ATV en technologische
ontwikkelingen als componenten
van de arbeidsorganisatie
‘Bij ons kan de produktie tegenwoordig in een half uur korter gedaan worden door de plaatsing van een nieuwe tank. Daardoor is er minder uur werk nodig in de afdeling. Dus daar zit de ATV in, het ATV-tankje noemen we dat.’ Aldus een kaderlid van de Voedingsbond-FNV.
Arbeidstijdverkorting (ATV) en technologische ontwikkelingen worden vaak met elkaar in verband gebracht. De wijze waarop dit gebeurt verschilt echter regelmatig. Is ATV een antwoord op de voort schrijdende automatisering? o f is het veeleer zo, dat ATV condities schept om het automatiserings proces te versnellen.
Inleiding
Zo is bovenstaande uitspraak voor meerdere inter pretaties vatbaar. Een eerste uitleg is, dat ATV dient tot behoud van arbeidsplaatsen, die anders teniet worden gedaan door technologische ont wikkelingen. Deze interpretatie ligt in het ver lengde van de opvatting van o.a. T. Huppes en F. Polak.1 Huppes stelt, dat ‘een deel van de hui
dige werkloosheid te interpreteren is als een - vanwege de naoorlogse versnelling van de techno logische ontwikkeling - opgelopen achterstand in het historisch proces van arbeidstijdverkorting’.
In het geval van het ATV-tankje zou volgens Huppes dus een verdergaande ATV nodig zijn om ook nieuwe werkgelegenheid in de betreffende afdeling te creëren. Dit standpunt wordt gedeeld door een groot deel van de Nederlandse vakbewe ging, die een verdergaande ATV in haar program ma heeft staand
Een andere uitleg van de uitspraak van het kader lid zou gegeven kunnen zijn door B. van Praag: de genoemde tank is geplaatst, omdat de loon kosten per uur stijgen als gevolg van ATV en nieu we apparatuur plaatsen dus goedkoper is voor het management dan nieuwe mensen aannemen. Van Praag stelt, dat ‘de invoering van ATV automati
sering bevordert en dus tot verlies van werkgele genheid zal leiden ’. 3 Om te onderzoeken welke
opvatting de werkelijke gang van zaken het meest benadert, is het van belang de aandacht te richten op het niveau van de onderneming. Op dat niveau
* Drs. L.M. Beukema is als wetenschappelijk medewer
ker werkzaam bij de Vakgroep Arbeid en Educatie van de Rijksuniversiteit Utrecht.
krijgen ATV en technologische ontwikkelingen concreet gestalte en kan worden geanalyseerd hoe zij elkaar (al dan niet) beïnvloeden.
De relatie tussen de invoering van ATV en tech nologische ontwikkelingen uit zich echter op het niveau van de onderneming niet alleen in de om vang van het werkgelegenheidseffect van ATV. Het is eveneens van belang te onderzoeken waar om een bepaald werkgelegenheidseffect wordt gerealiseerd, welke beslissingen daaraan vooraf gaan, over welk soort arbeidsplaatsen het gaat én wie deze beslissingen neemt, d.w.z. welke invloed de vakbeweging en het management op deze be slissingen uit kunnen oefenen en daadwerkelijk uitoefenen.
Bij de invoering van ATV speelt de organisatie van de arbeid een grote rol. ATV is een maatre gel, die ingrijpt in de organisatie van de arbeid (bijv. door het maken van nieuwe taakverdelin gen als gevolg van korter werken) en wordt daar op haar beurt ook door beïnvloed (een onderne ming, waar volcontinu in ploegen wordt gewerkt, biedt andere mogelijkheden voor ATV dan een onderneming waar men van 9.00 tot 17.00 uur werkt). Van Praag legt de verbinding tussen ATV en technologische ontwikkelingen via de organi satie van de arbeid, als hij zijn stelling, dat ATV automatisering bevordert, onderbouwt. Zijn argu mentatie is als volgt samen te vatten. Eigenlijk is ATV alleen goed mogelijk in ‘stopverffuncties’; functies die bestaan uit eenvoudige deeltaken, voor de vervulling waarvan het niet van belang is welke werknemer ze vervult. Dat soort stopverf functies is er nog maar weinig. Het gevaar is ech
ter reëel, dat arbeidsplaatsen eerst voor ATV ge schikt worden gemaakt, d.w.z. worden gedeper sonaliseerd tot er stopverffuncties overblijven. Daardoor daalt de kwaliteit van de arbeid. Ver volgens zal blijken, dat stopverffuncties als eer ste in aanmerking komen voor automatisering en substitutie door kapitaal. ATV zal daardoor leiden tot versnelde automatisering.
Van Praag hanteert bij zijn argumentatie een aan tal vooronderstellingen, die voor kritiek vatbaar zijn. In de eerste plaats gaat hij uit van een taylor- istische arbeidsorganisatie, waarin functies verre gaand gedeeld en gesplitst worden. Deze arbeids organisatie is zijns inziens een voorwaarde om technologische vernieuwingen door te kunnen voeren.
In de sociaal-wetenschappelijke analyses van automatiseringsprocessen, de effecten daarvan op de kwaliteit van de arbeid en de mogelijkhe den tot beïnvloeding ervan, is de relatie tussen arbeidsorganisatie en technologische vernieuwin gen in toenemende mate een punt van discussie. Wordt de organisatie van de arbeid wel eenzijdig bepaald door technologische ontwikkelingen; is er niet ook sprake van keuzemogelijkheden t.a.v. de vormgeving van de arbeidssituatie bij de invoe ring van technologische vernieuwingen zijn vra gen, die daarbij worden gesteld.4
Recent onderzoek van Kern en Schumann geeft een empirische basis voor de aanwezigheid van keuzemogelijkheden in de vormgeving van de ar beidsorganisatie bij de invoering van nieuwe tech nologieën.5 Door de toegenomen behoefte van het management aan een flexibele onderneming (door ontwikkelingen in de afzetmarkten, door de wens de organisatie efficiënter te maken) en doordat technologische ontwikkelingen deze flexibiliteit ook mogelijk maken, begint de aard van automatiseringsprocessen te veranderen. Tayloristische organisatieprincipes zijn niet meer vanzelfsprekend uitgangspunt van het manage ment, maar worden vervangen door organisatie principes die de flexibiliteit hoog in het vaandel hebben staan. Deze bevindingen stemmen niet overeen met Van Praags vooronderstelling, dat technologische vernieuwingen alleen mogelijk zijn in organisaties met zogenaamde stopverffuncties. Als tweede vooronderstelling gaat Van Praag er van uit, dat ATV alleen ingevoerd kan worden bij functies, die niet aan personen gebonden zijn, opnieuw de zogenaamde stopverffuncties. Mijns inziens gaat hij voorbij aan het gegeven, dat ook de niet-stopverffuncties opgebouwd zijn uit ver schillende taken. Dat delen van taken uit deze functies kunnen worden gelicht en overgenomen
kunnen worden door andere werknemers wordt niet alleen aangegeven in een aantal publikaties over dit onderwerp6, maar blijkt ook uit het bij de NSEM afgesloten ATV-akkoord, waarin de ATV gepaard gaat met taakverrijking voor werk nemers van deze onderneming.7 Uiteraard zal per onderneming nagegaan moeten worden, wel ke taken voor overname door anderen geschikt zijn. Maar de opvattingen van Van Praag zijn mijns inziens te rigide geformuleerd.
