Een instrument voor een manager van klantcontactcenter om de
effectiviteit van klantbelevingsmanagement te meten
Abstract
Klantbeleving wordt steeds belangrijker voor marketeers en daarom is het noodzakelijk dat klantbelevingsmanagement wordt geoptimaliseerd. Voordat er optimalisatie kan worden uitgevoerd, dienen managers een prognose te hebben van hun huidige effectiviteit van de inrichting en implementatie van klantbelevingsmanagement. Vooral voor managers van klantcontactcenters is een dergelijke diagnose belangrijk, omdat zij veel van de contactpunten met klanten vertegenwoordigen. In deze studie is er daarom een meetinstrument ontworpen, die aan de hand van vijf aspecten van klantbelevingsmanagement onderzoekt in hoeverre managers optimaal beleid voert voor klantbeleving. Emotionele feedback, service design en implementatie, merkbelofte(n), customer journey en het management van een klant zijn de aspecten die verwerkt zijn in een enquête en vervolgens zorgen voor een score op
overzichtelijke barometer van klantbelevingsmanagement. Een belangrijke beperking van dit onderzoek is dat het ontwerp niet is gevalideerd.
Gaby Kol 10670963
29-07-2016 2015/2016
Supervisor: M. Weber Klantbelevingsmanagement bij klantcontactcenters Bachelorscriptie
Verklaring eigen werk
Hierbij verklaar ik, Gaby Kol, dat ik deze scriptie zelf geschreven heb en dat ik de volledige verantwoordelijkheid op me neem voor de inhoud ervan.
Ik bevestig dat de tekst en het werk dat in deze scriptie gepresenteerd wordt origineel is en dat ik geen gebruik heb gemaakt van andere bronnen dan die welke in de tekst en in de referenties worden genoemd.
De Faculteit Economie en Bedrijfskunde is alleen verantwoordelijk voor de begeleiding tot het inleveren van de scriptie niet voor de inhoud.
Inhoudsopgave
THEORETISCH KADER ...7 VAN KLANTRELATIE MANAGEMENT NAAR KLANTBELEVINGSMANAGEMENT...7 DE METING VAN KLANTBELEVING...9 ASPECTEN VAN KLANTBELEVINGSMANAGEMENT... 10 DE ROL VAN HET KLANTCONTACTCENTER... 15 WERKNEMERS VAN HET KLANTCONTACTCENTER... 17 METHODOLOGIE ... 21 ONTWERPGERICHT ONDERZOEK... 21 BAROMETER... 23 ONTWERPPROCES... 24 ONTWERP ... 26 ONTWERPSTELLINGEN... 26 KEUZE ONTWERPSOORT... 28 HET ONTWERP: MEETINSTRUMENT... 32 RESULTATEN BAROMETER RAPPORTAGE... 35 CONSUMENTENENQUÊTE... 36 VALIDATIE ... 37 VALIDATIE PLAN... 37 WERKELIJKE VALIDATIE... 39 SUGGESTIES... 40 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 41 CONCLUSIE... 41 AANBEVELINGEN... 41 REFERENTIES... 42 BIJLAGEN ... 47 BIJLAGE A: ENQUÊTE VOOR KLANTCONTACTCENTERS... 47 BIJLAGE B: CONSUMENTENENQUÊTE... 62 BIJLAGE C: RAPPORTAGEMODEL EN SCOREVERDELING KSF-BAROMETER...FOUT!BLADWIJZER NIET GEDEFINIEERD.Inleiding
Winstgevende marketing vloeit in de huidige wereldmarkt niet uit slechts de levering van producten en/of de bijbehorende services van bedrijven, maar gaat om de gehele beleving die een klant ervaart bij een product, dienst of merk dat zorgt voor goede resultaten (Pine & Gilmore, 1998). Bij klantbeleving gaat het om de cognitieve, affectieve, emotionele, sociale en fysieke reacties van een klant op een organisatie of merk die de klant op elk moment of op elke manier kan ervaren (Frow & Payne, 2007; Verhoef, Lemon, Parasuraman, Roggeveen, Tsiros & Schlesinger, 2009). Het feit dat klantbelevingsmanagement gezien wordt als belangrijkere filosofie voor organisaties wordt vertaald door de enorme toename van literaire en manageriale literatuur over het onderwerp. Ook zijn er steeds meer bedrijven die de theorie in praktijk proberen te brengen (Frow & Payne, 2007; Johnston & Kong, 2011).
Klantbeleving ontstaat niet uit zichzelf; in het positief vergroten van deze beleving van een product, organisatie of merk heeft een organisatie zelf een groot aandeel (Arnould & Price, 1993; Verhoef et al.). Organisaties kunnen klantbeleving positief beïnvloeden op directe en indirecte manieren. Zo geven Verhoef et al. (2009) aan dat de service-interface, een van de factoren is die een organisatie direct kan beïnvloeden om de beleving van klanten te verbeteren. Ook Berry (1999) geeft aan dat een organisatie pas bijdraagt aan een goede beleving van de klant en hierdoor winstgevend kan zijn wanneer de inrichting en implementatie van service die gericht is op de consument op excellente wijze wordt uitgevoerd. Hieruit blijkt dat een organisatie via zijn serviceverlening de beleving van de klanten kan beïnvloeden en wanneer dit op de goede manier wordt gedaan, kan dit zorgen voor optimalisering van de klantbeleving.
Klantbelevingsmanagement moet dus zo worden ingericht dat de belevingen van één consument apart, maar ook alle klanten samen worden vastgelegd en geanalyseerd. Deze belevingen kunnen gevangen zitten in sociale media en in de inkomende e-mails, webchat of telefoongesprekken en via deze middelen kan er een compleet beeld worden opgemaakt over de gevoelens en emoties van de klant. Deze kennis kan gecombineerd met klachten en suggesties van klanten, zorgen voor een duidelijk beeld van de klantbeleving (Arussy, 2002). Ook Barlow & Møller (1996) geven aan dat een klacht een belangrijke middel is om de beleving van de klanten te ontdekken. Een klantcontactcenter is onontbeerlijk in het ontvangen en aannemen van deze klachten, suggesties en dergelijke, omdat de medewerkers van een klantcontactcenter hoogstwaarschijnlijk de eerste zijn waarmee een klant te maken heeft wanneer hij of zij contact opneemt met het organisatie (Harris, 2007; Anton, 2000). Een
klantenservice of een klantcontactcenter is dus een essentiële afdeling in een organisatie voor klantbeleving (Arussy, 2002; Gans, Koole, Mandelbaum, 2003).
De klantcontactcenters zouden daarom klantbelevingsmanagement zo optimaal mogelijk moeten implementeren in hun beleid, waardoor de klantbeleving wordt geoptimaliseerd en uiteindelijk zal leiden tot een winstgevende organisatie (Berry, 1991). Echter is er, zoals onder andere Berry, Carbone & Haeckel, (2002) en Chahal en Dutta (2015) aangeven nog geen eenduidig model ontworpen waarmee de mate van effectiviteit van klantbelevingsmanagement kan worden gemeten. Daarnaast is er ook nog nooit specifiek gekeken naar de effectiviteit van klantbelevingsmanagement bij een klantcontactcenter. Wanneer er een meetinstrument is ontwikkeld waarmee de effectiviteit kan worden gemeten, wordt er duidelijk wat de betere en daarnaast zwakkere aspecten zijn van de inrichting en implementatie van klantbelevingsmanagement bij een klantcontactcenter. Nadat de zwakkere aspecten zijn gesignaleerd, wordt het pas mogelijk om verbeteringen in het
klantbelevingsmanagement door te voeren.
Uit het bovenstaande blijkt dat het van belang is om te onderzoeken op welke manier managers de inrichting en implementatie van klantbelevingsmanagement bij
klantcontactcenters kunnen optimaliseren. Een lopend onderzoek bij de Klanten Service Federatie (dat vanaf nu zal worden aangeduid als KSF) geleid door dhr. Weber is op zoek naar deze optimalisering van de klantbelevingsmanagement bij klantcontactcenters. Er wordt onderzocht hoe de leden van de KSF hun klantcontactcenter hun klantbelevingsmanagement op een effectieve manier kunnen organiseren en uitvoeren en welke bijdrage hun
klantcontactcenter kunnen leveren aan de klantbelevingsmanagement voor en vanuit de gehele organisatie. Dit onderzoek zal in drie fases worden uitgevoerd. Eerst zal er een meetinstrument worden ontworden waardoor de huidige effectiviteit van
klantbelevingsmanagement van een klantcontactcenter kan worden onderzocht. De fase die hierop volgt is dat er maatregelen ter verbeteringen zullen worden ontwikkeld. Uiteindelijk, in het derde deel van het onderzoek zal de toepassing van het meetinstrument en de maatregelen ter verbetering ervoor zorgen dat de inrichting en implementatie van
klantbelevingsmanagement wordt verbeterd. Het huidig onderzoek zal zich richten op slechts de eerste fase van het onderzoek bij KSF en de onderzoeksvraag die voortvloeit uit deze fase luidt als volgt: “Op welke wijze kunnen managers van klantcontactcenters van KSF-leden
toetsen in hoeverre de klantcontactcenters zijn ingericht om klantbelevingsmanagement te verbeteren en hoe effectief de implementatie hiervan is, waarbij rekening wordt gehouden met de meest relevante aspecten van klantbeleving?”.
