Wanneer wordt een Leider Goedgekeurd en Vertrouwd? De Invloed van Groepsrepresentativiteit door Leiders en Contextuele Onzekerheid van Medewerkers.
26 – 06 – 2014
Naam: Puck Isis Mesker Studentnummer: 10003079 Opdracht: Masterthese
Begeleidster: Drs. Seval Gündemir Tweede beoordelaar: Dr. Astrid Homan
Naam afdeling: Arbeid- en Organisatiepsychologie Aantal woorden: 11413
Abstract
In deze studie werd aan de hand van de Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap de invloed van leider prototypischheid (de mate waarin een leider representatief is voor de groep, zoals een team of een organisatie) op goedkeuring door de medewerkers en het vertrouwen in de leider onderzocht. Van het vertrouwen in de leider werd verwacht de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers te verklaren. Competitie tussen organisaties en onzekerheid van de medewerkers door werkrelaties werden meegenomen als mogelijke contextuele factoren die deze relatie konden beïnvloeden. De resultaten van een cross-sectionele vragenlijst onder werknemers van verschillende organisaties (N = 105) ondersteunen de verwachtingen dat leider prototypischheid een positieve relatie heeft met goedkeuring door de medewerkers en dat deze relatie (gedeeltelijk) verklaard wordt door het vertrouwen in de leider. Deze indirecte relatie blijft significant en wordt niet sterker als werknemers veel of weinig competitie tussen organisaties of onzekerheid door werkrelaties waarnemen. Hieruit volgt dat deze variabelen geen invloed hebben op de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers via het vertrouwen in de leider.
Wanneer wordt een Leider Goedgekeurd en Vertrouwd?
De Invloed van Groepsrepresentativiteit door Leiders en Contextuele Onzekerheid van de Medewerkers.
Leiderschap is een van de meest onderzochte onderwerpen binnen de
gedragswetenschap, omdat het een cruciale rol heeft in het in goede banen leiden van
organisaties en groepsprocessen. Leiderschap ontstaat min of meer vanzelf in een groep waar nog geen leider aangewezen of aanwezig is (Van Vugt, 2006). Dit komt omdat leiderschap een natuurlijk en basis element is in sociale groepen (Halevy, Chou, & Galinsky, 2011). De meeste definities van leiderschap nemen aan dat er door een leider intentionele invloed wordt uitgeoefend op andere mensen om te sturen, structuur te geven, en activiteiten en relaties te vergemakkelijken in een groep of organisatie (Yukl, 2013). Zo kan een leider bijvoorbeeld ervoor zorgen dat individuen blijven groeien in hun positie in een organisatie en organisaties overeind blijven staan in tijden van crisis (Yukl, 2013). Maar omdat leiders macht hebben, kunnen ze dit ook misbruiken, of hun volgers meetrekken in schadelijke gedachtegangen. In de moderne geschiedenis zijn genoeg voorbeelden hiervan te vinden. Leiders zoals Hitler, Stalin en Mussolini hebben de macht en invloed die hun leiderschapspositie met zich meebracht gebruikt om geweld te plegen door en bij het volk. De gevolgen hiervan waren tragisch voor miljoenen mensen. Leiderschap kan dus een grote invloed hebben op
individuen, groepen en organisaties. Het is daarom van belang om inzicht te krijgen in de processen van leiderschap. De focus in de huidige studie wordt gelegd op inzicht krijgen in de onderliggende processen van leiderschapsevaluaties die door ondergeschikten gedaan worden. Een belangrijke leiderschapsevaluatie is bijvoorbeeld goedkeuring door de medewerkers. Deze variabele hangt namelijk samen met belangrijke consequenties, zoals dat een leider meer speelruimte krijgt om de koers van de organisatie te bepalen.
Om inzicht te krijgen in leiderschapsprocessen en hoe leiders beoordeeld worden, heeft eerder onderzoek zich onder andere gericht op de persoonlijkheid van leiders (Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002), leiderschapsgedrag (Bass, 1985) en sociale uitwisselingen tussen leider en volgers (Graen & Uhl-Bien, 1995). Opvallend aan deze perspectieven is dat deze geen rekening lijken te houden met het feit dat leiders deel uitmaken van een sociale groep (bijvoorbeeld een team of organisatie). Sociale groepen waar individuen bij behoren zijn van belang omdat dit invloed heeft op hoe individuen zichzelf en hun omgeving
waarnemen en daarop reageren. Zo vinden mensen leden van hun eigen sociale groep (zoals hun organisatie) vaak positiever/ leuker dan leden van andere sociale groepen (bijvoorbeeld een concurrerende organisatie; Bass, 1985). Soortgelijke sociale groepsprocessen kunnen ook een rol spelen bij leiderschapsevaluaties, omdat leiderschap een groepsfenomeen is (Hogg, 2001). Een relatief recente theorie over leiderschap die wel rekening houdt met sociale groepsprocessen is de Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap (Hogg, 2001; Hogg & Van Knippenberg, 2003). In grote lijnen houdt deze theorie in dat leiders deel uitmaken van een sociale groep en dat hoe prototypischer zij zijn voor de groep (d.w.z., de mate waarin ze de kenmerken van de groep bezitten) hoe positiever ze waargenomen en geëvalueerd worden door medewerkers (Hogg, 2001). Het achterliggende idee van deze theorie is dat mensen de neiging hebben om hun eigen sociale groep en de kenmerken daarvan positief te beoordelen en dat prototypische leiders (die deze kenmerken in hoge mate bezitten) hierdoor ook
positiever beoordeeld worden (Giessner & van Knippenberg, 2008). Een gevolg hiervan zou kunnen zijn dat prototypische leiders sterker worden goedgekeurd door medewerkers dan minder prototypische leiders.
Goedkeuring door de medewerkers is belangrijk omdat het zorgt voor meer
speelruimte voor de leiders om invloed uit te oefenen op de medewerkers en de koers van de organisatie te bepalen (Walster, Berscheid, & Walster, 1978). De vraag die in eerder
onderzoek nog niet beantwoord is, is waarom prototypische leiders sterker worden goedgekeurd. De huidige studie richt zich op het vertrouwen in de leider als mogelijk mechanisme in de relatie tussen waargenomen prototypischheid van een leider en
goedkeuring door de medewerkers. Het vertrouwen tussen twee personen houdt in dat deze bereid zijn om afhankelijk te worden van de ander, en ook daadwerkelijk afhankelijk zijn van elkaar (McKnight & Chervany, 1996). Het vertrouwen in de leider is een belangrijk
onderwerp in organisaties omdat dit onder andere positief samenhangt met werktevredenheid en werkprestatie van ondergeschikten, waardoor organisaties blijven groeien en minder snel failliet gaan (Colquitt, Scott, & LePine, 2007). Eerder onderzoek suggereert dat prototypische leiders meer worden vertrouwd door de medewerkers (Giessner & van Knippenberg, 2008). Een reden hiervoor is bijvoorbeeld dat prototypische leiders pro-groepsgedrag zullen vertonen (d.w.z. gedrag dat voordelige gevolgen heeft voor de hele sociale groep), waardoor
medewerkers meer overtuigd raken van de positieve handelingen van de leider. Het eerste doel van de huidige studie is onderzoeken of leider prototypischheid inderdaad positief samenhangt met goedkeuring door de medewerkers en of het vertrouwen in de leider deze relatie verklaart.
Een belangrijke vraag die hierbij komt is of deze relatie stabiel of veranderlijk is. Contextuele factoren, zoals contextuele onzekerheid, zijn mogelijk van invloed op de relatie tussen waargenomen leider prototypischheid en leiderschapsevaluaties. Volgens de
Onzekerheids-Identiteitstheorie (Hogg, 2000) gaan percepties van onzekerheid gepaard met negatieve emoties, wat aanleiding geeft tot de motivatie om onzekerheid te verminderen. Een prototypische leider kan deze onzekerheid helpen verminderen omdat (a) hij/zij een
voorbeeldfunctie heeft; dit creëert duidelijkheid, structuur en orde (Hogg, 2000) en (b) in tijden van onzekerheid volgens de onzekerheids-identiteitstheorie vertrouwd wordt op de groepsidentiteit als informatiebron voor de sociale realiteit en een prototypische leider deze
identiteit het meest representeert. Contextuele onzekerheid zou er voor kunnen zorgen dat de relaties tussen leider prototypischheid en leiderschapsevaluaties sterker en positiever worden. Het tweede doel van dit onderzoek is onderzoeken of de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers via het vertrouwen in de leider wordt versterkt door contextuele onzekerheid. In de huidige studie wordt naar twee vormen van onzekerheid gekeken: (a) Competitie tussen organisaties (d.w.z. situaties waarin de doelen van een organisatie negatief samenhangen met doelen van een andere organisatie; Deutsch, 1973) en (b) Onzekerheid van de medewerkers over hun werkrelaties (zoals bijvoorbeeld relaties met collega’s;De Cremer & Sedikides, 2005; Dykman, 1998). Er is voor deze twee vormen gekozen omdat zo een volledig mogelijk beeld wordt verkregen van contextuele onzekerheid; extern (buiten de eigen organisatie) en intern (binnen de eigen organisatie).
