Taakgroepen in de Nederlandse industrie: één
concept met vele toepassingen
In dit artikel wordt verslag gedaan van een inventariserend onderzoek naar taakgroepen in de Nederland se industrie. Elf productiebedrijven zijn met behulp van semi-gestructureerde interviews onderzocht. Het blijkt dat de belangrijkste aanleidingen tot invoering van taakgroepen in de bedrijfseconomische sfeer lig gen. Het invoeringsproces is voor elk bedrijf uniek. Het is geen gemakkelijk proces en nog nergens vol tooid, ondanks het feit dat sommige organisaties al jaren bezig zijn. Het ontwerp leidt tot elf verschillen de vormen van taakgroepen. Toch zijn er ook enkele overeenkomsten. De groepen, met gemiddeld een omvang van ongeveer 10 personen, hebben overal taakroulatie en bij alle bedrijven zijn de groepen ver antwoordelijk voor een afgerond procesdeel. De ontwikkeling van de taakgroepen is uniek per bedrijf. Er is geen verband tussen de ‘leeftijd’ en de volwassenheid van de taakgroepen. Conclusie is dat het vanuit de sociotechniek ontwikkelde concept van taakgroepen leidt tot verschillende toepassingen. Het is opval lend dat de elf bedrijven wel tegen vergelijkbare problemen aanlopen op het gebied van beoordeling en beloning, leiderschap, de klant-leverancier relatie en ten slotte verbeteren en vernieuwen. Hiervoor wor den verklaringen en richtingen voor verder onderzoek gegeven.
Inleiding
Het werken in taakgroepen wint in Nederland langzaam maar gestaag aan populariteit. Taak groepen of zelfsturende teams staan volop in de belangstelling bij de industrie en dienstverle ning. Het Nederlandse concept taakgroepen is ontstaan vanuit bedrijfskundige, sociotechni- sche theorieën, waarin nadruk wordt gelegd op minimaal mogelijke arbeidsdeling en reductie van complexiteit (De Sitter, 1981, 1994; Groep Sociotechniek, 1986; Kuipers &. Van Amels- voort, 1990; Van Amelsvoort & Scholtes, 1994). Binnen het primaire proces worden overzichte lijke productie-eenheden gecreëerd rond paral lelle orderstromen. Vervolgens worden groepen werknemers verantwoordelijk gesteld voor een gehele orderstroom of, als dit te complex of te groot zou zijn, een segment van de orderstroom. Het lokale regelvermogen wordt voorts zo groot
mogelijk gemaakt, waardoor de arbeidsdeling wordt teruggedrongen. In plaats van een func tionele productiestructuur ontstaat op deze ma nier een zo veel mogelijk productgerichte struc tuur.
Wij hanteren als definitie van taakgroepen de omschrijving van Kuipers en Van Amelsvoort (1990, pp. 121):
'Een groep mensen, in een vast werkverband en constante samenstelling met breed inzetbare leden, die voor het uitvoeren, regelen, evalue ren, analyseren en verbeteren van een duidelijk afgeronde productietaak verantwoordelijk zijn en hiervoor de benodigde middelen ter beschik king hebben'.
Wij plaatsen bij deze definitie twee kantteke ningen. Ten eerste geeft de definitie een om schrijving van de ideaaltypische structuurken merken van taakgroepen. De definitie beschrijft als het ware de structuurkenmerken van het * Jan de Leede en Janka Stoker zijn beide werkzaam als Assistent in Opleiding bij de vakgroep Human Resource
Management, faculteit Technologie en Management, Universiteit Twente. Zij bereiden elk een proefschrift voor over de relatie tussen taakgroepen en innovatie respectievelijk taakgroepen en leiderschap.
Taakgroepen in de Nederlandse industrie: één concept met vele toepassingen 'eindplaatje'. In ons onderzoek bevinden zich
ook bedrijven waarvan de taakgroepen zich ont wikkelen richting deze eindtoestand, maar op dit moment nog niet alle kenmerken volgens de definitie bezitten. Ten tweede schenkt de defi nitie geen aandacht aan de sociaaldynamische factoren. In ons onderzoek betrekken wij deze 'zachtere' factoren wel, zoals de mate van team- ontwikkeling. Ook hierbij kunnen taakgroepen zich in het beginstadium bevinden - in termen van Tuckman en Jensen (1977) 'forming' en 'storming' - of in het volwassen stadium - 'nor- mmg en 'performing'.