Doordat er meerdere relevante aspecten van klantbeleving zijn, is het niet mogelijk in het tijdsbestek de bovenstaande hoofdvraag te beantwoorden via slechts één bachelorscriptie. Vandaar dat er is gekozen om deze aspecten te verdelen en daarna samen met drie andere bachelorstudenten tot één meetinstrument te komen. Dit specifieke onderzoek zal zich richten op het aspect ‘het management van werknemers’. Door het eerste contactmoment met een organisatie zijn werknemers een belangrijk onderdeel van een organisatie (Harris, 2007). Tevens hebben deze servicewerknemers een positieve of negatieve invloed op de beleving van een klant bij een bepaalde organisatie (Berry, 1999). Ook verklaren de casestudies van Frow en Payne (2007) onder andere dat gemotiveerde werknemers positieve invloed hebben op klanten en dat het daardoor belangrijk is voor de creatie van positieve klantbeleving. De onderzoeksvraag van dit specifieke onderzoek is daarom: “Hoe kunnen managers van
klancontactcenters erachter komen in hoeverre de huidige situatie van de rol en sturing van werknemers, wat een onderdeel is van de algehele klantbelevingsmanagement van het klantcontactcenter, bijdraagt aan de klantbeleving en waar de mogelijke verbeterpunten zijn?”
Om tot bovenstaand inzicht te komen, is het noodzakelijk om een ontwerp te maken van een meetinstrument waarmee er een diagnose kan worden gesteld van de huidige effectiviteit van het klantbelevingsmanagement van een klantcontactcenter. Wetenschappelijk ontwerpgericht onderzoek is een goede onderzoeksmethode om tot een dergelijk ontwerp te komen. Ook zijn er enkele deelvragen opgesteld om tot dit ontwerp te komen en vervolgens de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Ten eerste, in deze hoofdvraag is
klantbelevingsmanagement een belangrijk aspect. Hieraan wordt veel literaire en manageriale aandacht besteedt. Echter, er is nog veel onduidelijkheid over de exacte definitie en welke facetten er belangrijk zijn bij de verbetering van deze klantbeleving (Gentille, Spiller & Noci, 2007). Daarom is de eerste deelvraag “Wat is klantbelevingsmanagement en welke aspecten zijn belangrijk voor de verbetering van klantbeleving?”. Deze vraag zal worden beantwoord door de bestaande literatuur te doorgronden. Daarnaast is het belangrijk om de kenmerken van een klantcontactcenter uiteen te zetten, omdat in dit onderzoek er enkel wordt ingegaan op de werknemers van een klantcontactcenter en niet van andere afdelingen van een organisatie. De tweede deelvraag luidt dus: “Wat is een klantcontactcenter en wat zijn kenmerken ervan?”. Ook deze deelvraag zal worden beantwoord via een literatuur onderzoek. Vervolgens zal er specifiek worden ingegaan op de werknemers en hun rol in het klantcontactcenter. Daardoor is “Welke factoren van werknemers in een klantcontactcenter kunnen invloed hebben op de klantbeleving?” de derde deelvraag. Tevens wordt hiervoor naar een antwoord gezocht via de
bestaande wetenschappelijke literatuur. De volgende stap van het onderzoek zal de creatie van een meetinstrument zijn om de relevante onderwerpen van klantbelevingsmanagement te toetsen. Het onderdeel van dit specifiek onderzoek zal zich richten op het management van werknemers. De deelvraag hierbij luidt daarom: “Welke sturing en acties dient een managers te ondernemen om hun werknemers optimaal te laten bijdragen aan de klantbeleving?”. Deze deelvraag wordt beantwoord aan de hand van literaire studies en deze sturingen/acties dienen te worden verwerkt in het ontwerp. Tenslotte zal worden getoetst of de voorgestelde acties van de vorige deelvraag daadwerkelijk ook tot het gewenste effect zullen leiden. De laatste deelvraag is daardoor als volgt: “In hoeverre zijn de voorgestelde sturing en acties bevorderend voor de klantbeleving?”. Het antwoord van deze deelvraag vloeit voort uit het ontwerp van het meetinstrument.
Door middel van deze deelvragen en het ontwerp van een meetinstrument zal er uiteindelijk een conclusie getrokken worden om de onderzoeksvraag te beantwoorden.
Theoretisch kader
Van klantrelatie management naar klantbelevingsmanagement
Klantrelatie management, beter bekend als CRM, wordt gedefinieerd als het proces van het zorgvuldig beheren van gedetailleerde informatie over individuele klanten en alle touchpoints van hen om loyaliteit te maximaliseren (Reinartz, Kraft & Hoyer, 2004). Klantrelaties moeten worden onderhouden en worden geoptimaliseerd om zo mogelijke nieuwe klanten te werven en daarnaast de bestaande klanten te behouden. De bestaande klanten hebben een of meerdere bepaalde verwachting(en) gecreëerd door hun eerste aankoop of moment van contact en om deze klanten tevreden te houden dienen bedrijven zich volledig te richten op deze
verwachtingen om hieraan te voldoen (Clow &Vorhies, 1993; Ya & Li, 2004). Naast klanttevredenheid moeten bedrijven streven naar maximale klantloyaliteit, vooral omdat bestaande klanten die loyaal zijn aan het organisatie veel winstgevender zijn dan nieuwe klanten (Magids, Zorfas & Leemon 2015).
Klantbeleving is een term dat de afgelopen tien jaar veel aandacht heeft gekregen. Het wordt steeds meer erkend als essentieel in de marketing en andere onderdelen van de waardeketen. Het feit dat klanten belangrijk zijn in het verkoopproces wordt al langer benadrukt en de bedrijven zijn daarom ingericht om de klantloyaliteit te verbeteren via de optimalisering van klantrelaties. Echter, de beleving van een klant gaat verder dan alleen de relatie tussen de klant en de organisatie (Gentile, Spiller & Noci, 2007; Meyer & Schwager, 2007; Schmitt, 2010). Pine en Gilmore (2011) waren een van de eerste die spraken over de
belevingseconomie. Marketing heeft niet meer alleen te maken met goederen of services, maar gaat over de emotionele en functionele contactmomenten van een klant met een organisatie. Deze emotionele aspecten van de klant worden niet nu pas erkend als belangrijk. Holbrook en Hirschman stellen al in 1982 dat een simplistisch model voor de verklaring van het gedrag van de mens niet een volledig beeld geeft. Wanneer er slechts wordt gefocust op enkele aspecten wordt wel eens de beleving van de consument over het hoofd gezien, waardoor het gedrag van klanten kunnen worden onderschat. Plezier, fantasieën en gevoelens zijn begrippen die ook belangrijk zijn voor de verklaring van het gedrag van de klanten (Holbrook, Chestnut, Oliva & Greenleaf, 1984; Holbrook & Hirschman, 1982). Het is bewezen dat de intrinsiek gemotiveerd gedrag bijdraagt aan een beleving van een product of organisatie (Holbrook et al., 1984). Daarnaast wordt het belang van de emoties van consumenten die opspelen bij bepaalde beslissingen om bepaalde producten aan te schaffen benadrukt, ook wel de emotionele drijfveren van klanten genoemd (Havlena & Holbrook, 1986; Magids et al., 2015). Wanneer een organisatie deze emotionele drijfveren kan identificeren voor elke individuele klant bij elke touchpoint, kan een organisatie optimaal inspelen op de beleving van een klant. Wanneer er op de juiste manier met de emotionele drijfveren wordt omgegaan voelt een klant zich verbonden met de organisatie en blijf het loyaal (Magids et.al., 2015).
Doordat klantbeleving relatief een nieuw concept is, is er nog geen eenduidige definitie van het concept (Frow & Payne, 2007; Gentille, Spiller & Noci, 2007; Johnston, Kong, 2011). Gentille et al. (2007) geven als definitie voor de klantbeleving dat het afkomstig is uit een set van interacties tussen een klant en een product, een organisatie of een deel van zijn organisatie en deze interacties lokken een reactie uit bij de klant, die leidt tot een beleving. Deze beleving is strikt persoonlijk en impliceert betrokkenheid van de klant op verschillende niveaus (rationeel, emotioneel, zintuiglijke lichamelijke en geestelijke). De evaluatie is afhankelijk van de vergelijking tussen de verwachtingen van de klant en de stimuli afkomstig van de interactie met het organisatie en haar aanbod in de correspondentie van de
verschillende momenten van contact of touchpoints.
Daarnaast wordt klantbeleving gedefinieerd door Shaw en Ivens (2005) als een interactie tussen een organisatie en een klant. Het is een mix van de fysieke prestatie van een organisatie, de gestimuleerde gevoelens en ontwaakte emoties, elk gemeten over alle momenten van contact. De klantbeleving komt dus voort uit een set van interacties tussen een klant en een product, een organisatie of een deel van een organisatie die een reactie uitlokt. Deze beleving is geheel persoonlijk en betekent de betrokkenheid van een klant op diverse
niveaus, zoals rationeel, emotioneel, sensorisch, fysiek en spiritueel (Shaw & Ivens, 2005). Verhoef et al., (2009) en Mascerenhas en Kesavan (2006) bevestigen dat de klantenbeleving bestaat uit een mix is van fysieke en emotionele belevingen in alle belangrijke niveaus van klant zijn/haar consumptieketen.
Tevens moet een organisatie volgens Berry, Carbone & Haeckel (2002) om volledige klantbeleving te beïnvloeden de emotionele onderdelen van de beleving beheren met dezelfde nauwkeurigheid als de functionaliteit van een product of een dienst. Klanten hebben altijd een beleving en die kan goed, slecht of neutraal zijn, wanneer ze een product kopen. Bedrijven concurreren het beste wanneer zij de functionele en emotionele voordelen combineren in hun waardevoorstellen en dus hun klantbelevingsmanagement zo effectief mogelijk hebben geïmplementeerd.