Samenvattend kan gesuggereerd worden dat leider prototypischheid positief
samenhangt met goedkeuring door de medewerkers. Deze relatie zou mogelijk gemedieerd kunnen worden door het vertrouwen in de leider. Waargenomen contextuele onzekerheid, veroorzaakt door competitie tussen groepen of door werkrelaties, zou de relaties tussen leider prototypischheid en de besproken leiderschapsevaluaties kunnen versterken. Zie Figuur 1 voor het conceptuele model van de verwachte relaties.
Figuur 1. Het conceptuele model.
Om de theoretische achtergronden van de hierboven voorgestelde relaties in detail te bespreken zal hieronder eerst de sociale identiteitstheorie van leiderschap nader worden toegelicht. Daarna zullen goedkeuring door medewerkers in hun leider en vertrouwen in de leider worden uitgelegd aan de hand van literatuur. Vervolgens zal de invloed competitie tussen organisaties en onzekerheid van de medewerkers door werkrelaties als variabelen van contextuele onzekerheid op de onderzochte relaties worden besproken.
Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap
De Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap vindt zijn oorsprong in de Sociale Identiteitstheorie (Turner, Hogg, Oakes, Reicher & Wetherell, 1987). De sociale identiteit wordt beschreven als “het deel van het zelfconcept van een individu, wat afgeleid wordt uit hun kennis over hun lidmaatschap van een sociale groep (of groepen) en samen met de waarde en emotionele significantie van die lidmaatschap (Tajfel, 1981, p. 9)”. Met andere woorden heeft een individu het gevoel dat hij/zij bij een groep hoort (Ashforth & Mael, 1989; Tajfel & Turner, 1986; Turner et al., 1987). Voorbeelden van sociale groepen zijn
Het sociale identiteitsperspectief kent meerdere geïntegreerde subperspectieven, waaronder de “sociale identiteitstheorie” en de “zelf-categorisatie theorie” (Tajfel & Turner, 1979). De sociale identiteitstheorie legt de nadruk vooral op gedrag tussen bepaalde groepen. Voorbeelden hiervan zijn conflicten of juist samenwerking tussen groepen (Hogg, 2001). De zelf-categorisatie theorie legt de nadruk vooral op de basis van sociale processen en waarom mensen groepsgedrag gaan vertonen. Voorbeelden hiervan zijn het accepteren van leiderschap (waardoor een groep zich onderdanig opstelt) en sociale aantrekking (de mate waarin een individu zich aangetrokken voelt tot een bepaalde sociale groep; Hogg, 2003, 2005, 2006).
De processen die in de sociale identiteits- en zelfcategorisatie theorie worden beschreven, hebben belangrijke gevolgen voor sociale relaties. De meest voorkomende zijn in-groep favoritisme en sociale beïnvloeding. In-groep favoritisme refereert naar het feit dat individuen over het algemeen voorkeur hebben en meer affiniteit hebben voor iemand die zij als lid van de eigen groep beschouwen dan iemand buiten de groep (Tajfel, 1970). Zo kunnen leden van een specifieke studentenvereniging andere leden van hun eigen vereniging
positiever beoordelen (bijvoorbeeld vriendelijker of grappiger) dan leden van een andere vereniging. Sociale beïnvloeding betekent dat, onder bepaalde omstandigheden, individuen hun geloof en overtuigingen veranderen zodat deze in lijn zijn met de sociale normen van de eigen groep (Tajfel, 1970).
Sociale categorisatie processen leiden er ook toe dat individuen elkaar in termen van groepsprototypes waarnemen, in plaats van eigen individuen. Prototypes zijn vage
verzamelingen van attributen (zoals attitudes en gedrag) die één groep definiëren en het scheiden van andere groepen (Tajfel, 1959). Groepsprototypischheid zorgt ervoor dat individuen overeenkomsten (willen) zien tussen mensen uit de eigen groep en verschillen tussen groepen (Tajfel, 1959). Dit resulteert in depersonalisatie: groepsleden worden niet langer als uniek persoon waargenomen door individuen, maar zijn het toonbeeld van het
groepsprototype. Individuen kijken naar in hoeverre groepsleden overeenkomsten laten zien voor wat typisch is voor de groep (Tajfel, 1970). Een lid van een groep wordt door
depersonalisatie positiever waargenomen als hij/zij veel overeenkomsten laat zien voor wat typisch is voor de groep. Een gevolg hiervan kan zijn dat leden die veel kenmerken van de groep laten zien als positiever worden waargenomen door andere leden binnen de groep, maar ook dat deze leden meer invloed kunnen uitoefenen op de groep dan leden die dit minder doen (Hogg, 1992, 1993). Zo zullen in een studentenvereniging bijvoorbeeld meer mensen luisteren of informatie aannemen naar leden die veel kenmerken van de eigen groep
vertegenwoordigen dan leden binnen de groep die dit minder doen.
Vanaf het laatste decennium zijn de inzichten uit de sociale identiteitstheorie gebruikt om leiderschap in groepen te bestuderen (Hogg, 1996, 2001; Haslam & Platow, 2001; Hogg & van Knippenberg, 2003; van Knippenberg & Hogg, 2003; Platow et al., 2003; Reicher & Hopkins, 2003). Leiderschap als groepsfenomeen bestuderen is belangrijk omdat zo rekening wordt gehouden met hoe de sociale identiteits- en zelfcategorisatieprocessen
leiderschapsevaluaties beïnvloedt. Deze processen zouden er bijvoorbeeld voor kunnen zorgen dat leiders positiever beoordeeld worden, omdat zij als lid van de sociale groep worden waargenomen. Sociale uitwisselingen tussen leider en volgers worden aan de hand van deze theorie gezien als groepsproces en er wordt rekening gehouden met de
groepskenmerken waarin zich de leider bevindt.
Binnen de Sociale Identiteitstheorie van Leiderschap worden leiderschapsprocessen toegeschreven aan de context van de gedeelde sociale identiteit. Het onderzoek van Hogg en van Knippenberg (2003) benadrukt de rol van leider prototypischheid in de evaluaties van leiderschap door medewerkers vanuit dit perspectief. Leider prototypischheid refereert naar de mate waarin een leider representatief is voor een groepsidentiteit van een relevante groep, zoals een team of werk organisatie (Hogg, 2001). Als een groep bijvoorbeeld gekenmerkt
wordt door specifieke ideologieën, normen, waarden en omgangsvormen, wordt een individu die sterk overeenkomt met deze kenmerken sneller als leider gezien. Daarnaast wordt hij of zij positiever geëvalueerd (bijvoorbeeld effectiever gevonden) als men eenmaal de
leiderschapspositie heeft (Hogg, 2001).
Er zijn verschillende processen waarom leider prototypischheid van belang is voor leiderschapsevaluaties. Ten eerste zorgt leider prototypischheid voor een sociale
aantrekkingskracht binnen groepen tussen individuen (Hogg, 2001). Sociale
aantrekkingskracht is de mate waarin een individu het gevoel heeft dat hij/zij bij een bepaalde sociale groep wil horen (Hogg, 2001). Prototypische leiders vertegenwoordigen veel
kenmerken van deze gewilde sociale groep, daarom worden zij aardiger gevonden dan minder prototypische leiders (Hogg, 1992, 1993). Ten tweede krijgt een prototypische leider meer aandacht van de ondergeschikten doormiddel van informatieprocessen. Prototypische leden geven informatie over de kenmerken, het gedrag en hoe het is om lid te zijn van de sociale groep (Turner, 1991). Daarnaast beschouwen deze leden de achtergrond van minder informatieve groepen als negatief in vergelijking met de identiteit van de eigen groep. Uit onderzoek is gebleken dat individuen die gevoelsmatig belangrijk zijn voor individuen en zich tegen de achtergrond van andere groepsleden keren een grote invloed hebben op de eigen groepsleden (Erber & Fisker, 1984) en dat iemand die prototypisch gedrag vertoont een sterkere invloed op ondergeschikten heeft dan een iemand die dit minder doet (Hains, Hogg & Duck, 1997). Hieruit volgt dat processen zoals sociale aantrekkingskracht, aandacht voor de leider en informatie geven ertoe leiden leider prototypischheid een positieve invloed heeft op verschillende leiderschapsevaluaties.
Samenvattend blijkt dat leider prototypischheid een belangrijke factor is in hoe leiders beoordeeld en geëvalueerd worden door de ondergeschikten. In het huidige onderzoek ligt de nadruk op de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers.
Hieronder zal deze relatie specifiek worden besproken en zal vertrouwen in de leider worden geïntroduceerd als mogelijk verklarend mechanisme.
Leider Prototypischheid, Goedkeuring door de Medewerkers en Vertrouwen in de Leider
Een belangrijke leiderschapsevaluatie binnen organisaties is goedkeuring door de medewerkers van de leider. Goedkeuring betekent dat (a) medewerkers de leider de juiste persoon vinden om leidinggevende te zijn van een bepaalde functie en (b) medewerkers het accepteren als hun leider zijn/haar leiderschapsrol in de toekomst zou behouden (Ulrich,
Almeida-Neto & Gotelli, 2009). Het belang van goedkeuring binnen organisaties is dat leiders meer speelruimte krijgen door de medewerkers om invloed uit te oefenen op de medewerkers en organisatie (Giessner & Van Knippenberg, 2001). De koers van de organisatie kan zo gemakkelijker worden bepaald door een leider. Ten tweede hangt goedkeuring door de medewerkers positief samen met medewerkers’ werktevredenheid, werkmotivatie,
werkprestatie en het vertrouwen in de leider (Alexander & Ruderman, 1987; Platow & van Knippenberg, 2001).
