1 Amsterdam Business School
Het effect van autonomie op de bereidheid om kennis te delen
binnen professionele dienstverlenende organisaties.
Name: Sebastiaan Erik Meulenbelt
Student number: 11418257
Thesis supervisor: Dr. ir. S.P. van Triest
Date: 24 juni 2018
Word count: 14915
MSc Accountancy & Control, specialization Control
2 Statement of Originality
This document is written by student Sebastiaan Meulenbelt who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
3 Samenvatting
Dit onderzoek heeft het effect van autonomie op de bereidheid om aan kennisdeling te doen onderzocht bij dienstverlenende professionals werkzaam in de accounting, consultancy of overige dienstverlening. Verder is onderzoek gedaan naar de mogelijke modererende werking van soft controls, resultaat controls en actie controls op relatie tussen autonomie en kennisdeling. Door de enquêteresultaten van 119 dienstverlenende professionals te bestuderen, wordt het effect van autonomie op kennisdeling geanalyseerd. Resultaten van de regressieanalyse laten zien dat een hogere mate van autonomie leidt tot een hoger niveau van kennisdeling. Tevens is gebleken uit de analyses dat bij een hogere mate van resultaat controls dit tot effect heeft dat er minder kennis wordt gedeeld onder de professionals. Er zijn daarnaast aanwijzingen gevonden in deze steekproef dat soft controls een negatief modererend effect hebben op de relatie tussen autonomie en kennisdeling. De resultaten van deze studie tonen aan dat de bereidheid tot kennisdeling onder dienstverlenende professionals beïnvloed wordt door zowel de mate van autonomie als door soft controls en resultaat controls.
Steekwoorden: autonomie; kennisdeling; soft controls; actie controls; resultaat controls; toernooi
4
Inhoud
1 Introductie ... 6 2 Theorie en hypotheses ... 8 2.1 Professionele organisaties ... 8 2.2 Kennisdeling ... 9 2.3 Autonomie... 10 2.4 Autonomie en kennisdeling ... 102.5 Management controls en kennisdeling ... 13
2.6 Kennisdeling, autonomie en actie controls ... 15
2.7 Kennisdeling, autonomie en resultaat controls ... 16
2.8 Kennisdeling, autonomie en soft controls ... 17
2.9 Samenvatting ... 19 3 Methodologie ... 21 3.1 Type onderzoek ... 21 3.2 Steekproef selectie ... 21 3.2.1 Steekproef ... 22 3.3 Data analyse ... 23 3.3.1 Cronbach’s Alpha ... 23 3.3.2 Factoranalyse ... 24 3.4 Operationalisatie ... 24 3.4.1 Autonomie ... 24 3.4.2 Management controls ... 25 3.4.3 Kennisdeling ... 29 3.4.4 Controlevariabelen ... 30 3.4.5 Onderzoeksmodel ... 30 4 Resultaten ... 32
5
4.1 Samenvattende statistieken van de steekproef ... 32
4.2 Pearson correlatie tussen alle variabelen ... 33
4.3 Bevindingen... 37
5 Discussie ... 39
5.1 Samenvatting ... 39
5.2 Praktische relevantie ... 41
5.3 Beperkingen ... 41
5.4 Aanbevelingen toekomstig onderzoek ... 42
Literatuurlijst ... 44
Appendix A: Vragenlijst ... 49
6
1 Introductie
Professionele dienstverlenende bedrijven zoals advocaten, accountants, management consultants, IT specialisten, architecten en andere professionals die diensten leveren gebaseerd op kennis, expertise en intellectuele eigendommen (Ross, 2016) behoren tot één van de grootste bedrijfstakken in de wereld met een jaarlijkse omzet van meer dan drieduizend miljard Amerikaanse dollars (Empson, 2013). Volgens von Nordenflycht (2010) is één van de belangrijkste onderscheidende karakteristieken van professionele dienstverlenende organisaties ten opzichte van andere sectoren de kennisintensiteit. Kennisintensiteit kan volgens von Nordenflycht (2010) omschreven worden als de substantiële hoeveelheid complexe kennis die van een professional wordt gevraagd voor het voortbrengen van een dienst.
In het werkveld van dienstverlenende professionals is het volgens Connelly, Crook en Gangloff (2014) vaak lastig om directe absolute niveaus van output te meten, maar gaat het meer om de kwaliteit van de dienst die geleverd wordt. De kwaliteit van deze diensten wordt grotendeels bepaald door de kennis van de professionals. Binnen deze professionele organisaties wordt kennis gezien als een competitief voordeel (Boisot, 1998; Cabrera & Allen, 1999; Foss, Minbaeva, Pedersen & Reinholt, 2009; Spender & Grant, 1996). Steeds meer bedrijven investeren in informatiesystemen, zodat de kennis binnen organisaties gedeeld kan worden (Cabrera, William & Salgado, 2006).
Het succes van informatiesystemen hangt volgens Constant, Kiesler en Sproull (1994) af van hoe mensen het systeem gebruiken. Echter, is het zo dat niet alle kennis uit een informatiesysteem gehaald kan worden vanwege de complexiteit, tijd en kosten die benodigd zijn voor het opslaan en bewaren van kennis (Connelly & Kelloway, 2003). Uit onderzoek van Cabrera en Cabrera (2005) blijkt dat soms bewust bepaalde kennis niet gedeeld wordt, want werknemers handelen soms vanuit eigenbelang. Volgens Wilkins en Gulati (1998) delen werknemers soms bewust geen kennis om hun eigen kans op promotie, prestige of erkenning te doen vergroten.
Het delen van kennis kan volgens Foss, Pederson en Reinholt (2009) ook beïnvloed worden door de mate van autonomie. Het verstrekken van autonomie aan werknemers zou ervoor zorgen dat hij of zij een groter gevoel van verantwoordelijkheid ontwikkelen voor werk gerelateerde uitkomsten. Het ontwikkelen van een verhoogd verantwoordelijkheidsgevoel zou volgens Deci en Ryan (2000) samengaan met een toegenomen bereidheid om kennis te delen met collega’s.
7
Uit het bovenstaande blijkt dat de mate van autonomie van professionals effect kan hebben op zijn of haar bereidheid om kennis te delen binnen de organisatie.
Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag:
“In hoeverre wordt de bereidheid tot het delen van kennis beïnvloed door de mate van autonomie van werknemers en hoe beïnvloeden management controls deze relatie?”
De theoretische bijdrage van deze paper is als volgt: voorgaand onderzoek heeft vooral gekeken naar het effect van sociale interacties tussen werknemers en de bereidheid kennis te delen (Connelly en Kelloway, 2003), maar dit onderzoek was niet specifiek op dienstverlenende professionals gericht. Deci en Ryan (2000) hebben onderzoek gedaan naar de mate van invloed van autonomie op de betrokkenheid van werknemers, met als uitkomst het resultaat dat autonomie de betrokkenheid van werknemers richting de organisatie verhoogt. Echter, hebben zij dit niet onderzocht bij organisaties waar de directe absolute output relatie lastig te meten is, zoals bij professionele dienstverlenende organisaties (Connelly et al., 2014). Wat mogelijk effect heeft op de bereidheid van professionals om kennis te delen, aangezien zij willen excelleren om kans te maken op erkenning of een promotie. Tevens is in de onderzoeken van Connelly en Kelloway (2003), Connelly et al., (2014), Deci en Ryan (2000) niet onderzocht wat het effect van management controls kan zijn op de relatie tussen autonomie en de bereidheid om kennis te delen.
Naast deze theoretische bijdrage verstrekt dit onderzoek nieuwe inzichten voor managers hoe zij hun professionals kunnen sturen en motiveren om hun kennis te delen, zodat de gehele organisatie kan profiteren van het intellect van de professional. Het delen van kennis zal uiteindelijk resulteren in een verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening wat mogelijk zal leiden tot betere resultaten voor de dienstverlenende organisaties, aangezien kennis binnen professionele organisaties als een competitief voordeel wordt gezien (Boisot, 1998; Cabrera & Allen, 1999; Foss, Minbaeva, Pedersen & Reinholt, 2009; Spender & Grant, 1996).
De rest van dit onderzoek is als volgt georganiseerd: in het tweede hoofdstuk zal voorgaand onderzoek met betrekking tot het onderzoeksgebied van deze paper uiteengezet worden. Op basis van voorgaand onderzoek zijn in hoofdstuk twee meerdere hypotheses ontwikkeld en is het conceptuele model van dit onderzoek gevisualiseerd. In het derde hoofdstuk zal de methodologie van dit onderzoek worden gepresenteerd. Vervolgens zullen de resultaten besproken worden in hoofdstuk vier en deze worden bediscussieerd in hoofdstuk vijf.
8
2 Theorie en hypotheses
In dit hoofdstuk zal beschreven worden welke theorieën gebruikt zullen worden om de bereidheid om kennis te delen door professionals binnen dienstverlenende professionele organisaties te beschrijven. Daarnaast zullen de hypotheses en het conceptuele model gepresenteerd worden.