Concluderend kan er gesteld worden dat klantbelevingsmanagement verder gaat dan klantrelatiemanagement, doordat bij deze manier van klanttevredenheid op pijl houden naast de functionele aspecten ook de emotionele drijfveren in acht worden genomen bij het creëren van een waardeoffer naar de consument. (Arnould & Price, 1993; Gentile et al., 2007; Schmitt, 2010; Verhoef et al., 2009). Daarnaast is elke interactie tussen de organisatie en zijn klant belangrijk voor de klantbeleving (Mascerenhas et al., 2006; Meyer & Schwager, 2007).
De meting van klantbeleving
Om te meten in hoeverre de klantbeleving optimaal is, dient er te worden gemeten of een klant loyaal en tevreden is. Hiervoor zijn verschillende meetinstrumenten ontworpen. De Net Promoter Score (NPS) van Reichheld (2003) is een dergelijk meetinstrument. Bij NPS komt het op slechts één vraag neer: 'Hoe groot is de kans dat je de huidige organisatie zou aanraden aan een vriend of collega?’. De NPS wordt vervolgens berekend door het nemen van het aandeel promoters, dit zijn respondenten die zeer waarschijnlijk de organisatie aanbevelen aan anderen (9-10 scoren op een 10-puntsschaal) en hier het aandeel van de klanten die zijn tegenstanders van de organisatie (en dus 0-6 scoren op een 10-puntsschaal) er van af te trekken. De NPS is een berekening van de belangenbehartiging. Volgens Reichheld en Markey (2011) kan een organisatie met een aanzienlijk hogere NPS de concurrentie in een veel sneller tempo groeien en winst creëren dan haar concurrenten.
Customer Satisfaction score (CSAT) is lange tijd de maatstaf geweest om de tevredenheid te meten van een klant over een bepaalde organisatie, omdat het effectief meet in hoeverre de klanten tevreden zijn (Ittner & Larcker, 1998). Echter, er is aangetoond dat
tevredenheid niet altijd zorgt voor loyale klanten, waardoor dit meetinstrument niet altijd de correcte score aangeeft (Sivadas & Baker-Prewitt, 2000).
Een andere score die vaak genoemd wordt als meetinstrument van klantbeleving is Customer Effort Score (CES). CES wordt gemeten door het stellen van een enkele vraag: "Hoeveel moeite hebt u persoonlijk moeten doen om uw verzoek af te handelen?" Er kan hieraan een score gegeven worden op een schaal van één (zeer laag poging) tot vijf (zeer hoog inspanning) (Dixon, Freeman & Toman, 2010). Met deze score kan worden geïdentificeerd waar de klanten te veel input moeten leveren en wat dus de zwakkere punten zijn van de organisatie (Dixon et al, 2010; Turner, 2011).
Echter wordt aangegeven dat scores zoals NPS, CES en CSAT zelfstandig niet een volledige weergave geeft van de tevredenheid en loyaliteit aan een organisatie. Het is beter om deze scores allemaal te meten en hieruit op te maken hoe een organisatie ervoor staat (Clark & Bryan, 2013; Schneider, Berent, Thomas & Krosnick, 2008). Hieruit kan worden geconcludeerd, dat wanneer er wordt gekeken naar de inrichting implementatie van klantbelevingsmanagement er meerder onderwerpen en metingen gedaan moeten worden. Er wordt dus gezocht naar meerdere onderdelen van klantbeleving waar een organisatie aan kan bijdragen.
Aspecten van klantbelevingsmanagement
Zoals duidelijk wordt uit bovenstaande, is definitie van klantbelevingsmanagement niet duidelijk. Er is daarnaast ook geen eenduidig model waaruit de belangrijke aspecten van klantbelevingsmanagement blijken (Verhoef et al, 2009). Echter, vanuit de meervoudige literatuur over klantbeleving en klantbelevingsmanagement zijn er vijf aspecten die vaak worden benadrukt.
Emotionele Feedback. Zoals duidelijk wordt uit de bovenstaande definities van klantbeleving, zijn naast functionele aspecten ook de emotionele aspecten van een product, dienst of een merk van belang bij de beleving van een klant (Holbrook et al., 1984; Verhoef et al., 2009). Om de beleving van loyale klanten te ontdekken is het dus nodig om van hen de emotionele drijfveren te onderzoeken. (Barlow & Møller, 1996; Markey, Reichfeld & Dullweber, 2009; Schmitt, 2010). Magids et al (2015) formuleert de stappen die genomen moeten worden om deze belangrijke emotionele drijfveren van de klanten te identificeren. Omdat emoties intuïtief zijn, is dit identificatieproces echter lastig voor marketeers en daarom is het nodig om de emotionele banden tussen klanten en organisaties als een wetenschap en strategie na te streven (Magids et al., 2015). In praktijk gebeurt dit helaas nog niet veel
(Magids et al., 2015; Schmitt, 2010), omdat veel bedrijven een interne focus hebben in plaats van een klantgerichte kijk. Vaak is er wel communicatie over de functie van producten of diensten, maar ontbreekt de boodschap die aansluit bij de wensen van klanten (Schmitt, 2015). Organisaties hebben klanteninput en feedback nodig om de belevingen te verbeteren en om hierachter te komen, moeten bedrijven leren hoe de wereld vanuit het perspectief van een klant eruit ziet (Barlow & Møller, 1996; Markey et al., 2009; Schmitt, 2010). Barlow en Møller (1996) wijden hun onderzoek aan het ophemelen van een klacht. Deze vorm van feedback kan de organisatie namelijk veel leren over hoe een klant over de organisatie denkt en wat zijn beleving hiervan is. Wanneer feedback van klanten serieus wordt behandeld, geeft dit de mogelijkheid om de interacties tussen de organisatie en de klanten te optimaliseren (Barlow & Møller, 1996) Markey et al., (2009) zijn van mening dat door de feedback, die een serieuze behandeling krijgen, er een mogelijkheid ontstaat om naast de werknemers die direct contact hebben met klanten, ook organisatieleden die niet in het veld werken te betrekken in de klantbeleving. De frustratie van het identificatieprobleem van de emotionele drijfveren ligt immers vaak niet bij de eerstelijn medewerkers, maar bij managers en werkers in hogere hiërarchische kringen (Magids, 2015; Markey et al., 2009). Uit bovenstaande kan geconcludeerd worden dat emotionele feedback van klanten kan worden gezien als een essentieel onderwerp van klantbelevingsmanagement.
Service design en implementatie. Wanneer feedback is ontvangen over de beleving van de klanten dient hier iets mee te worden gedaan (Pine & Gilmore, 1998; Schmitt, 2015). Schmitt (2010) geeft als laatste stap in zijn klantbeleving optimaliseringsmodel de noodbehoeftigheid van continue innovatie. Hiermee wordt bedoelt dat de manier waarop klantbelevingsmanagement wordt ingericht, moet worden verbeterd op onafgebroken basis. Er wordt momenteel veel geld besteed aan het ontwikkelen van nieuwe producten en technologieën, maar de wensen van de klanten worden hier te weinig bij betrokken (Schmitt, 2010). Om de inzichten in de belevingen van klanten vast te leggen wordt er een service ontwerp verwacht die de rijke informatie over alle klanten interacties- met de organisatie en/of met andere organisaties die zorgen voor deze totale klantbeleving- ondersteunt. Klantbelevingsmanagement moet bouwen op een service ontwerp en implementatie dat bestemd is om multidisciplinaire constructen te verwerken en de belevingen systematisch opslaat (Teixira, Patrício, Nunes, Nóbrega, Fisk & Constantine, 2012). Pine en Gilmore (1998) geven aan dat een uitstekend ontwerp van de marketing en levering van
klantbelevingsmanagement even cruciaal is voor beleving als dat deze is voor goederen en diensten. Vindingrijkheid en innovatie dient altijd een hogere prioriteit te ontvangen dan
omzetgroei (Pine & Gilmore, 1998; Schmitt, 2015). Klantbelevingen hebben zoals alleen goederen en/of diensten hun eigen specifieke kenmerken en daardoor zijn er belangrijke designprincipes voor het ontwerp van een service ontwerp en implementatie nodig (Pine & Gilmore, 1998; Teixeira et al, 2012). Zomerdijk en Voss (2010) geven aan dat een organisatie in zijn productontwikkelingperspectief zich momenteel richt op de vormgeving van
individuele service elementen. Echter, dit zou zich moet uitbreiden naar een meer dynamische en voortdurende proces van het vastleggen van het contact tussen de klant en de organisatie (Zomerdijk & Voss, 2010). Ook Klie (2011) vindt dat ‘Tackle technology’ een belangrijk reorganisatievoorstel is, omdat verbeterde technologie kan zorgen voor een verbeterde interactie tussen klant en organisatie. Uit bovenstaande is op te maken dat innovatie rondom het service ontwerp en implementatie, naast emotionele feedback, ook een belangrijk onderdeel is voor klantbelevingsmanagement.