Uit voorgaand onderzoek zou gesuggereerd kunnen worden dat leiders met veel prototypischheid sterker worden goedgekeurd dan leiders met minder prototypischheid. Prototypische leiders handelen liever op een normatief eerlijke manier, zowel met
hulpbronnen (bv met eigendommen van de organisatie) als met hun ondergeschikten (Walster, Berscheid & Walster, 1976), dan op een niet-normatief eerlijke manier (Michener & Lawler, 1975). Dit betekent dat zij tijdens beslissingen nemen en handelen zoveel mogelijk rekening houden met de normen van de organisatie en ondergeschikten. Daarnaast is uit onderzoek is gebleken dat leider prototypischheid positief samenhangt met het rechtvaardigheidsgevoel dat de medewerkers ervaren (Platow & van Knippenberg, 2001). Dat wil zeggen: naarmate ondergeschikten hun leider prototypischer vinden, vinden zij hun leider ook rechtvaardiger.
Gevoelens van rechtvaardigheid van de ondergeschikten zijn vooral interessant omdat deze vaak samengaan met goedkeuring door ondergeschikten van de leider. Uit onderzoek is gebleken dat naarmate een leider als rechtvaardiger wordt gezien, hij/zij ook sterker wordt goedgekeurd door de medewerkers (Tyler, 1986). Aan de hand deze eerdere onderzoeken zou dan ook verwacht worden dat leider prototypischheid mogelijk positief samenhangt met goedkeuring door de medewerkers.
Recent empirisch onderzoek liet zien dat leider prototypischheid zijn positieve
evaluaties (zoals leiderschapseffectiviteit) van de ondergeschikten vooral te danken heeft aan het vertrouwen dat medewerkers krijgen in de leider (Giessner & van Knippenberg, 2008). Vertrouwen in de leider speelt mogelijk ook een grote rol bij de relaties tussen prototypisch leiderschap en goedkeuring door de medewerkers. Dit zou een verklaring kunnen zijn waarom leiders meer goedgekeurd worden als zij prototypisch gedrag vertonen.
Vertrouwen in de leider betekent (a) een cognitief proces dat geassocieerd wordt met zekerheid dat een ander zijn doel behaald en (b) een waargenomen welgemeendheid van het woord of een belofte van een ander (Hosmer, 1995; Lewicki & Bunker, 1995). Vertrouwen in de leider is een belangrijk begrip binnen organisaties. Vertrouwen hangt positief samen met medewerkers’ werktevredenheid en werkprestatie en negatief met turnover intentions (Colquitt, Scott, & LePine, 2007). Organisaties functioneren hierdoor bijvoorbeeld beter en hebben meer kans om door te groeien (Colquitt, Scott, & LePine, 2007).
Prototypische leiders worden meer vertrouwd door ondergeschikten dan minder prototypische leden. Redenen hiervoor zijn dat ondergeschikten verwachten van een waargenomen prototypische leider dat zij pro-groepsgedrag zullen vertonen.
Pro-groepsgedrag is een collectieve handelswijze, waarbij de leden van de groep gedrag vertonen volgens de waarden en normen van de groep (Giessner & van Knippenberg, 2008). In
pro-groepsgedrag juist op het collectief gewin. Hierdoor zijn de uitkomsten van het gedrag van een prototypische leider bevorderlijk voor alle groepsleden in plaats van alleen voor zichzelf. Ondergeschikten krijgen hierdoor mogelijk meer vertrouwen in een leider die veel
prototypisch gedrag vertoont dan een leider die dit minder doet. Uit onderzoek is inderdaad gebleken dat leiders die groep georiënteerd zijn meer vertrouwd worden (Brewer, 1979). Ook bleek dat leiders die vertrouwd worden aardiger worden gevonden en sterker worden
goedgekeurd (Brewer, 1979). Hieruit volgt dat leider prototypischheid, door pro-groepsgedrag, een positieve relatie heeft met het vertrouwen in de leider.
Uit empirisch onderzoek blijkt dat vertrouwen in de leider een belangrijk proces is dat de relatie tussen leider prototypischheid en leiderschapsevaluaties verklaart. Zo blijkt
bijvoorbeeld dat de relatie tussen leider prototypischheid en leiderschapseffectiviteit verklaard kan worden door het vertrouwen wat medewerkers hebben in hun leider (Dirks & Ferrin, 2002). Effectiviteit wordt gedefinieerd als het gegeven dat leiders impact hebben op de
basiskenmerken van een organisatie (bijvoorbeeld kwaliteiten van diensten die de organisaties verleent; Hogan, Curphy & Hogan, 1994). Daarnaast lieten Gilstrap en Collins (2012) zien dat de relatie tussen leider prototypischheid en procedurele rechtvaardigheid verklaard wordt door het vertrouwen in de leider. Dat wil zeggen dat naarmate leiders meer prototypisch zijn voor de groep, zij meer vertrouwd worden waardoor ondergeschikten het proces die
voorafgaat aan besluitvorming als rechtvaardig waarnemen (Gilstrap & Collins, 2012). Vertrouwen verklaart wellicht ook de relatie tussen leider prototypischheid en andere leiderschapsevaluaties, zoals goedkeuring door de medewerkers. Prototypische leiders worden als meer groepsgeoriënteerd en aardiger waargenomen dan minder prototypische leden
(Brewer, 1979). Ondergeschikten kunnen bij de deze leiders meer het gevoel hebben dat ze groepsdoelen zullen behalen, dat de leider zich aan afspraken houdt en dat de leider goede bedoelingen heeft met de ondergeschikten, omdat ze de leider vertrouwen. Daarnaast is uit
onderzoek gebleken dat naarmate een leider meer vertrouwd wordt, deze sterker wordt goedgekeurd (Brewer). Hieruit volgt dat het toenemende vertrouwen in de leider mogelijk de positieve relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers
verklaart.
Samenvattend wordt gesuggereerd dat leider prototypischheid een positieve relatie heeft met goedkeuring door de medewerkers en dat dit mogelijk verklaard kan worden door het vertrouwen dat medewerkers in hun leider hebben. Toch hoeft deze relatie niet stabiel te zijn maar kan het veranderen met veranderingen in de context. Hieronder worden aan de hand van de literatuur de effecten van contextuele onzekerheid besproken als mogelijke moderator op de indirecte relatie tussen waargenomen prototypisch leiderschap en goedkeuring door de medewerkers via het vertrouwen in de leider. Vervolgens worden de twee soorten contextuele onzekerheid worden besproken: competitie tussen organisaties en onzekerheid van de
medewerkers door werkrelaties.
Leider Prototypischheid en Contextuele Onzekerheid: Competitie tussen Organisaties en Onzekerheid door Werkrelaties
De invloed van contextuele onzekerheid op leiderschapsevaluaties vindt zijn
oorsprong in de Onzekerheids-Identiteitstheorie (Hogg, 2000). Deze theorie stelt dat, als men gevoelens van onzekerheid over zichzelf en de sociale groep ervaart, dit negatieve gevoelens met zich meebrengt en de motivatie activeert dat deze onzekerheid verminderd wordt. Dit laatste gebeurt als volgt: Als men zich onzeker voelt, gaat men meer vertrouwen op de groepsidentiteit als bron voor informatie over de sociale realiteit (Turner et al., 1987), als poging tot het reduceren van onzekerheid. Individuen hebben een sterkere behoefte om zich te identificeren met hun eigen groep als zij onzeker zijn dan wanneer zij minder of niet onzeker zijn (Grieve & Hogg, 1999). Dit komt omdat onzekere individuen zichzelf kunnen
ze zouden moeten denken, voelen en doen en hoe ze door anderen gezien en behandeld moeten worden. Het verminderen van onzekerheid wordt gezien als een fundamentele menselijke motivatie, die bevredigd kan worden door te vertrouwen op
groepslidmaatschappen. Groepsprototypes representeren een sociaal gedeelde realiteit en onderhouden bovendien de normatieve groepstandaarden voor attitudes en gedrag (Hogg & Abrams, 1988). Onzekere groepsleden worden zekerder door hun groepsprototype omdat ze in de groep dezelfde kenmerken of gedragingen waarnemen die zij in zichzelf herkennen.