In verscheidene bedrijven in de Nederlandse industrie is het concept taakgroepen ingevoerd. Er is echter nog weinig empirisch onderzoek verricht naar de mate, waarin taakgroepen voor komen en de manier waarop bedrijven met de invoering en de ontwikkeling van taakgroepen omgaan. Joosse e.a. (1990) hebben eind jaren tachtig een onderzoek verricht bij 13 bedrijven uit de Nederlandse industrie en dienstverlening. Ook zijn er enkele verslagen van casestudies be schikbaar (Schuring, 1992; Boonstra, 1992; Haak, 1994; De Sitter, 1981, 1994; Van Klaveren en Tom, 1995). Volgens Ten Have (1993) is in ongeveer 35% van de Nederlandse industrie een groepsgewijze structuur aanwezig, hetgeen ove rigens niet wil zeggen dat al deze bedrijven be wust de productiestructuur hebben ontworpen volgens de sociotechniek. Wel omvat de groeps gewijze structuur volgens hem de sociotechni- sche productiestructuur. Peeters (1995) heeft het groepswerk in kaart gebracht voor een be paalde bedrijfstak, namelijk de confectie-indus- trie. In het buitenland zijn wel enkele grotere empirische studies verricht. In de Verenigde Staten werkt ongeveer 2% van de werknemers in zelfsturende teams (Appelbaum & Batt, 1995; Wellins, e.a., 1991). In Duitsland is dit percent age 7% (Kleinschmidt & Pekruhl, 1994).
Methode
In dit artikel wordt verslag gedaan van een on derzoek bij een elftal bedrijven waar taakgroe pen zijn of worden geïmplementeerd1. Er wordt antwoord gegeven op de volgende vragen: 1 Wat is de aanleiding geweest voor het invoe ren van taakgroepen?
2 Hoe ziet het invoeringsproces van taakgroe pen eruit?
3 Hoe ziet het ontwerp van de taakgroepen er uit?
4 Hoe is de ontwikkeling van de taakgroepen en welke knelpunten worden zichtbaar?
Deze vragen hebben een sterk descriptief karak ter. Dit artikel is dan ook voornamelijk be schrijvend van aard waarbij theorieën omtrent taakgroepen niet uitvoerig belicht worden. Bij de hierna weergegeven resultaten van het on derzoek worden uiteraard wel relaties gelegd met relevante theorieën.
De bedrijven zijn geselecteerd uit een groep van 25 industriële bedrijven, welke deel uitma ken van een intervisiegroep 'zelfsturende taak groepen'. Deze groep van bedrijven komt, onder begeleiding van ondermeer de auteurs, twee maal per jaar samen om ervaringen uit te wisse len met betrekking tot het werken met zelf standige taakgroepen. Van enkele van deze be drijven was bekend dat deze nog niet bezig wa ren met zelfstandige taakgroepen,- deze zijn niet in het onderzoek betrokken. Hierdoor is er spra ke van een selecte steekproef zodat daarmee geen representatief beeld van de Nederlandse industrie te geven. Binnen deze steekproef was op voorhand bekend dat de organisaties bezig waren met taakgroepen, niet bekend echter was op welke wijze.
Op basis van een vast interviewprotocol zijn interviews gehouden met sleutelpersonen uit de elf bedrijven2. Meestal is met een of twee sleu telpersonen gesproken,- daarnaast was het bij en kele organisaties mogelijk om ook op de 'werk vloer' rond te lopen en gesprekken met mede werkers te voeren. Het interviewprotocol is ge baseerd op literatuuronderzoek en is analoog aan de vier onderzoeksvragen geconstrueerd. De vragen in het protocol waren gedeeltelijk voor gestructureerd. Naast de informatie, verkregen uit de interviews, is ook gebruik gemaakt van aanvullende informatiebronnen, mede op basis van de langdurige contacten van de onderzoe kers met de meeste bedrijven3.