Tot slot legt Van Praag een sterke nadruk op de beïnvloeding door ATV van de organisatie van de arbeid/technologische ontwikkelingen en niet op de omgekeerde beïnvloeding die ook plaatsvindt. Mij lijkt, dat de invloed van beleid inzake de or ganisatie van de arbeid/technologische ontwikke lingen op de manier waarop ATV wordt inge voerd, niet onderschat mag worden. Het manage ment voert een bepaald meerjarenbeleid en zal de ATV zo inpassen, dat hij zijn in dit beleid gestel de doelen beter kan bereiken. Het in het begin van dit artikel genoemde ATV-tankje is hier een voorbeeld van: deze stond al op de investerings begroting toen er over ATV werd onderhandeld. Doordat de ATV is ingevoerd heeft het manage ment geen zorgen meer over welke taken de werknemers zouden kunnen verrichten om de door deze (kleine) automatisering vrijkomende tijd op te vullen.
Dat Van Praag ATV en technologische ontwik kelingen verbindt via de organisatie van de arbeid is mijns inziens verhelderend. Bij de manier waar óp hij dit doet kunnen de nodige vraagtekens worden gezet. Het is dan ook van belang te on derzoeken op welke wijze de relatie tussen ATV en technologische ontwikkelingen bij de verkor ting van de werkweek van 40 naar 38 uur in de onderneming is bemiddeld door de organisatie van de arbeid.
Vraagstelling
Bij de invoering van ATV, waarover wordt on derhandeld door management en vakbeweging, zijn de organisatie van de arbeid/technologische ontwikkelingen (al dan niet expliciet) betrokken.* De inrichting van het arbeidsproces is in Neder land traditioneel een terrein dat door de vakbe weging aan het management is overgelaten. Wan neer ik hierboven spreek van keuzemogelijkheden
* In het vervolg zal in dit verband de term ‘inrichting van het arbeidsproces’ worden gebruikt. Wordt deze term in dit artikel gebruikt, dan wordt dus én op de organisatie van de arbeid én op technologische ont wikkelingen gedoeld.
bij technologische ontwikkelingen, zijn dat (in ieder geval tot nu toe) in de praktijk keuzemoge lijkheden van het management. De vakbeweging waakte over de sociale gevolgen van de ontwik kelingen in de onderneming in termen van werk gelegenheid, beloning e.d.2 * * * * * 8 Maar steeds duidelij ker blijkt, dat een beleid gericht op de sociale ge volgen van technologische en arbeidsorganisato- rische ontwikkelingen slechts adequaat kan zijn bij een verdere inhoudelijke bemoeienis van de vakbeweging met het door het management ge voerde beleid. Deze bemoeienis wordt tevens noodzakelijk vanuit een toenemende belangstel ling in de vakbeweging voor de kwaliteit van de arbeid, vooral in relatie tot ontwikkelingen in de techniek en de toepassing daarvan in de onder neming.9
Door bij de invoering van ATV de kwaliteit en omvang van de arbeid aan de orde te stellen, for muleert de vakbeweging tegelijkertijd eigen doel stellingen t.a.v. (toekomstige) technologische ont wikkelingen: met hoeveel mensen en op welke wijze vindt zij dat het werk verricht moet wor den. De vakbeweging concretiseert daarmee eigen criteria voor een wenselijke arbeidssituatie, die in onderhandelingen kunnen worden gebracht. Voor de vakbeweging is ATV op deze manier een ingang om de door haar gewenste inhoudelijke beïnvloeding van het management-beleid gestalte te geven.
De vraag in dit artikel is, hoe de samenhang tus sen ATV en de inrichting van het arbeidsproces in de onderhandelingen over de invoering van ATV op het niveau van de onderneming tot uit drukking komt en wat voor moeilijkheden en mogelijkheden de vakbeweging ontmoet bij het betreden van deze voor haar veelal nieuwe ter reinen. Van belang daarbij is de vraag in hoeverre de vakbeweging in staat is het management-beleid inzake de samenhang tussen ATV en de inrich ting van dit arbeidsproces vanuit haar doelstellin gen te beïnvloeden en in hoeverre genoemde sa menhang hierdoor verandert. In dit artikel wil ik op deze vraag ingaan op basis van resultaten van een onderzoek, dat verricht werd in samenwer king met de Voedingsbond-FNV.
2. Verslag van een onderzoek
Het onderzoek heeft plaatsgevonden in het zui velconcern Melkunie Holland, waar ongeveer 3500 mensen werkzaam zijn.10 Het concern telt ongeveer 20 produktievestigingen, waar melk wordt verwerkt tot kaas, consumptiemelkpro-dukten, zuiveltoetjes, boter en melkpoeder. De vraagstelling van het onderzoek was in eerste
instantie gericht op ontwikkelingen in de kwali teit van de arbeid (arbeidsinhoud en -omstandig heden) van de leden van de Voedingsbond-FNV* en op de mogelijkheden van deze bond om bonds- werk te richten op verbeteringen hiervan. Dit on derzoek vond plaats in twee vestigingen van het concern, een consumptiemelkvestiging met ca. 300 werknemers en een kaasvestiging met ca. 100 werknemers.
Bij de invoering van ATV in de zuivelindustrie in 1983 hebben onderzoekers en bond besloten de onderzoeksvraag toe te spitsen op de moge lijke gevolgen van ATV voor de kwaliteit van de arbeid van de leden van de Voedingsbond-FNV in het concern en de mogelijkheden van de Voe dingsbond-FNV de belangen van de leden op dit terrein tijdens het onderhandelingsproces over ATV adequaat te behartigen. Tegelijkertijd ver breedde het onderzoek zich naar het hele con cern, waarbij het onderzoek in de twee al be trokken vestigingen de basis bleef vormen, van waaruit ontwikkelingen in het concern als geheel beter beoordeeld konden worden.
Technologische ontwikkelingen en ontwikkelin gen in de organisatie van de arbeid zijn in het on derzoek betrokken als factoren, die van grote in vloed zijn op de kwaliteit van de arbeid en op de beoordeling hiervan door de leden van de Voe dingsbond FNV.
In par. 2.1 zal ik kort ingaan op ontwikkelingen in het management-beleid inzake de inrichting van het arbeidsproces en de gevolgen daarvan voor de omvang en kwaliteit van de arbeid. Ver volgens geef ik in deze paragraaf weer, welk be leid de Voedingsbond-FNV heeft gevoerd inzake de omvang en kwaliteit van de arbeid en daar mee samenhangende investerings- en reorganisa- tiebeslissingen van het concern- en plaatselijke management.