2.1 Professionele organisaties
Professionele dienstverlenende bedrijven behoren tot één van de grootste bedrijfstakken in de wereld met een jaarlijkse omzet van meer dan drieduizend miljard Amerikaanse dollars (Empson, 2013). De professionele dienstverlenende sector bestaat uit advocaten, accountants, management consultants, IT specialisten, architecten en andere professionals die diensten leveren gebaseerd op kennis, expertise en intellectuele eigendommen (Ross, 2016). Een professional is volgens Weggeman (2007) iemand die veelal hoogopgeleid is, assertief is, beschikt over specialistische en schaarse kennis, zelfstandig werkt en verlangt naar veel vrijheid om zijn of haar werk goed uit te voeren.
Dienstverlenende professionals zijn lastiger te managen dan werknemers uit industriële organisaties, omdat de kennis van deze professionals vast zit in het menselijke kapitaal en dus niet in bezit is van de professionele dienstverlenende organisaties (Teece, 2003). Daarnaast is volgens Connelly et al., (2014) in het werkveld van de professionals het vaak lastig om directe absolute niveaus van output te meten. De uitdaging ligt volgens Teece (2003) dan ook in het creëren van een werksfeer die productief en coöperatief is. Een coöperatieve werksfeer zou volgens hem kennisdeling faciliteren. Onder coöperatief wordt in de van Dale (z.d.) het volgende verstaan: “op samenwerking berustend of het bereid zijn tot samenwerken”. Als deze definitie wordt toegepast op dit onderzoek zou onder een coöperatieve werksfeer het volgende worden verstaan: “een omgeving waarin professionals graag willen samenwerken of bereid zijn tot samenwerking om een dienst voort te brengen”.
Om productief te zijn stelt Teece (2003) dat in een industriële organisatie een werknemer een fabriek nodig heeft, echter is bij dienstverlenende organisaties dit niet het geval. Voor professionele dienstverlenende organisaties zit het vermogen om productief te zijn in het intellect van de werknemers. Voor dienstverlenende organisaties is personeelsretentie dan ook van cruciaal belang (Ross, 2016). Hierom wordt binnen professionele dienstverlenende organisaties vaak gewerkt met partnerstructuren om toppresteerders binnen de organisatie te houden, zodat er een hoge retentiegraad is onder het personeel (Teece, 2003). Dit wordt ook wel een “up-or-out” systeem genoemd door Gilson en Mnookin (1990), wat inhoudt dat een nieuw personeelslid
9
langzaam stijgt op de carrièreladder totdat hij of zij de rol van partner verkrijgt binnen de organisatie. Dit besproken systeem past binnen de gedachtegang van de toernooi theorie (Malhotra, Morris & Smets, 2010). De gedachte achter dit systeem is dat de organisatie tijd heeft om een nieuwe werknemer te kalibreren tot een geschikte werknemer voor de partnerstructuur. Terwijl gelijktijdig gesignaleerd wordt aan de medewerker dat er een eerlijk proces is om te beoordelen of een werknemer eventueel in overweging genomen zal worden om aanspraak te maken op de titel van partner.
Het merendeel van het aangenomen en getrainde personeel wordt na een aantal jaren ontslagen in een “up-or-out” systeem terwijl zij op hun hoogste productieve niveau zitten om vervolgens vervangen te worden door nieuwe aanwervingen (Malhotra, Morris & Smets, 2010). Ten eerste wordt dit gedaan om de hoge monitoringskosten voor kandidaten die het partnerschap niet halen te beperken, omdat zij minder gemotiveerd zullen zijn. Ten tweede maakt het de weg vrij voor competente en gemotiveerde kandidaten om in aanmerking te komen voor het partnerschap. Ten derde is het personeelsbestand zo afgestemd op de werkzaamheden dat bij een gebrek aan complexe werkzaamheden junioren eerder ingeschakeld zullen worden dan managers met partnerambities. De voor- en nadelen van het toernooi om het partnerschap zullen verder worden toegelicht in paragraaf 2.4.
2.2 Kennisdeling
In de postindustriële eeuw ligt het succes van organisaties volgens Jarvenpaa en Majchrzak (2008) steeds meer in het intellect en de capaciteiten van het informatiesysteem dan in fysieke activa. Het managen van menselijk intellect en het omzetten van dit intellect in bruikbare producten en diensten wordt steeds belangrijker en is hard op weg om de meest kritische succesfactor te worden van organisaties. Ook volgens Connelly et al., (2014) is het intellect van de professionals van steeds groter belang en bepalend voor de kwaliteit van de dienstverlening.
Het is daardoor van belang dat professionals deze kennis op één of andere manier moeten verkrijgen. Hierom investeren bedrijven steeds meer in informatiesystemen, zodat kennis gedeeld kan worden binnen de organisatie (Cabrera, William & Salgado, 2007). Het delen van deze kennis is van cruciaal belang bij dienstverlenende organisaties, omdat deze bepalend is voor kwaliteit van de geleverde diensten. Uit voorgaand onderzoek van Cabrera et al., (2007) blijkt dat de aanwezigheid van informatiesystemen niet als enige bepalend is voor het vrijwillig uitwisselen van kennis. Er zouden een aantal menselijke factoren zijn die managementbeslissingen niet makkelijk kunnen beïnvloeden zoals zal blijken bij het beschrijven van de toernooi theorie en de zelfdeterminatie theorie.
10
Een informatiesysteem kan volgens Boell (2015) als volgt gedefinieerd worden: “Een informatiesysteem is een systeem waarvan de processen en activiteiten toegewijd zijn aan het verwerken van data, hieronder valt onder andere: het vangen, zenden, opslaan, verkrijgen, manipuleren en weergeven van informatie”. In dit onderzoek wordt kennisdeling als volgt gedefinieerd: “Het laten opnemen van kennis in het informatiesysteem of het mondeling overbrengen van kennis door professionals”.
2.3 Autonomie
Volgens Raelin (1989) kan autonomie als volgt beschreven worden: “Autonomie is het in staat stellen van professionals om hun werkzaamheden uit te voeren volgens hun eigen planning en procedures met slechts directe controle van hun eigen collega’s”. Uit onderzoek van Breagh (1998) blijkt dat autonomie een grote invloed heeft op de prestaties van de werknemers, het personeelsverloop en de tevredenheid van werknemers. Het verstrekken van autonomie aan werknemers zou ervoor zorgen dat er een verantwoordelijkheidsgevoel ontstaat en dit zou de betrokkenheid tot de organisatie verhogen vanwege de samenhang met de intrinsieke motivatie van werknemers (Deci & Ryan, 2000). Vanwege deze hogere mate van betrokkenheid blijkt uit hun onderzoek dat werknemers eerder bereid zijn om tot kennisdeling over te gaan met hun collega’s.
Volgens Breagh (1985) zijn er drie factoren die de mate van autonomie bepalen: de werkmethode, werkplanning en werkcriteria. Onder werkmethode wordt de mate van discretie en/of keuzes die individuen kunnen maken tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden verstaan, met oog op de procedures (methodes) waarvan gebruik wordt gemaakt. Onder werkplanning wordt verstaan in welke mate werknemers het gevoel hebben dat zij invloed kunnen uitoefenen op de planning/sequentie/timing van hun werkactiviteiten. Bij werkcriteria wordt gekeken in welke mate werknemers de mogelijkheid hebben om de beoordelingscriteria bij functioneringsgesprekken kunnen kiezen of veranderen.
2.4 Autonomie en kennisdeling
Uit het onderzoek van Cabrera, William en Salgado (2007) blijkt dat de bereidheid van professionals om kennis te delen beïnvloed wordt door menselijke variabelen. Één van deze menselijke variabelen die mogelijk invloed heeft op de bereidheid om kennis te delen, is de onderlinge concurrentie tussen dienstverlenende professionals. Het basisidee van de toernooi theorie is dat organisaties de inspanningen van werknemers beïnvloeden door een deel van de
11
lonen te bundelen op een hoogste rang, waarbij zij de kans krijgen om doormiddel van promotie deze hogere rang kunnen bereiken (Rosen, 1986).
Een toernooi is volgens Rosen (1986) een wedstrijd waarin de deelnemers onderling strijden voor een prijs die gebaseerd is op een relatieve rang en is ontworpen voor het prikkelen van de deelnemers tot een optimale inzet. De prijs voor de winnaars van het toernooi moet volgens Moldovanu, Sela en Shi (2007) zo ontworpen zijn dat het prikkelt tot een optimale inzet voor alle deelnemers. De prijs kan zowel monetair zijn of een monetaire waarde hebben, maar het zou ook om prestige, aanzien of de mogelijkheid om aan een ander toernooi te kunnen deelnemen kunnen gaan.
