoorbeeld bij het ontwerpen van de verandering, het com municeren over de verandering en het imple menteren van de doelstellingen van de verande ring. Het gebruik van feiten en logische argu menten is de meest geschikte manier om ex pertmacht te tonen (Yukl, 1989) en daarom wordt verwacht dat lijnmanagers, stafmede werkers en organisatie-adviseurs meer ratio neel overtuigen dan OR-leden.

Om te onderhandelen moet een onderhande laar iets kunnen aanbieden. De mate waarin een onderhandelaar beschikt over de verschil lende machtsbronnen bepaalt welke ruilmid delen hij of zij kan inzetten om bijvoorbeeld een ander op een later tijdstip te belonen voor verleende steun. Lijnmanagers, stafmedewer kers en adviseurs beschikken over meer machtsbronnen en kunnen dus meer ruilmid delen inzetten dan OR-leden. Daarom ver wachten wij dat deze groepen een hogere score behalen op onderhandelen dan OR-leden.

De verwachting dat lijnmanagers, stafmede werkers en adviseurs meer inspireren en con sulteren is gebaseerd op de taken en rollen die zij vervullen in fundamentele veranderings processen. Kanter, Stein en Jick (1992) onder

scheiden drie soorten 'changemakers': strate gen, invoerders en ontvangers. Lijnmanagers, stafmedewerkers en adviseurs zullen als strate gen en invoerders vaker proberen anderen en thousiast te maken voor hun verzoeken of voor stellen en zij zullen anderen mee laten partici peren in het opzetten en uitvoeren van de ver andering. OR-leden vertegenwoordigen de belangen van organisatieleden en zullen vanuit die positie minder gebruiken maken van inspi reren en consulteren dan de andere groepen, maar met een beroep op de Wet op de Onderne mingsraden mogelijk wel meer gebruik maken van legitimeren en druk uitoefenen als beïn- vloedingsstrategie.

Relatie machtsgebruik en contingente variabelen: sector, ervaring en sekse

Wij hebben ons in dit onderzoek in eerste in stantie beperkt tot drie contingente variabelen. De keuze voor het onderscheid tussen publieke en private sector is gebaseerd op ons onder zoeksprogramma, waarin wij systematisch kij ken naar overeenkomsten en verschillen tus sen de publieke en private sector om zo verkla ringen te vinden voor het functioneren van de publieke sectoren. De keuze voor ervaring is onder meer ingegeven door de criteria van de Orde van Organisatie-Adviseurs die stellen dat all round adviseurs circa vijf jaar ervaring moe ten hebben en senior adviseurs meer dan tien jaar. Ook leidinggevenden zullen gedurende hun loopbaan hun leiderschapsgedrag ontwik kelen en op meer effectieve wijze invloed uit oefenen. De keuze voor onderzoek naar sekse verschillen komt voort uit discussies die hier over in wetenschap en door praktijkbeoe- fenaars worden gevoerd. Zonder twijfel spelen andere contingente variabelen een rol, zoals de arbeidsverhoudingen in het bedrijf of de mate waarin sprake is van formalisatie en centralisa tie. In de onderzochte bedrijven waren de ar beidsverhoudingen niet gespannen en voor alle bedrijven gold dat ze een verandering probeer den te realiseren van een organisatievorm met een sterke arbeidsdeling naar een meer flexibe le organisatievorm.

Het verschil tussen de publieke en private sector is de eerste contingente variabele waar voor een relatie met het gebruik van invloed stactieken wordt verwacht. Wij gaan ervan uit dat legitimeren vaker wordt gebruikt in de pu blieke sector dan in de private sector en dat in

(7)

de private sector vaker gebruik wordt gemaakt van inspireren, consulteren, gunstige sfeer creëren en een persoonlijk beroep doen dan in de publiek sector. Overheidsorganisaties zijn bureaucratischer dan bedrijfsorganisaties (Mintzberg, 1983). Vaak is een van de doelen van een fundamentele verandering in een overheidsorganisatie dan ook het reduceren van het bureaucratisch systeem. In een bureau cratische organisatie wordt grote waarde ge hecht aan regels, procedures en formele autori teit. Om die reden wordt verwacht dat in over heidsorganisaties meer gebruik wordt gemaakt van legitimeren dan in bedrijfsorganisaties. In bedrijfsorganisaties wordt meer gebruik ge maakt van persoonlijke macht (Bass, 1960). Voor het uitoefenen van persoonlijke macht zijn milde tactieken geschikt en daarom ver wachten wij dat in bedrijfsorganisaties vaker milde tactieken worden gebruikt.