De onzekerheids-identiteitstheorie (Hogg, 2000) stelt dat onzekere ondergeschikten prototypische leiders positiever evalueren en beoordelen dan een minder prototypische leider. Redenen hiervoor zijn dat prototypische leiders onzekerheid helpen reduceren bij de
ondergeschikten omdat onzekere ondergeschikten vertrouwen op de groepsidentiteit als informatiebron voor de sociale realiteit en een prototypische leider de groepsidentiteit het meest representeert. Daarnaast heeft een prototypische leider een voorbeeldfunctie; dit creëert duidelijkheid, structuur en orde (Hogg, 2000). Eerder onderzoek heeft al aangetoond dat de potentie om onzekerheid te reduceren een positieve invloed heeft op de relatie tussen leider prototypischheid en enkele leiderschapsevaluaties. Zo bleek dat onzekerheid een positieve invloed heeft op de relatie tussen leider prototypischheid en leiderschapseffectiviteit (Van Knippenberg & Hogg, 2003). Ook kwam uit onderzoek naar voren dat de relatie tussen leider prototypischheid en werktevredenheid van de medewerkers versterkt en positiever wordt als men onzekerheid ervaart (zoals werkstress; Cicero & Pierro, 2007). Naarmate de
werktevredenheid van de medewerkers stijgt, worden leiders ook sterker goedgekeurd (Colquitt, Scott, & LePine, 2007). Het zou hierdoor aannemelijk zijn dat contextuele onzekerheid ook een positieve invloed heeft op de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers.
Contextuele onzekerheid wordt in deze studie gemeten door twee soorten onzekerheid: externe onzekerheid en interne onzekerheid. Met externe onzekerheid wordt in deze studie bedoeld dat onzekerheid wordt veroorzaakt door factoren buiten de organisatie. Met interne onzekerheid wordt in deze studie bedoeld dat onzekerheid wordt veroorzaakt door factoren binnen de organisatie. Externe onzekerheid wordt gemeten door competitie tussen
organisaties. Competitie tussen organisaties refereert naar (a) het gegeven dat de doelen van een organisatie negatief samenhangen met de doelen van een andere organisatie (Deutsch, 1973) of (b) een sociale situatie waarin de prestatie van de eigen organisatie superieur is ten opzichte van een andere organisatie, en maar één organisatie kan “winnen” (Griffin-Pierson, 1990). Een organisatie wil bijvoorbeeld beter presteren dan een andere organisatie. Goede prestaties van een andere organisatie hangen negatief samen met de prestaties van de eigen organisatie en vice versa.
Competitie is een veelvoorkomend begrip binnen en tussen organisaties. Ook is uit onderzoek gebleken dat dit het meest tussen groepen (zoals organisaties) gebeurt (Sherif, 1953; Somers, Locke, & Tuttle, 1985-1986). Daarnaast doen organisaties vaak pogingen tot het motiveren van competitie tussen teams en organisaties doormiddel van beloningen. Hierdoor krijgen ondergeschikten de motivatie om boven de eigen verwachtingen te presteren, wat tot gevolg heeft dat organisaties beter presteren dan andere organisaties (Walton, 1987; Young, Fisher, & Lindquist, 1993). Competitie tussen organisaties kan dus een grote invloed hebben op een organisatie.
Individuen binnen organisaties kunnen zich bedreigd voelen omdat zij competitie tussen organisaties ervaren (Bornstein, 2013). Uit onderzoek blijkt dat individuen een positieve sociale groepsidentiteit willen behouden als men competitie tussen groepen ervaart, en dat men hierdoor de sociale identiteit wil beschermen (Turner, 1975). Mensen in een bepaalde organisatie kunnen gemotiveerd raken om strategieën te bedenken om hun sociale
identiteit te behouden. Individuen die competitie ervaren, hebben behoefte aan een sterk afgebakende eigen groep (Grieve & Hogg, 1999) omdat zij zich door de bedreiging, die ontstaat door competitie, onzeker voelen. Aan de hand van de onzekerheids-identiteitstheorie (Hogg, 2000), kan gesteld worden dat, door motivatie tot reductie van onzekerheid,
medewerkers dan sterker vertrouwen op de groepsidentiteit. De prototypische leider, die deze identiteit het meest representeert, zal daarom positiever worden geëvalueerd door de
medewerkers. Aan de hand van de onzekerheids-identiteitstheorie zou gesuggereerd kunnen worden dat competitie tussen groepen voor een versterking van de eerder voorgestelde relatie zorgt tussen waargenomen prototypisch leiderschap en goedkeuring door de medewerkers in de leider via het vertrouwen in de leider.
Naast competitie tussen groepen, zou onzekerheid van de medewerker door
werkrelaties ook het belang van leider prototypischheid kunnen versterken. Onzekerheid door werkrelaties van een ondergeschikte betekent dat men onzekere gevoelens ervaart over de eigen identiteit die ontstaan door relaties op de werkvloer, zoals werkrelaties met collega’s (De Cremer & Sedikides, 2005). Ook bij dit fenomeen is de onzekerheids-identiteitstheorie (Hogg, 2000) van toepassing. Onzekere ondergeschikten hebben de potentie om onzekerheid te verminderen. Ze vinden steun in de eigen groepsidentiteit omdat ze zo informatie hebben over de sociale realiteit. Een prototypische leider, die deze groepsidentiteit het meest naar voren brengt, zal daarom positiever geëvalueerd worden. Hieruit zou gesuggereerd kunnen worden dat ondergeschikten die onzeker zijn door werkrelaties prototypische leiders sterker goedkeuren en meer vertrouwen dan een minder prototypische leider.
Samenvattend, de sociale identiteitstheorie van leiderschap stelt dat leiders ook deel uitmaken van de sociale groepen. Sociale identiteitsprocessen kunnen ook invloed hebben op de manier waarop leiders waargenomen en geëvalueerd worden. Vanuit deze theorie wordt de rol van leider prototypischheid benadrukt. Toenemende leider prototypischheid zou volgens
deze theorie tot meer goedkeuring door de medewerkers kunnen leiden. Dit zou verklaard kunnen worden met het vertrouwen dat medewerkers hierdoor krijgen in hun leider, hij/zij representeert namelijk het meest de kenmerken van de eigen groep en vertoont daarnaast pro-groepsgedrag. Onzekerheid vergroot de behoefte aan prototypische leiders. Daarom zou de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers, via het
vertrouwen in de leider, met name sterk en positief kunnen worden door onzekerheid
(competitie tussen organisaties en onzekerheid door werkrelaties). De specifieke hypothesen van de huidige studie zijn:
H1: Waargenomen leider prototypischheid heeft een positieve relatie met de goedkeuring door
de medewerkers van hun leider.
H2: Waargenomen leider prototypischheid heeft een positieve relatie met het vertrouwen in de
leider.
H3: De relatie tussen waargenomen leider prototypischheid en goedkeuring door de
medewerkers van de leider wordt gemedieerd door het vertrouwen in de leider.
H4: De indirecte relatie tussen waargenomen leider prototypischheid en goedkeuring door de
medewerkers via vertrouwen wordt gemodereerd door competitie tussen groepen, zodat deze relatie vooral sterk en positief is als men veel competitie tussen groepen ervaart.
H5: De indirecte relatie tussen waargenomen leider prototypischheid en goedkeuring door de
medewerkers via vertrouwen wordt gemodereerd door onzekerheid van de medewerker over de positie in de organisatie, zodat deze relatie vooral sterk en positief is als men zeer onzeker is over de positie is de organisatie.
Om de bovenstaande hypothesen te toetsen worden in de huidige studie vragenlijsten afgenomen bij werknemers van verschillende organisaties. Hieronder wordt dieper ingegaan op de methodologische aspecten van de huidige studie.
Methode Deelnemers en Procedure
Voor dit onderzoek zijn 243 mensen geworven. Hiervan hadden 105 mensen de vragenlijst volledig ingevuld (43%). Alleen de volledig ingevulde vragenlijsten werden meegenomen in het onderzoek. Deelnemers hoorden bij de werkzame beroepsbevolking, omdat zij 12 uur per week werkzaam zijn in een organisatie. Een werkweek van minimaal 12 uur de cut-off bij het CBS voor de werkzame beroepsbevolking (CBS Standaard
Beroepenclassificatie, 1992). Gemiddeld werkten de deelnemers 27.1 uur per week (SD = 10.8). Er deden 66 vrouwen mee en 39 mannen mee. De leeftijd varieerde tussen de 19 en 66, was gemiddeld 32.9 jaar (SD = 14.3). Hun opleidingsniveau varieerde, 34.3%van de
deelnemers had meestal een afgeronde WO opleiding. 24.8% van de deelnemers had een HBO opleiding afgerond, en 41,0 % van de deelnemers hadden middelbaar onderwijs, MBO of lager afgerond.
Deelnemers zijn geworven middels een advertentie op facebook of een uitnodiging via de mail. De vragenlijst stond online (Qualtrics) en de deelnemers konden deelnemen door op een link te klikken die vermeld stond in de advertentie. Eerst dienden de deelnemers akkoord te gaan met de “Informed Consent” informatie. Daarna gaven zij achtereenvolgens hun mening over stellingen over de mate waarin ze hun leider prototypisch vonden (schaal leider prototypischheid), de mate waarin zij hun leider goedkeuren (schaal goedkeuring door de medewerkers), de mate waarin zij hun leider vertrouwen (schaal vertrouwen in de leider), de mate waarin zij competitie tussen organisaties waarnemen (schaal competitie tussen
organisaties) en de mate waarin zij zich onzeker voelen door hun werkrelaties (schaal onzekerheid door werkrelaties). Als controleschalen dienden zij ook hun mening te geven in hoeverre zij hun leider stereotypisch vonden (schaal leider stereotypischheid) en in hoeverre zij overeenkomsten waarnamen tussen hen en hun leider (schaal gelijkenissen met leider). Na
het invullen van de gevalideerde vragenlijsten konden de respondenten aangeven of zij mee wilden doen aan een verloting van bioscoopbonnen en of ze op de hoogte gebracht wilde worden van het eindresultaat van het onderzoek, door hun e-mailadres achter te laten. Onder de deelnemers werden vijf bioscoopbonnen van 7.50 euro verloot.