Customer Journey. Tevens wordt de klantenreis gezien als een belangrijk onderwerp binnen de klantbelevingsmanagement. Het gaat namelijk niet zoals bij
klantrelatiemanagement om de losse touchpoints. De complete reis van contactmomenten die een klant ondergaat van belang is; alle interacties zijn van belang om te erkennen (Shaw & Ivens, 2005). Zomerdijk en Voss (2013) beschrijven een dergelijke klantreis als één van de kaders in het ontwerpproces. Het wordt gebruikt om te begrijpen hoe klanten zich gedragen ten tijde van alle interacties met een organisatie, wat ze voelen, en wat hun motivatie en houding zijn over die reis. Het beheer van deze klantreizen en de touchpoints, de interactiemomenten van de klant met een organisatie, zijn bepalend voor de klantbeleving (Frow & Payne, 2007; Schmitt, 2010; Zomerdijk & Voss, 2013). In het onderzoek van Rawson et al. (2013) over deze klantenreizen is er vastgesteld dat organisaties die in staat zijn om vakkundig beheer van de hele beleving uit oefenen, hiervoor enorme beloningen door kunnen verwachten. Er is namelijk verbeterde klanttevredenheid, een hogere omzet en een grotere tevredenheid van de medewerkers wanneer de klantreis goed wordt gemanaged. Daarnaast ontdekken de auteurs dat het ook effectievere manieren om samen te werken oplevert in verschillende functies en niveaus: een proces dat zorgt voor winsten in de gehele organisatie. Organisaties moeten de klantreizen in hun operationele modellen op vier manieren verwerken. De organisaties moeten namelijk de reizen die ze nodig hebben om uit te blinken identificeren en daarna begrijpen hoe ze momenteel presteren in elk van deze reizen. De volgende uitdaging voor de organisaties is het ontwerpen van cross-functionele processen en die de klantreizen ondersteunen (Rawson et al., 2013). Uit de casestudies van Frow en Payne (2007) kwam ook de essentie van het in kaart brengen van de klantbeleving
duidelijk. Zowel bij TNT als bij Guiness werd de perfecte klantervaring begrepen nadat er een klantreis was geschetst. Hierdoor kunnen kansen voor verbetering van de klantbeleving beter worden geïdentificeerd. Ook is in het vijf-stappen plan tot succes in klantbeleving van Schmitt (2010) deze mappering opgenomen. Het is namelijk belangrijk om een structuur te ontwerpen aan de emotionele en structurele wensen van de klanten bij een interactie tussen klant en organisatie. Uit de voorafgaande literatuur wordt duidelijk dat de customer journeys een belangrijk aspect zijn voor het optimaliseren van klantbelevingsmanagement.
Merkbelofte(n). In de literatuur over klantbelevingsmanagement wordt er bevestigd dat ook de merkbelofte(n) belangrijk is/zijn voor de klantbeleving. In het vijf stappen plan om tot optimalisering van klantbeleving te komen van Schmitt (2010) is de derde stap het ontwerpen van de merkbeleving. Doordat de organisatie zijn waarde(n) van het merk door laten schemeren naar zijn klanten, kunnen de klanten hier verwachtingen naar aan passen. Brakus, Schmitt en Zarantello (2009) geven aan dat de klantbeleving voor een groot deel bestaan uit een zogeheten ‘merkbeleving’. Zij geven aan dat deze merkbeleving ontstaat door de subjectieve consumentenreacties die worden opgeroepen door specifieke merkgerelateerde belevingsgerichte attributen. De merkbeleving dient te worden beheerd en wanneer dit correct wordt gedaan beinvloedt dit de tevredenheid, loyaliteit en beleving van de consument. Atwal en Williams (2009) bevestigen dat de merkbeloftes belangrijk is voor de klantbeleving, doordat er wordt geconcludeerd dat consumenten steeds vaker emotioneel en niet rationeel hun aankoop keuzes maken en dat, daarnaast, het merkvertrouwen hier een grote rol in speelt. Ook Smith (2003) benadrukt de noodzaak voor een goede merkbelofte voor de klantbeleving. Hij heeft een zes-stappen model opgezet om de merkbeleving te optimaliseren. De eerste stap van dit model is om een doorlichting van klantbeleving uit te voeren zodat er kan beoordeeld worden hoe de huidige beleving van het merk bij de consumenten is. De volgende stap is het creëren van een merk platform: dit houdt in dat een duidelijke merkpositionering moet worden gedefinieerd. Daarna is het voor de organisatie de taak om de merkbeleving te ontwerpen. Het gaat hierbij om de afstemming van mensen, processen en producten van het merk tegen het merk propositie. De stappen die hierop volgen gaan over de communicatie omtrent het merk in de interne en externe omgeving. De laatste stap is om de prestaties in het oog te controleren en ervoor te zorgen dat de organisatie handelt naar de vastgestelde doelstellingen (Smith, 2003). Bovendien is zowel de effectiviteit van het maken van merkbeloftes over het merkidentiteit, die het imago van de organisatie beïnvloedt, als de perceptie van de consument of deze merkbeloftes worden doorgegeven aan de consument belangrijk voor de beleving van de klant (Brodie, Whittome & Brush, 2009; Shaw & Ivens,
2005). Ook volgens Klie (2011) is merkbelofte een belangrijke factor in het effectief bereiken van een goede klantbeleving. De sturingsmaatregel ‘Incent with a purpose’ geeft aan dat de organisatiedoelen moeten worden doorgegeven aan de werknemers van een
klantcontactcenter, zodat zij ook doelgericht kunnen werken voor de organisatie.
Concluderend kan er gesteld worden dat er merkbeloftes moeten worden opgesteld en worden gecommuniceerd naar klanten, om zo de klantbeleving te verbeteren.
Management van werknemers. Zoals hierboven beschreven hebben werknemers een grote verantwoording in het leveren van de bovengenoemde merkbeloftes (Brodie et al., 2009; Chernatony & Dall'Olmo Riely, 1999; Klie, 2011). Maar werknemers zijn niet alleen hiervoor belangrijk, want wanneer de werknemers goed worden aangestuurd, opgeleid en begeleid door hun manager worden, kunnen zij een belangrijke toevoeging zijn voor de klantbeleving (Verhoef et al., 2009). Verhoef et al., geven aan dat de interactie tussen klanten en
werknemers cruciaal is voor de sociale omgeving, wat een van de factoren is om klantbeleving te bevorderen volgens hen. Uit de literatuur blijkt dat deze stelling wordt bevestigd door de grote meerderheid. Zo concludeert Harris (2007) dat werknemers van een organisatie een van de belangrijkste factoren van de creatie van een beleving kunnen zijn, omdat zij het eerste en hoogstwaarschijnlijk het laatste contact hebben met de klant. Het is daarom noodzakelijk om de werknemers zo goed mogelijk hierin te sturen, zodat zij de merkbeleving en de strategie optimaal kunnen communiceren en uitvoeren (Harris, 2007). Ook Carbone en Haeckel (1994) geven aan er verschillende aanknopingspunten zijn waarmee een beleving gecreëerd kan worden en een humanistische aanpak is één hiervan. Deze aanwijzingen zijn ontworpen door het definiëren en sturen van het gewenste gedrag van de medewerkers die betrokken zij bij de klantontmoetingen. Deze aanpak bepaalt de inter-persoonlijke relatie en de medewerker kan beïnvloeden hoe een klant zich voelt bij een interactie met de organisatie waaruit de klantbeleving zal ontstaan (Carbone en Haeckel 1994; Harris, 2007). De adequate sturing van een medewerker kan zorgen voor een verbeterde motivatie van de werknemer. Dit zorgt voor een verbeterde concurrentiepositie, want wanneer een werknemer juist handelt en de klantbeleving positief beïnvloed, worden deze klanten loyaal (Frow & Payne, 2007; Li, 2007). Tevens leggen Smith en Wheeler (2002) de nadruk op werknemers in het proces van klantbeleving. Zij geven daarnaast aan dat de rol van de manager hierin cruciaal is, want de manager moet de werknemers aan sturen in het optimaliseren van de klantbeleving. Shaw & Ivens (2005) delen deze mening doordat zij aangeven dat de implementatie van een klantbelevingsstrategie bij de werknemers ligt. Echter, de werknemers moeten volgens hen geleid worden in het process en er moet een
organisatiecultuur zijn waarin de werknemers de vrijheid voelen om deze implementatie uit te voeren (Shaw & Ivens, 2005). Concluderend spelen de werknemers een belangrijke rol in het proces van optimale klantbeleving creatie, maar zij dienen hiervoor op een correcte manier te worden aangestuurd en te worden gemotiveerd door de managers van een organisatie.
Er zijn dus vijf belangrijke aspecten van de klantbeleving die bijdragen aan de inrichting en implementatie van klantbelevingsmanagement: emotionele feedback; service design en implementatie, customer journey, merkbelofte(n), en management van werknemers. Deze aspecten van klantbeleving hebben in de literatuur, maar ook in de mangeriale implementatie veel overlap; de onderdelen sluiten elkaar niet uit. Zo worden merkbeloftes, bijvoorbeeld, door werknemers gecommuniceerd naar klanten door werknemers Kimpakorn & Tocquer (2010). Daarnaast zijn de werknemers ook verantwoordelijk voor het aannemen en verwerken van feedback (Markey et al., 2009), terwijl voor de feedback ook het service design belangrijk is voor de verwerking ervan (Schmitt, 2010). Toch is het belangrijk om de verschillende aspecten los van elkaar te analyseren, omdat de klantbeleving door elk kan worden geoptimaliseerd.
De rol van het klantcontactcenter
In voorafgaande passages zijn klantbeleving en de verschillende onderdelen ervan die relevant zijn voor klantbelevingsmanagement beschreven. Deze aspecten zijn relevant voor de gehele organisatie, want elke afdeling moet bijdragen aan klantbelevingsmanagement (Magids et al., 2015; Rawson et al., 2013). Echter, in dit onderzoek wordt er gezocht naar de verbetering van klantbelevingsmanagement bij klantcontactcenter. In volgende alinea’s wordt er daarom dieper ingegaan op wat een klantcontactcenter is en welke rol het speelt binnen een organisatie.