Wij veronderstellen dat inspireren en consul teren vaker worden gebruikt door lijnmana gers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs met veel ervaring in hun huidige positie. Ma nagers en andere personen in een organisatie leren gedurende hun carrière. Een van de din gen die zij leren is dat er verschillende manie ren bestaan om invloed uit te oefenen. De invloedstactieken hebben verschillende conse quenties en organisatieleden met meer erva ring hebben mogelijk tijdens hun loopbaan geleerd welke vormen van bëinvloedingsgedrag het beste werken. Het gebruik van inspireren en consulteren resulteert in de meeste gevallen in betrokkenheid en steun voor de verandering en dat is nodig om een fundamentele verande ring te laten slagen. Om die reden wordt veron dersteld dat meer ervaren lijnmanagers, staf medewerkers en organisatie-adviseurs deze invloedstactieken vaker gebruiken dan hun min der ervaren collega's.

De relatie tussen het gebruik van invloedstactieken en sekse is al eerder onderzocht (Du- Brin, 1989, 1991; Kipnis, et al., 1980; Lamude, 1993), maar het is moeilijk om de sterk ver schillende resultaten te integreren. Een moge lijke grond voor het ontstaan van verschillen is dat normatieve verwachtingen ten aanzien van het uitoefenen van invloed verschillend zijn voor mannen en vrouwen. Op basis van sekse- stereotypen (vgl. Schein &. Mueller, 1992) kan worden verondersteld dat vrouwen vaker con sulteren, een gunstige sfeer creëren en een per

soonlijk beroep doen en dat mannen meer le gitimeren en druk uitoefenen.

Methode

Contacten met organisaties werden gelegd via postacademisch onderwijs dat de auteurs ver zorgen. In totaal namen 14 organisaties deel. Voor alle organisaties gold dat een verandering in de omgeving de aanleiding was voor veran dering en dat ze bezig waren een nieuwe koers te formuleren voor de organisatie. Het ging in alle gevallen om een overgang van een meer klassieke en functionele structuur naar een meer flexibele en marktgerichte structuur. In de veranderingsprocessen werd aandacht be steed aan doelstellingen en strategie, de struc tuur, de cultuur, de technologie, de werkwijze en het gedrag van organisatieleden. De organi saties bevonden zich derhalve in een funda menteel veranderingsproces. Alle veranderin gen kunnen worden getypeerd als opbouwpro- cessen, omdat werd gezocht naar nieuwe en betere manieren van werken met grotendeels dezelfde medewerkers.

Voor de dataverzameling werd gebruik ge maakt van de vragenlijst 'Invloedstactieken in veranderingsprocessen' een bewerking van de 'Influence Behavior Questionnaire' van Yukl. De vragenlijst bestaat uit 71 beschrijvingen van het gebruik van invloedstactieken. Een voor beeld van een beschrijving van inspireren is 'Ik presenteer een plan op enthousiaste wijze en geef aan dat het de moeite waard is zich ervoor in te zetten.' Na zo’n beschrijving wordt een respondent gevraagd hoe vaak hij of zij een be paalde invloedstactiek de afgelopen zes maan den heeft gebruikt. De vragenlijst begint met een algemene instructie over het uitoefenen van invloed in veranderingsprocessen en de respondent wordt gevraagd bij het invullen van de lijst die persoon in gedachten te nemen die hij of zij primair beïnvloedt in het proces. Op de laatste bladzijde van de vragenlijst worden enkele algemene vragen gesteld (bijv. 'Wat is uw positie in het veranderingsproces?') en kan de respondent opmerkingen plaatsen.

Er werden 486 vragenlijsten ontvangen van 199 lijnmanagers, 101 stafmedewerkers (P&.0- functionarissen), 65 organisatie-adviseurs (ex tern) en 114 OR-leden.Van de respondenten wa ren er 355 werkzaam in de publieke sector en

(8)

125 in de particuliere sector. Ervaring van lijn managers, stafmedewerkers en organisatiead viseurs in de huidige positie kon worden be paald in 340 gevallen. Hiervan waren 44 res pondenten vrouw en 296 man.

Een factoranalyse ondersteunde Yukls inde ling van items uit de vragenlijst bij de negen invloedstactieken. Schaalbetrouwbaarheden, in termen van Cronbachs' a, waren redelijk hoog en varieerden van .70 tot .83. Deze betrouw baarheden komen overeen met de betrouw- baarheidsscores die ook Yukl en zijn collega's vinden.

Resultaten en interpretatie

De eerste onderzoeksvraag was welke tactie ken lijnmanagers, stafmedewerkers, OR-leden en adviseurs gebruiken in fundamentele veran deringsprocessen. Alvorens op verschillen tus sen de groepen in te gaan is het van belang om stil te staan bij het gebruik van invloedstactieken van de groepen tezamen. In Tabel 2 zijn deze resultaten te vinden in de kolom 'totaal'. Rangorde 1 wil zeggen dat deze tactiek het meest wordt gebruikt. Achter de rangorde staat tussen haakjes de score voor het gebruik van de tactiek. Deze score is gebaseerd op het ge middelde van de schaalscores van alle respon denten. De drie meest gebruikte tactieken zijn

consulteren, inspireren en rationeel overtui gen. Deze tactieken zijn geschikt om betrok kenheid en steun voor de verandering te ver werven. Het frequente gebruik van legitimeren en druk uitoefenen was niet overeenkomstig onze verwachting omdat deze tactieken eerder leiden tot weerstand tegen verandering. De drie minst gebruikte tactieken zijn persoonlijk beroep doen, onderhandelen en coalitie slui ten.