Volgens Rosen (1986) passen organisaties de manier van belonen doormiddel van een toernooi toe vanwege de aanname dat rangorde vergoedingen superieur zijn aan prestatiegerichte compensatie vanwege het feit dat deze een bredere basis van werknemers motiveren die streven naar promotie. Deze aanname is aangetoond in verscheidene onderzoeken naar de toernooi theorie (Conyon, Peck & Sadler, 2001; DeVaro, 2006). Dit is dan ook een reden dat een CEO zoveel meer verdient dan andere werknemers in een organisatie (AFL-CIO, 2013). De toernooi theorie suggereert dat participanten aan het toernooi op hun best presteren als er slechts twee opties zijn, namelijk: winnen of verliezen.
Het gevaar van het alleen kunnen winnen of verliezen, is dat er een onderlinge strijd ontstaat tussen werknemers die nadelige gevolgen kan hebben voor de organisatie. Uit onderzoek van Boyle en Shapira (2011) blijkt dat toernooi leiders eerder risicovolle beslissingen nemen dan andere participanten aan het toernooi. Een toernooi leider is iemand die kans maakt om het toernooi te winnen. Andere potentiële nadelen van de toernooi theorie zijn dat het kan leiden tot minder samenwerking tussen professionals, slechtere beslissingen en tot mindere bereidheid om kennis te delen (Hayward & Hambrick, 1997).
De veronderstelling van de toernooi theorie is dat participanten aan het toernooi rationele beslissingen nemen met volledige informatie zonder opportunistisch te handelen. Onder rationele beslissingen wordt door Connelly, Tihanyi en Crook (2014) verstaan dat er rationele economische actoren bestaan die hun individuele bruikbaarheid willen maximaliseren, met het winnen van een prijs als overheersend motief. Met rationele actor bedoelen zij dat iemand op een manier de toernooiprijs probeert te winnen die past binnen de gestelde regels van het toernooi en de normen en waarden die van kracht zijn binnen een organisatie. Volgens Williamsen (1975) kan opportunistisch gedrag gedefinieerd worden als zelfinteresse en kenmerkt het zich door gedragingen die over het algemeen als bedrieglijk, onethisch of als opportunistisch gedrag kan
12
worden beschouwd dat een substantieel risico voor de betrokken partijen met zich meebrengt (Chikán, 2001).
De toernooi theorie zal vooral van toepassing zijn bij organisaties waarbij de absolute output lastig te meten volgens Connelly et al., (2014). In professionele dienstverlenende organisaties zal de beloningsstructuur eerder gebaseerd worden op relatieve ranking dan op absolute output. Echter, om de toernooi theorie succesvol te laten zijn, moeten de participanten wel de ambitie hebben om het toernooi te winnen (Price, 2003). Er zijn een aantal factoren volgens Wilkins en Gulati (1998) die de bereidheid om op een actieve manier deel te nemen aan het toernooi kunnen beperken, namelijk: medewerkers hebben verschillende redenen voor toetreden tot bedrijven waarvan sommige niet-gerelateerd zijn aan het spelen in het toernooi, medewerkers hebben geen gelijke kansen om het toernooi te winnen vanwege een verscheidenheid aan discriminerende variabelen, het feitelijke partnerschapsbesluit is grotendeels gebaseerd op factoren die niet zijn afgemeten aan prestaties in het verleden en de sociale processen die ten grondslag liggen aan de beoordeling van een participant zijn/haar inzet zijn niet altijd transparant.
In een omgeving waar gewerkt wordt met het beoordelen van de prestaties van professionals op basis van een toernooi zal waarschijnlijk heftiger onderling geconcurreerd worden op het vlak van promotie en erkenning. Deze onderlinge concurrentie zal waarschijnlijk een effect hebben op de bereidheid om kennis te delen tussen de professionals. Dit wordt mogelijk veroorzaakt doordat volgens Wilkins en Gulati (1998) het proces om de toernooiwinnaar te bepalen soms niet transparant is en niet iedereen gelijke kansen heeft om het toernooi te winnen. De aanname in dit onderzoek is dat door deze factoren een professional minder snel kennis zal delen om zijn kansen in het toernooi niet te doen verminderen.
De bovenstaande onderzoeken hebben indirect het effect van de mate van autonomie op bereidheid tot kennisdeling onderzocht. In deze onderzoeken is het uitgangspunt dat werknemers met elkaar in gevecht zijn om het toernooi waarin zij participeren te winnen. Hierdoor zullen zij minder snel geneigd zijn om tot kennisdeling over te gaan. Dit effect zal waarschijnlijk versterkt worden door de mate van autonomie, omdat bij dienstverlenende bedrijven geen absolute output meetbaar is (Connelly et al., 2014). Hierdoor hebben professionals die werkzaam zijn bij dienstverlenende bedrijven een meer autonome werkwijze.
In het formuleren van de onderstaande hypothese is de veronderstelling dat dit eerder genoemde zwaarder wegend is dan wat gebleken is uit het onderzoek van Deci en Ryan (2000). Uit hun onderzoek is gebleken dat het verstrekken van autonomie aan werknemers ervoor zorgt dat er een verantwoordelijkheidsgevoel ontstaat en dat dit de betrokkenheid tot de organisatie
13
versterkt vanwege de samenhang met de intrinsieke motivatie van werknemers. Deze verhoogde betrokkenheid zou samengaan met een hogere bereidheid om aan kennisdeling te doen. Echter, is de veronderstelling in dit onderzoek dat vanwege de branches die vertegenwoordigt zijn in deze steekproef de toernooi theorie vooral zijn werking zal doen. In de vertegenwoordigde branches is zoals eerder genoemd, namelijk sneller sprake dat gewerkt wordt met een zogenoemde partnerstructuur of een “up-or-out systeem”. In lijn met het bovengenoemde is de volgende hypothese geformuleerd worden:
H1: De bereidheid om kennis te delen onder dienstverlenende professionals wordt negatief beïnvloed door
de mate van autonomie die deze professionals bezitten.
2.5 Management controls en kennisdeling
Management controls zijn onderdeel van het management controls systeem (MCS) (Merchant & van der Stede, 2017). Een MCS is een verzameling van beheersingsinstrumenten die door het management ingezet worden om zowel de doelstellingen voor de organisatie als de doelstellingen voor de processen te kunnen realiseren (Engel, 1970). Volgens de definitie van Merchant en Van der Stede (2017) zijn controls “alle beheersingsinstrumenten die managers gebruiken om ervoor te zorgen dat het gedrag en de beslissingen van de werknemers in de organisatie consistent zijn met de doelstellingen en strategieën van de organisatie. Op de juiste manier ontworpen, beïnvloeden beheersingsinstrumenten individueel en gezamenlijk het gedrag van medewerkers op gewenste manieren en verhogen ze bijgevolg de kans dat de organisatie haar doelen bereikt of overtreft.”
Onder management controls vallen volgens Merchant en Van der Stede (2017) de volgende controls: actie controls, persoonlijke controls, culturele controls en resultaat controls. Actie controls zijn controls die direct gericht zijn op het beïnvloeden van de acties van de werknemers. Actie controls moeten ervoor zorgen dat werknemers acties ondernemen die voordeel opleveren voor de organisatie. Dit bereikt men bijvoorbeeld door het opleggen van administratieve beperkingen, het laten goedkeuren van handelingen en het afleggen van verantwoording door werknemers aan hun leidinggevende. Ook zal er sprake zijn van directe supervisie van leidinggevenden om zeker te zijn dat de gewenste handelingen worden verricht door de werknemer. Afwijkingen van vooraf gestelde beperkingen, handelingen of ongewenst gedrag zal bestraft worden. Indien werknemers zich houden aan de vooraf opgelegde regels, handelingen of gedragingen zal dit juist beloond worden.
14
Onder resultaat controls valt het stellen van resultaten met hieraan gekoppelde targets die beoordeeld worden door het management (Merchant & Van der Stede, 2017). Waar dit bij gewenste resultaten kan resulteren in een beloning, kan dit bij tegenvallende resultaten juist resulteren in een straf. Dit faciliteert empowerment in een organisatie, omdat slechts een bepaald doel behaald moet worden en hoe men dit doel realiseert is aan de professional. Deze prestatiemeting in de vorm van het behalen van targets creëert autonomie voor werknemers van een lager niveau. Zij zijn niet gebonden aan vooraf opgelegde regels, handelingen of acties zoals wel het geval is bij actie controls.
Persoonlijke controls moeten ervoor zorgen dat werknemers met een grotere waarschijnlijkheid hun gewenste taken naar tevredenheid uitvoeren, omdat de werknemers ervaren, eerlijk en hardwerkend zijn (Merchant & Van der Stede, 2017). Dit bereikt men door het implementeren van een goed sollicitatiebeleid, zodat bekwame werknemers worden aangenomen. Daarnaast kan door training en door het toebedelen van taken ervoor gezorgd worden dat er gekwalificeerde werknemers de taken uitvoeren. Het uitgangspunt van persoonlijke controls is dat werknemers door zelfcontrole, ethiek en intrinsieke motivatie handelingen verrichten die voordeel opleveren voor de organisatie.