Een klantcontactcenter wordt ook wel aangeduid als een interactie met de klantcenters en het is een centraal punt in een onderneming van waaruit alle klantcontacten worden beheerd. Het omvat vaak één of meerdere online call centers, maar ook gaat het bij een klantcontactcenter om e-mails, nieuwsbrieven, post catalogi, website vragen, chats en beheer van social media (Rouse, 2007). Een klantcontactcenter wordt door Tate en van der Valk (2008) gedefinieerd als een fysieke plek waar de klantcontacten worden afgehandeld. Een belangrijk kenmerk waarin onderscheid kan worden gemaakt is tussen inkomende klantcontacten en uitgaande klantcontacten. Inbound telefoongesprekken zijn vooral de vragen, opmerkingen en/of klachten over de producten, diensten of de organisatie. Daarnaast hebben de uitgaande gesprekken vaak een telemarketing, kredietcollectie of een
klanttevredenheidsonderzoek als reden (Gans, Koole & Mandelbaum, 2003;Tate & Van der Valk, 2008). De sinds de opkomst van social media zijn de klantcontactcenters aanzienlijk veranderd, omdat de verwachtingen van de consumenten hierdoor zijn aangescherpt (Anton, 2000; Gans et al., 2003). De klantcontactcenters die eerst slecht bestonden uit de callcenters worden nu eerder gezien als toegangscenter tot een organisatie door Anton (2000), omdat de consumenten toegang willen tot informatie ten alle tijden, vanaf overal, in elke vorm en het liefst voor lage of dan wel geen kosten (Anton, 2000; Tate & van der Valk, 2008).
Uit de literatuur blijkt dat naast de uitbereiding van het type kanalen van een klantcontactcenter, dat er ook een groei is in de grootte van de klantcontactcenters. De economische voordelen van een goed georganiseerd klantcontactcenters worden namelijk steeds belangrijker (van Dun, Bloemer & Henseler, 2011; Froehle, 2006). Ook de invloed die een klantcontactcenter heeft op de tevredenheid van een klant wordt steeds vaker erkend als belangrijk (Anton, 2000; Froehle, 2006; Tate & van der Valk, 2008). Froehle (2006) stelt dat klantcontactcenters worden gekenmerkt door de redelijke mate van interactie tussen een organisatie en zijn klanten, die de potentie voor efficiëntie van de bestaande goederen en/of diensten geleverd door die organisaties, kunnen beïnvloeden. Daarnaast kan, wanneer het klantcontactcenter op een adequate manier wordt gemanaged, het klantcontactcenter zorgen voor de goede beleving van de kwaliteit van een klant. Doordat deze klant tevreden wordt gesteld door het klantcontactcenter heeft, hij/zij een goede perceptie van de organisatie in zijn geheel (Froehle, 2006; Tate & van der Valk, 2008). Indien het management van een klantcontactcenter goed georganiseerd is, maakt deze het dus mogelijk dat de rest van de organisatie op hen kunnen bouwen wat betreft het onderhouden en beheren van klantrelaties.
De manier waarop een klantcontactcenter georganiseerd moet worden hangt af van verschillende aspecten. Van Dun et al. (2011) concluderen dat er zeven relevante factoren zijn die effect hebben op de kwaliteitsverbetering van een klantcontactcenter. Deze factoren zijn betrouwbaarheid, empathie, klantkennis, klantgerichtheid, wachtkosten,
gebruikersvriendelijkheid van een voice-recorder-unit en toegankelijkheid. Daarnaast geeft Klie (2011) aan dat om de klantrelaties te verbeteren in een contactcenter er in de huidige centers nog veel verandering dienen te worden doorgevoerd. Deze maatregels en factoren kunnen worden herverdeeld in de genoemde aspecten van klantbelevingsmanagement, zoals eerder in dit onderzoek zoals te zien is in tabel 1
Tabel 1
Maatregels (Klie, 2011) en relevante factoren (Dunt et al., 2011) onderverdeeld over onderdelen van klantbelevingsmanagement zoals in huidig onderzoek.
Onderdelen
klantbelevingsmanagement huidig onderzoek
Reorganisatiemaatregels van
Klie (2011) Relevante factoren van Dun et al. (2011)
Emotional feedback Be social Klantgericht
Listen closely Service design en
implementatie Tackle technology Wachtkosten
Customer Journey Make it mobile and multichannel
Gebruikersvriendelijkheid van Voice-Recorder-Unit Clean up the IVR Toegankelijkheid Merkbelofte(n) Incent with a purpose Betrouwbaarheid Werknemer empowerment Start with the staff Empathie
Let them they stay at home Klantkennis Twice the training
Een klantcontactcenter is in het hedendaagse organisatiesleven niet meer weg te denken, omdat het dus een belangrijke rol voor de optimalisering van de klantbeleving in kan vullen. Hiernaast kan er geconcludeerd worden dat er maatregels en/of factoren kunnen worden aangewezen die zorgen voor deze optimalisering binnen het contactcenter.
Werknemers van het klantcontactcenter
Uit het bovenstaande kan worden opgemaakt welke rol een klantcontactcenter speelt in een hedendaagse organisatie. Klantcontactcenters zijn zich steeds meer gaan richten op de klanten en hun tevredenheid. Hiervoor zijn er twee belangrijke conclusies die getrokken moeten worden volgens Dean (2007). Ten eerste moeten de managers van de klantcontactcenters zich richten op de kwaliteit van de service die wordt verleend. Daarnaast is het belangrijk dat de medewerkers van het klantcontactcenter worden geselecteerd op bepaalde persoonlijkheden; ze worden getraind in vaardigheden; hun betrokkenheid wordt vergroot; prestaties worden erkend; en de medewerkers inspraak hebben in organisatorische processen. Ook Carbone en Haeckel (1994) geven aan dat werknemers, naast een grotere vrijheid, training nodig hebben en correct moeten worden geselecteerd. Tevens geven Hurley en Estelami (2007) aan dat werknemersverloop invloed een voorspelfactor kan zijn van de beleving van een klant. In de onderstaande passage wordt ingegaan op deze aspecten van een werknemer in een
Een van de onderwerpen waar veel aandacht voor is in de literatuur, is de personeelsselectie. Tett, Jackon & Rothstein (1991) concluderen dat persoonlijkheden daadwerkelijk bijdragen aan de productiviteit en werkprestaties en dit kan bijdragen aan de optimalisering van klantbeleving (Harris, 2007; Li, 2007). Om persoonlijkheden te definiëren wordt er in dit onderzoek uitgegaan van de ‘Big Five Personality Traits’ van Goldberg (1990). De eerste van deze vijf karaktereigenschappen is ‘Conscientiousness’ en iemand deze eigenschap bezit is georganiseerd en efficiënt. Daarnaast kan iemand ‘Extroversion’ vertonen wanneer diegene spraakzaam en uitbundig is. ‘Agreeableness’ gaat vervolgens over de sociale vaardigheden van een persoon. De vierde eigenschap is ‘Neuroticism’, wat te maken heeft met de neiging om onaangename emoties te creëren voor zichzelf. Tenslotte heeft iemand met de eigenschap ‘Openess to experience’ een open blik naar nieuwigheden (Goldberg, 1990). Uit meerdere studies blijkt dat de eigenschap ‘Conscientiousness’ de meeste invloed heeft op de productiviteit (Judge, Higgins, Thoresen & Barrick, 1999; Li, 2007). Li geeft aan dat de eigenschap ‘Extraversion’ geen positive invloed kan hebben op verschil in kwaliteit tussen de werknemers van verschillende organisaties en dat een goed georganiseerde werknemer meer uitwerking heeft. Bovendien concluderen Judge et al., (1999) dat ‘Neurotism’ een negatieve invloed heeft op de werkprestaties van werknemers. Ook de uitwerking van iemand die gecategoriseerd werd met ‘Agreeableness’ heeft positive invloed op de werkuitkomsten, echter is deze invloed minder sterk bij werktaken die gaan over directe acties met klanten. Ook ‘Openess to experience’ wordt geassocieerd als belangrijk voor klantinteractie, maar deze verhouding is nog minder sterk dan Agreaableness’ (Mount, Barrick & Stewart, 1998). Hieruit kan worden geconcludeerd dat bij personeelsselectie het belangrijk is om toekomstige werknemers te selecteren op bepaalde eigenschappen. Conscientiousness wordt gezien als de beste karaktereigenschap voor een werknemer, gevolgd door Agreaableness, daarna is Openess to experience belangrijk; minder belangrijk is Extraversion en Neurotism heeft zelfs een negatieve invloed op werkprestaties.
Een ander aspect waarmee managers eventuele werkprestaties kunnen verbeteren is de betrokkenheid van de werknemers verbeteren (Li, 2007; Schmitt, 2010; Smith & Wheeler, 2002; Shaw & Ivens, 2005). Schmitt (2010) geeft aan dat het verzorgen van de betrokkenheid van de werknemers essentieel is. De manager moet actief vragen om en verwerken van suggesties van de werknemers en de klantinteracties, zodat de werknemers de klanten de best mogelijke service kunnen verlenen zodat dit bijdraagt aan de verbetering van de service. Ook Smith en Wheeler (2002) erkennen de noodzaak van betrokkenheid, want volgens hen is luisteren naar werknemers het primaire mechanisme in het verbeteren van de klantbeleving.