Het gebruik van invloedstactieken door verschillende groepen

Voor het nagaan van het gebruik van tactieken door verschillende groepen, werd begonnen met een multivariate variantie-analyse (MA- NOVA) met als onafhankelijke variabelen groep, sector, ervaring en sekse. Uit de analyse blijkt dat er verschillen bestaan tussen de groe pen in het gebruik van de negen invloedstactie ken. In Tabel 2 staan de gemiddelde gebruiks frequenties van de tactieken per onderscheiden groep en de resultaten van de univariate variantie-analyses. Deze laatste resultaten zijn verder geanalyseerd met behulp van Duncans 'multi ple-range test'.

De resultaten bevestigen de vooronderstel ling dat lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs vaker gebruik maken van rationeel overtuigen, inspireren, consulteren en onderhandelen dan OR-leden. Tevens werd

Tabel 2 Rangorde en gemiddelden (tussen haakjes) van invloedstactieken per groep

invloedstactiek totaal (N -4 7 9 ) lijn managers (n=195) stafmede werkers (n -1 0 1 ) OR-leden (n=114) organisatie adviseurs (n=65) F(3, 476)

consulteren 1 (2.4) 2 (2.6)a 1 (2.6)a 3 (1.8)b 1 (2.7)a 56.32*** inspireren 2(2.4) 1 (2.6)a 2 (2.5) 4 (1.8)b 2 (2.6)a 44.11*** rationeel overtuigen 3(2.4) 3(2.5) 3(2.5) 1 (2.1)b 3 (2.5)a 13.80*** druk uitoefenen 4(1.9) 4(1.9) 4 (1.8) 2 (1 .9 ) 4(1.8) 1.55

legitimeren 5(1.4) 5(1.4) 5(1.5) 5 (1 .5 ) 5(1.4) 1.24

gunstige sfeer creëren 6(1.2) 6 (1 .1)b 6 (1 .3)a 7 (0.9)c 6(1.4)a 16.36*** coalitie sluiten 7(1.1) 8 (0.9)b 7 (1.2)a 6 ( 1 .1)b 7 (1 .3)a 9.83*** persoonlijk beroep doen 8(1.0) 7 (1.0)a 8 ( 1 .1)a 8 (0.8)b 8 (1.0)a 4.66** onderhandelen 9(0.7) 9 (0.8)a 9 (0.8)a 9 (0.6)b 9 (0.8)a 3.67* Resultaat M ANOVA: F(27, 1013)=3.62, p < .001

Frequenties kunnen variëren van 0 (wordt nooit gebruikt) tot 4 (wordt vaak gebruikt) Standaardafwijkingen zijn vanwege leesbaarheid niet vermeld maar zijn over het algemeen 0.6

Verschillende onderschriften in een rij duiden op significante paarsgewijze vergelijkingen op Duncans 'multiple-range test' (* p < .05. ** p < .01. *** p < .001).

(9)

hetzelfde patroon gevonden bij persoonlijk be roep doen. Daarnaast bleken stafmedewerkers en adviseurs vaker een gunstige sfeer te creë ren en coalities te sluiten dan lijnmanagers en OR-leden.

Lidmaatschap van een van de groepen blijkt dus gerelateerd te zijn aan het gebruik van invloedstactieken. De onderscheiden groepen beschikken over verschillende machtsbronnen en hebben verschillende taken en rollen in fundamentele veranderingsprocessen. Dit lijkt zijn weerslag te hebben op de wijze waarop le den van die groepen anderen beïnvloeden. De grotere expertmacht en beloningsmacht van lijnmanagers, stafmedewerkers en adviseurs biedt een verklaring voor het frequenter ge bruiken van rationeel overtuigen en onderhan delen. De eigen taken en rollen van deze drie groepen houden verband met het vaker gebrui ken van inspireren en consulteren. Het feit dat zij vaker persoonlijk beroep doen dan de OR-leden kan een duiden op een grotere referentiemacht. Referentiemacht en charisma vormen namelijk de basis voor het kunnen doen van een persoonlijk beroep (Yukl, 1990). Ten slotte creëren stafmedewerkers en adviseurs mogelijk vaker een gunstige sfeer en sluiten zij meer co alities vanwege de voor hen noodzakelijke me dewerking van anderen.

Het gebruik van invloedstactieken in de private en publieke sector

Uit een multivariate variantie-analyse

(MA-NOVA) voor sector blijkt dat het gebruik van invloedstactieken verschilt in overheidsorgani saties en bedrijfsorganisaties. In tabel 3 staan de gemiddelde gebruiksfrequentie van de tac tieken per sector en de resultaten van de univariate variantie-analyses.