Tot slot, zijn er culturele controls. Culturele controls bestaan uit het monitoren en beïnvloeden van het gedrag tussen werknemers, zodat zij gedrag vertonen dat als wenselijk wordt gezien binnen de organisatie. De bedoeling van culturele controls is dat er een vorm van sociale controle ontstaat doordat werknemers zich kunnen identificeren met de normen en waarden binnen een organisatie.
De bovenstaande controls kunnen verder uitgesplitst worden volgens het Instituut van Internal Auditors Nederland (2015) in twee groepen, namelijk hard -en soft controls. Een soft control is volgens Heus en Stremmelaar (2000) een beheersingsmaatregel welke ingrijpt op het persoonlijk functioneren van medewerkers op het gebied van hun overtuigingen en persoonlijkheden. Soft controls zijn op te vatten als maatregelen die van invloed zijn op bijvoorbeeld de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie, normen en waarden van medewerkers. Het gaat hierbij om gedrag van werknemers dat op een indirecte manier via overtuigingen en attitudes wordt beïnvloed. In dit onderzoek wordt onder de categorie soft controls de volgende controls verstaan: culturele -en persoonlijke controls.
Hard controls leiden tot direct zichtbaar ander gedrag of handelingen (Heus & Stremmelaar, 2000). Het gaat hierbij dus om het gedrag van medewerkers dat op een directe manier wordt beïnvloed. Belangrijke elementen van hard controls zijn planning en control, taken,
15
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In dit onderzoek worden onder de categorie hard controls de volgende controls verstaan: resultaat -en actie controls. Voor hard controls bestaat in de literatuur geen eenduidig beschrijving blijkt uit het uitgevoerde literatuuronderzoek. De term hard controls wordt voornamelijk gebruikt door professionals die werkzaam zijn in het werkveld van de audit en control. Door het ontbreken van een eenduidige definitie van hard controls zijn in dit onderzoek de actie en resultaat controls los van elkaar geanalyseerd.
2.6 Kennisdeling, autonomie en actie controls
De aanwezigheid van actie controls, zoals sanctionering en het monitoren van de prestaties van werknemers, verhoogt de samenwerking tussen werknemers en vermindert de neiging om opportunistisch gedrag te vertonen (Coletti, Sedatole & Towry, 2005). Uit dit onderzoek blijkt ook dat door de aanwezigheid van actie controls, naast de verhoogde samenwerking, het vertrouwen in werknemers onderling wordt versterkt.
De aanname in dit onderzoek is dat actie controls ervoor zorgen dat professionals die een hoge mate van autonomie hebben door monitoring, procedures en regels elkaar meer vertrouwen en dat dit zorgt voor een beter binding met de rest van de organisatie. De verwachting is dat door deze vorm van controls de professionals meer binding hebben met de missie, visie en doelstellingen van de organisatie. Door deze hogere mate van verbondenheid zullen zij eerder geneigd zijn kennis te delen ondanks de mate van autonomie. Daarnaast zullen de procedures en regels er waarschijnlijk voor zorgen dat de opgedane kennis op een toegankelijke manier bewaard worden. Actie controls grijpen in op de mate van autonome werkwijze van de professionals, waardoor het veronderstelde negatieve effect van autonomie op bereidheid tot kennisdeling zoals genoemd in hypothese 1, verminderd wordt (zie figuur 1).
Op basis van de voorgaande redenatie kan de volgende hypothese geformuleerd worden:
H2a: Actie controls modereren de relatie tussen de mate van autonomie en de bereidheid tot kennisdeling:
het effect, zoals voorspeld in H1, wordt minder negatief wanneer het bedrijf waar de professional werkt actie controls implementeert dan wanneer het bedrijf dit niet doet.
16
Figuur 1: Grafische weergave van hypothese 2a waarin kennisdeling de afhankelijke variabele is.
2.7 Kennisdeling, autonomie en resultaat controls
Volgens Merchant en Van der Stede (2017) verschillen actie en resultaat controls van elkaar: resultaat controls geven slechts een eindpunt aan terwijl bij actie controls juist de weg is uitgestippeld die een professional dient te nemen om het gewenste resultaat te behalen. Juist dit onderscheid maakt het dat beide controls waarschijnlijk een andere invloed hebben op de relatie tussen mate van autonomie en de bereidheid om kennis te delen. De verwachting is dat bij resultaat controls professionals eerder aan hun eigenbelang zullen denken vanwege de werking van de toernooi theorie. Doordat directe absolute niveaus van output lastig meetbaar zijn bij de professionals (Connely et al., 2014) zullen zij op andere manieren willen excelleren. De professional zal hierom mogelijk geneigd kunnen zijn om kennis voor zichzelf te houden om zijn of haar kansen op promotie, prestige, erkenning of toernooileider te worden te verhogen. Daarnaast wordt het opportunistische handelen waarschijnlijk versterkt, omdat er bij de professionele dienstverlenende organisaties in dit onderzoek vaak gewerkt wordt met een partnerstructuur of een “up-or-out” systeem.
Door de neiging eerder aan hun eigenbelang te denken zal de bereidheid om kennis te delen afnemen als de professional afgerekend wordt op behaalde resultaten. De aanname is dat de aanwezigheid van resultaat controls de relatie tussen autonomie en de bereidheid tot kennisdeling negatief zal beïnvloeden (zie figuur 2). Resultaat controls zullen dus het negatieve effect van autonomie op kennisdeling versterken.
Lage Autonomie Hoge Autonomie
K enn isd elin g Lage Actie controls Hoge Actie controls
17
Op basis van de voorgaande redenatie kan de volgende hypothese geformuleerd worden:
H2b: Resultaat controls modereren de relatie tussen de mate van autonomie en de bereidheid tot
kennisdeling: het effect, zoals voorspeld in H1, wordt negatiever wanneer het bedrijf waar de professional werkt resultaat controls implementeert dan wanneer het bedrijf dit niet doet.
Figuur 2: Grafische weergave van hypothese 2b waarin kennisdeling de afhankelijke variabele is.
2.8 Kennisdeling, autonomie en soft controls
De zelfdeterminatie theorie is een theorie over menselijke motivatie (Deci & Ryan, 2015). Deze motivatietheorie brengt in beeld wat mensen motiveert om actie te ondernemen. Centraal in deze theorie staat het verschil tussen twee vormen van motivatie, namelijk: autonome motivatie en gecontroleerde motivatie. Wanneer mensen autonoom gemotiveerd zijn dan handelen zij uit een gevoel van wilskracht, dat volledig erkend dat zij handelen uit interesse, plezier, overtuigingen, normen en waarden. Als mensen handelen uit een gecontroleerde motivatie dan doen zij dit, omdat er sprake is van dwang, verleiding of verplichting.
Het type motivatie dat ervaren wordt door mensen voordat zij een bepaalde actie uitvoeren is bepalend voor de prestatie (Sheldon & Elliot, 1998). Uit onderzoek van Gagné en Deci (2005) blijkt dat autonome motivatie leidt tot hogere positieve gedragsuitkomsten dan bij gecontroleerde motivatie bij het uitvoeren van complexe en creatieve taken. Tevens blijkt dat autonome motivatie een positief effect heeft op het actief verkrijgen van kennis en het behalen van doelen (Koestner & Losier, 2002).
Volgens Constant, Kiesler en Sproull (1994) sporen sommige organisaties hun professionals aan om kennis te delen doormiddel van de cultuur, goed burgerschap, pro-sociaal gedrag en vrijwillige hulp. Soft controls hebben raakvlakken met wat verstaan wordt onder autonome
Lage Autonomie Hoge Autonomie
K en n isd eli n g Lage Resultaat controls Hoge Resultaat controls
18
motivatie in de zelfdeterminatietheorie. Volgens Merchant en Van der Stede (2017) wordt doormiddel van soft controls een omgeving gecreëerd waarin medewerkers uit zichzelf handelingen en gedragingen zullen vertonen die in het belang zijn van de organisatie.
De veronderstelling die hieraan ten grondslag ligt, is dat vanwege de hoge opleiding van professionals zij eerder geneigd zijn hun kennis te delen, omdat zij hun werk als uitdagend, plezierig of als interessant ervaren. Dit zal leiden tot een hogere autonome motivatie wat gepaard gaat met een hogere bereidheid om kennis te delen (Gagné, 2009). Naast het opleidingsniveau zal de professional meer binding hebben met de organisatie, omdat doormiddel van soft controls getracht wordt een werksfeer te creëren die ervoor zorgt dat de professional zich loyaal en integer zal gedragen richting de organisatie. Tevens moeten de soft controls ervoor zorgen dat de professional zich geïnspireerd voelt en zich kan identificeren met de normen en waarden die door de organisatie worden uitgedragen. Dit zal dan waarschijnlijk leiden tot een werkomgeving die kennisdeling stimuleert (zie figuur 3).