De ondernemingen komen deels uit de pro cesindustrie (vijf cases), deels uit de metaal- elektro en elektrotechnische industrie (vijf ca ses) en uit de automobielindustrie (één case). De ondernemingen variëren in omvang van middel groot tot groot (in vijf gevallen meer dan 1000 medewerkers). Elke organisatie maakt onder deel uit van een groter concern. De meeste or ganisaties bestaan al langere tijd. Twee organi saties zijn betrekkelijk jong: rond 8 jaar. De
leiding van de medewerkers in de taakgroepen varieert in vier gevallen van lagere school tot la ger beroepsonderwijs met aanvullende opleidin gen. In de overige gevallen varieert de opleiding van lager beroepsonderwijs tot middelbaar be roepsonderwijs met aanvullende opleidingen.
De opzet van het artikel is als volgt: de gege vens van de elf ondernemingen zijn geclusterd rond de hiervoor weergegeven vier vragen. In pa ragraaf 2 wordt ingegaan op de aanleiding voor het veranderingsproces en in paragraaf 3 op het invoeringsproces zelf. In paragraaf 4 wordt het ontwerp van de taakgroepen van de bedrijven weergegeven. In paragraaf 5 ten slotte komt de ontwikkeling van taakgroepen aan de orde, evenals de problemen die de bedrijven ervaren bij de verdere ontwikkeling. De in de paragrafen genoemde onderwerpen zijn per bedrijf samen gevat in de tabel (bijlage 1).
Aanleiding
In de jaren zestig en begin jaren zeventig vond in Nederland een aantal experimenten plaats, waarbij min of meer autonome groepen werden opgezet. Het doel van deze experimenten lag in de sociale sfeer: het bevorderen van industriële democratie en humanisering van de arbeid. Er werden drie benaderingen onderscheiden (De Man, 1985): sociotechnische benadering, organi- satie-ontwikkeling en verantwoordelijkheidsbe- nadering. Hoewel in de eerste twee benaderin gen het doel niet louter in het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid lag, werd daarbinnen - evenals in de verantwoordelijkheidsbenade- ring - toch grote nadruk gelegd op de humanise ring. Zie hiervoor in Nederland de experimen ten van Van Beinum (1963) en Allegro (1973) en de werkstructurering (Den Hertog, 1975). Voor Scandinavië kunnen wij verwijzen naar de klas sieke sociotechnische experimenten (o.a. Emery & Thorsrud, 1976).
Sinds de tweede helft van de jaren zeventig en vooral in de jaren tachtig en negentig, verschuift de aandacht van humanisering naar bedrijfseco nomische doelstellingen. In de moderne socio- techniek wordt het verband aangetoond tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid (De Sitter, 1981). Ook foosse e.a. (1990) rapporteren dat zowel de aanleiding om taakgroepen in te voeren als de doelen die er mee beoogd worden, voornamelijk in de be
drijfseconomische sfeer liggen. Voor het nastre ven van de verbetering van de effectiviteit en de efficiëntie wordt het concept van de taakgroe pen als middel gekozen.
In ons onderzoek wordt dit beeld bevestigd. Voor de elf bedrijven die aan het onderzoek heb ben deelgenomen ligt de belangrijkste aanlei ding tot invoering van taakgroepen in de be drijfseconomische sfeer. Verbetering van de effi ciëntie, verbetering van de concurrentiepositie, vergroting van de flexibiliteit, verkorting van de doorlooptijd, kostenreductie en verdere organi- satie-ontwikkeling zijn de belangrijkste rede nen. Bij vijf van deze bedrijven wordt bovendien verbetering van de kwaliteit van de arbeid als nevendoelstelling opgegeven. In hoeverre de in voering van taakgroepen in de organisatie heeft bijgedragen aan de realisering van deze doelstel lingen is moeilijk traceerbaar en niet in het on derzoek meegenomen. Het vergt ander onder zoek om de bedrijfseconomische voordelen van taakgroepen aan te tonen. Wel werd bij enkele bedrijven in het algemeen gesteld dat de taak groepen nog steeds voordelen opleverden en in middels zover verankerd waren dat de verande ring niet meer teruggedraaid zou kunnen wor den.