Een organisatiescultuur die vrijheid van suggesties toestaat is belangrijk voor de mogelijke verbetering van klantbeleving, doordat de werknemers zich betrokken voelen met de besluitvorming van het klantbeleid (Shaw & Ivens, 2005). Een van de filosofieën van Shaw en Ivens (2005, p. 133) is ‘Great customer experiences are enabled through inspirational leadership, an empowering culture and empathic people who are happy and fulfilled’, wat deze betrokkenheid en de uitwerking goed beschrijft. Smith en Wheeler (2002) geven aan dat er verschillende manieren zijn om werknemers meer bij de organisatie te betrekken. Zij benadrukken echter dat de frequentie belangrijker is dan de middelen. Het is dus belangrijk om werknemers vaak te betrekken en om als manager actief te vragen naar suggesties (Schmitt, 2010; Smith & Wheeler, 2002). Ook Rawson et al. (2015) suggeren dat
betrokkenheid belangrijk is voor een betere klantbeleving. Zij geven aan dat de beste manier om deze betrokkenheid te creëren is doormiddel van cross-functionele teams. Dus er kan gesteld worden dat betrokkenheid van werknemers de klantbeleving bevorderd. Managers moeten dus er voor zorgen dat de werknemers ook daadwerkelijk betrokken voelen door hun zo vaak mogelijk de kans te geven om hun suggesties te doen en deze mee te nemen in het klantbeleid.
Vervolgens is het belangrijk om de prestaties van werknemers te betrekken in het management van een klantcontactcenter. Deze werknemersprestaties kunnen volgens Hee Yoon, Beatty en Suh (2001) een grote rol spelen in de interactie met de klant. Wanneer de werknemers weten wat hun sterke punten zijn, zullen zij gemotiveerder te werk gaan en deze positieve motivatie wordt doorgespeeld naar de klanten. Werknemers moeten ook feedback ontvangen over hun prestaties, zodat zij van zichzelf weten in hoeverre zij de klantbeleving bevorderen (Schmitt, 2010). Zoals meer literatuur laat doorschemeren is ook Schmitt (2010) van mening dat de werknemers beloont mogen worden voor deze prestaties door de erkenning te geven die zij hiervoor verdienen (Hartline & Ferrell, 1996; Shaw & Ivens, 2005; Hee Yoon, Beatty & Suh, 2001). Deze erkenning zorgt namelijk volgens Hartline & Ferrel (1996) voor een verbetering van het zelfvertrouwen en dus de motivatie van een werknemer. Er zijn ontzettend veel verschillende prestaties van werknemers die kunnen worden beschreven maar voor een klantcontactcenter zijn de belangrijkste prestaties de volgende: Gemaakte aantal uren en dagen; het kunnen werken op zoveel mogelijk kanalen; gemiddelde tijd die zij besteden aan één klantvraag of –probleem; de effectiviteit van hun klantcontact; en de effectiviteit van het team waar ze deel uit maken. Het is volgens Schmitt (2010) namelijk belangrijk om de effectiviteit te onderzoeken en vast te leggen per werknemer in hoeverre zij de klantbeleving verbeteren. Tate en Van der Valk (2008) leggen de nadruk op de efficiëntie
van een werknemer en de gemaakt uren in een klantcontactcenter. Een gemotiveerde werknemer werkt namelijk meer en langer (Anton, 2000) Ook geven zij aan dat in de toekomst de verschillende kanalen steeds belangrijker worden, dus de veelzijdigheid van een werknemer moet ook erkend worden. Tenslotte stellen Rawson et al (2015) die de werkteams benadrukken, dat iedere werknemer hier een andere rol in heeft. Uit deze alinea kan worden opgemaakt dat de erkenning van verschillende werknemers kan bijdragen aan een
optimalisering van de klantbeleving, omdat werknemers gemotiveerder raken dit een positief effect heeft op de klant.
Bovendien wordt het zelfvertrouwen van de klant niet alleen door erkenning van hun huidige prestaties bevorderd. Ook continue trainingen voor de werknemers worden herhaaldelijk aangekaard in de literatuur om de klantbeleving te bevorderen. Werknemers moeten getraind worden voor de juiste vaardigheden (Bettencourt & Gwinner, 1996; Mouawad & Kleiner, 1996; Smith & Wheeler, 2002), want bij klantcontactcenters waar hogere uitgaves liggen voor de trainingen blijken ook een betere concurrentiepositie (Anton, 2000; Smith & Wheeler, 2002). Bettencourt & Gwinner (1996) zijn van mening dat training essentieel zijn voor het verbeteren van de vaardigheden van werknemers. Werknemers moeten getraind worden hoe bepaalde signalen moeten worden herkend, waardoor ze beter kunnen inspelen op de verschillende behoeftes en verlangens van klanten. Trainingen zoals klantbehoud, probleemoplossingsvaardigheden en het handhaven van klanttevredenheid worden dus gezien als belangrijk (Bettencourt & Gwinner, 1996; Smith & Wheeler, 2002). Door deze trainingen worden de werknemers kundiger en kunnen ze de klanten beter helpen en wordt de beleving van de klant geoptimaliseerd. Volgens Anton (2002) verandert er in de klantcontactcenters in de technologie, dus het is ook van belang om hierin de medewerkers te trainen. Mouawad & Kleiner (1996) bevestigen dat klantbehoud, klanttevredenheid, probleemoplossingsvaardigheden en effectief gebruik van technologie van belang zijn. Zij geven aan dat telemarketing ook een belangrijk onderdeel is, omdat medewerkers van een klantcontactcenter ook producten dienen te verkopen. De gevolgtrekking van bovenstaande is dat continue trainingen belangrijk zijn voor werknemers om hiermee hun vaardigheden te verbeteren.
Tenslotte blijkt dat er bij klantcontactcenters een hoog personeelsverloop is en uit de literatuur blijkt dat dit verloop vaak wordt genegeerd door managers (Batt, 2002; Van der Aa, Bloemer & Henseler, 2012). Een hoog personeelsverloop kan negatieve invloed hebben op de klantbeleving. Batt (2002) geeft aan dat hoge verloopratio invloed heeft op de motivatie van de werknemers, wat zorgt voor een andere houding en dit kan doorgespeeld worden naar
klanten. Daarnaast, geven Hurley een Estelami (2007) aan dat voorspellingen van personeelsverloop ook een voorspelling kan geven voor de klanttevredenheid. Doordat de werknemers niet consistentie hebben in de werknemers die hun helpen, kan de belevinging hierdoor worden aangepast (Batt, 2002; Hurley & Estelami, 2007). Het is dus voor de klantbeleving belangrijk om te erkennen dat er hoge personeelsverloop bij het
klantcontactcenter is en hierop in te spelen. Uit het onderzoek van Arthur (1994) blijkt dat HR management daadwerkelijk verandering in de verloopratio van een organisatie kan
bewerkstellen. Zij concluderen dat wanneer er meer aandacht wordt gegeven aan werknemers in termen van training en sociale activiteiten de verloopratio verlaagd. Porter, Steers, Mowday en Boulian (1974) beamen de deze verbetering van sociale setting, maar zij geven ook aan dat de verbreding van werkzaamheden en nieuwe taken bijdragen aan de werktevredenheid wat leidt tot minder snel ontslag van een werknemer.
Methodologie Ontwerpgericht onderzoek
Om de hoofdvraag van het onderzoek te beantwoorden, wordt ontwerpgericht onderzoek gedaan. Deze wijze van wetenschappelijk onderzoek is nog niet erg bekend (Florusse & Wouters, 1991), echter ontwerpgericht onderzoek is wel van belang om de overbrugging te maken van theorie naar praktijk (Florusse & Wouters, 1991; Weert & Andriessen, 2005). Om een probleem in de praktijk te onderzoeken en met oplossingen te komen is ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek een goede manier.
Een groot verschil ten opzichte van empirisch onderzoek is dus dat bij ontwerpgerichte wetenschappelijk onderzoek is dat de onderzoekers onderzoek doen op het gebied van problemen of mogelijkheden, die voorkomen in het organisatiesleven en in de wereld waar mensen met elkaar leven, emoties delen, waarbij men wetenschappelijke kennis nuttig kan gebruiken om deze problemen aan te pakken of de nieuwe mogelijkheden te realiseren (Aken & Andriessen 2011; Florusse & Wouters, 1991). Via deze methodologie van onderzoek kunnen onderzoekers dus op wetenschappelijke wijze een oplossing zoeken en testen voor een veldprobleem, of anders gezegd een probleem in het ‘echte’ organisatiesleven.
Een ander onderscheid dat kan worden gemaakt, is wat de doelstelling van deze wijze van onderzoek is en het resultaat dat daaruit voortvloeit. Empirisch onderzoek is theorievormend en heeft als resultaat kennis, terwijl bij ontwerpgericht onderzoek de doelstelling is om tot een ontwerp te komen om het probleem op te lossen, dan wel de mogelijkheden te benutten.
De reden dat deze manier van onderzoek relevant is voor het huidig onderzoek wordt beschreven aan de hand van de eigenschappen van ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek zoals beschreven in het handboek van Aken en Andriessen (2011).