Meetinstrumenten
Waargenomen Leider Prototypischheid. Waargenomen leider prototypischheid werd gemeten met een leider prototypischheid vragenlijst van Platow en van Knippenberg (2001). Er waren zes items in deze vragenlijst. Respondenten gaven op een 7-punts
Likertschaal aan in hoeverre ze het eens waren met een stelling terwijl ze hun leidinggevende in gedachten hadden (1 = helemaal niet mee eens, 7 = helemaal mee eens). Voorbeeld items zijn: “Deze leidinggevende representeert de karakteristieke kenmerken van de werknemers van het bedrijf.” en “Deze leidinggevende is representatief voor de werknemers van het bedrijf” (α = 0.91). De volledige schaal kan in Appendix A worden gevonden.
Goedkeuring door de Medewerkers van de Leider. Goedkeuring door de
medewerkers van de leider werd gemeten met de Leader Endorsement schaal (Ullrich et al., 2009; Graf et al, 2012). Deze schaal bevatte drie items. Respondenten gaven op een 7-punts Likertschaal aan in hoeverre ze het eens waren met een stelling terwijl ze hun leidinggevende in gedachten hadden (1 = helemaal niet mee eens, 7 = helemaal mee eens). Voorbeeld items zijn “Ik zou willen dat deze leidinggevende weer mijn leidinggevende zou zijn.”, en “Deze leidinggevende is de juiste persoon om voor deze functie leidinggevende te zijn.” (α = 0.91). De volledige schaal kan in Appendix B worden gevonden.
Vertrouwen in de Leider door de Medewerkers. Vertrouwen in de leider werd gemeten met een vragenlijst, afkomstig uit het onderzoek van Schoorman, Mayer en Davis (2007). Er waren in deze vragenlijst zeven items. Ook hier dienden respondenten aan te geven in hoeverre zijn het eens waren met stellingen over hun leider op een 7-punts Likertschaal (1
= helemaal niet mee eens, 7 = helemaal mee eens). Voorbeeld items zijn “Deze
leidinggevende houdt rekening met mijn belangen bij het nemen van beslissingen”, en “Ik zou bereid zijn om deze leidinggevende de volledige controle over mijn toekomst binnen dit bedrijf te geven” (α = 0.83). De volledige schaal kan in Appendix C worden gevonden.
Waargenomen Competitie tussen Organisaties van de Medewerkers. Competitie tussen organisaties werd gemeten met een vragenlijst met stellingen over waargenomen
competitie tussen organisaties (Mael & Ashforth, 1992). Deze vragenlijst bevatte zeven items. Respondenten gaven op een 7-punts Likertschaal aan in hoeverre ze het eens waren met
stellingen over competitie tussen organisaties (1 = helemaal niet mee eens, 7 = helemaal mee eens). Voorbeeld items zijn “Er is rivaliteit tussen bedrijven in deze sector.”, en “Elk bedrijf in deze sector probeert zijn superioriteit ten opzichte van andere bedrijven te benadrukken.” (α = 0.88). De volledige schaal kan in Appendix D worden gevonden
Waargenomen Onzekerheid van de Medewerkers door Werkrelaties. Onzekerheid door werkrelaties werd gemeten met een vragenlijst (De Cremer & Sedikides, 2005;
Dykman, 1998; De Cremer et al., 2010). In deze vragenlijst stonden vijf items. Respondenten gaven op een 7-punts Likertschaal aan in hoeverre ze het eens waren met stellingen over onzekerheid door werkrelaties (1 = helemaal niet mee eens, 7 = helemaal mee eens). Voorbeeld items zijn “Hoe ik me voel over mijn positie binnen dit bedrijf verandert elke dag.”, en “Vergeleken met andere collega’s, zijn mijn gevoelens over hoe ik als werknemer beoordeeld word erg veranderlijk.” (α = 0.80). De volledige schaal kan in Appendix E worden gevonden.
Demografische Gegevens. De demografische gegevens van de deelnemers werden gemeten doormiddel van vragen over hun demografische gegevens, zoals geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en het aantal uur dat zij per week werken.
Controle Schalen. Er zijn naast de bovengenoemde schalen enkele controleschalen meegenomen in het huidige onderzoek. Deze variabelen zijn niet expliciet onderdeel van het getoetste model in de huidige studie, maar ze kunnen mogelijk de voorspelde relaties
beïnvloeden. Ten eerste is stereotypisch leiderschap gemeten. Dit is de mate waarin een leider zich als een typisch leider gedraagt (Lord & Maher, 1993). Hoe stereotypischer een leider is, hoe positiever zij beoordeeld en geëvalueerd wordt door de medewerkers. Ten tweede werd gelijkenis met de leider gemeten. Dit houdt in dat een medewerker
overeenkomsten in karaktereigenschappen waarneemt tussen zichzelf en zijn of haar leider (Gilstrap & Collins, 2012). Uit onderzoek blijkt dat hoe sterker een medewerkers zichzelf op de leider vindt lijken, hoe positiever de leider geëvalueerd en beoordeeld wordt door de medewerkers.
Stereotypisch Leiderschap. Stereotypisch leiderschap werd gemeten door de vragenlijst: General Leader Impression Scale (Cronshaw & Lord, 1987). Deze vragenlijst bestond uit vijf items. Respondenten gaven op een 7-punts Likertschaal aan in hoeverre ze het eens waren met stellingen over stereotypisch leiderschap (1 = helemaal niet, 7 = helemaal wel). Voorbeeld items zijn “Hoeveel leiderschap laat deze leidinggevende zien?”, en “In hoeverre zou u deze leidinggevende weer als formele leidinggevende willen kiezen?”( α = 0.87). De volledige schaal kan in Appendix F worden gevonden.
Gelijkenis met de Leider. Overeenkomsten tussen de ondergeschikte en de leider werd gemeten met een vragenlijst (Van Quaquebeke et al., 2011) en bestond uit 3 items.
Respondenten gaven op een 7-punts Likertschaal aan in hoeverre ze het eens waren met stellingen over overeenkomsten tussen hem/haar en zijn of haar leider (1 = helemaal niet mee eens, 7 = helemaal mee eens). Voorbeeld items zijn: “Deze leidinggevende en ik lijken (bijvoorbeeld qua denkwijze) op elkaar”, en “Vaak hebben deze leidinggevende en ik dezelfde mening” (α = 0.90). De volledige schaal kan in Appendix G worden gevonden.
Resultaten Analyses vooraf
Allereerst zijn er descriptieve analyses uitgevoerd per schaal, om te kijken of de steekproef normaal verdeeld was. Dit is gedaan met SPSS (Explore met opties Histogrammen en Boxplot). Hieruit bleek dat de schalen niet allemaal normaal verdeeld waren (Alle p’s <0.025, behalve bij gelijkenissen tussen medewerker en leider). Er is gekeken of er uitbijters waren die de normaliteit mogelijk verstoorden. Per schaal zijn deelnemers verwijderd die 2.5 SD boven of onder het gemiddelde zaten (zie Guilford & Fruchter, 1978). De schalen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers hadden beide één uitbijter.
Vertrouwen in de leider had als schaal twee uitbijters. Competitie tussen organisaties en stereotypisch leiderschappen hadden ieder twee uitbijters. In totaal waren er 8 deelnemers die als uitbijter werden verwijderd. Hierna is nogmaals de normaliteit gecontroleerd. De schalen waren nu bij benadering normaal verdeeld. In totaal bleven er 97 deelnemers over waar de analyses op gebaseerd zijn (36 mannen, 61 vrouwen). In Tabel 1 staan de correlaties,
gemiddelden en standaarddeviaties van alle variabelen en de demografische gegevens van de werknemers.
Toetsen van de Hypothesen
Om te toetsen of leider prototypischheid positief samenhangt met goedkeuring door de medewerkers (H1) en met het vertrouwen in de leider (H2), werd aan de hand van een
Pearson-Correlation analyse met SPSS gekeken naar de correlaties. In Tabel 1 valt af te lezen dat leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers positief met elkaar
correleren, r = .66, p <.001. Daarnaast valt af te lezen dat leider prototypischheid positief correleert met het vertrouwen in de leider, r = .56, p <.001.
Naast de correlatie-analyses, zijn er regressie-analyses uitgevoerd voor H1 en H2 waarin werd gecontroleerd voor stereotypisch leiderschap en gelijkenissen met de leider als
extra voorspellers. Hieruit bleek dat leider prototypischheid nog steeds significant positief samenhangt met goedkeuring door de medewerkers, β = .34, p <.001. Ook bleek dat leider prototypischheid nog steeds significant positief samenhangt met het vertrouwen in de leider als de controle variabelen werden meegenomen in het regressiemodel, β = .28, p = 0.001. Deze resultaten geven empirische ondersteuning voor Hypothese 1 en Hypothese 2. Tabel 1.