Invoering van taakgroepen
Het initiatief tot veranderingBij zeven van de elf organisaties is het initiatief voor het invoeren van taakgroepen genomen door de directeur of de directie. Bij de andere or ganisaties lag het initiatief bij mensen uit het middenkader, meestal van de afdeling perso neelszaken, waarbij zij in sommige gevallen on dersteund en in een enkel geval gedoogd werden door het top-management. Daarnaast is bij twee bedrijven ook al in de beginfase steun gezocht bij externe adviseurs.
De invoeringsstrategie
Bij het invoeren van de taakgroepen blijken zich op drie punten verschillen voor te doen. Een eerste onderscheid betreft de reikwijdte van de organisatieverandering: bij vijf organisaties is vanaf het begin de gehele organisatie betrokken (twee van deze bedrijven hadden een sterke noodzaak tot verandering), bij zes organisaties kiest men eerst voor een pilot-afdeling. Een tweede verschil valt te relateren aan de wijze
Taakgroepen in de Nederlandse industrie: één concept met vele toepassingen van invoering: top-down of bottom-up. Hoewel
het idee of initiatief in geen van de bedrijven van onderop is gekomen, is er bij drie organisa ties wel sprake van een grote invloed van de medewerkers. De rest van de organisaties kende een top-down benadering. Dit laatste houdt ech ter niet in dat medewerkers niet zijn betrokken tijdens de invoeringsfase. Ten derde worden de medewerkers van de elf organisaties niet in ge lijke mate bij de invoering betrokken. Het infor meren van medewerkers vindt in alle organisa ties plaats. Een stap verder gaat het beleggen van werkoverleg (dit gebeurt in tien bedrijven) en het waarderen en honoreren van ideeën (in acht bedrijven). In één organisatie zijn mede werkers in een vroeg stadium betrokken bij het ontwerp van taakgroepen: in een drietal organi saties zijn medewerkers betrokken geweest bij het detail-ontwerp.
Een verklaring voor deze verschillen ligt waarschijnlijk in de traditie van organisatiever andering van de betreffende onderneming. De heersende cultuur is jarenlang gevormd door een bepaalde manier van omgaan met verande ringen. Ook de verandering naar taakgroepen wordt op de vertrouwde manier ingezet, hetgeen de verschillen tussen invoeringsstrategieën van het ene concept taakgroepen verklaart.
De duur van het invoeringstraject
De periode tussen idee en daadwerkelijk begin van de invoering varieert. Dit hangt sterk sa men met de noodzaak tot de verandering. Bij twee organisaties, waar, zoals ze het zelf formu leerden 'het water aan de lippen stond', bleek de tijd tussen het concept en de invoering een half jaar te zijn. Bij de andere bedrijven varieert het van één tot vier jaar. De organisaties die er drie of vier jaar over doen, hebben vaak het idee voor het invoeren van taakgroepen een tijdje in de ijskast gelegd en ervaren pas enkele jaren later dat de tijd rijp is. Het management achtte des tijds de economische noodzaak tot invoering van taakgroepen niet groot genoeg.
Daarnaast valt op dat bij twee bedrijven een vergelijkbare ontwikkeling heeft plaatsgevon den. Dit zijn de twee bedrijven waar binnen een halfjaar taakgroepen zijn ingevoerd. Beide be drijven bevonden zich ten tijde van de invoering in een crisissituatie: de meest opvallende over eenkomst is dat bij deze bedrijven de directeur de meest cruciale rol vervulde. Hij was niet al leen de initiatiefnemer, maar begeleidde de ge
hele invoering en stimuleerde en motiveerde de medewerkers om mee te doen. Beide organisa ties zijn van mening dat de invoering van taak groepen bij hen succesvol is verlopen. De (sti mulerende) rol van de directeur is daarbij vol gens hen van grote invloed geweest. Enerzijds ligt een verklaring voor dit verschijnsel in het feit dat deze directeuren bijzondere, wellicht charismatische (zie bijvoorbeeld Bass, 1985) kwaliteiten in huis hadden. Anderzijds is het aannemelijk dat de crisissituatie, waarin de bei de bedrijven verkeerden, bepalend is geweest voor het tempo van de invoering en de doorslag gevende rol van de directeur. Mogelijke verkla ring voor de snelle invoering is dat in dergelijke crisis-situaties de noodzaak tot veranderen voor iedereen duidelijk is, zodat er minder weerstand optreedt.