In par. 2.2 ga ik in op de ATV-onderhandelingen zelf, zowel op het niveau van de bedrijfstak als op dat van de onderneming. Daarbij beperk ik me tot de vraagstelling van dit artikel, nl. de wijze waarop de samenhang tussen ATV en de inrichting van het arbeidsproces in deze ATV- onderhandelingen tot uitdrukking is gekomen en de manier waarop de Voedingsbond-FNV het management-beleid terzake tegemoet is getreden.
* Het onderzoek richtte zich uitsluitend op (k ad er leden van de Voedingsbond-FNV. Vandaar, dat in dit artikel niet gesproken wordt van ‘werknemers bij het zuivelconcern’.
2.1, Achtergronden bij de onderhand dingen over A TV
Het concern is ontstaan vanuit een groot aantal kleinere ondernemingen, die in de loop der jaren via fusies en bestuurlijke reorganisaties in con- cemverband zijn samengevoegd. De concernvor ming kreeg in 1980 haar definitieve beslag. Hier door werd het beter mogelijk de specialisatie van vestigingen bij de verwerking van de grondstof verder door te voeren. Dit betekende, dat de af zonderlijke vestigingen tot één bepaalde groep in het concern gingen behoren en hetzij consump- tiemelkprodukten, hetzij kaas of speciale produk- ten gingen produceren. De mogelijkheden om op deze produkten afgestemde technologische ont wikkelingen door te voeren, namen door deze specialisatie toe. Technologische ontwikkelingen werden dan ook versneld ingevoerd, wat leidde tot vermindering van het aantal arbeidsplaatsen en het sluiten van verschillende vestigingen. Gedurende de 3Vi jaar van het onderzoek zijn er van de 20 vestigingen 2 gesloten en vonden er onderhandelingen plaats over de voorgenomen sluiting van nog eens 3 vestigingen. Tevens ver wierf de onderneming een meerderheidsbelang in een aantal kleinere fabrieken in de regio, wat één sluiting en de aankondiging van reorganisaties in de kaasgroep tot gevolg had.
Maar ook in de ‘vestigingen met toekomst’ werd het aantal arbeidsplaatsen door technologische vernieuwingen kleiner. Het concern-management stelde een personeelsstop in en nam, indien dat voor de voortgang van het produktieproces ab soluut noodzakelijk bleek, alleen nog maar men sen in tijdelijke dienst aan, zodat de ruimte voor vast personeel uit de te sluiten vestigingen in de andere vestigingen zo groot mogelijk werd. De organisatie van de arbeid in de vestigingen van het concern is lange tijd sterk tayloristisch van karakter geweest: functies zijn gesplitst en ge deeld, waardoor regelende en uitvoerende taken van elkaar gescheiden en de uitvoerende taken kortcyclisch en monotoon werden. Automatise ring, die werd ingevoerd sloot hierbij aan en zorg de door een snellere verwerking van de melk en het afnemen van handmatige bewerkingen voor het afstoten van arbeidsplaatsen.
In deze wijze van arbeidsorganisatie en inzet van techniek begonnen zich ongeveer een jaar voor de start van de ATV-onderhandelingen veranderin gen af te tekenen, toen het management experi menten startte in het kader van het project ‘An ders Werken’ van het Nederlands Christelijk Werk geversverbond.11 Voor de onderzochte consump- tiemelkvestiging verscheen een nota met dezelfde
titel als het genoemde project. In hoofdlijnen be vatte deze nota de volgende voorstellen.
Het management stelde voor het aantal hiërarchi sche niveaus te verminderen, om de taken in de produktie-afdelingen te verrijken door het onder brengen van werkzaamheden van de Technische Dienst en het laboratorium bij de produktie- medewerkers. Voorts wilde men projectgroepen instellen, waaraan mensen uit alle niveaus van de organisatie deel zouden moeten nemen om het veranderingsproces te begeleiden. Met deze voor stellen trachtte het management de arbeidsorga nisatie te flexibiliseren. Een gedeelte van de werknemers zou door ‘Anders Werken’ all-round worden. Het management organiseerde opleidin gen om het kwalificatieniveau van deze werkne mers te verhogen. Echter, een aanzienlijke groep werknemers werd niet tot de opleiding toegela ten, omdat ze niet beantwoordden aan de eisen die daarvoor werden gesteld. De werknemers uit deze groep voelden zich door deze wijzigingen in het management-beleid niet alleen ernstig be dreigd in hun werkzekerheid, maar verwachtten ook een degradatie in de aard van het werk dat ze in de toekomst zouden gaan verrichten, wat eveneens gevolgen zou kunnen hebben voor hun beloningsniveau.
Beleid Voedingsbond-FNV. Traditioneel beperk
te de Voedingsbond-FNV zich tot het opvangen van de sociale gevolgen van het door het manage ment gevoerde beleid inzake de inrichting van het arbeidsproces.
Aan het eind van de jaren zeventig was een ken tering te onderscheiden in dit beleid van de bond.12 Enerzijds was dit een gevolg van het feit dat vanaf die tijd reorganisaties en de invoering van nieuwe technologische ontwikkelingen ver sneld werden doorgevoerd. Dit ging gepaard met een versnelde afkalving van de werkgelegenheid: mensen overplaatsen van de ene vestiging naar de andere, zonder dat dit tot heel lange reistijden of massale verhuizingen leidde, werd steeds moeilijken Bovendien werden door de techno logische ontwikkelingen de inhoud van functies en de arbeidsomstandigheden voor steeds meer leden van de bond problematisch.
Anderzijds was de verandering in de opstelling van de bond een gevolg van veranderingen in het denken over eigen taak en doelstellingen van de vakbeweging. Men wilde af van de beperkte be langenbehartiging, die in het verleden was gehan teerd, en de doelstellingen verbreden naar ande re terreinen van de arbeidssituatie van de werk nemers, zoals de inhoud van functies en de
beidsomstandigheden. Deze zouden aanknopings punten kunnen vormen voor het beïnvloeden van de organisatie van het werk en de technologische ontwikkelingen.
De invoering van experimenten met Anders Wer ken versterkte deze opvatting binnen de Voe- dingsbond-FNV. De problematiek van de leden, die uit Anders Werken voortvloeide, kon alleen adequaat worden aangepakt, wanneer de bond daarbij ook de omvang van de toekomstige werk gelegenheid en de ontwikkelingen in de inhoud van functies in de hele vestiging zou betrekken. Verbreding van het werkterrein was dus bij dit management-beleid inzake organisatie van de ar beid en technologische vernieuwingen niet alleen een door de bond fraai geformuleerde doelstel ling, maar ook noodzakelijke voorwaarde om überhaupt nog toe te komen aan de traditionele belangenbehartiging t.a.v. de werkzekerheid en beloning.