Correlaties, Gemiddelden (M) en Standaarddeviaties (SD) van de Schalen, Controleschalen en Demografische Gegevens. Meting M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Prototypischheid. 4.82 1.27 - 2. Goedkeuring 4.91 1.65 .66** - 3. Vertrouwen 4.84 1.22 .56** .71** - 4. Competitie 5.12 1.32 .02 -.05 -.01 - 5. Onzekerheid 2.57 1.22 -.21 -.34** .52** .14 - 6. Stereotypisch 4.84 1.18 .40** .64** .47** .01 -.18 - 7. Gelijkenis 4.00 1.46 .52** .71** .65** -.07 -.33** .45** - 8. Geslacht. 1.65 .48 .10 .00 .11 -.19 -.23* .01 .10 9. Leeftijd. 32.62 14.02 -.12 .00 -.09 -.14 -.03 -.02 .03 .15
Noot. 1. Prototypischheid = leider prototypischheid, 2. Goedkeuring = goedkeuring door de medewerkers, 3. Vertrouwen =
vertrouwen in de leider door de medewerkers, 4. Competitie = competitie tussen organisaties, 5. Onzekerheid = onzekerheid van medewerkers door werkrelaties, 6. Stereotypisch = leider stereotypischheid, 7. Gelijkenis = waargenomen overeenkomsten van medewerkers met leider. Geslacht (mannen = 1, vrouwen = 2) en leeftijd zijn van de deelnemers. *
p<.05, ** p<.01.
Om te toetsen of leider prototypischheid positief samenhangt met goedkeuring door de medewerkers via het vertrouwen in de leider (H3), is gebruik gemaakt van bootstrapping . Bootstrapping is een non-parametrische toenadering om de effectgrootte en de hypotheses te testen, die geen aannames doet over de vorm van de verdeling van de variabelen of de
steekproefverdeling van de statistiek (Preacher & Hayes, 2008). Er wordt uit de data een groot aantal steekproeven (vaak van 5.000 of meer) getrokken en op basis daarvan worden de effecten geschat. Om de voorspelde indirecte effecten (H3) te testen, wordt gebruikt gemaakt van regressie-analyses en betrouwbaarheidsintervallen (Hayes, 2013).
Via “PROCESS” voor SPSS (Model 4), is het indirecte effect van waargenomen leider prototypischheid op goedkeuring door de medewerkers via het vertrouwen in de leider
geschat. In Figuur 1 kunnen de regressiepaden van a, b en c worden gevonden. Regressiepad a betekent de geschatte samenhang tussen leider prototypischheid en het vertrouwen in de leider. Regressiepad b is de geschatte samenhang tussen het vertrouwen in de leider en goedkeuring door de medewerkers. Regressiepad c is het totale effect van leider
prototypischheid op goedkeuring door de medewerkers (d.w.z., de som van het directe en indirecte effect). Regressieweg c’ representeert het directe effect van leider prototypischheid op goedkeuring door de medewerkers. Dit betekent het effect wat over blijft als het indirecte effect van prototypischheid op goedkeuring via vertrouwen in de leider wordt afgetrokken van het totale effect. Om het indirecte effect te toetsen, zijn er bias-gecorrigeerde
betrouwbaarheidsintervallen (BI) berekend voor de indirecte effecten, gebaseerd op 10,000 bootstrap steekproeven (Preacher & Hayes, 2004). De nul-hypothese van het indirecte effect wordt verworpen als de BI geen nul bevat. Daarnaast zou het directe effect niet meer
significant moeten zijn na correctie van het indirecte effect via het vertrouwen in de leider, als het vertrouwen in de leider de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers volledig medieert. De regressie coëfficiënten zijn te vinden in Figuur 2.
De resultaten geven gedeeltelijk empirische ondersteuning voor H3: Er was een significant indirect effect van waargenomen leider prototypischheid op goedkeuring door de medewerkers via het vertrouwen in de leider (geschatte coëfficiënt = .10, SE = .05, 95% bias corrected CI [.025, .218]). Toch bleef het directe effect van leider prototypischheid op
goedkeuring door de medewerkers, na correctie van het indirecte effect via het vertrouwen in de leider positief en significant. Dit betekent dat het vertrouwen in de leider deze relatie gedeeltelijk medieert.
Figuur 2. Ongestandaardiseerde regressieweg coëfficiënten voor de simpele mediatie analyse. Noot: De
stippellijn representeert het directe effect (c’+ ab) van waargenomen leider prototypischheid op goedkeuring door de medewerkers. Bij elke analyse worden stereotypisch leiderschap en gelijkenissen tussen leider en medewerker meegenomen als covariaat. + p <.10, *p <.05, **p <.01.
Om te toetsen of de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers, via het vertrouwen in de leider gemodereerd wordt door competitie tussen organisaties (H4), is er gebruik gemaakt van bootstrapping. Hierin wordt een regressie analyse uitgevoerd om de conditionele indirecte effecten (d.w.z.: de indirecte effecten van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele, via een mediator, voor lage en hoge waarden van de moderator) te schatten (Preacher & Hayes, 2008). Door gebruik te maken van PROCESS voor SPSS (Model 7) zijn de regressie coëfficiënten geschat en bootstrapping heeft de conditionele indirecte effecten laten zien. Deze geschatte coëfficiënten van de gemodereerde mediatie en de daarbij behorende betrouwbaarheidsintervallen zijn te vinden in Tabel 2.
De resultaten ondersteunen niet H4: De indirecte relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring via het vertrouwen in de leider blijft positief en significant voor medewerkers die een lage of hoge mate van competitie tussen organisaties ervaren. Ongeacht de
waargenomen competitie tussen organisaties worden prototypische leiders meer vertrouwd en daardoor meer goedgekeurd door ondergeschikten. De verwachting dat waargenomen
Waargenomen Leider Prototypischheid Goedkeuring door Medewerkers a = .26**, SE = .09 b = .38**, SE = .12 c’ = .33**, SE = .09) c = .42**, SE = .09 Vertrouwen in Leider
competitie tussen organisaties deze indirecte relatie modereert, wordt niet ondersteund. Om te toetsen of de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers, via het vertrouwen in de leider met name gold voor medewerkers die veel onzekerheid door werkrelaties ervaren (H5), is dezelfde methode gebruikt als bij H4. Door middel van een regressie analyse en bootstrapping zijn de regressie coëfficiënten en betrouwebaarheidsintervallen geschat. Deze staan vermeld in Tabel 2.
De resultaten ondersteunen niet Hypothese 5: De indirecte relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring via het vertrouwen in de leider blijft positief en significant voor medewerkers die een lage of hoge mate van onzekerheid door werkrelaties ervaren. Ongeacht de waargenomen onzekerheid door werkrelaties, worden prototypische leiders meer vertrouwd en daardoor meer goedgekeurd door ondergeschikten. De verwachting dat
waargenomen onzekerheid door werkrelaties deze indirecte relatie modereert, wordt niet ondersteund.
Tabel 2.
Indirecte Effecten (Geschatte Coëfficiënten) en 95 % Bias-Corrected CI’s van de Moderatoren op de Relatie tussen Leider Prototypischheid en Goedkeuring door de Medewerkers via het Vertrouwen in de Leider.
Moderatoren Geschatte Coëfficiënten 95 % CI’s
1. Competitie tussen Organisaties Laag .120 (.062) .029, .275 Hoog .079 (.051) .007, .226 2. Onzekerheid door Werkrelaties Laag .072 (.047) .003, .192 Hoog .123 (.057) .035, .262
Noot. SE’s van de geschatte coëfficiënten worden tussen haakjes weergegeven. Alle resultaten zijn significant, p
<.01.
Discussie Samenvatting
Voorgaand onderzoek naar de sociale identiteitstheorie van leiderschap heeft laten zien dat leider prototypischheid een belangrijke rol speelt bij leiderschapsevaluaties en beoordelingen door de medewerkers: hoe prototypischer een leider is, des te positiever de leider geëvalueerd of beoordeeld wordt (zoals bijvoorbeeld leiderschapseffectiviteit; Hogg, 2001; Hogg & van Knippenberg, 2003). In deze studie werd de invloed van leider
prototypischheid en contextuele onzekerheid op leiderschapsevaluaties onderzocht. Uit de resultaten van de huidige studie blijkt dat, naarmate leiders prototypischer worden
waargenomen door de medewerkers, zij sterker worden goedgekeurd en meer worden vertrouwd door de medewerkers. Ook werd er een indirect effect gevonden van leider prototypischheid op goedkeuring door de medewerkers; de positieve relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers kan gedeeltelijk verklaard worden door het vertrouwen van de medewerkers in hun leider. Naast dit indirecte effect is er nog steeds een direct effect van leider prototypischheid op goedkeuring door de medewerkers als vertrouwen wordt meegenomen als mediator. Verder bleek de indirecte relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers via het vertrouwen in de leider niet afhankelijk te zijn van waargenomen competitie tussen organisaties of onzekerheid door werkrelaties: de indirecte relatie bleef bestaan voor zowel individuen die veel als weinig competitie tussen organisaties en onzekerheid door werkrelaties ervaren.