Weerstanden
De invoering van taakgroepen roept weerstan den op, maar deze zijn niet voor alle niveaus ge lijk. Weerstand bij het topmanagement komt slechts in één bedrijf voor. In dit geval wilde deze geen steun geven aan het invoeren van taakgroepen: 'er moet eerst maar eens bewezen worden dat het werkt'. Bij het middenkader (lei dinggevenden en eerste medewerkers) treedt in alle organisaties de grootste weerstand op. Het voortbestaan van hun functies wordt bij het in voeren van taakgroepen onzeker. Dit geldt ook voor medewerkers van stafafdelingen, zoals de kwaliteitsdienst en de onderhoudsdienst.
De overige medewerkers reageren wisselend op de invoering van taakgroepen. Bij de meeste organisaties ervaren medewerkers in het begin onzekerheid en angst over de toekomst.
Daar komt bij dat het in een enkel geval niet duidelijk is waarom er veranderd moet worden, aangezien de positie van de organisatie in de markt niet slecht is. Medewerkers voelen zich hierdoor bedreigd: 'doen wij het zo dan niet goed?' Wanneer taakgroepen eenmaal zijn inge voerd, slaat dit bij veel medewerkers om in en thousiasme. De weerstand van leidinggevenden en staf-medewerkers verdwijnt minder snel. Conclusie: hoe succesvol zijn de
invoeringstrajecten?
De meeste van de elf onderzochte bedrijven zijn reeds langere tijd bezig met het invoeren van taakgroepen. Nergens verloopt het proces mak kelijk of is het proces voltooid: alle organisaties
geven aan 'er nog niet te zijn'. De vraag rijst waardoor dit wordt veroorzaakt. Fruytier (1994) zegt in dit verband dat een organisatie die van een Tayloristisch Productie Concept moet over gaan op een flexibel Nieuw Productie Concept (zoals de invoering van taakgroepen als onder deel van de moderne sociotechniek), voor deze verandering al de structuur en de cultuur van het Nieuwe Productie Concept nodig heeft. Het blijkt voor alle elf onderzochte bedrijven moei lijk om het invoeringsproces van taakgroepen in te richten volgens de principes van dit nieuwe concept. Bij de bedrijven zien wij dat het con cept taakgroepen voornamelijk top-down is in gevoerd, waarbij het management vanaf de idee vorming tot en met de invoering een grote rol heeft gespeeld. Slechts in drie bedrijven zijn me dewerkers wel intensief betrokken bij de detail- invulling van het taakgroepontwerp. Volgens Fruytier (1994) moet de oplossing voor het pro bleem in deze richting gezocht worden.
Ontwerp
OmvangIn de meeste bedrijven hebben de taakgroepen een omvang van ongeveer tien personen. Dit komt overeen met de in de literatuur genoemde ideale groepsomvang van zeven tot twaalf per sonen (Van Amelsvoort &. Scholtes, 1994). Taakroulatie en multi-inzetbaarheid
In elk bedrijf is sprake van taakroulatie. De mate waarin taakroulatie wordt toegepast ver schilt en is uiteraard afhankelijk van de mate van multi-inzetbaarheid van de medewerkers. In geen enkel bedrijf wordt maximale inzetbaar heid van de uitvoerenden nagestreefd: 'het is niet zo dat iedereen alles moet kunnen'. De taakgroepleden dienen in de meeste bedrijven wel meerdere uitvoerende taken te verrichten; in twee gevallen dienen zelfs alle groepsleden alle uitvoerende taken te beheersen. De regelta- ken zijn niet voor elk taakgroeplid toegankelijk. In acht bedrijven worden de regeltaken verricht door een beperkt aantal taakgroepleden. Voor de uitvoerende taken hebben vier bedrijven een 'loopbaansysteem', waarin het aantal taken dat de taakgroepleden kunnen en mogen uitvoeren in een aantal stappen toeneemt. Dit systeem is vergelijkbaar met de functie-reeks, waar in een oplopende reeks functies worden geformeerd op
basis van de beheersing van het aantal operatio nele, ondersteunende en leidinggevende taken (Huiskamp & Jetten, 1993).