2.2. Onderhandelingen over de invoering van ATV
Tegen de hierboven geschetste achtergrond von den de onderhandelingen over de invoering van ATV tussen management en bonden plaats. Deze onderhandelingen werden in eerste instantie ge voerd op het niveau van de bedrijfstak en later op dat van de onderneming. In deze paragraaf zal ik in het kort de afspraken op bedrijfstakni- veau weergeven, evenals de uitgangspunten waar mee de Voedingsbond-FNV de onderhandelingen op ondernemingsniveau heeft aangepakt.
Uitdrukkelijke doelstelling van de ATV-afspra- ken in de zuivelindustrie was het tegengaan van de snelle afkalving van de werkgelegenheid als gevolg van de technologische ontwikkelingen in deze bedrijfstak. Op de vraag welke mogelijkhe den en problemen de Voedingsbond-FNV ont moette bij het realiseren van deze doelstelling vanuit de door hen geformuleerde uitgangspun ten, zal ik vervolgens in deze paragraaf ingaan. Daarbij komt ook aan de orde, hoe de nieuwe management-filosofie, de flexibilisering van de onderneming, die (gedeeltelijk) gepaard ging met een automatiseringsproject, in de onderhande lingen aan de orde is gekomen.
2.2.1. Afspraken op bedrijfstakniveau. In mei
1983 werden in de bedrijfstak-cao voor de zui velindustrie afspraken vastgelegd over de invoe ring van ATV per 1 okt. 1984-13 De werknemers leverden over 2 jaar maximaal 4% van hun prijs compensatie in. In ruil daarvoor werd de werk week verkort naar gemiddeld 38 uur, over een periode van 4 weken. De schatting van de werk
gevers was, dat het werkgelegenheidseffect voor de totale bedrijfstak 4%zou zijn: per 1 okt. 1984 zouden er in de bedrijfstak geen 21 000, maar 21 850 arbeidsplaatsen zijn. Een werkgelegen heidseffect van 850 arbeidsplaatsen voor de hele bedrijfstak dus, wat in de ene onderneming kon betekenen dat er mensen bij moesten als gevolg van ATV en in de andere onderneming dat er sprake zou zijn van behoud van arbeidsplaatsen. Over de invulling van de op bedrijfstakniveau ge maakte afspraken zouden bonden en werkgevers per onderneming verder onderhandelen. De cao- onderhandelingen werden hierdoor voor de eerste keer gedecentraliseerd, een punt dat vooral door de Voedingsbond-FNV was benadrukt. De Voe dingsbond-FNV koos nadrukkelijk voor deze weg, omdat hij van mening was dat niet alleen het maken van raamafspraken op bedrijfstakni veau, maar ook het concretiseren ervan in de on dernemingen zelf, onderdeel was van de cao- onderhandelingen. Dit impliceert, dat de Voe dingsbond-FNV in de zuivelsector ervoor koos niet alleen voor het eerst op decentraal niveau cao-onderhandelingen te voeren, maar tevens onderhandelingen te voeren op het terrein van de omvang en de organisatie van de arbeid in de ondernemingen. De invoering van ATV vormde voor de Voedingsbond-FNV op deze manier een ingang om de door hen gewenste inhoudelijke be ïnvloeding van het management-beleid gestalte te geven.
2.2.2. Uitgangspunten van de Voedingsbond-FNV voor de onderhandelingen in de onderneming.
Eind 1983 werd door de concerngroep van de Voedingsbond-FNV (bestaande uit kaderleden, die in de verschillende vestigingen van de Melk unie werkzaam zijn) een aantal uitgangspunten voor de aanpak van ATV in de onderneming ge formuleerd. Kernpunt daarin was de koppeling die werd aangebracht tussen de invoering van ATV en ontwikkelingen in de inhoud van func ties en in de arbeidsomstandigheden.
Deze koppeling werd enerzijds ingegeven door de werkgelegenheidsdoelstelling van ATV: als zich in de bestaande kwaliteit van de arbeid proble men voordoen als gevolg van een te krappe per soneelsbezetting (overuren, hoog werktempo e.d.) is dit een argument te meer om de door ATV vrijgekomen uren op te vullen. Hetzelfde geldt voor het geval er als gevolg van de invoering van ATV een te krappe personeelsbezetting dreigt te ontstaan wanneer er geen arbeidsplaatsen bijko men. De concerngroep wilde inzicht in de inves teringsplannen van het management, die
arbeids-plaatsen zouden kosten. Want wanneer door tech nologische vernieuwingen arbeidsplaatsen zouden verdwijnen, achtte de bond het weinig zinvol door ATV mensen in vaste dienst te laten komen, die even later weer zouden moeten verdwijnen. Om de ATV zoveel mogelijk te benutten voor het creëren van nieuwe arbeidsplaatsen en te voorko men, dat de ATV-tijd ingeroosterd zou worden voor het opvangen van zgn. leegloopuren, wilde de concerngroep bovendien 1 roostervrije dag per 4 weken en niet bijv. 2 uur per week.
Anderzijds wilde de concemgroep de invoering van ATV aangrijpen om bestaande problemen met de roosters op te vangen en om middels goe de roulatieschema’s de veel voorkomende proble men met eentonigheid van het werk enigszins te ondervangen. Door de koppeling aan te brengen tussen ATV en kwaliteit van de arbeid trachtte de concemgroep meer greep te krijgen op het management-beleid inzake de inrichting van het arbeidsproces in het concern.
De concemgroep koos voor een vestigingsgewijze aanpak van de invoering van ATV in de onderne ming. Tegen de achtergrond van de hierboven ge noemde uitgangspunten wilde de concemgroep met deze aanpak de leden bij haar activiteiten be trekken. Het mobiliseren van kennis over de ar beidssituatie was noodzakelijk om de onderhan- delingen over ATV vanuit de geformuleerde uit gangspunten te kunnen voeren. Deze kennis is aanwezig bij de leden.
Gesteld kan worden, dat de Voedingsbond-FNV erin geslaagd is door de vestigingsgewijze aanpak veel leden bij de onderhandelingen te betrekken. De opkomst op de vestigingsgewijs georganiseer de ledenvergaderingen was over het algemeen ge nomen hoog. Bovendien bracht deze aanpak, in samenhang met het uitgangspunt ook de inhoud van functies en de arbeidsomstandigheden in de onderhandelingen over ATV te betrekken, bij leden, kaderleden en bestuurders een proces op gang, waarin het management-beleid t.a.v. de kwaliteit van de arbeid in bondsverband ter dis cussie werd gesteld.