De resultaten bevestigen onze vooronderstel ling dat legitimeren vaker wordt gebruikt in de publieke sector en dat in de private sector vaker gebruik wordt gemaakt van inspireren, consul teren, gunstige sfeer creëren en persoonlijk be roep doen. Bovendien bleek dat in de private sector vaker gebruik wordt gemaakt van ratio neel overtuigen, coalitie sluiten en druk uitoe fenen.

Het lijkt erop dat, in vergelijking met be drijfsorganisaties, overheidsorganisaties een sterkere bureaucratische cultuur hebben, waar in de nadruk ligt op regels, procedures en for mele autoriteit. In bedrijfsorganisaties komen alle andere vormen van beïnvloedingsgedrag vaker voor, behalve onderhandelen. Dit duidt op een meer openlijke manier van invloed uit oefenen in deze organisaties.

Het gebruik van invloedstactieken en ervaring in de huidige positie

Het aantal jaren ervaring in de huidige positie van lijnmanagers, stafmedewerkers en organisatie-adviseurs werd verdeeld in drie categorie ën: vijf jaar of minder, tussen vijf en tien jaar en meer dan tien jaar. De MANOVA leverde geen significant resultaat voor ervaring. Dit

Tabel 3 Gemiddelden van invloedstactieken per sector

invloedstactiek publieke sector (n_=355) private sector (n=125) F(1, 469) consulteren 2.3 2.6 13.60*** inspireren 2.3 2.6 13.18*** rationeel overtuigen 2.4 2.5 7.44** druk uitoefenen 1.8 2.0 4.84* legitimeren 1.5 1.3 4.13*

gunstige sfeer creëren 1.1 1.3 30.40***

coalitie sluiten 1.0 1.2 25.34***

persoonlijk beroep doen 0.9 1.1 13.24***

onderhandelen 0.7 0.8 .78

Resultaat MANOVA: F(9, 339)=4.03, p < .001

Frequenties kunnen variëren van 0 (wordt nooit gebruikt) tot 4 (wordt vaak gebruikt)

Standaardafwijkingen zijn vanwege leesbaarheid niet vermeld maar zijn over het algemeen 0.6 Significante verschillen tussen sectoren (* p < .05. ** p < .01. *** p < .001).

(10)

Tabel 4 Gemiddelden en standaardafwijkingen van invloedstactieken naar ervaring

invloedstactiek tot 5 jaar (n=124) > 5 tot T0 jaar (n=87) > 10 jaar (n=129) F(2, 338) consulteren 2.6 2.6 2.6 0.37 inspireren 2.6 2.6 2.5 0.87

rationeel overtuigen 2.6a 2.5a 2.4b 4.86**

druk uitoefenen 1.9 1.9 1.9 0.13

legitimeren 1-5. 1 5 a 1.3b 3.88*

gunstige sfeer creëren 1-3. 1.2a 1 0 b 5.69**

coalitie sluiten 1 . 1 a 1 . 1 . 0.9b 3.89*

persoonlijk beroep doen 1 . 1 . 1 0 a 0.9b 3.48*

onderhandelen 0.8a 0.8a 0.7b 4.11*

Resultaat M ANOVA: F(27, 1013 )= 1 .36, p=.10

Standaardafwijkingen zijn vanwege leesbaarheid niet vermeld maar zijn over het algemeen 0.6

Verschillende onderschriften in een rij duiden op significante paarsgewijze vergelijkingen op Duncans 'multiple- range test' (* p < .05. ** p < .01. *** p < .001).

betekent dat de significante resultaten van de univariate variantie-analyses en Duncans 'multiple-range test' (zie Tabel 4) voorzichtig moeten worden geïnterpreteerd.

Het lijkt erop dat het gebruik van invloeds tactieken gerelateerd is aan ervaring in de hui dige positie, zij het anders dan verwacht. De derde vooronderstelling wordt niet bevestigd door de resultaten: inspireren en consulteren worden even vaak gebruikt, ongeacht het aan tal jaren ervaring.Verder bleek de groep met de meeste ervaring minder gebruik te maken van rationeel overtuigen, gunstige sfeer creëren, persoonlijk beroep doen, onderhandelen, coa litie sluiten en legitimeren. De meer ervaren lijnmanagers, stafmedewerkers en adviseurs maken dus over het algemeen minder gebruik van de invloedstactieken. Mogelijk komt dit doordat zij op andere manieren gedaan krijgen wat zij willen. Het kan zijn dat de natuurlijke autoriteit die voortvloeit uit de ervaring in een bepaalde positie ertoe leidt dat anderen hun verzoeken of voorstellen uitvoeren zonder dat zij daar beïnvloedingsgedrag voor hoeven aan te wenden.