De bovenstaande onderzoeken hebben indirect het effect van soft controls op bereidheid tot kennisdeling onderzocht. In lijn met eerder onderzoek kan de volgende hypothese geformuleerd worden:
H2c: Soft management controls modereren de relatie tussen de mate van autonomie en de bereidheid tot
kennisdeling: het effect, zoals voorspeld in H1, wordt minder negatief wanneer het bedrijf waar de professional werkt soft management controls implementeert dan wanneer het bedrijf dit niet doet.
19 2.9 Samenvatting
Het model dat gebruikt wordt voor dit onderzoek zal zowel onderdelen van de toernooi theorie als de zelfdeterminatie theorie bevatten om de bereidheid om kennis te delen binnen dienstverlenende organisaties te beschrijven. Met dit model zal gekeken worden of er sprake is van tegenstrijdige krachten die de bereidheid tot het delen van kennis tussen dienstverlenende professionals mogelijk beïnvloeden.
De gedachte achter dit model is dat een autonome werkwijze samengaat met meer specifieke kennis en deze kennis verkregen zal moeten worden via het informatiesysteem of mondelinge overdracht. De verwachting is dat werknemers minder bereid zijn kennis te delen als er sprake is van een autonome werkwijze, omdat er dan sprake zal zijn van onderlinge concurrentie tussen collega’s wat betreft de kansen op promotie en erkenning. Bij dienstverlenende professionals is de verwachting dat de onderlinge concurrentie versterkt wordt aangezien uit onderzoek van Connelly et al., (2014) blijkt dat directe absolute niveaus van output lastig te meten zijn in dienstverlenende organisaties. Het is waarschijnlijk dat kennis minder snel gedeeld wordt om toch kans te maken op extrinsieke beloningen zoals bijvoorbeeld promotie of erkenning. Het gevolg hiervan is dat de dienstverlenende professionals kunnen besluiten kennis achter te houden uit zelfbescherming. Dit zou een mogelijke werking kunnen zijn van de toernooi theorie binnen de dienstverlenende sector.
Volgens de toernooi theorie is het goed dat er een onderlinge strijd is om te presteren, alleen kan dit tot minder samenwerking, slechtere beslissingen en tot mindere bereidheid om kennis te delen leiden. De verwachting is dat dit effect te ondervangen is door in grotere mate gebruik te maken van actie controls. Door deze actie controls zal de onderlinge strijd verlopen op een manier die niet schadelijk is voor de organisatie, doordat door procedures en regels kennis meer gedeeld zal worden wat tevens leidt tot een betere samenwerking. Door de toegenomen bereidheid om kennis te delen zal de kwaliteit van de beslissingen door de professional toenemen en zal dit de scherpe randjes wegnemen van de toernooi theorie. De professionals die toch al bereid waren hun kennis te delen worden door de sterke mate van actie controls waarschijnlijk gefaciliteerd om hun kennis over te dragen, doordat er vaste vormen van rapportage, procedures en regels zijn.
De verwachting is dat door resultaat controls de werking van de toernooi theorie wordt versterkt. Deze aanname komt voort uit het idee dat er nu geen voor uitgestippelde route is om het gewenste resultaat te behalen zoals bij actie controls. De professional staat vrij om het gewenste doel te behalen op een werkwijze die hij of zij prefereert. Het gevaar dat kan ontstaan is dat men zich daarom nog meer focust op het behouden van cruciale kennis, zodat men in staat is hogere
20
resultaten te behalen dan collega’s wat kan resulteren in: promotie, prestige, erkenning of toernooileider te worden. Het zou zelfs opportunistisch gedrag in de hand kunnen werken.
Geredeneerd vanuit de zelfdeterminatie theorie zouden professionals bereid zijn om kennis te delen uit interesse, plezier, overtuigingen en pro-sociaal gedrag. Professionals zouden samen met hun collega’s hun werk goed willen uitvoeren en daarom is het vanuit het pro-sociale gedrag en hun behulpzaamheid logisch om kennis te delen aangezien dit tot een kwalitatief betere dienst leidt. Dit doen zij zonder de collega’s als directe concurrenten, freeriders of opportunisten te zien. Deze positieve gedragsuitkomsten op de bereidheid tot kennisdeling zullen mogelijk gefaciliteerd worden door soft controls. Door soft controls zullen professionals zich waarschijnlijk beter kunnen identificeren met hun collega’s en de organisatie en eerder geneigd om over te gaan tot kennisdeling.
In onderstaand figuur 4 zijn de verwachte relaties geschetst tussen de variabelen. Met als afhankelijke variabele de bereidheid tot kennisdeling en als onafhankelijke variabele de mate van autonomie met actie, resultaat -en soft controls als modererende variabelen.
21
3 Methodologie
In dit hoofdstuk zal het type onderzoek worden beschreven dat toegepast is om de hypotheses te testen. Voor het verkrijgen van data voor het uitvoeren van dit onderzoek is deelgenomen aan een survey onderzoek van de Universiteit van Amsterdam. Het doel van dit onderzoek focust zich op hoe organisaties de balans bewaren tussen hun professionele vaardigheden en waarden in de relatie met de cliënt en zijn deadlines en targets.
3.1 Type onderzoek
Het type onderzoek dat gebruikt is voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag en de hypotheses is kwantitatief onderzoek. Kwantitatief onderzoek, in vergelijking met kwalitatief onderzoek, biedt meer generaliseerbare resultaten, vanwege de onafhankelijkheid van context en het meten van objectieve feiten in plaats van zich te concentreren op slechts enkele gevallen in de samenleving en op basis van deze gevallen een sociale realiteit op te bouwen (Neuman, 2011). Daarnaast geeft kwantitatief onderzoek de mogelijkheid tot statistische analyse.
3.2 Steekproef selectie
Om aan het onderzoek van de Universiteit van Amsterdam deel te mogen nemen was het een vereiste dat men op zijn minst zeven respondenten verzamelde. Deze respondenten moesten bestaan uit managers die bestempeld konden worden als highly skilled professionals die enige ervaring hebben in het vakgebied dat zij uitoefenen. Ook kon de keuze gemaakt worden om de uitkomsten van de managers te valideren en kon in plaats van het verzamelen van respondenten met managementfuncties een groep van zes bestaande uit een direct leidinggevende en vijf ondergeschikte gevraagd worden om deel te nemen aan het surveyonderzoek.
Voor het onderzoek is zowel een groep benaderd om de gegevens te valideren als professionals met een managementfunctie. De respondenten zijn vanuit de directe werkomgeving of via het netwerk van de onderzoeker benaderd. De respondenten moesten bestaan uit managers die leiding geven aan een team van professionals. Een geschikte respondent heeft ervaring in het managen in de praktijk en de verantwoordelijkheid over de mensen en de projecten in de praktijk. De vragenlijst is uitgezet onder de respondenten van 1 maart 2018 tot 15 maart 2018.
Om de betrouwbaarheid van de data van de respondenten te verhogen is gewerkt met respondenten die direct uit de omgeving komen, zodat de kans op een respons hoger is en een betere inschatting gemaakt kan worden of diegene die gevraagd is de survey in te vullen voldoet aan de eisen die gesteld zijn aan de respondenten. Daarnaast is om de validiteit te verhogen ook
22
gevraagd om respondenten te verzamelen die de data kunnen valideren van de direct leidinggevende.
De survey was online beschikbaar voor de respondenten. De participanten hebben hun gegevens anoniem ingevuld. Echter, hebben de participanten wel bewijs moeten aanleveren dat zij de survey hebben ingevuld middels een businesscard of email. De vragenlijst bevatte de volgende concepten: innovatie, klantrelaties, kennisdeling, team leergedrag, taak karakteristieken, cliënt interacties, persoonlijke controls, autonomie, decentralisatie en prestatiebeoordeling. In dit onderzoek zal slechts gekeken worden naar de onderwerpen kennisdeling, autonomie en persoonlijke controls. Aangezien in dit onderzoek gekeken is naar de bereidheid om kennis te delen en de mate van autonomie van professionals met als moderator het aanwezig zijn van management controls.
3.2.1 Steekproef
De steekproef van deze studie bevatte 199 personen. Er werd aan deze personen gevraagd hoe organisaties de balans bewaren tussen hun professionele vaardigheden en waarden in de relatie met de cliënt en zijn deadlines en targets. Na het uitvoeren van een missende waarde analyse zijn er enkele respondenten uit de dataset verwijderd. De verwijderde respondenten hadden één of meerdere vragen niet beantwoord op het vlak van de management controls, autonomie of kennisdeling. De respondenten met de volgende ID zijn verwijderd uit de dataset: ID16, ID19, ID30, ID61, ID86, ID87, ID92 en ID173. Dit maakt dat de totale steekproef bestaat uit 191 respondenten.
De steekproef bestaat uit 191 respondenten die momenteel een leidinggevende functie hebben. De meest voorkomende leeftijdscategorie in deze steekproef is tussen de 25 tot 34 jaar. In tabel 1 is de overige verdeling naar leeftijdscategorieën weergegeven voor de respondenten.