2.2.3. Het verloop van de onderhandelingen.
ATV om de afkalving van de werkgelegenheid als gevolg van technologische ontwikkelingen tegen te gaan; zo luidde de doelstelling. In het concern was de afgelopen 5 jaar het aantal arbeidsplaatsen per jaar met gemiddeld 100 verminderd. Een eer ste probleem, dat de Voedingsbond-FNV hierbij tegenkwam was, dat hij vaak niet wist om welke automatiseringsprojecten het ging. Bij de start van de ATV-onderhandelingen bestond hier maar
een beperkt zicht op. Tijdens de onderhandelin gen was de informatievoorziening vanuit het management niet zodanig, dat hierover een com pleet overzicht bij de (kader)leden en bestuur ders van de bond bestond. De bond kreeg gebrek kige en onvolledige informatie van het manage ment over het voorgenomen beleid op middel lange termijn.
Het eerder in dit artikel genoemde ATV-tankje bleek exemplarisch voor de gang van zaken in de onderhandelingen: het management deelde niet mee, dat het voornemens was zo’n tank te plaat sen, maar stemde hier wel het werkgelegenheids effect van ATV op af. Kaderleden waren niet in staat informatie van het management inzake in vesteringen adequaat te inventariseren en te in terpreteren, waardoor pas achteraf duidelijk werd op welke wijze het werkgelegenheidseffect van ATV tot stand was gekomen. Formeel is er dan wel sprake van behoud van werkgelegenheid, maar zo wordt het door (kader)leden van de bond niet beschouwd. Zij vinden dit zeker niet in die vestigingen, waar vóór de invoering van ATV überhaupt geen sprake was van een even tueel verlies van arbeidsplaatsen. Dit was ook het geval in de vestiging van het ATV-tankje. Maar ook hier bleek het management andere plannen te hebben voor het aantal arbeidsplaatsen: in de betrokken afdeling zijn er in 1984 2 tijdelijke dienstverbanden beëindigd en is er iemand meF de VUT gegaan. De leden van de bond zien dus én arbeidsplaatsen verdwijnen én automatisering verder doorgevoerd worden en moeten achteraf concluderen, dat er door ATV sprake is van be houd van arbeidsplaatsen. Dat deze gang van za ken tot teleurstelling over ATV leidt is niet ver wonderlijk: veel leden zijn van mening, dat de ATV is ingezet om de doelstellingen van het management inzake de inrichting van het arbeids proces beter te realiseren.
Daar waar de bond wél inzicht had in toekomsti ge automatiseringsprojecten, ontstond er een an der probleem: het was voor bondsleden nauwe lijks te beoordelen of het door het management geplande toekomstig aantal arbeidsplaatsen wel voldoende was. Dit was het geval in de verwer- kingsafdeling van de onderzochte consumptie- melkvestiging. Volgens het management kon daar na de automatisering, die eind 1985 zou zijn af gerond, de personeelsbezetting teruggebracht worden van 29 naar 19 mensen. Het management wilde echter het aantal van 19 mensen niet in de onderhandelingen brengen, omdat de ATV al in okt. 1984 zou ingaan, ruim een jaar voor de af ronding van het automatiseringsproject. De bond
had echter zijn vraagtekens bij dit aantal, omdat er in de huidige situatie al van een krappe perso neelsbezetting sprake was, volgens gegevens van leden en kaderleden. Gezien de voorstellen tot het all-round maken van functies, die parallel liepen met het automatiseringsproject, vreesde de bond voor een verdere intensivering van het werk. Daardoor was de kans groot, dat ook de toekomstige personeelsbezetting onvoldoende zou blijken te zijn. Uiteindelijk is afgesproken, dat in deze afdeling iemand voor de opvulling van de door ATV vrijgekomen uren aangetrok ken zou worden die eventueel in een later sta dium overgeplaatst zou worden naar een andere afdeling.
In dit geval kon de bond, door kennis van pro blemen in de huidige arbeidssituatie van de le den in de ATV-onderhandelingen in te brengen, een precedent scheppen om eventueel toekom stige problemen als gevolg van de inrichting van het arbeidsproces opnieuw in onderhandeling te brengen.
Niet in alle gevallen slaagde de bond erin om pro blemen in de arbeidsomstandigheden als gevolg van personeelskrapte in de ATV-onderhandelin- gen met succes aan de orde te stellen. Ten eerste had het management de grootste moeite met het feit, dat de bond eventuele personeelskrapte op afdelingen aan de orde stelde. In de meeste ge vallen reageerde het concem-management na raadpleging van het plaatselijk management door te zeggen, dat er volgens hen geen sprake was van personeelskrapte. Daarnaast bleek het ook voor (kader)leden soms moeilijk om m.b.v. eigen crite ria eventuele personeelskrapte of problemen in de inhoud van functies te signaleren, zodat deze in de onderhandelingen ingebracht konden wor den. Door het ontbreken van bondstraditie op deze punten stonden (vaak individuele) kader leden voor een nieuwe en ingewikkelde taak. Voor het zelf onderzoeken én beoordelen van de arbeidssituatie van werknemers door (kader)leden bleek een voorwaarde het functioneren van ka dergroepen, die zich al langer met deze problema tiek bezighielden. Dit was slechts in enkele vesti gingen het geval.
Uiteindelijk is het werkgelegenheidseffect van ATV voor het concern volgens opgave van het management ca. 100 volledige arbeidsplaatsen. Daarvan is ongeveer de helft behoud van arbeids plaatsen en de helft nieuwe arbeidsplaatsen. De invoering van ATV heeft dan ook de afkalving van de werkgelegenheid als gevolg van technolo gische vernieuwingen in deze onderneming (in
ieder geval tijdelijk) opgevangen. Bij controle eind 1984 door de bond bleken van de 50 nieu we arbeidsplaatsen er ± 35 vervuld; de overige vacatures moesten toen nog worden opgevuld.
Flexibilisering van de arbeidsorganisatie
Met de vaststelling van het werkgelegenheids effect is de relatie tussen ATV en de inrichting van het arbeidsproces, zoals die naar voren komt in de onderhandelingen over ATV in de onderne ming, echter nog niet volledig in kaart gebracht. De vraag naar de manier waarop ATV wordt in gevuld is van belang om de genoemde relatie voor een iets langere termijn te kunnen plaatsen. Immers, wanneer bijv. de nieuwe arbeidsplaatsen uitsluitend vervuld zouden worden door werkne mers in tijdelijke dienst, zou na een korte perio de het werkgelegenheidseffect van ATV weer verdwenen kunnen zijn. Vragen naar de relatie tussen ATV en technologische ontwikkelingen kunnen zich niet beperken tot enkel het werkge legenheidseffect, maar moeten zich tevens rich ten op de manier waarop de nieuwe arbeidsplaat sen vervuld worden, welke functies middels ATV worden gecreëerd enz. Worden er inderdaad meer ‘stopverffuncties’ gecreëerd, zoals Van Praag stelt, of wint de nieuwe management-filosofie over flexibilisering van de arbeidsorganisatie veld? In de onderzochte onderneming bleek dit laatste het geval te zijn. Bij de analyse daarvan kunnen drie vormen van flexibilisering onderscheiden worden: die van de werktijden, van de inhoud van functies en van de arbeidscontracten.