Het gebruik van invloedstactieken door vrouwen en mannen

Het significante resultaat van de MANOVA voor sekse geeft aan dat het gebruik van in vloedstactieken gerelateerd is aan deze variabe le. De specifiekere resultaten van de univariate

variantie-analyses en Duncans 'multiple-range test' staan in Tabel 5.

De vierde vooronderstelling dat vrouwen meer consulteren, vaker een gunstige sfeer creëren en vaker een persoonlijk beroep doen en dat mannen meer druk uitoefenen en meer legitimeren, wordt deels bevestigd. Zoals ver wacht maken vrouwen vaker gebruik van zach te tactieken. Zij consulteren meer, creëren va ker een gunstige sfeer en doen vaker een per soonlijk beroep. Ook inspireren en onderhan delen zij meer. In het gebruik van de andere tactieken zijn er geen verschillen tussen man nen en vrouwen. Dat kan betekenen dat vrou wen harder moeten werken om iets voor elkaar te krijgen in een fundamenteel veranderings proces. Het kan evengoed betekenen dat vrou wen meer voor elkaar krijgen doordat zij meer invloed uitoefenen. In ieder geval maken zij meer gebruik van tactieken die vaak leiden tot betrokkenheid en steun voor de verandering (Falbe & Yukl, 1992; Yukl & Tracey, 1992). Of zij dat doen vanwege dat effect of doordat van hen wordt verwacht dat zij zich zo gedragen is on duidelijk.

Conclusies en discussie

In deze paragraaf worden eerst de conclusies weergegeven uit het onderzoek. Daarna wor den de beperkingen in dit onderzoek

(11)

beschre-Macht en invloed in veranderingsprocessen

Tabel 5 Gemiddelden en standaardafwijkingen van invloedstactieken per sekse

invloedstactiek vrouwen (n -4 4 ) mannen (n=296) F(1, 339) consulteren 2.7 2.6 1.84 inspireren 2.8 2.5 5.47* rationeel overtuigen 2.6 2.5 .90 druk uitoefenen 1.9 1.9 .67 legitimeren 1.4 1.4 .11

gunstige sfeer creëren 1.4 1.2 4.54*

coalitie sluiten 1.1 1.0 1.26

persoonlijk beroep doen 1.2 1.0 6.51*

onderhandelen 1.0 0.7 8.46**

Resultaat M ANOVA: F(9, 339)=2.12, p < .05

Standaardafwijkingen zijn vanwege leesbaarheid niet vermeld maar zijn over het algemeen 0.6 Significante verschillen tussen sekse: * p < .05. ** p < .01. *** p < .001.

ven en aanbevelingen gedaan voor verder on derzoek.

Conclusies

De eerste onderzoeksvraag was welke tactie ken lijnmanagers, stafmedewerkers, OR-leden en organisatie-adviseurs gebruiken in funda mentele veranderingsprocessen. Het meest fre quent maken zij gebruik van drie tactieken die vaak leiden tot betrokkenheid en steun voor de verandering. In fundamentele verandering is deze houding van belang, omdat zo'n proces een grote investering van een organisatie en haar leden vereist waarbij actieve betrokken heid en de bereidheid energie te steken in de verandering nodig zijn. Enige nuance moet worden aangebracht, omdat er ook vrij fre quent gebruik wordt gemaakt van twee harde tactieken die eerder leiden tot weerstand tegen verandering. Het is voorstelbaar dat harde tac tieken worden gebruikt in latere fasen van een veranderingsproces als andere invloedspogin- gen geen succes hebben. In ons onderzoek echter bevinden de organisaties zich allemaal in de fase van koersvaststelling of zetten zij de eerste stappen in de implementatiefase. Een verklaring kan mogelijk worden gevonden in de heersende cultuur van de organisatie en de ervaring die de organisatie heeft met verande ringsprocessen. Het gevonden verschil tussen publieke en particuliere sector geeft aanwijzin gen dat cultuurverschillen gerelateerd zijn aan de keuze voor specifieke invloedstactieken.

Kijken wij naar de resultaten van de onder scheiden groepen dan blijkt dat er niet in alge mene termen over beïnvloedingsgedrag in fun damentele verandering kan worden gesproken. Het gebruik van invloedstactieken is voor een deel gerelateerd aan de positie die iemand in een organisatie heeft, de persoonlijke macht en de daarbij behorende machtsbronnen, ta ken en rollen. Het blijkt dat stafmedewerkers en externe organisatie-adviseurs nauwelijks verschillen in het gebruik van tactieken. Deze uitkomst komt niet overeen met opvattingen dat externe adviseurs meer invloed zouden uit oefenen dan interne adviseurs en dat ze dat op een andere manier zouden doen. Mogelijk is de opleiding en de professionele achtergrond van de adviseurs relevanter dan de positie die zij bekleden in een organisatie tijdens een ver anderingsproces. Dit zou betekenen dat in dit geval de persoonlijke macht dominanter is dan de positiemacht. Er zijn enkele verschillen in het gebruik van invloedstactieken tussen lijn managers en adviseurs. Lijnmanagers creëren minder vaak een gunstige sfeer dan adviseurs en sluiten ook minder vaak coalities met ande ren. Mogelijk hebben lijnmanagers deze tactie ken niet nodig omdat ze over een behoorlijke hoeveelheid potentiële positiemacht beschik ken waardoor het werkelijk gebruiken van deze tactieken niet nodig is. Een andere mogelijk heid is dat het legitimeren en druk uitoefenen door de positiemacht van lijnmanagers meer effect heeft op het gedrag van anderen dan