Hiërarchie
Wat betreft hiërarchie is het beeld divers. In vijf bedrijven is er wel sprake van hiërarchie binnen de taakgroep. Ook de leiding boven de taakgroe pen is in deze gevallen nog sterk hiërarchisch. In zes bedrijven bestaat binnen de taakgroep of ficieel geen hiërarchie. Wel is er in al deze ge vallen een groepsvertegenwoordiger of groeps- coördinator die als aanspreekpunt van de groep fungeert. Deze coördinatietaak kan in handen liggen van één persoon (drie bedrijven) of meer dere personen die elk voor een bepaald gebied (aantal regeltaken) aanspreekpunt zijn (drie be drijven). De eerstvolgende hiërarchisch leiding gevende heeft veelal een aantal taakgroepen on der zich (met een span of control tot ongeveer 50 mensen). De invulling van het leiderschap is bij vijf bedrijven expliciet gericht op de ver schuiving van 'instructeur' naar 'coach' (Van Amelsvoort &. Scholtes, 1994).
Productiestructuur en mate van taakintegratie De taakgroepen zijn in alle bedrijven verant woordelijk voor een afgerond procesdeel. In vier gevallen is de productiestructuur (inclusief lay- out van de fabriek) aangepast aan het ontwerp van de taakgroepen. Daar waar de lay-out en de productiestructuur nauwelijks zijn aangepast, heeft men wel segmenten binnen de bestaande structuur gecreëerd waarvoor de taakgroepen verantwoordelijk zijn. Bij één bedrijf vormt de lay-out het obstakel om de taakgroepen verder te ontwikkelen. De mate van taakintegratie, met andere woorden de breedte van het taken pakket van de taakgroep, is per bedrijf verschil lend. Er is geen verband te leggen tussen het ontwerp van de taakgroepen en de aard van de orderstroom. Zowel bij de bedrijven die in serie produceren als de bedrijven die procesmatig produceren zijn de taakgroepen verantwoorde lijk voor een afgerond gedeelte van het werkpro ces. De taakgroepen verkrijgen een aantal routi nematige taken vanuit ondersteunende dien sten. De mate van taakintegratie hangt echter niet samen met het verschil tussen procesfabri- cage en seriematige productie. Bij tien bedrijven wordt er in ploegendienst gewerkt, waardoor de verschillende ploegen een gezamenlijke verant woordelijkheid hebben. Voor veel organisaties
Taakgroepen in de Nederlandse industrie: één concept m et vele toepassingen
is het problematisch om aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid invulling te geven.
Mate van autonomie
De mate van autonomie van de taakgroepen is per bedrijf verschillend. Toch is een aantal ken merken overeenkomstig. Zo krijgen de taak groepen bij elk bedrijf meer taken en bevoegdhe den op het gebied van onderhoud. Vooral de rou tinematige taken van onderhoud zijn onderdeel van het eigen takenpakket. Ook wat betreft kwaliteit zijn met name de routinematige kwa liteitscontroles en de administratie, die bij deze kwaliteitscontrole behoren, onderdeel van de taakgroepen.
Voor het overige verschillen de bedrijven in de mate van autonomie die aan de taakgroepen wordt toegekend. Bij negen bedrijven is een aan tal logistieke taken onderdeel van de taakgroep. Vooral de detailplanning is veelal de bevoegd heid van (de coördinator van) de taakgroep. Bij vijf bedrijven hebben de taakgroepen het beheer van (een beperkt aantal) hulpmiddelen in eigen hand. In sommige gevallen behoort ook het be stellen van materialen en onderdelen hierbij. In drie bedrijven heeft de taakgroep ook inspraak in de selectie van het personeel. De taakgroepen mogen dan niet bepalen dat er nieuw personeel in de groep komt, maar wel wie er in de taak groep komt.