De flexibilisering van de werktijden heeft een gro te plaats ingenomen in de discussie over de in voering van ATV. Dit werd mede veroorzaakt door voorstellen van werkgevers, die zich in deze richting bewogen, zoals de inroostering van de ATV-tijd op jaarbasis, het gelijktijdig met ATV invoeren van andere werktijden e.d. De vakbe weging werd door deze voorstellen in het defen sief gedrongen, en was soms wel, soms niet in staat om deze vorm van flexibilisering tegen te gaan.
In de zuivelindustrie hebben de bonden in de be- drijfstakonderhandelingen de werkgeversvoorstel- len om de ATV op jaarbasis in te vullen verwor pen. Maar ook op het niveau van de onderneming werd de Voedingsbond-FNV geconfronteerd met voorstellen om de inroostering van ATV aan te passen aan pieken en dalen in het produktiepro- ces. Van de 20 vestigingen lagen er in 7 voorstel len om de ATV in te roosteren in rustige tijden van de produktie, bijv. een half uur per dag
korter of op bepaalde avonden werken. De le den hebben hiertegen een krachtig protest laten horen: door deze voorstellen zou het werkgele genheidseffect van ATV nog minimaler zijn dan het al was en had niemand wat aan de door ATV vrijkomende tijd. Uiteindelijk is in alle vestigin gen afgesproken, dat de ATV ingeroosterd zou worden in een vrije dag per 4 weken. Hiermee is het werkgelegenheidseffect van ATV verhoogd, in sommige gevallen zelfs met 4 arbeidsplaatsen in één vestiging.
De relatie tussen ATV en technologische ontwik kelingen is bij deze vorm van flexibilisering mijns inziens een indirecte. De technologische ontwik kelingen bieden in de zuivelindustrie een zekere bescherming tegen al te forse flexibilisering van de werktijden. De verdeling van het werk zoals dat vroeger gebeurde, waarbij in de zomerperio de heel lang en in de winterperiode korter ge werkt werd in aanpassing op fluctuaties in de melkaanvoer, is inmiddels ook voor het manage ment minder aantrekkelijk geworden, omdat daardoor gedurende de winterperiode (een ge deelte van) de kapitaalgoederen ongebruikt blij ven staan, wat uiteraard het rendement niet ten goede komt. De genoemde bescherming heeft overigens alleen betrekking op flexibilisering naar seizoenen, en geldt natuurlijk niet voor vormen van flexibilisering per dag of per week.
De flexibilisering van de inhoud van functies is van de genoemde flexibiliseringsvormen het meest direct gerelateerd aan technologische vernieuwin gen. In de onderzochte zuivelonderneming vond het all-round maken van functies plaats in vesti gingen en afdelingen, waar al nieuwe automatise ring werd ingevoerd of vermoedelijk in de toe komst plaats zou gaan vinden. In die zin sluiten de onderzoeksbevindingen aan bij die van Kern en Schumann, zoals die in de eerste paragraaf zijn weergegeven. In één van deze vestigingen heeft de bond directe bemoeienis gehad met een flexibiliseringsvoorstel van de directie. Het ging daarbij om de aanname van nieuwe mensen als gevolg van het ATV-proces. Het management wilde mensen aannemen met een zodanig kwalifi catieniveau, dat zij na een korte inwerkperiode als all-rounder ingezet zouden kunnen worden in de nieuwe arbeidsorganisatie, zoals die na effec tuering van Anders Werken zou ontstaan (zie par. 2.1). De leden beschouwden dit als een be dreiging van hun eigen positie, omdat daardoor een geringer deel van het toenmalige personeel voor all-rounder in aanmerking zou komen. Bo vendien gingen in deze afdeling al jaren geruch
ten over een groot automatiseringsproject. Als dit inderdaad uitgevoerd zou worden, zou de positie van niet-all-rounders ook t.a.v. de werk zekerheid bedreigd worden. Door protest van de kant van de leden heeft het management zijn plannen moeten wijzigen: iedereen kreeg even veel opleidingsmogelijkheden om all-rounder te worden, de komst van nieuwe mensen betekende niet dat de huidige werknemers minder kans had den op deze nieuwe functie en van de nieuwe mensen werd vastgesteld, welke taken ze wel en welke ze niet gingen verrichten.
ATV functioneerde in deze vestiging vooral als een (al lang gewenste) mogelijkheid voor de be trokken werknemers om de ontwikkelingen t.a.v. all-round maken te beïnvloeden. Hierbij werd enerzijds de positie van de lager-gekwalificeerde werknemers benadrukt en anderzijds de aandacht gevestigd op een mogelijk onaanvaardbare taak verzwaring door de combinatie van het all-round maken van het personeel en een krappe perso neelsbezetting. Ten aanzien van beide punten is de werknemersinvloed op het management-beleid tijdens de ATV-onderhandelingen toegenomen. Zoals gezegd was dit echter het geval in slechts één vestiging. In andere vestigingen, waar ook veranderingen optraden in de inhoud van func ties, waren leden en kaderleden minder goed in staat het management-beleid te beïnvloeden. Dit verschil wordt vooral veroorzaakt door een ver schil in vakbondstraditie: in de consumptiemelk- vestiging bestond een actieve kadergroep, die zich al langer bezighield met problemen rond het all round maken. Waar dit minder het geval was problematiseerden leden en kaderleden bij de in voering van ATV pas voor het eerst het all-round maken van werknemers in bondsverband.
Mijns inziens is de flexibilisering via de inhoud van functies in de discussie over de invoering van ATV tot nu toe onderbelicht gebleven. De erva ringen van de Voedingsbond-FNV geven aan, dat bij de invoering van ATV deze vorm van flexibi lisering door actieve kadergroepen duidelijker te beïnvloeden is dan voorheen het geval was. Een constatering, die van belang is waar het gaat om een vrij sterke tendens in het management-beleid, die weliswaar geproblematiseerd is maar waarvan de beïnvloedingsmogelijkheden van de vakbewe ging voornamelijk in abstracte termen zijn gefor muleerd.
Samenhangend met de ontwikkelingen in de in houd van functies is de flexibilisering van arbeids
contracten. In een aantal studies15 wordt gecon
stateerd, dat het management streeft naar een
groep vaste werknemers met een goede positie en daarnaast een groep werknemers, die een lossere arbeidsbetrekking in de onderneming hebben en ingezet kunnen worden bij pieken in de produktie. De flexibilisering van arbeidscontracten staat ook na de eerste ervaringen met onderhandelin- gen over ATV meer in de aandacht. In de onder zochte zuivelonderneming kwam dit vooral voor waar het ging om tijdelijke contracten, die afge sloten werden ter voorbereiding op nieuwe auto matisering of komende sluitingen van vestigingen. Bij de invoering van ATV was de vraag aan de orde, of de door ATV gecreëerde nieuwe arbeids plaatsen opgevuld zouden worden door mensen in tijdelijke of in vaste dienst. De Voedingsbond- FNV accepteerde het aannemen van tijdelijke krachten onder een aantal voorwaarden: ze mo gen niet langer dan een jaar in tijdelijke dienst zijn en over de komende veranderingen moet overeenstemming zijn tussen bond en manage ment en tussen OR en management. Bij de in voering van ATV kon er in veel gevallen geen sprake zijn van overeenstemming tussen bond en management, omdat de bond niet op de hoogte was gebracht van komende technologische ver nieuwingen en reorganisaties. Op grond daarvan heeft de bond vaste arbeidsplaatsen geëist als ge volg van de invoering van ATV, een eis waaraan het management tegemoet moest komen: van de nieuwe arbeidsplaatsen zou ca. 1/6 tijdelijk zijn. Door deze opstelling van de bond bij de invoering van ATV zijn de mogelijkheden van het manage ment enigszins beperkt om komende automatise ring op te vangen middels een flexibel personeels bestand.