Ten eerste, deze wijze van onderzoek ontstaat uit het verlangen om een probleem in het ‘echte’ leven op te lossen of een mogelijkheid te benutten in plaats van dat het een kennisprobleem is. Het gaat dus niet alleen om de waarheid, echter ligt de prioriteit bij het verbeteren van de huidige situatie. Deze eigenschap is belangrijk voor dit onderzoek, omdat de kennis over klantbelevingsmanagement niet het onderwerp van het onderzoek is; klantbelevingsmanagement is een theoretische term die de laatste tijd veel literaire aandacht heeft gehad (Frow & Payne 2007; Gentile et al., 2007). Echter, het veldprobleem in dit onderzoek is dat er nog geen instrument is om de diagnose te stellen van de huidige inrichting en implementatie van klantbelevingsmanagement bij een klantcontactcenter. Aangezien klantbeleving de toekomst van de marketing is, zijn er veel bedrijven die het al hebben geïmplementeerd in hun beleid (Frow & Payne, 2007; Pine & Gilmore, 1998). In dit onderzoek wordt dus niet primair gezocht naar de waarheid over klantbeleving, maar eerder in hoeverre de klantcontactcenters de inrichting en implementatie hiervan kunnen verbeteren: welke mogelijkheden zijn er en welke van deze mogelijkheden benutten de contactcenters op dit moment. Daarnaast wordt er hierdoor overzichtelijk welke onderdelen meer aandacht zouden moeten krijgen zodat de klantbeleving wordt geoptimaliseerd.
Ten tweede, bij ontwerpgericht onderzoek wordt er onderzoek gedaan vanuit het oogpunt van de speler in het veld, of de professional waarvan geacht wordt om de mogelijkheden te identificeren. In dit onderzoek wordt getracht te zoeken naar een verbetering in
klantbelevingsmanagement bij klantcontactcenters, dus de hoofdvraag zoekt naar een verbetering die in het belang is van managers of anderen die verantwoordelijk zijn voor de inrichting en implementatie van klantbelevingsmanagement. Uiteraard kan het uiteindelijke ontwerp eventueel gebruik worden in literaire studies e.d. maar dit is niet het primaire doel van dit onderzoek.
Ten derde, de onderzoeksmethodologie is oplossingsgericht. Waar veel empirische onderzoeken zich beperken tot het beschrijven en verklaren van problemen of relaties, gaat het bij ontwerpgericht onderzoek vooral om het zoeken naar een oplossing of een voorstel van verbetering van een veldprobleem. Dit oplossingsgerichte aspect is van groot belang voor het huidige onderzoek. Managers van klantcontactcenters weten dat klantbelevingsmanagement van belang is (Frow & Payne, 2007), de vraag is echter in hoeverre de klantcontacenters
momenteel presteren op dit gebied en wat de potentiële verbetering van deze wijze van marketing kan zijn voor deze afdelingen.
Ten vierde, wordt getracht om het ontwerp te verantwoorden via validatie dat
demonstreert dat de potentiële verbetering ook daadwerkelijk de verwachte resultaten zullen genereren. Het voornaamste doel is dus om te bewijzen dat de verbetering zal werken. In dit onderzoek zijn de relevantie aspecten van klantbelevingsmanagement literair verantwoord. Dit zorgt voor de bevestiging van de acuraatheid van deze aspecten en hierdoor kan er worden uitgegaan dat deze zullen leiden tot de verbeteringen voor de klantcontactcenters.
Concluderend, wanneer er moet worden onderzoek in hoeverre een klantcontactcenter momenteel presteert met de inrichting en implementatie van klantbelevingsmanagement, is het relevant om te onderzoeken wat de zwakkere punten zijn en wat mogelijke verbeterpunten zijn. Om deze situatie te diagnosticeren, is het nodig om een instrument te ontwerpen waardoor bepaald kan worden waar de mogelijke prioriteiten van een klantcontactcenter liggen. Daarom wordt er in dit onderzoek gebruik gemaakt van ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek.
Barometer
Zoals hierboven beschreven is het beoogde ontwerp van dit onderwerp een diagnose-instrument waarmee de klantcontactcenters kunnen worden getest op hun inrichting en implementatie van klantsbelevingsmanagement. Hierdoor moeten de zwakke punten van deze klantcontactcenters duidelijk worden en hiervoor moeten mogelijke verbeterpunten worden gegeven. Een dergelijk meetinstrument kan worden vergeleken met een natuurkundige barometer. Een barometer (Barometer, n.d.) geeft de huidige situatie van het weer aan, doordat meerdere weerelementen, zoals de temperatuur en de luchtdruk, worden
gecombineerd om tot één resultaat te komen. Bij het ontwerp van het meetinstrument voor de klantbelevingsmanagement bij klantcontactcenters zal dit ook het geval zijn. Uit de literatuur is gebleken dat de customer journey (Frow & Payne, 2007; Rawson et al., 2013; Schmitt, 2010), merkbeloftes (Atwal en Williams, 2009; Brodie et al., 2009; Smith, 2003) servicedesign en implementatie (Pine & Gilmore, 1998; Teixeira et al, 2012; Zomerdijk en Voss, 2010), emotionele feedback (Barlow & Møller, 1996; Markey et al., 2009; Schmitt, 2010) en management van werknemers (Carbone en Haeckel 1994; Harris, 2007; Smith & Wheeler, 2002) belangrijke aspecten zijn om de klantbeleving te bevorderen. Vandaar dat dit ook de onderdelen zullen zijn van het ontwerp.
Zoals beschreven in de inleiding is het ontwerp van dit meetinstrument niet toereikend voor een bachelorscriptie en zijn de verschillende onderdelen van het ontwerp verdeeld over meerdere studenten. Bij deze scriptie ligt de focus op het management van werknemers. Het ontwerp dat wordt gepresenteerd zal echter wel alle onderdelen van de barometer bevatten, omdat deze onderdelen essentieel zijn.
Ontwerpproces
Voor het beantwoorden van de hoofdvraag wordt er dus ontwerpgericht onderzoek gedaan. Eerst is er een literatuurstudie gedaan naar de huidige concepten en modellen over klantbelevingsmanagement, waaruit blijkt dat er een meetinstrument om de huidige effectiviteit van klantbelevingsmanagement te toetsen. De volgende stap is het ontwerp van een dergelijk meetinstrument, zodat deze diagnose kan worden opgesteld en de huidige situatie van klantbelevingsmanagement van klantcontactcenters van KSF-leden overzichtelijk kan worden weergeven,
Ontwerpstellingen. Zoals hierboven aangegeven is, wordt in deze scriptie onderzocht naar een meetinstrument met als invalshoek het management van werknemers en dat er gekozen is voor een ontwerpgericht onderzoek. Het is belangrijk om te erkennen dat dit onderzoek vanuit het perspectief is van de managers van klantcontactcenters. Zij zijn op zoek om
klantbelevingsmanagement te meten en eventueel te verbeteren. Zoals beschreven is het van belang om de omstandigheden waarin een klantcontactcenter verkeert en daarnaast is het nuttig om duidelijke richtlijnen op te stellen. Dit zal worden gedaan aan de hand van ontwerpstellingen, wat het kenmerkende resultaat is van ontwerpgericht onderzoek (Aken, 2011). In het handboek van Aken en Andriessen (2011) worden deze ontwerpstellingen beschreven als stellingen waarin een principeoplossing of generieke interventie wordt toegereikt samen met het type probleem dat daardoor kan worden aangepakt en de positieve en eventuele negatieve uitkomsten, die bij toepassingen van de interventies in de gegeven sociale context kan verwachten.
De reden dat deze ontwerpstellingen essentieel zijn voor dit onderwerp, komt voort uit het feit dat managers op zoek zijn naar manieren om klantbelevingsmanagement te meten en te verbeteren. In dit onderzoek ligt de nadruk op het verbeteren van de huidige inrichting en implementatie van klantbeleving bij de klantcontactcenters. Echter, voordat er specifieke aspecten kunnen worden verbeterd is het nodig om de huidige situatie te onderzoeken en richtlijnen op te stellen. De ontwerpstellingen die onderbouwd worden vanuit de literatuur kunnen hierbij helpen.
De vorm van een ontwerpstelling heeft geen verplichte onderdelen en deze stellingen hoeven ook niet opgeschreven te worden als een kwantitatieve formule (Weber, 2011). Het is gebruikelijk om de stellingen kwalitatief te beschrijven en een aangeraden logica hiervoor is de CIMO-logica. In tabel 2 staan de verschillende onderdelen waarbij rekening gehouden dient te worden wanneer er gebruik wordt gemaakt van deze logica.
Tabel 2
Onderdelen en uitleg CIMO-logica. Onderdeel Betekenis
Context Het veldprobleem in de context.
Interventie De interventies die gebruikers, zoals managers en organisaties, van het ontwerp kunnen gebruiken om gedrag te beïnvloeden.
Mechanisme De verklaring voor de effectiviteit van de interventie.
Effect (Outcome) Het effect of de uitkomst van de interventie binnen de gestelde criteria van de context.
Ontwerp. De ontwerpstellingen zijn zoals eerder gezegd de richtlijnen van het diagnose instrument. Er moet dus een ontwerp worden gemaakt voor een dergelijk meetinstrument, zodat managers van een klantcontactcenter kunnen toetsen in hoeverre zij voldoen aan de normen en de sterke en/of zwakkere onderdelen van klantbelevingsmanagement te kunnen identificeren. Dit betekent dat er een ontwerp voor een dergelijk meetinstrument moet worden gemaakt waar de ontwerpstellingen in zijn verbonden en waardoor het voor managers makkelijker wordt gemaakt om hun positie ten opzichte van een bepaald aspect van klantbelevingsmanagement vast te stellen.