Tabel 1: Leeftijdscategorieën participanten van het survey onderzoek
Van de respondenten zijn er 158 mannelijk en 33 vrouwelijk. Verder zijn de organisaties waar de participanten werkzaam zijn ingedeeld in drie branches, deze zijn als volgt: accounting, consultancy en overige dienstverlening. Hiervan werkten 42 van de 191 participanten in de accounting branche. Van de 191 participanten werkten 79 in de Leeftijdscategorie Aantal respondenten
jonger dan 25 jaar 2
van 25 tot 34 jaar 79
van 35 tot 44 jaar 58
van 45 tot 54 jaar 37
van 55 tot 64 jaar 13
ouder dan 65 jaar 2
23
consultancy branche. De overige 70 van 191 participanten was werkzaam in de branche overige dienstverlening. Hoe deze verdeling tot staand is gekomen is weergegeven in appendix B.
3.3 Data analyse
3.3.1 Cronbach’s Alpha
Om vast te kunnen stellen of de items uit de vragenlijst die hieronder zijn beschreven horen tot de beschreven onafhankelijke variabelen autonomie, kennisdeling en management controls is gebruik gemaakt van de Cronbach’s Alpha (Hacken, 2013). Met de Cronbach’s Alpha is vast te stellen of meerdere items tot een schaal gevormd kunnen worden. Dit wordt ook wel de betrouwbaarheidsanalyse genoemd. Dit wordt getoetst op basis van de onderlinge correlatie van de verschillende items. Deze analyse is uitgevoerd voor de onafhankelijke variabelen: autonomie, soft controls, actie controls en resultaat controls. Ook is de gekeken of de items van de afhankelijke variabele bereidheid tot kennisdeling tot een schaal gevormd konden worden. In de onderstaande tabel 2 is weergegeven welke schalen van interne consistentie er gehanteerd moeten worden volgens Hacken (2013).
Tabel 2: Gradaties van Cronbach’s Alpha
Mocht één van de onafhankelijke variabelen een Cronbach’s Alpha van onder de 0.5 scoren, dan zullen er correcties worden uitgevoerd om te zorgen dat er een acceptabel intern consistentie niveau kan worden gevonden. Dit kan betekenen dat er items die in eerste instantie tot een bepaald construct toebedeeld zijn verwijderd moeten worden om een hoger intern consistentie niveau te verkrijgen. In dit onderzoek zijn items die behoren tot een construct verwijderd indien doormiddel van het verwijderen van dit item een hogere Cronbach’s Alpha schaal verkregen kon worden.
Cronbach’s Alpha Interne consistentie
α ≥ 0,9 Uitstekend 0,9 > α ≥ 0,8 Goed 0,8 > α ≥ 0,7 Acceptabel 0,7 > α ≥ 0,6 Twijfelachtig 0,6 > α ≥ 0,5 Slecht 0,5 > α Onacceptabel
24
3.3.2 Factoranalyse
De factoranalyse is gebruikt om te toetsen of er onderliggende verbanden zijn in variabelen of items. De factoranalyse kijkt naar onderliggende patronen en correlaties tussen de verschillende items en plaatst de items die vergelijkbare patronen hebben bij elkaar (Hacken, 2013). Deze analyse is gebruikt om de onderliggende structuur van items die tot een groep horen te onderzoeken. Deze toets reduceert de data tot enkele factoren. Door deze toets is te bepalen of de items uit de survey overeenkomen met de bovengenoemde onafhankelijke en afhankelijke variabelen. Dit geeft ook inzicht in de validiteit van het survey onderzoek.
Alle componenten met een eigenwaarde hoger dan 1 worden als betrouwbare componenten beschouwd (Hacken, 2013). Om een betrouwbaar component te vormen is gekozen voor het niet laten zien van ladingen die niet hoger zijn dan 0.3. Deze afweging is gemaakt, omdat zo de factoranalyse makkelijker is te interpreteren.
3.4 Operationalisatie
Deelnemers aan het survey onderzoek werd gevraagd naar hoe organisaties waar zij werkzaam zijn de balans bewaren tussen hun professionele vaardigheden en waarden in de relatie met de cliënt en zijn deadlines en targets. Dit onderzoek zoomde in op welke variabelen mogelijk de bereidheid tot kennisdeling door professionals beïnvloed. In dit onderzoek is gekeken naar de volgende onderwerpen van de survey, namelijk: bereidheid tot kennisdeling, autonomie, soft controls, actie controls en resultaat controls.
3.4.1 Autonomie
Één van de onafhankelijke variabelen in dit onderzoek is autonomie. Deze variabele bestaat uit vier items in het survey onderzoek. De items van dit construct zijn vormgegeven aan de hand van de onderzoeken van Hartline en Ferrell (1996) en Breaugh (1989). In hun onderzoek werden onder andere de onderwerpen empowerment, werkindelingsautonomie en werkmethode autonomie behandeld. Op basis van deze onderwerpen zijn de items voor het construct autonomie ontwikkeld. De items zijn als volgt: heeft de afdeling volledige zeggenschap over de ontwikkeling van nieuwe producten of markten, het ontslaan en aannemen van werknemers, beslissen over grote investeringen en over de prijsstelling van de producten en diensten (zie Appendix A). Deze items worden door de professionals beoordeeld op basis van een zeven punt Likert schaal variërend van 1 = totaal mee oneens tot 7 = totaal mee eens. De variabele autonomie is berekend doormiddel van een gemiddelde voor de item scores.
25
In tabel 3 zijn de beschrijvende waardes beschreven voor de variabele autonomie en de individuele items van dit construct. Uit de factoranalyse is gebleken dat de vier items tot een component samengevoegd mogen worden. De variabele heeft een Cronbach’s Alpha van .748 en deze kan niet verhoogd worden bleek uit verdere analyse door het eventueel verwijderen van een item. Dit is ook niet nodig aangezien de interne consistentie van een acceptabel niveau is.
Beschrijvende waardes N Minimum Maximum Gemiddelde Std. Deviation
Factor lading
Cronbach’s Alpha Deze praktijk heeft volledige
vrijheid bij de ontwikkeling van nieuwe diensten of markten
191 1 7 4,9 1,487 0,797
Deze praktijk heeft volledige discretie over het inhuren en afvuren van oefenleden
191 1 7 5,25 1,479 0,755
Deze praktijk heeft volledige discretie als het gaat om het nemen van beslissingen over grote investeringen
191 1 7 4,28 1,712 0,747
We zijn in staat om onze eigen prijzen te bepalen zonder inmenging van het bedrijf
191 1 7 4,02 1,943 0,737
Autonomie 191 1,25 7 4,61 1,257 0,748
Tabel 3: Beschrijving van de beschrijvende waardes van autonomie 3.4.2 Management controls
Één van de onafhankelijke variabelen in dit onderzoek zijn de management controls. Deze variabele bestaat uit veertien items in het survey onderzoek. De items die behoren tot dit construct zijn vooral zelfontwikkeld door de vormgever van dit survey onderzoek Dr. ir. S.P. van Triest. Echter, is een aantal items gebaseerd op het onderzoek van Snell (1992). De items in het survey onderzoek zijn gericht op het onderwerp persoonlijke controls. De onderzoeker heeft zelf de items onderverdeeld op basis van de management controls van Merchant en Van der Stede (2017). Aangezien het survey onderzoek niet direct ingericht was om deze management controls te meten zijn de items die onder de categorie persoonlijke controls vielen in het survey onderzoek zelf toegewezen en ingedeeld. Deze items zijn ingedeeld in de volgende categorieën, namelijk in: persoonlijke, actie, resultaat -en culturele controls (zie Appendix A).
Tot de culturele controls behoren de items: wij hebben een sterke praktijk cultuur en wij investeren in een informele werksfeer. Tot de persoonlijke controls behoren de items: er is een sterke toewijding aan het trainen en ontwikkelen van professionals, er zijn strenge toelatingseisen in de sollicitatieprocedure, collega’s krijgen een intensieve training voor dat zij projectverantwoordelijkheden krijgen en de personeelsafdeling is officieel betrokken bij
26
personeelsevaluaties en promotiebeslissingen. De culturelere en persoonlijke controls zijn samengevoegd tot de variabele soft controls.
3.4.2.1 Soft controls
In tabel 4 zijn de beschrijvende waardes beschreven voor de soft controls. Uit de factoranalyse is gebleken dat de items (Q51, Q54, Q56, Q57, Q58, Q59, Q60 en Q61) verdeeld kunnen worden onder drie verschillende constructen. De items Q54 en Q60 hadden een factor lading van onder de 0.3, waardoor besloten is deze items uit te sluiten van verdere analyse. Verder kijkend naar de factor ladingen kan er geconcludeerd worden dat de items Q54 en Q60 niet onder soft controls, actie controls en resultaat controls vallen. Hierom is besloten deze items ook niet mee te nemen in verdere analyses. De overige (Q51, Q56, Q57, Q58, Q59 en Q61) items hadden allemaal een factor lading van boven de 0.3 en vielen onder het construct soft controls, waardoor deze items gerekend kunnen worden tot een component en besloten is deze items mee te nemen in verdere analyses.