(12)

wanneer adviseurs deze tactieken beoefenen. Ook vanuit deze verklaring wordt de nadruk gelegd op de potentiële positiemacht van lijn managers waardoor het minder nodig is deze tactieken te gebruiken. Het meest opvallende verschil betreft het gebruik van invloedstactieken door ondernemingsraden. OR-leden ma ken minder gebruik van alle tactieken dan de overige groepen, behalve in het geval van druk uitoefenen en legitimeren, die ze meer of even sterk gebruiken. Hoewel ondernemingsraden binnen hun repertoire ook frequent gebruik maken van rationeel overtuigen, consulteren en inspireren, is het gebruik van deze tactieken aanzienlijk lager dan de andere groepen. Het relatief sterk gebruik van druk uitoefenen en legitimeren zou erop kunnen duiden dat on dernemingsraden meer dan de andere groepen een beroep doen op de positiemacht die ze door de WOR hebben verkregen. Met het ge bruik van deze harde tactieken zouden zij het gemis aan milde tactieken kunnen compense ren. Afhankelijk van de situatie zal het gebruik van deze harde tactieken meer of minder suc cesvol zijn.

De tweede vraag was of het gebruik van invloedstactieken gerelateerd is aan contingente variabelen. In dit onderzoek zijn drie contin gente variabelen opgenomen die alle verband lijken te houden met beïnvloedingsgedrag. In overheidsorganisaties wordt vooral gebruik ge maakt van legitimeren, terwijl in bedrijfsorga nisaties bijna alle andere invloedstactieken worden gebruikt. Ervaring blijkt anders dan verondersteld negatief samen te hangen met het gebruik van invloedstactieken: hoe meer ervaring een persoon heeft in zijn of haar hui dige positie, hoe minder gebruik wordt ge maakt van de invloedstactieken. Sekse ten slot te houdt ook verband met beïnvloedingsge drag. Vrouwen oefenen meer invloed uit dan mannen en doen dat vooral met effectieve zachte invloedstactieken.

Gedachten voor verder onderzoek

Ter afsluiting van dit artikel willen wij enkele kanttekeningen plaatsen bij het onderzoek. Het betreft hier een eerste systematische stu die naar beïnvloedingsgedrag in fundamentele veranderingsprocessen. De resultaten van deze studie leveren een aantal nieuwe inzichten op over machtsgebruik van groepen tijdens veran deringsprocessen. Tegelijkertijd roept deze stu

die ook nieuwe vragen op. Een van die vragen betreft de onderzochte groepen. Nu zijn vier groepen onderzocht, maar op welke manier oe fenen leden van raden van bestuur en uitvoe rende medewerkers invloed uit? Raden van bestuur hebben wij niet onderzocht. Het voor leggen van een vragenlijst naar openlijk invloedsgedrag ligt bij deze groep niet voor de hand omdat wij verwachten dat ze meer achter de schermen opereert. Het in kaart brengen van hun gedrag vergt een aparte onderzoek saanpak |vgl. Pettigrew &. McNulty, 1997). On derzoek naar gedrag van uitvoerenden is direct gerelateerd aan de inbreng van deze groep tij dens het veranderingsproces. Intensieve case studies lijken meer adequaat om hierover gege vens te verzamelen. Dit leidt tot de conclusie dat het gebruik van de vragenlijst over in- vloedsstijlen goed ingebed kan worden in diepgaande longitudinale case-studies.

Dit onderzoek leidt bij ons tot de behoefte om het empirisch verband te onderzoeken tus sen machtsbronnen en de taken en rollen van de verschillende groepen. Als deze relaties em pirisch worden vastgesteld (bijvoorbeeld door het toevoegen van een aantal items aan de vra genlijst) kan verder worden onderzocht hoe verschillende machtsbronnen zijn gerelateerd aan het gebruik van de invloedstactieken. Dit kan leiden tot een beter inzicht in het gebruik van invloedstactieken in veranderingsproces sen.