3. De noodzaak van een kwalitatief en kwantita tief werkgelegenheidsbeleid
Op grond van het hierboven weergegeven verloop van de onderhandelingen over ATV in de onder neming en de resultaten, die de Voedingsbond- FNV hierbij heeft behaald, is in het onderzoek een aantal aanbevelingen gedaan voor een verder te voeren beleid t.a.v. ATV en t.a.v. de omvang en organisatie van de arbeid in het concern.16 In het algemeen overheerste bij (kader)leden van de Voedingsbond-FNV de teleurstelling over het geringe werkgelegenheidseffect van de ATV. Ge constateerd moest worden, dat de bond niet in staat is om adequaat over ATV te onderhande len, zolang zij niet meer invloed uit kan oefenen op het management-beleid inzake de omvang en organisatie van de arbeid en de daarmee samen hangende technologische vernieuwingen. Zonder deze mogelijkheden zal ATV blijven leiden tot
een negatieve beoordeling van de leden daarvan en zal het voor de bond steeds moeilijker worden de leden bij het bondsbeleid in de onderneming betrokken te houden en op basis daarvan zijn eisen t.a.v. ATV gerealiseerd te krijgen.
Desalniettemin kan tevens worden geconstateerd, dat de bond tijdens de ATV-onderhandelingen door de toegenomen betrokkenheid van (kader leden in staat is gebleken zijn onderhandelings positie inzake technologische en arbeidsorganisa- torische ontwikkelingen te versterken. Aanbevo len is dan ook, dat de Voedingsbond-FNV zijn prioriteiten verandert en de met ATV ontwikkel de kracht gebruikt om een werkgelegenheidsbe leid in kwalitatieve en kwantitatieve zin te for muleren. Wanneer zo’n beleid verder ontwikkeld is, wordt het mogelijk om in een later stadium beter te onderhandelen over de invoering van een verdergaande ATV. Het opbouwen van een eigen informatienetwerk is bij deze beleidsontwikke ling onontbeerlijk om de afhankelijkheid voor de bond van de informatievoorziening door het management te verminderen.
De noodzaak van zo’n werkgelegenheidsbeleid van de Voedingsbond-FNV was eveneens aanwe zig, omdat in het concern plannen bestonden voor een verdere reorganisatie van een tweetal sectoren, die ook een aantal sluitingen van vesti gingen met zich meebracht. Door de toegenomen betrokkenheid van de leden is de bond beter in staat om aan zijn eisen t.a.v. reorganisaties kracht bij te zetten. Deze positie zou de bond kunnen gebruiken om niet alleen een sociale regeling voor de werknemers in de te sluiten vestigingen af te sluiten, maar ook om te trachten tot afspra ken te komen over beïnvloeding door de bond van technologische vernieuwingen en veranderin gen in de organisatie van de arbeid in overige vestigingen.
In de discussie in de concemgroep over deze aan bevelingen nam de ontwikkeling in de inhoud van functies en de gevolgen hiervan voor de positie van de ongeschoolden een belangrijke plaats in. Door de ervaringen met ATV waren deze ontwik kelingen voor de kaderleden duidelijker gewor den. Niet alleen de positie van mensen in te slui ten vestigingen stond ter discussie, maar ook voor de ongeschoolden in de andere vestigingen was dit het geval door de zich uitbreidende experi menten in de organisatie van de arbeid (zie par. 2.1). Was de aanpak van de inhoud van functies voor veel kaderleden bij de start van ATV nog een abstract onderwerp, na ruim een jaar bemoei enis met en discussie over de totale arbeidssitua
tie van de werknemers waren problemen hierin voor de kaderleden geconcretiseerd. De concern- groep benadrukte dan ook, dat bij het afsluiten van een automatiseringscontract aan deze proble men aandacht zou moeten worden besteed. In de onderhandelingen over de reorganisatie plannen van de onderneming heeft de Voedings- bond-FNV zijn versterkte positie als gevolg van de gevoerde strategie inzake de ATV om weten te zetten in een verdergaande bemoeienis met het management-beleid. Zo is één van de twee te sluiten vestigingen naar aanleiding van een aange dragen alternatief van de kant van de bond voor een gedeelte open gebleven. Bovendien is er een automatiseringsovereenkomst afgesloten, waarin het management zich eraan bindt om de bond vroegtijdig te betrekken bij investeringsplannen op middellange termijn.17 In deze overeenkomst wordt de bond ook betrokken bij ontwikkelingen in de organisatie van de arbeid, de aard van de technologische vernieuwingen, de omvang van de werkgelegenheid (in principe worden gedwongen ontslagen vermeden) en de functie-inhoud, inclu sief opleidingen. Van belang is, dat de bonden op deze manier erkend zijn als onderhandelingspart ner over niet alleen de beloning en werkzekerheid, maar ook over de vormgeving van de totale ar beidssituatie van de werknemers. Het gaat nog om een overeenkomst op concernniveau, die nu verder uitgewerkt moet worden in de verschillen de vestigingen. Bij deze uitwerking is het van groot belang, dat de discussie over eigen werk- nemerscriteria, die aan de arbeidssituatie gesteld kunnen worden door leden en kaderleden in de vestigingen verder gevoerd wordt.
Hiermee is aan een aantal belangrijke voorwaar den om deze discussie ook daadwerkelijk te voe ren voldaan. Bovendien zijn zo belangrijke voor waarden geschapen om bij volgende ATV beter te kunnen onderhandelen over de herbezetting en over veranderingen in de organisatie van de arbeid.