Validatie. Voor ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek is het belangrijk dat de validiteit van het onderzoek te toetsen. Bij validiteit wordt onderzocht in hoeverre de gehanteerde methodes het mogelijk maken om de geldige uitspraken te doen over het onderwerp van het onderzoek. Dus er wordt onderzocht of de uitspraken van het onderzoek weergeven wat er werkelijk aan de hand is (Aken & Andriessen 2011; Saunders, Lewis & Thornhill, 2012). De literatuur omtrent klantbelevingsmanagement is omvangrijk, echter het is mogelijk dat er onderdelen die relevant voor een klantcontactcenter over het hoofd worden gezien of als minder belangrijk worden beschreven. Het ontwerp dat voortvloeit uit de literatuurstudie dient daarom te moeten worden gevalideerd. Nadat het ontwerp voor het diagnose instrument is gemaakt, wordt aangegeven hoe het dit in zijn werk zal gaan.
Ontwerp Ontwerpstellingen
Zoals beschreven in de methodologie is het essentieel voor ontwerpgericht wetenschappelijk onderzoek dat er ontwerpstellingen worden ontwikkeld en dat dit via de CIMO-logica kan worden gedaan. In het theoretisch kader is de fundering voor deze ontwerpstellingen over het aandeel van de werknemer op de klantbeleving gelegd. Voor elke ontwerpstelling is de context hetzelfde: het gaat over het vraagstuk in hoeverre een manager van een klantcontactcenter ervoor kan zorgen dat de medewerkers bij kunnen dragen aan een verbetering van de klantbeleving.
De eerste ontwerpstelling gaat over personeelsselectie. Uit de literatuur is gebleken dat de klantbeleving kan worden verbeterd als het toekomstige personeel wordt geselecteerd op de juiste karaktereigenschappen. Het mechanisme dat hierachter ligt is namelijk dat mensen die karaktereigenschappen bezitten die in de categorie Conscientiousness vallen het hoogst zullen score bij de verbetering van een beleving. Daarna volgen Agreeableness, Openess to experience en Extraversion om te eindigen met Neurotism (Judge et al., 1999; Li, 2007; Mount et al, 1998). Door te letten op deze verschillende karaktereigenschappen is de werknemer beter gekwalificeerd om de beleving te optimaliseren. De ontwerpstelling luidt daarom: Ontwerpstelling 1: Om het probleem van een manager van een klantcontactcenter omtrent de bijdrage van werknemers aan een betere klantbeleving aan te pakken, is het belangrijk om werknemers te selecteren op de juiste eigenschappen, omdat de eigenschappen consiousness en agreaableness ervoor zorgen werknemers productiever zijn en daardoor bijdragen aan de optimalisering van klantbeleving bij het klantcontactcenter.
De volgende ontwerpstelling gaat over het personeelsverloop. Uit de literatuur blijkt dat er een hoog personeelsverloop is in een klantcontactcenter, wat een negatieve invloed kan hebben op de klantbeleving. Een manager moet daarom erkennen dat er een hoog
personeelsverloop is bij het klantcontactcenter en er zo veel mogelijk aan doen, zodat deze negatieve uitwerking wordt tegengegaan (Batt, 2002; Hurley & Estelami, 2007). De verschillende middelen hiervoor zijn variatie van werktaken, creatie van een goede sfeer onder de medewerkers en tussen managers en medewerkers, vergroting van
verantwoordelijkheden en trainingen (Arthur, 1994; Porter et al., 1974). Uit het bovenstaande kan worden afgeleid dat de ontwerpstelling als volgt luidt: Ontwerpstelling 2: Om het vraagstuk van een managers van een klantcontactcenter omtrent de bijdrage van werknemers aan een betere klantbeleving op te lossen, is het belangrijk dat de managers hoog
personeelsverloop in een klantcontactcenter proberen tegen te gaan door de werktaken te variëren, training te geven, verantwoordelijkheden te vergroten, een goede sfeer tussen werknemer en manager en werknemers onderling te creëren, omdat werknemers hierdoor meer motivatie krijgen om bij het klantcontactcenter te blijven werken en dit zal zorgen voor een bijdrage aan de verbetering van de klantbeleving.
De derde ontwerpstelling gaat over de werknemersprestaties. Zelfvertrouwen en motivatie worden gestimuleerd door de erkenning van prestaties van een werknemers. Het is daarom belangrijk dat een manager zijn werknemers hierover op de hoogte houdt en ook met een hoge frequentie. Ook is het essentieel dat werknemers weten welke prestaties er toe leiden dat zij betere invloed kunnen hebben op klanten, want met dit inzicht kan de werknemer ervoor zorgen dat de klantbeleving wordt geoptimaliseerd (Hartline & Ferrell, 1996; Hee Yoon et al., 2001; Shaw & Ivens, 2005). De ontwerpstelling die hieruit volgt is:
Ontwerpstelling 3:Om het vraagstuk hoe een manager van een klantcontactcenter omtrent de bijdrage van de werknemers aan een betere klantbeleving aan te pakken, dient de manager prestaties van individuele werknemers te erkennen en kenbaar te tonen aan de werknemer zelf, omdat hierdoor de zelfkennis zorgt voor zelfvertrouwen en dit kan bijdragen aan een verbetering van de beleving van een klant.
De volgende ontwerpstelling betreft de betrokkenheid van een werknemer. Doordat managers werknemers meer betrekken bij beslissingen van het klantbelevingbeleid kan de klantbeleving worden geoptimaliseerd (Li, 2007; Schmitt, 2010;). De manager dient zoveel verschillende aanknopingsmomenten en middelen te creëren voor de werknemer, zodat de werknemer zich vrij voelt om suggesties te geven wat betreft het beleid rondom de
klantbeleving (Smith & Wheeler, 2002; Shaw & Ivens, 2005). Aangezien de medewerkers het eerste aanspreekpunt zijn van een organisatie komt de input van de klanten het eerste bij hen. Door de betrokkenheid te verhogen kunnen al deze suggesties mee worden genomen voor een verbeterde klantbeleving. De ontwerpstelling hierbij luidt: Ontwerpstelling 4: Om het vraagstuk hoe een manager van een klantcontactcenter omtrent de bijdrage van de werknemers aan een betere klantbeleving op te lossen, is het nodig dat de manager zorgt dat de werknemers zich meer betrokken voelen bij het beleid van het klantcontactcenter, omdat hierdoor de werknemers het gevoel hebben dat ze een verschil maken en hierdoor zullen ze een betere werkhouding aannemen wat zal zorgen voor een bijdrage aan de beleving van de klant.
De laatste ontwerpstelling gaat over de continue training van bepaalde vaardigheden. Door middel van de trainingen worden werknemers gestimuleerd in hun motivatie en
zelfvertrouwen. Wanneer zij meer kundigheid bezitten, zijn werknemers beter in staat om de beleving van de klanten te optimaliseren omdat zij er de kennis van hebben (Bettencourt & Gwinner, 1996; Mouawad & Kleiner, 1996; Smith & Wheeler, 2002). Het is daarom belangrijk dat een manager trainingen in klantbehoud, klanttevredenheid,
probleemoplossings-vaardigheden, effectief gebruik van technologie en telemarketing stimuleert (Bettencourt et al., 1996). De ontwerpstelling die hieruit vloeit is: Ontwerpstelling 5: Om het vraagstuk hoe een manager van een klantcontactcenter omtrent de bijdrage van de werknemers aan een betere klantbeleving kan oplossen, is het nuttig om de werknemers regelmatig te trainen in alle vaardigheden, omdat wanneer de werknemer wordt getraind in zoveel mogelijk vaardigheden worden de werknemers kundig op elk vlak en dit zal bijdragen aan de klantbeleving.
Keuze ontwerpsoort
Om te peilen wat de huidige aanpak van klantbelevingsmanagement bij klantcontactcenters is, moet er gemeten worden op welke aspecten de individuele klantcontactcenters goed of slecht scoren op de barometer. De ontwerpstellingen die zijn opgesteld kunnen gelezen worden als richtlijnen waarnaar een manager zijn beleid aan zou moeten passen om zo de klantbeleving te optimaliseren. Deze ontwerpstellingen zijn dus de norm waaraan een manager moet voldoen. Om te meten in hoeverre de managers aan deze norm voldoen is er een enquête opgesteld voor de klantcontactcenters. In bijlage A is de volledige enquête te vinden. Managers kunnen op deze manier aangeven in hoeverre ze aan deze norm voldoen.
Onderzoeksmethode. De enquêtestrategie is een gebruikelijk strategie in het organisatieleven en bij andere onderzoeken (Saunders et al., 2012). Aangezien aan de hand van een vragenlijst getracht wordt om op vragen zoals ‘wat’, ‘wie’, ‘waar’, ‘waarom’ en ‘hoeveel’ antwoorden te vinden wordt dit type strategie vaak gebruikt bij beschrijvende en verklarende vraagstukken. Bovendien wordt de enquêtestrategie gezien als een superieure keuze in onderzoeksmethode en wordt daardoor over het algemeen beoordeeld als een betrouwbare keuze. Daarnaast is zowel relatief eenvoudig uit te leggen en als te begrijpen (Saunders et al., 2012). Daarnaast kunnen gegevens die zijn verzameld via een
enquêtestrategie worden gebruikt om mogelijke redenen voor bijzondere verbanden tussen variabelen en modellen van deze verhoudingen te produceren (Saunders et al., 2012).
Een voordeel van een enquête is dat de opbouw gestructureerd is, waardoor de resultaten ook geordend en gestandaardiseerd zijn. Saunders et al. (2012) geven aan dat onderzoek met behulp van vragenlijsten populair is omdat via deze strategie het mogelijk is