De bedrijven verschillen ook in de wijze waarop de extra bevoegdheden worden gedele geerd. In bijna alle gevallen worden de taken neergelegd bij enkele personen van de taak groep, en niet bij iedereen. Er zijn dan enkele aanspreekpunten binnen de groep, die de taken op zich nemen.
Het feit dat de taakgroepen taken op het ge bied van kwaliteit, onderhoud en logistiek op zich nemen heeft overigens nog bij geen enkel bedrijf geleid tot het opheffen van de afdelingen voor kwaliteit, onderhoud en logistiek. Het gaat met name om de routinematige taken die wor den overgenomen. De specialistische taken en de taken die een overzicht over de verschillende taakgroepen vereisen (in geval van bijvoorbeeld een planning over de taakgebieden van de taak groepen heen) worden blijvend uitgeoefend door ondersteunende diensten. Wel hebben in enkele bedrijven de taakgroepen de bevoegdheid om voor bepaalde taken ondersteunende diensten in te schakelen zonder van tevoren de hiërarchie te raadplegen.
Conclusie: ontwerp van taakgroepen, een kwestie van beleid?
De bedrijven geven op verschillende manieren vorm aan de taakgroepen. Er is echter geen ver band gevonden tussen de vorm van de taakgroe pen in termen van taakroulatie, multi-inzet- baarheid, hiërarchie, taakintegratie en autono mie enerzijds en de aard van de orderstromen en het type productieproces anderzijds. Dit is op zich verrassend, daar de sociotechnische ont werptheorie conceptoplossingen aandraagt af hankelijk van het type orderstroom (bijv. De Sitter, 1994). Ook is er geen verband geconsta teerd tussen de vormgeving van de taakgroepen en de organisatiekenmerken om vang, leeftijd van de organisatie, bedrijfstak en opleiding van de medewerkers. Een uitzondering kan gemaakt worden voor de mate van afhankelijkheid van het organisatie-onderdeel. Naarmate het organi- satie-onderdeel zich onafhankelijker van het concern kan opstellen, is het gemakkelijker om de ondersteunende systemen op de taakgroepen toe te snijden, zonder problemen met centrale voorschriften en dergelijke. Toch kan voorzich tig geconcludeerd worden dat de vormgeving van de taakgroepen meer een kwestie van be leid is en daarmee minstens even afhankelijk van de bedoelingen van het management en de mogelijkheden van de medewerkers als van pro- ductie-technische variabelen. Aangezien dit on derzoek zich vooral richt op het ontwerp op het niveau van de taakgroepen en niet op het ni veau van de organisatie en bovendien het onder zoek te kleinschalig (N =ll) is geweest om sta tistisch verantwoorde uitspraken te kunnen doen, is verdere empirische toetsing van de so ciotechnische ontwerptheorie op dit punt ge wenst.
Ontwikkeling van taakgroepen
Fasen van teamontwikkeling: hoe zijn de organisaties te karakteriseren?Van Amelsvoort en Scholtes (1994) maken in de ontwikkeling van teams onderscheid in vier fa sen. Idealiter volgen deze fasen elkaar op. Hier na worden de taakgroepen van de 11 bedrijven beschreven in deze fasen; dit impliceert overi gens niet dat de ontwikkeling van de taakgroe pen zich op een dergelijke wijze gefaseerd vol trekt. Het fasenmodel van Van Amelsvoort en Scholtes (1994) wordt door ons niet gebmikt als
een normatief model maar als een kader, waar binnen de ontwikkeling van de taakgroepen be schreven kan worden.
De eerste fase is te kenmerken door taakrou- latie, taakverbreding en werkoverleg. In alle be drijven (op één na) bevat het werk van de taak- groepleden deze taakkenmerken. De mate, waarin gerouleerd wordt en de hoeveelheid taken die een medewerker moet beheersen, variëren.