Beschrijvende waardes N Minimum Maximum Gemiddelde Std. Deviation Factor lading Cronbach’s Alpha De personeelsafdeling is
formeel betrokken bij personeelsevaluaties en promotiebeslissingen
191 1 7 4,56 1,988 0,569
Praktijkleden worden voornamelijk beoordeeld op hun bijdrage aan het succes van de dienstverlening, ongeacht de volgende formele procedures
191 1 7 4,77 1,365 <0.300
Praktijkleden krijgen
substantiële training voordat ze projectverantwoordelijkheid opnemen
191 1 7 4,43 1,709 0,798
We hebben veel moeite gedaan om de beste
personeelsprocedures vast te stellen
191 1 7 4,54 1,552 0.785
We hebben een sterke toewijding om onze
professionals op te leiden en te ontwikkelen
191 1 7 5,29 1,507 0.541
We besteden veel aandacht aan het ontwikkelen van een informele sfeer in onze
191 1 7 5,37 1,258 0.307
Als een opdracht eruit zou zien als het niet aan de
verwachtingen van de klant zou voldoen, verwijderen we gemakkelijk medewerkers
191 1 7 4,4 1,458 <0.300
We hebben een sterke
praktijkcultuur 191 1 7 5,27 1,301 0,541
Soft Controls 191 1,88 7 48298 0.85118 0,679 Tabel 4: Beschrijving van de beschrijvende waardes van soft controls (voor factoranalyse)
27
Door het meenemen van bovengenoemde items is de Cronbach’s Alpha van het construct soft controls gestegen van .679 naar .754 (zie tabel 5). De Cronbach’s Alpha van de resterende zes items kan verder verhoogd worden, maar dit zou niet leiden tot een hogere interne consistentieschaal voor de items. Er is dan ook vanaf gezien om nog meer items uit te sluiten voor verdere analyse.
Beschrijvende waardes N Minimum Maximum Gemiddelde Std. Deviation Factor lading Cronbach’s Alpha De personeelsafdeling is
formeel betrokken bij het personeelsevaluaties en promotiebeslissingen
191 1 7 4,56 1,988 0,533
Praktijkleden krijgen
substantiële training voordat ze projectverantwoordelijkheid krijgen
191 1 7 4,43 1,709 0,776
We hebben veel moeite gedaan om de beste
personeelsprocedures in te stellen
191 1 7 4,54 1,552 0,803
We hebben een sterke toewijding om onze
professionals op te leiden en te ontwikkelen
191 1 7 5,29 1,507 0,854
We besteden veel aandacht aan het ontwikkelen van een informele sfeer
191 1 7 5,37 1,258 0,405
We hebben een sterke
praktijkcultuur 191 1 7 5,27 1,301 0,637
Soft controls 191 1,17 7 4,911 1,05212 0,754 Tabel 5: Beschrijving van de beschrijvende waardes van soft controls (na factoranalyse)
3.4.2.2 Resultaat controls
Tot de categorie resultaat controls behoren de items: de contributie van collega’s aan diensten kan objectief gemeten worden, collega’s worden voornamelijk beoordeeld op basis van hun contributie tot het succesvol leveren van een dienst, collega’s worden voornamelijk beoordeeld op basis van hun bezettingsgraad. In tabel 6 zijn de beschrijvende waardes beschreven voor de variabele resultaat controls. Uit de factoranalyse blijkt dat de drie items tot één component gerekend kunnen worden. De Cronbach’s Alpha is .464 voor de resultaat controls.
Na verdere analyse blijkt dat de variabele resultaat controls een zogenoemde formatief construct is. Dit houdt in dat het niet noodzakelijk is dat als één van deze items sterk aanwezig is dat de andere items ook direct tegelijk veel of weinig aanwezig zijn (Bisbe, Batista-Foguet & Chenhall, 2007). De items van dit construct hoeven niet gelijktijdig te veranderen. Aangezien dit een formatief construct is, is een betrouwbaarheidsanalyse op basis van interne consistentie doormiddel van een Cronbach’s Alpha betekenisloos en zinloos. Vanwege het feit dat het een
28
formatief construct is, kan deze variabele meegenomen worden in de analyses ondanks de lage Cronbach’s Alpha.
Beschrijvende waardes N Minimum Maximum Gemiddelde Std. Deviation Factor lading
Cronbach’s Alpha De prestaties van de leden
van de praktijk worden formeel geëvalueerd na elk voltooid project of engagemen 191 1 7 4,82 1,738 0,77 Praktijkleden worden voornamelijk beoordeeld op hun bezettingsgraad 191 1 7 4,03 1,681 0,749 De bijdrage van de praktijkleden aan het succes van een dienst kan objectief worden gemeten
191 1 7 4,5 1,429 0,563
Resultaat controls 191 1,33 7 4,4503 1,12637 0,464
Tabel 6: Beschrijving van de beschrijvende waardes van resultaat controls
3.4.2.3 Actie controls
Tot de categorie actie controls behoren de items: collega’s zijn onderworpen aan formele templates in hun dienstverlenende activiteiten en goedkeuringsprocedures worden tot in detail beschreven. Deze items worden door de professionals beoordeeld op basis van een zeven punt Likert schaal variërend van 1 = totaal mee oneens tot 7 = totaal mee eens. De variabelen die verband houden met de management controls zijn berekend doormiddel van een gemiddelde voor de item scores.
In tabel 7 zijn de beschrijvende waardes voor de variabele actie controls beschreven. De Cronbach’s Alpha van deze variabele is .638 en uit verder analyse is gebleken dat deze niet verhoogd kan worden door het verwijderen van items. Na verder analyse blijkt dat actie controls ook een formatief construct is. Vandaar dat dit construct ook een lagere Cronbach’s Alpha heeft, aangezien dit niet hoeft te betekenen dat als de ene actie control aanwezig is dat de andere dan ook gelijktijdig aanwezig is (Bisbe, Batista-Foguet & Chenhall, 2007). Vanwege het feit dat dit een formatief construct is, mag dit construct verder geanalyseerd worden ondanks de lagere Cronbach’s Alpha.
Beschrijvende waardes N Minimum Maximum Gemiddelde Std. Deviation Factor lading Cronbach Alpha Beoordelingsprocedures worden gedetailleerd beschreven 191 1 7 4,95 1,716 0,857
Oefenleden houden zich aan formele
sjablonen in hun serviceactiviteiten 191 1 7 4,61 1,578 0,857
Actie controls 191 1 7 4,78 1,413 0,638
29
3.4.3 Kennisdeling
De afhankelijke variabele in dit onderzoek is bereidheid tot kennisdeling. Deze variabele bestaat uit vier items in het survey onderzoek. De items voor het component bereidheid tot kennisdeling zijn vormgegeven aan de hand van het onderzoek van Faraj en Sproull (2000). Zij hebben onderzoek gedaan naar expertise en de coördinatie van kennisdeling en het effect hiervan op teamprestatie. De items voor het construct bereidheid tot kennisdeling zijn als volgt: delen mensen binnen jouw werkveld kennis en expertise met elkaar, als iemand bepaalde kennis heeft over het uitvoeren van een bepaalde handeling deelt hij of zij deze waarschijnlijk niet, er is geen sprake van kennisdeling tussen collega’s en collega’s met meer kennis zijn bereid deze vrijwillig te delen met andere binnen de organisatie (zie Appendix A). Deze items worden door de professionals beoordeeld op basis van een zeven punt Likert schaal variërend van 1 = totaal mee oneens tot 7 = totaal mee eens.
Twee van de items die tot de variabele kennisdeling zijn gerekend zijn negatief geformuleerd. Deze items (Q23 en Q24) moesten positief gecodeerd worden waardoor de waardes voor deze items zijn omgedraaid. Om bereidheid tot kennisdeling in zijn algemeenheid te meten is een gemiddelde voor de vier items berekend. In tabel 8 zijn de beschrijvende waardes beschreven voor de variabele bereidheid tot kennisdeling. Uit de factoranalyse blijkt dat de vier items samen slechts één component kunnen vormen. De Cronbach’s Alpha van .798 kon niet verhoogd worden door het verwijderen van items bleek uit verdere analyse.
Tabel 8: Beschrijving van de beschrijvende waardes van kennisdeling
Beschrijvende waardes N Minimum Maximum Gemiddelde Std. Deviation
Factor lading
Cronbach’s Alpha Mensen in onze praktijk delen hun
speciale kennis en expertise met elkaar
191 1 7 5,916 0,951 0,821
Beter geïnformeerde leden van de praktijk delen met collega’s lastig te vinden of specialistische vaardigheden
191 1 7 5,581 1,213 0,805
Iemand met specialistische kennis over hoe een bepaalde taak uitgevoerd moet worden zal niet snel deze delen met collega’s
191 1 7 5,827 1,236 0,794
Er is vrijwel GEEN uitwisseling van kennis, kennis of het delen van vaardigheden tussen praktijkleden
191 1 7 6,215 1,114 0,752
30
3.4.4 Controlevariabelen
Om een beter beeld te krijgen van de deelnemers en wat hun beweegredenen zou kunnen beïnvloeden op de bereidheid om kennis te delen worden de volgende variabelen meegenomen als controlevariabelen: leeftijd, branche en geslacht. De branches waarin de respondenten werkzaam zijn, zullen voor de controlevariabele branche ingedeeld worden in drie categorieën, namelijk: consultancy, accounting en overige dienstverlening. Voor zowel de controlevariabele branche als geslacht zijn dummy-variabelen aangemaakt. In paragraaf 3.4.5 zal toegelicht worden en theoretisch onderbouwd waarom deze controlevariabelen gekozen zijn.