Theoretische implicaties
De sociale identiteitstheorie van leiderschap (Hogg, 2000) wordt ondersteund door de resultaten van het huidige onderzoek. Toegenomen leider prototypischheid hangt samen met positievere leiderschapsevaluaties. Uit voorgaand onderzoek bleek dat leider prototypischheid zorgt voor meer waargenomen rechtvaardigheid van de medewerker en dat waargenomen rechtvaardigheid positief samenhangt met goedkeuring door de medewerkers (Platow & van Knippenberg, 2001). Er bleek toen echter nog niet of de relatie tussen leider prototypischheid
en goedkeuring door de medewerkers ook direct een positieve samenhang had. Uit de huidige studie blijkt dat dit inderdaad een positieve relatie met elkaar heeft; dit sluit aan op het eerdere onderzoek naar leider prototypischheid en leiderschapsevaluaties. Dit betekent dat
toegenomen leider prototypischheid kan leiden tot meer speelruimte van de leider en
makkelijker de koers bepalen van een organisatie. Gilstrap en Collins (2012) toonden aan dat de relatie tussen leider prototypischheid en waargenomen rechtvaardigheid van de
medewerkers verklaard wordt door het vertrouwen in de leider. Hierdoor werd de verwachting geschept dat vertrouwen ook de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers zou verklaren. Aan de ene kant laat de huidige studie zien dat vertrouwen in de leider een significant deel van de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers verklaart. Dit ondersteunt de verwachting; het vertrouwen in de leider is een belangrijk mechanisme tussen relaties van leider prototypischheid en leiderschapsevaluaties. Aan de andere kant blijkt dat deze relatie niet volledig verklaard kan worden door het
vertrouwen in de leider. Dit zou kunnen betekenen dat, in de relatie tussen leider
prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers, mogelijk andere mechanismen een rol spelen.
Contextuele onzekerheid zou aan de hand van de Onzekerheid-Identiteitstheorie de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers via het vertrouwen in de leider moeten versterken en positiever maken (Grieve & Hogg, 1999). De bevindingen van de huidige studie wijken hiervan af; contextuele onzekerheid heeft weinig tot geen invloed op de indirecte relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers, via het vertrouwen in de leider. Echter bleek uit ander onderzoek dat de bevrediging die men krijgt door het verminderen van onzekerheid verschillend is voor individuen: individuen met een hoge mate van need voor closure (d.w.z.: (a) een
of (b) de bevrediging die men haalt uit duidelijkheid; Kruglanski and Webster, 1996) vinden een prototypische leider effectiever dan individuen met een lage van need for closure (Pierro, Cicero, Bonaiuto, van Knippenberg & Kruglanski, 2005). Mogelijk bezaten veel deelnemers uit de huidige studie een lage mate van need for closure, waardoor er geen significante resultaten gevonden zijn van een modererend effect van onzekerheid.
Onzekerheid werd zowel extern (buiten de organisatie) als intern (binnen de organisatie) gemeten. Externe onzekerheid staat wellicht te ver weg van de nabije gevoelens en emoties van de medewerkers (men voelt zich wellicht minder onzeker hierdoor), waardoor de leider niet als instrumenteel wordt gezien om de onzekerheid weg te nemen die wordt opgeroepen door dreiging/competitie. Interne onzekerheid wordt waarschijnlijk wel met meer emoties ervaren, maar de mate van need for closure bij de werknemers heeft daar wellicht invloed op gehad waardoor er onverwachte resultaten zijn gevonden in de huidige studie.
Praktische implicaties
Uit voorgaand onderzoek en de huidige studie is gebleken dat leider prototypischheid belangrijke uitkomsten kan hebben: prototypische leiders worden sterker goedgekeurd, meer vertrouwd en effectiever gevonden dan minder prototypische leiders (Pierro et al., 2005). Leider prototypischheid zou strategisch ingezet kunnen door organisaties om processen aan te sturen en prestaties te verhogen. Er zijn verschillende manieren om dit mogelijk te maken. Ten eerste zou een leider getraind kunnen worden op leider prototypischheid. Een goede manier om effecten te verkrijgen zou zijn dat er vergaderingen georganiseerd worden (door de directies van de organisaties die op de hoogte hiervan zijn gebracht) met alle leiders en door middel van powerpoint presentaties met daarin literatuur en praktische voorbeelden inzicht verkregen wordt hoeveel effect leider prototypischheid heeft op een groep. Met andere woorden worden leiders bewust van de effecten, wat tot gevolg kan hebben dat ze sneller dit soort tactieken toepassen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen zorgen voor dat de getrainde leiders
sterker worden goedgekeurd, en meer speelruimte hebben op invloed uit te oefenen op de organisatie. Ten tweede kan er bij werving- en selectiemethoden rekening worden gehouden met de mate waarin een sollicitant prototypisch is voor zijn team of organisatie. Er zou bijvoorbeeld voorafgaand een sollicitatiegesprek een vragenlijst worden toegestuurd waarin leider prototypischheid gemeten wordt. Pas als een persoon een middel of hoge mate van leider prototypischheid bezit, mag hij/zij op gesprek komen. Dergelijke manieren om leiders tot inzicht te brengen over leider prototypischheid en prototypische leiders voorafgaand een sollicitatiegesprek te selecteren zouden een belangrijke ingeving kunnen zijn voor
ontwikkeling- en trainingsprogramma’s voor leiderschap. Limitaties en Suggesties voor Vervolgonderzoek
Ondanks dat de huidige studie nieuwe en nuttige kennis heeft opgebracht, gaat dit onderzoek gepaard met enkele beperkingen. Allereerst kunnen de resultaten van het huidige onderzoek wellicht worden toegeschreven aan de common method bias genoemd (Weiss & Dawis, 1960). Dit betekent dat de resultaten uit het onderzoek veroorzaakt kunnen worden door de meetmethode, en niet per se door het gedrag van de deelnemers (in dit geval antwoord geven op vragenlijsten). De schalen hebben wellicht de constructen niet goed gemeten. Echter zijn er gevalideerde vragenlijsten gebruikt, maar deze zijn wel vertaald van Engels naar Nederlands, waardoor zinnen anders geïnterpreteerd konden worden. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor de resultaten die zeggen dat de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers, via het vertrouwen in de leider niet versterkt wordt door een competitie tussen organisaties en onzekerheid door werkrelaties. Daarnaast is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een cross-sectioneel design. Hierdoor kunnen er aan de hand van deze resultaten geen uitspraken worden gedaan over de causaliteit en de bevindingen zijn alleen correlationeel. Een oplossing hiervoor is dat er in vervolgonderzoek ook gebruik wordt gemaakt van experimenteel of quasi-experimenteel onderzoek. Bij een experimenteel
onderzoek zouden leiders gemanipuleerd kunnen worden met veel (groep 1) of weinig (groep 2) leider prototypischheid. Medewerkers uit groepen 1 en 2 dienen vervolgens de leider te evalueren. Quasi-experimenteel onderzoek zou een waardevollere oplossing zijn, omdat werknemers in een organisatie hiervoor niet random verdeeld moeten worden voor het onderzoek. Op deze manier wordt er een realistischer beeld geschept voor de werknemers over situaties in organisaties.
Daarnaast kunnen de resultaten mogelijk worden toegeschreven aan de non-respons/ respons bias. Deze term betekent dat individuen die de vragenlijst wel of niet hebben ingevuld systematisch van elkaar kunnen verschillen in persoonlijkheid of gedrag (Weiss & Dawis, 1960). Een oplossing zou zijn om eerstejaars psychologie studenten te gebruiken voor het onderzoek die verplicht voor hun studie proefpersoon punten moeten halen. Verwant aan de non-respons/respons bias is de steekproef mogelijk een incidentele steekproef geweest waardoor de resultaten in een vervolgonderzoek erg verschillend kunnen zijn in vergelijking met de huidige resultaten. Deelnemers zijn met name geworven op facebook. In
vervolgonderzoek zou hiervoor gecontroleerd kunnen worden door bijvoorbeeld op meerdere universiteiten of organisaties in andere provincies de vragenlijsten rond te sturen. Bovendien wordt er dan gecontroleerd voor mogelijke cultuurverschillen, die zich kunnen voordoen omdat deelnemers in het huidige onderzoek vooral in de Randstad wonen (Haarlem en Amsterdam).
Mogelijk is contextuele onzekerheid niet realistisch genoeg gemeten. Dat wil zeggen dat er in de vragen over onzekerheid te weinig informatie gevraagd wordt over situaties die in de huidige tijd van belang zijn of veelvoorkomend zijn. Als onzekerheid bijvoorbeeld meer in termen van de economische crisis gedefinieerd zou worden (onzekerheid die ontstaat door bezuinigingen en organisatieveranderingen), waren de effecten wellicht sterker geweest. Door de huidige economische crisis hebben veel medewerkers te maken met dit onderwerp of zijn
hier in het verleden mee te maken geweest. In een vervolgonderzoek zou rekening gehouden kunnen worden met dit type onzekerheid. Wellicht wordt aan de hand van deze context de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring via het vertrouwen in de leider versterkt door zowel externe (buiten de organisatie) als interne (binnen de organisatie) onzekerheid. Externe onzekerheid wordt veroorzaakt door stress die ontstaat door bezuinigingen, interne onzekerheid wordt veroorzaakt door de angst om je baan kwijt te raken waardoor de onderlinge relaties op de werkvloer mogelijk verslechteren. In-groep prototypische leiders kunnen daarbij belangrijk zijn, omdat zij de groepsidentiteit representeren waar onzekere ondergeschikten hun vertrouwen in hebben (als bron voor de sociale realiteit; Hogg, 2000) om onzekerheid te verminderen.