Conclusie
Keren we nu nogmaals terug naar de oorspronke lijke vraagstelling. Eén element hierin was, hoe de relatie tussen ATV enerzijds en ontwikkelingen in de technologie en de arbeidsorganisatie ander zijds gestalte krijgt op het niveau van de onderne ming. Uit het hierboven beschreven onderzoek kan de conclusie worden getrokken, dat de in voering van ATV niet als een geïsoleerd proces kan worden beschouwd. ATV functioneert in het proces van constante ontwikkeling van het ar beidsproces als katalysator, doordat het op ver schillende aspecten ervan ingrijpt: de personeels
bezetting, de arbeidstijden en de inhoud van het werk. Echter, flexibilisering van de arbeidsorgani satie en technologische ontwikkelingen — als ont wikkelingen, die van invloed zijn op de inrichting van het arbeidsproces — zijn eveneens rechtstreeks op deze drie terreinen van invloed. Om die reden is het noodzakelijk ATV in samenhang met tech nologische en arbeidsorganisatorische ontwikke lingen te beschouwen wil men in staat zijn een evaluatie van welke doelstelling van ATV dan ook te kunnen maken. Eveneens om die reden is het onmogelijk, algemene uitspraken te doen over het werkgelegenheidseffect van de eerste ronde van ATV. De beantwoording van de vra gen, óf ATV tot nieuwe arbeidsplaatsen leidt en hoeveel arbeidsplaatsen met ATV gecreëerd kun nen worden is afhankelijk van in de betreffende on dernemingen plaatsvindende ontwikkelingen t.a.v. de inrichting van het arbeidsproces, én van de verhoudingen binnen het strategisch veld van de ondernemingen.
Een tweede deel van de vraagstelling had betrek king op de moeilijkheden en mogelijkheden die de vakbeweging ontmoet bij het trachten invloed uit te oefenen op de inrichting van het arbeids proces. Geconcludeerd kan worden, dat de vak beweging niet alleen voor de taak staat eigen cri teria te formuleren t.a.v. de inrichting van het arbeidsproces. Zij zal ook kracht moeten ont wikkelen om haar eigen wensen te kunnen reali seren. Dit moet gebeuren tegen de stroom in: het management-beleid is veelal gericht op het individualiseren van de werknemers, hetgeen voor een vakbondsstrategie impliceert dat onder linge tegenstellingen onder de werknemers over wonnen moeten worden. De economische ont wikkelingen van de laatste jaren en de defensie ve positie, die dat voor de vakbeweging met zich mee heeft gebracht, maken het er niet gemakke lijker op.18 Maar ook binnen de vakbeweging zelf is de nadruk op het bondswerk in de onder neming enige jaren naar de achtergrond verdwe nen. De beïnvloeding van het management-beleid inzake de inrichting van het arbeidsproces is steeds meer een zaak geworden die is overgelaten aan wettelijke medezeggenschapsorganen, zonder dat vakbondsleden in deze organen een nauwe band hadden met de vakbondsorganisatie en door die organisatie werden ondersteund. Hierdoor én doordat bestaande (mede)zeggenschapsrechten niet toereikend blijken voor beïnvloeding van de arbeidsorganisatie heeft het management vrijwel een alleenrecht op dit gebied behouden.
Het ontwikkelen van eigen criteria en het
gen van zeggenschapsrechten zullen niet zonder gevolgen voor de eigen organisatie van de vakbe weging blijven. In recente beleidsnota’s van de FNV is hier ook op gewezen.19 Het is te hopen, dat zij zich niet af zal laten schrikken door moei lijkheden, die zij bij het realiseren van haar eisen in de praktijk tegen zal komen. □ Noten
1 .T. Huppes, ‘Winnaars en verliezers in het informatie tijdperk’, in: Intermediair,21 sept. 1984; F.L. Polak, ‘Arbeidstijdverkorting en technologische ontwikke lingen’, in: Minder Werken?,Bedrijfskundige signale m enten, Leiden/Antwerpen, 1979.
2 . FNV, Kiezen voor nieuwe kansen,Amsterdam, 1985. 3 . B.M.L. van Praag, T w ijfels over arbeidstijdverkor
ting’, in: Intermediair,27 mei 1983.
4 . Vgl. hiervoor o.a.: H. Kern en M. Schumann: Das
Ende der Arbeitsteilung?,München, 1985 ;W. Fricke,
Arbeitsorganisation und Qualifikation, Frankfurt/
New York, 1975; J. Christis e.a., Techniek, organi
satie, arbeidsmarkt, Nijmegen, 1980; L.U. de Sitter,
Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Deven
ter, 1981; Tijdschrift voor Arbeid en Bewustzijn,
jrg. 9, nr. 2, ‘Naar sociale sturing van technologische innovaties’.
5 . Kern en Schumann, o.c.; en de bespreking van dit boek door F. Pot in Tijdschrift voor Arbeidsvraag
stukken,jrg. 1, nr. 2.
6 . Vgl. o.a. SSSWO, Arbeidsduurverkorting, een beroep
op creativiteit, Assen, 1984 ; R. de Boer e.a., Herver
deling van werk, Leiden/Antwerpen, 1984; J.J. van
H oof e.a., Herverdeling van arbeid, Deventer, 1983. 7. Zie hiervoor de brochure van de Industriebond-FNV
bij de NSEM, Korter en leuker werken,1983.
8 . A.L. Mok, ‘Arbeidstaakbeheersing, kwalificatie en beroep’, in: J.J.J. van Dijk e.a. (red.), Kwaliteit van
de Arbeid, Leiden/Antwerpen, 1980.
9 . W. Buitelaar en R. Vreeman, Vakbondswerk en
Kwaliteit van de Arbeid,Nijmegen, 1985.
1 0 . L. Beukema e.a., Arbeidstijdverkorting bij de Melk
unie, Onderzoeksrapport, Utrecht, febr. 1984; L.
Beukema, De invoering van arbeidstijdverkorting bij de Melkunie. Een evaluatie van de voorbereiding,
Utrecht, okt. 1984; L. Beukema, Van ATV-afspra-
ken naar werkgelegenheidsbeleid. Utrecht, april
1985.
1 1 . NCW, Anders Werken, VGravenhage, 1981. Anders
Werken II,’s-Gravenhage, 1982.
12. Zie hiervoor ook Zicht op Zuivel, Voedingsbond- FNV, Utrecht, 1978.
1 3 . Cao voor de zuivelindustrie, 1 april 1983 t/m 31 maart 1985.
1 4 . L. Beukema en R. van Berkel, T w ee jaar Stichtings- accoord’, in: Tijdschrift voor Arbeid en Bewustzijn,
jrg. 8, nr. 5 , ‘Dilemma’s rond Arbeidstijdverkorting’. Zie hiervoor ook de inleiding die L. Geut, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, in dec. 1984 hield op een conferentie van de Wiardi Beekman Stichting.
15. Vgl. o.a. Vreeman (red.), Kwaliteit van de arbeid in
de Nederlandse industrie, Nijmegen, 1982.
1 6 . L. Beukema, okt. 1984, o.c.
11 .Overeenkomst tussen Melkunie Holland en vakorga nisaties inzake contacten m et vakorganisaties met
betrekking tot technologie en automatisering, Woer
den, 1985.
1 8 . Zie hiervoor Vakgroep Arbeid en Bewustzijn, Naar
een brede vakbeweging,Groningen, 1982.
1 9 . Zie hiervoor o.m. FNV, o.c.; FNV, Arbeid en Soli