3.4.5 Onderzoeksmodel
De hypotheses zullen worden getest doormiddel van het uitvoeren van een regressieanalyse. Een overzicht van het onderzoeksmodel is gepresenteerd in tabel 9 op pagina 31 Tabel 9 geeft het onderzoeksmodel weer waarin bereidheid tot kennisdeling de afhankelijke variabele is. De belangrijkste onafhankelijke variabele voor deze regressieanalyse is autonomie. De verwachting is dat soft controls, actie controls en resultaat controls een modererend effect zullen hebben op de relatie tussen autonomie en bereidheid tot kennisdeling. Om het modererende effect vast te leggen, wordt een gestandaardiseerde coëfficiënt van het product van autonomie*soft controls, autonomie*actie controls en autonomie*resultaat controls geanalyseerd.
Verder omvat het onderzoeksmodel de relevante verwachte associaties, voortbouwend op hoofdstuk 2. Voor de controlevariabele branche is de verwachting dat voor organisaties die in de categorieën consultancy en accounting vallen de werking van de toernooi theorie sterker zal zijn dan bij de branche overige dienstverlening. Aangezien uit onderzoek van Anand et al. (2007) is gebleken dat in het werkveld van de accounting en consultancy eerder gewerkt wordt met een partnerstructuur en de professional eerder beoordeeld zal worden op zijn of haar behaalde resultaten.
Voor de controlevariabele geslacht is de verwachting dat mannen minder snel kennis delen, omdat het stereotype is dat mannen vaak sneller competitief worden en vrouwen minder competitief zijn. Deze veronderstelling wordt bevestigd door het onderzoek van Gneezy et al. (2004) waar uit het onderzoek blijkt dat competitie de relatieve prestaties in vergelijking met een non-competitieve setting voor mannen verbetert, maar niet voor vrouwen.
Tot slot is er voor de controlevariabele leeftijd geen verwachting wat het effect van leeftijd op de bereidheid tot kennisdeling zal zijn. Deze controlevariabele is meegenomen, omdat dit mogelijk effect heeft op de onafhankelijke en afhankelijke variabelen.
31 Tabel 9: Onderzoeksmodel met als afhankelijke variabele kennisdeling.
Nummer Beschrijving Verwachting Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Model 6
1 Geslacht - β β β β β β
2 Branche Accounting - β β β β β β
3 Branche Consultancy - β β β β β β
4 Leeftijd +/- β β β β β β
H1 Autonomie - β β β β
H2a Actie controls + β β β
H2b Resultaat controls - β β
H2c Soft controls + β β
H2a Autonomie*actie controls + β β
H2b Autonomie*resultaat controls - β β
H2c Autonomie*soft controls + β β
R2 - - - -
ΔR2 - - - - -
32
4 Resultaten
In dit hoofdstuk zijn de relevante resultaten en bevindingen gepresenteerd. Als eerst zullen de relevante beschrijvende waardes van de steekproef worden beschreven. Vervolgens zijn de Pearson correlaties gegeven voor alle variabelen. Tot slot zijn de resultaten van de regressieanalyse gepresenteerd en worden de hypotheses uit hoofdstuk 2 behandeld.
4.1 Samenvattende statistieken van de steekproef
Tabel 10 weergeeft de belangrijkste samenvattende statistieken van alle opgenomen variabelen in het onderzoeksmodel. In tabel 10 zijn het gemiddelde en de standaarddeviatie voor de belangrijke variabelen gepresenteerd. In de steekproef, gemeten op een zeven punt Likert schaal, is het gemiddelde niveau van bereidheid tot kennisdeling 5.88 (SD = 0,89). Het gemiddelde niveau van bereidheid tot kennisdeling van 5.88 geeft aan dat binnen de organisaties waar de professionals uit deze steekproef werkzaam zijn veel aan kennisdeling wordt gedaan. Het gemiddelde niveau van autonomie is 4.61 (SD = 1,26), wat aangeeft dat de professionals uit deze steekproef een redelijk hoge mate van autonomie krijgen of ervaren in het uitvoeren van hun werkzaamheden.
Beschrijvende waardes Minimum Maximum Gemiddelde Std. Deviation Kennisdeling 1,5 7 5,88 0,892 Autonomie 1,25 7 4,61 1,257 Soft controls 1,17 7 4,91 1,052 Actie controls 1 7 4,78 1,413 Resultaat controls 1,33 7 4,45 1,126 Leeftijd 1 6 2,93 1,008 Geslacht 0 1 0,83 0,379 Branche Accounting 0 1 0,22 0,415 Branche Consultancy 0 2 0,83 0,988
Tabel 10: Beschrijvende waardes belangrijkste variabelen
De gemiddeldes voor soft controls, actie controls en resultaat controls zijn respectievelijk 4.91 (SD = 1.05), 4.78 (SD = 1.41) en 4.45 (SD = 1.13). Alle controls blijken in een redelijke hoge mate aanwezig te zijn bij de organisaties waar de professionals uit deze steekproef werkzaam zijn. Het lijkt er op dat organisaties uit deze steekproef een iets hoger niveau van soft controls hebben ten opzichte van actie -en resultaat controls. Terwijl resultaat controls juist het laagst vertegenwoordigd zijn bij de organisaties uit deze streekproef ten opzichte van de actie -en soft controls.
33
Als controlevariabele is leeftijd meegenomen in de analyses met een gemiddelde waarde van 2.93 (SD = 1.01). In deze steekproef zijn de leeftijden van de respondenten ingedeeld in zes verschillende categorieën. Deze categorieën zijn beschreven in paragraaf 3.2.1. De respondenten in de leeftijdscategorie variërend van 25 tot 34 jaar komen het meest voor in deze steekproef. Een andere controlevariabele die is meegenomen tijdens het uitvoeren van de analyses is het geslacht van de respondenten. Geslacht heeft een gemiddelde waarde van 0.83 (SD = 0.38). Waarin mannen meegenomen zijn als 1 en vrouwen als 0 in het creëren van de dummy-variabele. Uit dit gemiddelde van 0.83 valt af te leiden dat er in deze steekproef een groter gedeelte van de respondenten man is dan vrouw.
Tot slot zijn er twee dummy-variabelen gemaakt voor de branche waarin de organisaties zijn ingedeeld waar de respondenten van dit survey onderzoek werkzaam zijn. Voor de dummy-variabele accounting branche is accounting als 1 en de overige branches meegenomen als 0 in het creëren hiervan. Het gemiddelde voor de variabele is 0.22 (SD = 0.42). Voor de dummy-variabele consultancy branche is de consultancy branche als 2 en de overige branches als 0 gecodeerd om de dummy te kunnen creëren. Deze dummy-variabele heeft een gemiddelde van 0.83 (SD = 0.99).
4.2 Pearson correlatie tussen alle variabelen
In Tabel 11 (p.32) zijn de Pearson-correlaties voor alle variabelen gepresenteerd. Er is een significante positieve relatie tussen autonomie en bereidheid tot kennisdeling (r = 0.150, p <0.05). Dit geeft aan dat er een correlatie is tussen de mate van autonomie en de bereidheid tot kennisdeling. Actie controls hebben zowel een significante positieve correlatie met bereidheid tot kennisdeling (r = .176, p < 0.05) en een significant positieve correlatie met resultaat controls (r = .493, p < 0.01). Deze controls worden blijkbaar in deze steekproef over het algemeen gelijktijdig toegepast. Soft controls hebben een significante positieve correlatie met autonomie (r = .24, p < 0.01), bereidheid tot kennisdeling (r = .507, p < 0.01) , resultaat controls (r = .348, p < 0.01) en actie controls ( r = .514, p < 0.01). De resultaten van soft controls geven aan dat deze sterk positief correleren met de overige onafhankelijke variabelen.
Als controlevariabelen zijn in dit onderzoek de branche, de leeftijd en het geslacht van de professionals meegenomen. De branche accountancy heeft als controlevariabele een significante negatieve correlatie met soft controls (r = -.143, p < 0.05) en een significante negatieve correlatie met de branche accounting (r = -.446, p < 0.01). De controlevariabele consultancy branche heeft voor een significante negatieve correlatie met soft controls (r = -.143, p < 0.05) en de accounting branche (r = -.446, p < 0.01). Geslacht heeft een significante negatieve correlatie met resultaat