Dit onderzoek liet ook zien dat het van be lang is om bij het bestuderen van bëfnvloe- dingsgedrag rekening te houden met mogelijke contingente variabelen. Wellicht kan de lijst met zulke variabelen worden uitgebreid. Dit maakt het onderzoek in eerste instantie niet eenvoudiger. Bij het generaliseren van conclu sies is het echter van belang om te kijken welke variabelen zijn gerelateerd aan het gebruik van invloedstactieken. Gezien de resultaten van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat het relevant is om te vermelden welk soort organi saties is onderzocht aangezien in de publieke sector op een andere wijze invloed wordt uitge oefend dan in de private sector.

De laatste opmerking heeft met generaliseer baarheid te maken. Dit onderzoek richtte zich alleen op organisaties die zich in een funda menteel veranderingsproces bevonden. Het is niet onwaarschijnlijk dat de onderzochte groe pen zich in bijvoorbeeld afslankingsoperaties

(13)

anders zouden gedragen.

Ondanks de beperkingen heeft dit onder zoek bijgedragen aan een verder inzicht in openlijke machtsuitoefening tijdens verande ringsprocessen. Het reikt gegevens aan die als bouwstenen kunnen worden gebruikt voor ver dere theorie-ontwikkeling over machtsgebruik in veranderingsprocessen. De vragenlijst naar het gebruik van invloedstactieken blijkt goed bruikbaar voor meting van invloedsgedrag van meerdere groepen in veranderende situaties. De lijst kan hierdoor een rol vervullen als een survey-feedback methode in veranderende or ganisaties. Daarmee kan de lijst onderdeel gaan uitmaken van een veranderkundig instru mentarium. Tijdens veranderingsprocessen wordt veelvuldig gebruik gemaakt van machts uitoefening door verschillende partijen. Over het algemeen gebruiken de partijen tactieken die bijdragen aan betrokkenheid en steun voor verandering. Toch wordt ook geregeld gebruik gemaakt van tactieken die leiden tot weer stand. De gegevens uit dit onderzoek kunnen eraan bijdragen dat betrokkenen in verande ringsprocessen meer bewust stilstaan bij hun gedrag en het effect van hun gedrag voor het slagen van de verandering.

Literatuur

Axelrod, D. (1992). Getting everyone involved: How one organization involved its employees, supervisors, and managers in redesigning the organization. Jour

nal o f A pplied Behavioral Science 28, biz. 499-509. Bachrach, S.B. & M. Baratz (1962) TWo faces of power.

Am erican Political Science Review 56, biz. 947-952. Bass, B.M. (1960). Leadership, psychology, and organiza

tional behavior. Harper, New York.

Bass, B.M. (1985). Leadership and perform ance beyond

expectations. The Free Press, New York.

Beer, M. (1980). Organization change and development:

A systems view. Goodyear, Santa Monica, CA. Beer, M., R.A. Eisenstat St Spector, B. (1990). The criti

cal path to corporate renewal.Harvard Business School Press, Boston, MA.

Beinum, H. van (1990) Over Participatieve democratie. Rede uitgesproken bij de aanvaarding van de ambt als hoogleraar vanwege de Cleveringa-leerstoel aan de Rijksuniversiteit Leiden. Leiden: Rijksuniversiteit Leiden.

Beinum, H. van (1993). The kaleidoscope of workplace reform. In: F. Nashold, R.E. Cole, B. Gustavsen & H. van Beinum (Eds.), Social science for social action:

Toward organizational renew al: Vol. 3. Constructing the new industrial society. Van Gorcum, Assen, biz. 169-202.

Benschop, YW.M, (1996) De m antel der gelijkheid: gen-

dersubtekst in organisaties. Assen: Van Gorcum. Boonstra, J.J. (1993) Integrale organisatie-ontw ikkeling:

Vormgeven aan fundam entele veranderingsproces sen. Utrecht: Lemma.

Boonstra, J.J. & H.O. Steensma (1996). Succesvol veran deren van organisaties. In: J.J. Boonstra, H.O. Steen sma St M.I. Demenint (Red.), Ontwerpen en ontw ik

kelen van organisaties: Theorie en praktijk van com  plexe veranderingsprocessen. Utrecht: De Tijd stroom, blz. 275-310.

Brouns, M.L.M. (1993) De hom o econom icus als w inkel

dochter: theorieën over arbeid, m acht en sekse. Am sterdam: SUA

Cummings, T.G. & C.G. Worley, C.G. (1993). Organiza

tion development and change (5th Ed.). West, St. Paul, MN.

Dahl, R.A. (1957) The concept of power. Behavioural

Science 2, blz. 201-215.

Daly, J.P. St P.D. Geyer (1994). The role of fairness in im plementing large-scale change: Employee evaluations of process and outcome in seven facility relocations.

Journal o f Organizational Behavior 15, blz. 623-638. Doorewaard, H. (1989) De vanzelfsprekende m acht van

het management. Een verkennend onderzoek n aard e hegem oniale aspecten van m acht van h et m anage m ent bij automatisering. Assen: Van Gorcum. DuBrin, AJ. (1989). Sex differences in endorsement of

influence tactics and political behavior tendencies.