Daarnaast is onzekerheid mogelijk toch niet volledig gemeten waardoor dit bepalend is geweest voor de niet gevonden verwachte resultaten. In de huidige studie werd waargenomen onzekerheid zowel extern als intern gemeten, maar deze variabelen kunnen wellicht beide worden toegeschreven aan externe onzekerheid. Interne onzekerheid is in de huidige studie dan wel onzekerheid van een persoon binnen de organisatie, maar het wordt net als externe onzekerheid veroorzaakt door anderen (werknemers of organisaties). Aan de andere kant wordt er in dit onderzoek nadrukkelijk gewezen op de invloed van contextuele onzekerheid op de relaties tussen leider prototypischheid en leiderschapsevaluaties. Contextuele onzekerheid wordt veroorzaakt door de omgeving (organisatie of werknemers), waardoor dit dus eigenlijk altijd een externe vorm is van onzekerheid. Wel zou in vervolgonderzoek rekening gehouden kunnen worden met individuele verschillen in het karakter. Uit onderzoek is al gebleken dat een hoge mate van need for closure (de mate waarin men bevredigd raakt door het
verminderen van onzekerheid) positief samenhangt met leiderschapseffectiviteit (Pierro et al., 2005). Wellicht hangt deze karaktereigenschap ook samen met goedkeuring door de
Als laatste beperking ligt er bij de uitkomsten van dit onderzoek alleen de focus op individueel niveau. Voorgaand onderzoek benadrukt juist de gedeelde sociale identiteit (sociale identiteitstheorie; Hogg, 2000, 2001, 2003) als de basis voor de positieve invloed van leider prototypischheid. Leider prototypischheid heeft wellicht ook een positief effect op uitkomsten van een groep als geheel (zoals bijvoorbeeld groepsprestatie). Uitkomsten zoals groepsprestatie of groepsbesluitvorming betreffen namelijk direct de gedeelde identiteit. Vervolgonderzoek zou uitkomsten op individueel niveau en groepsniveau kunnen combineren waardoor men nog meer inzicht krijgt in de invloed van leider prototypischheid op
werknemers en organisaties.
Uit resultaten bleek dat vertrouwen mogelijk één van de verklarende mechanismen is van de positieve relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers. In vervolgonderzoek zouden meer mechanismen onderzocht kunnen worden, zodat men meer inzicht krijgt waardoor leider prototypischheid tot zulke positieve leiderschapsevaluaties leidt. Uit onderzoek is gebleken dat procedurele rechtvaardigheid een positieve relatie heeft met leider prototypischheid en met goedkeuring door de medewerkers (Gilstrap & Collins, 2012). Mogelijk is procedurele rechtvaardigheid ook een verklarend mechanisme voor deze relatie, omdat het vertrouwen in de leider de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers maar gedeeltelijk verklaart. Daarom zou procedurele rechtvaardigheid een parallelle of een seriële mediator kunnen zijn naast het vertrouwen in de leider. Een parallelle mediatie zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat leider prototypischheid tot meer
vertrouwen in de leider leidt, dit tot meer procedurele rechtvaardigheid leidt en dit voor meer goedkeuring door de medewerkers zorgt. Een seriële mediatie zou kunnen betekenen dat de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers zowel verklaard kan worden door procedurele rechtvaardigheid als door het vertrouwen in de leider. Dit zou verder onderzocht kunnen worden omdat er al wel empirische bevindingen zijn die
verwachtingen scheppen over procedurele rechtvaardigheid als mechanisme tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers.
Naast procedurele rechtvaardigheid zou het aardig vinden van de leider door de medewerkers ook een seriële of parallelle verklarende factor kunnen zijn in de relatie tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers naast het vertrouwen in de leider. Uit eerder onderzoek is al gebleken dat prototypische leiders aardiger worden gevonden door de medewerkers dan minder prototypische leiders (Hogg, 1992, 1993). Daarnaast blijkt hoe aardiger medewerkers hun leider vinden, hoe sterker zij deze leider goedkeuren (Brewer, 1979). Deze bevindingen kunnen betekenen dat een prototypische leider aardiger gevonden wordt omdat de medewerkers vertrouwen in hem/haar hebben, maar ook dat ze de leider vertrouwen en hem/haar daarom aardiger vinden: het aardig vinden van de leider is afhankelijk van het vertrouwen in de leider. Daarnaast kan het betekenen dat het aardig vinden van de leider een onafhankelijk proces is tussen leider prototypischheid en goedkeuring door de medewerkers; dit betekent dat deze variabele parallel ligt aan het vertrouwen in de leider als mechanisme tussen deze relatie.
Eindconclusies
Ondanks de hierboven genoemde beperkingen van de huidige studie, hebben de resultaten een empirische demonstratie gegeven van de sterke invloed van leider
prototypischheid op leiderschapsevaluaties, zoals goedkeuring en het vertrouwen in de leider. Meer inzicht in leider prototypischheid helpt organisaties om beter in te spelen op de
behoeften van de medewerkers. Men zou in organisaties meer gebruik kunnen maken van tussentijdse evaluatieformulieren voor de medewerkers zodat leider prototypischheid gemeten blijft worden. Organisaties zouden daarnaast trainingen kunnen ontwikkelen waarin leiders meer kennis en inzicht krijgen in de positieve effecten van leider prototypischheid op werknemers en organisaties. De effecten zouden veel voordelen kunnen opleveren: leiders
worden positiever beoordeeld, de werktevredenheid van de ondergeschikten stijgt, en de organisatie blijft groeien.
Literatuurlijst
Alexander, S., & Ruderman, M. (1987). The role of procedural and distributive justice in organizational behavior. Social Justice Research, 1, 177–198.
Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14, 20–39.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bornstein, G. (2003). Intergroup conflict: Individual, group and collective interests.
Personality and Social Psychology Review, 7, 129-145.
Brewer, M. B. (1979). In-group bias in the minimal intergroup situation: A cognitive-motivational analysis. Psychological Bulletin, 86, 307-324.
Brewer, M. B. (1981). Ethnocentrism and its role in interpersonal trust. York: Jossey-Bass. Brewer, M. B., & Harasty, A. S. (1996). Seeing groups as entities: The role of perceiver
motivation. Handbook of motivation and cognition, Vol. 3, 347-370.
Cicero, L., Pierro, A., & van Knippenberg, D. (2010). Leadership and uncertainty: How role ambiguity affects the relationship between n leader group prototypicality and leadership effectiveness. British Journal of Management, 21, 411-421.
Cronshaw, S. F., Lord, R. G (1987) Effects of categorization, attribution, and encoding processes on leadership perceptions. Journal of Applied Psychology, 72, 97–106. De Cremer, D., Brockner, J., Fishman, A., van Dijke, M., van Olffen, W., & Mayer, M, D.
(2010). When do procedural fairness and outcome fairness interact to influence
employees’ work attitudes and behaviors? The moderating effect of uncertainty. Journal of Applied Psychology, 95, 291–304.
De Cremer, D., & Sedikides, C. (2005). Self-uncertainty and responsiveness to procedural justice. Journal of Experimental Social Psychology, 4, 157–173.
Deutsch, M (1975). “Equity,” “equality” and “needs”: What determines which value will be used as the basis of distributive justice? Journal of Social Issues, 31, 137–149.
Dirks, K. T. & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for organizational research. Journal of Applied Psychology, 2, 102-130. Dykman, B. J. (1998). Integrating cognitive and motivational factors in depression: Initial
tests of a goal-oriented approach. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 139–158.
Erber, R., & Fiske, S. T. (1984). Outcome dependency and attention to inconsistent information. Journal of Personality and Social Psychology, 47, 709-726.
Giessner, S. R., & van Knippenberg, D. (2008). ‘‘License to fail’’: Goal definition, leader team prototypicality, and perceptions of leadership effectiveness after leader failure. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 105, 14–35.
Gilstrap, J. B & Collins, B. J. (2012) The importance of being trustworthy: Trust as a mediator of the relationship between leader behaviors and employee job satisfaction. Journal of Leadership & Organizational Studies, 19, 152–163.
Graen, G., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6, 219–247.
Grieve, G., & Hogg, M. A. (1999). Subjective uncertainty and intergroup discrimi- nation in the minimal group situation. Personality and Social Psychology Bulletin, 25, 26 - 40. Guilford, J. P., & Fruchter, B. (1978). Fundamental statistics in psychology and education.
New York: McGraw-Hill.
Hains, S. C., Hogg, M. A. & Duck, J. M. (1997). Selfcategorization and leadership: effects of group prototypicality and leader stereotypicality. Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 1087–1100.