Journal o f Business and Psychology 4, blz. 3-14. DuBrin, A. J. (1991). Sex and gender differences in tactics

of influence. Psychological Reports 68, blz. 635-646. Emans, B.J.M. (1988). M achtgebruik: onderzoek naar

empirisch onderscheidbare soorten van m achtge bruik (Proefschrift). Vakgroep Sociale Psychologie (RUG), Groningen.

Emans, B.J.M. (1995) Macht en machtsgebruik van lei dinggevenden. In: R. van der Vlist, H.O. Steensma, A. Kampermann & J. Gerrichhauzen (red.) H andboek

leiderschap in arbeidsorganisaties. Utrecht: Lemma, blz. 103-130.

Erez, M., Y. Rim St I. Keider (1986). The two sides of the tactics of influence: Agent vs. target. Journal o f Oc

cupational Psychology 59, blz. 25-39.

Falbe, C.M. St G. Yukl (1992). Consequences for mana gers of using single influence tactics and combinati ons of tactics. Administrative Science Quarterly 35, blz. 638-652.

French, J.R.P. St C.H. Bell (1995). Organization develop

m ent: Behavioral science interventions for organiza tion im provem ent (5th ed.). Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

French, J.R.P. St B. Raven (1959). The bases of social po wer. In : D. Cartwright St A. Zander (Eds.), Group dy

nam ics: Research and theory. Row-Peterson, Evan ston, IL, blz. 607-623.

Kanter, R.M. (1983). The change m asters: Corporate en

trepreneurs at work. Simon St Schuster, New York. Kanter, R.M., B.A. Stein & T.D. Jick (1992). The chal

lenge o f organizational change. The Free Press, New York.

Kipnis, D , S.M. Schmidt St I. Wilkinson (1980).

(14)

ganizational influence tactics: Explorations in ge tting one's way. Journal o f Applied Psychology 65, biz. 440-452.

Klaveren, M. van |1989| Hoe integraal is de sociotechniek? Ervaringen met onzekerheid en botsende be langen in ontwerpprocessen. Tijdschrift voor Ar

beidsvraagstukken, 5(3), blz. 4-20.

Lamude, K.G. (1993). Supervisors' upward influence tac tics in same-sex and cross-sex dyads. Perceptual and

Motor Skills 77, blz. 1067-1070.

Lukes, S. (1977) Power: A radical view. London: MacMil lan.

Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizati

ons. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Mulder, (1977) Omgaan m et m acht: Ons gedrag m et en

tegen elkaar. Amsterdam: Elsevier.

Pettigrew, A.M & T McNulty (1997) Sources and uses of power in the boardroom. In: K.M. Bennebroek & J.J. Boonstra (eds.) Power dynam ics and organizatio

n al change II. Leuven: EAWOP. blz. 53-84.

Pfeffer, J. (1992). Managing with pow er: Politics and in 

fluence in organizations. Harvard Business School Press, Boston, MA.

Salancik, G.R. &. J. Pfeffer, J. (1977) Who gets power and how they hold on to it: A strategic contingency model of power. Organizational Dynamics, 5(1), 3-21. Schein, VE. & R. Mueller (1992). Sex role stereotyping

and requisite management characteristics: A cross cultural look. Journal o f Organizational Behavior 13, blz. 439-447.

Schilit, W.K. & E. Locke (1982). A study of upward influ

ence in organizations. Administrative Science Quar

terly 27, blz. 304-316.

Sitter, L.U de (1990) Het sociotechnisch perspectief.

Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 6(3), blz. 4-19. Veen, P. (1983) Macht en beïnvloeding: Een overzicht.

In: P.Veen & H.A.M. Wilke (red.) Zicht op macht. As sen: Van Gorcum.

Vlist, R. van der (1981) De dynam iek van sociale syste

men. De bijdrage van d e sociale psychologie aan de veranderkunde. Groningen: Wolters Noordhoff. Yukl, G. (1989). Leadership in organizations (2nd ed.).

Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Yukl, G. (1990). Skills for managers and leaders. Prenti- ce-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Yukl, G. &. C.M. Falbe (1990). Influence tactics and ob jectives in upward, downward, and lateral influence attempts. Journal o f A pplied Psychology 75, blz. 132-

MO.

Yukl, G. & C.M. Falbe (1991) Importance of different po wer sources in downward and lateral relations. Jour

nal o f Applied Psychology 76, blz. 416-423.

Yuld, G., C.M. Falbe & J.Y. Youn (1993). Patterns of influ ence behavior for managers. Group and Organization

Management 18, blz. 5-28.

Yukl, G. & J.B. Tracey (1992) Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss.

Journal o f Applied Psychology 77, blz. 525-535. Zwaan, A.H. van der (1990) Arbeidsprocessen: het ont

werp- en adviesproces. Tijdschrift voor Arbeidsvraag