In de tweede fase worden de zogenaamde 're- geltaken' (taakverrijking) geïntegreerd in de taakgroep. Dit betekent dat de taakgroep allerlei taken op het gebied van kwaliteit, logistiek en onderhoud dient te vervullen. Eén van de 11 be drijven heeft deze taken niet naar de groepen ge delegeerd. In de andere bedrijven zijn er binnen de taakgroep bepaalde medewerkers belast met deze regeltaken. Alhoewel in theorie deze taken dienen te rouleren over de medewerkers (Van Amelsvoort & Scholtes, 1994) en de bedrijven ook aangeven dit in de toekomst na te streven, worden de regeltaken in de praktijk vaak uitge voerd door één of twee vaste medewerkers. Dit zijn vaak de groepsvertegenwoordigers of coör dinatoren.
In de derde fase moet de taakgroep als een team gaan functioneren: de besluitvorming dient via consensus tot stand te komen en in plaats van individuen wordt nu de groep aange sproken op verantwoordelijkheden. Dit blijkt bij de 11 bedrijven nog weinig te gebeuren. Bij min der dan de helft van de bedrijven is er, volgens eigen zeggen, sprake van besluitvorming door middel van consensus. Opvallend daarbij is een volgend citaat: 'De beslissingen worden geno men op basis van consensus, echter als men er niet uitkomt dan wordt de beslissing door de taakgroep-leider genomen'.
Het aanspreken van de groep in plaats van het individu gebeurt slechts in een enkel bedrijf. Het belonings- en beoordelingssysteem hangt hier sterk mee samen. Ten tijde van het onder zoek was er in geen van de elf bedrijven sprake van groepsbeloning. Bij één bedrijf heeft men het in het verleden geprobeerd en is het mis lukt; bij een ander bedrijf is een experiment op dit gebied gedefinieerd.
De vierde fase ten slotte kenmerkt zich door het feit dat de taakgroep klant-leverancier rela ties onderhoudt met de omgeving. Ook verbe- ter-acties worden door de taakgroep geïnitieerd en uitgewerkt. Het onderhouden van een klant- leverancier relatie door de taakgroep gebeurt in
drie bedrijven; de groepen zijn hierbij klanten van elkaar. Toch wordt er niet systematisch ge bruik gemaakt van de interne klant-leverancier relaties. Bij twee bedrijven is er wel sprake van een intern verrekensysteem. Bij geen van de be drijven is er sprake van een expliciet gemaakte klant-leverancier relatie tussen de groepen en de externe afnemers. Hoewel drie bedrijven kenmerken van fase 4 hebben, betekent dit niet dat alle kenmerken van 'voorgaande fasen' al ingevoerd zijn.
Het verbeteren gebeurt op verschillende ma nieren. Bij acht bedrijven worden de taakgroe pen ingeschakeld in het verbeteren. De mate van zelfstandigheid van de taakgroepen op dit gebied is wisselend. In een enkel geval zijn (kleine) verbeteringen de verantwoordelijkheid van de groep zelf. In andere gevallen is voor het goedkeuren van elke verbetering toestemming van de eerstleidinggevende nodig. Ideeënbussen en werkgroepen die voorstellen van de taak groepen beoordelen komen bij verschillende be drijven voor. De taakgroepen spelen in de mees te bedrijven vooral een rol bij het realiseren van procesverbeteringen en minder bij productaan- passingen of organisatorische wijzigingen. Conclusie: fasen teamontwikkeling niet lineair Geconcludeerd kan worden dat geen van de taakgroepen exact in één van de door Van Amelsvoort en Scholtes (1994) beschreven fasen te plaatsen is. Dit kan veroorzaakt worden door het feit dat het normatieve model van Van Amelsvoort en Scholtes alleen werkt wanneer het ook als ontwikkelingsprogramma4 wordt uitgevoerd. Maar zelfs de taakgroepen van de bedrijven die dit programma als uitgangspunt nemen, zijn niet eenduidig in het raamwerk te plaatsen. Kennelijk is het ontwikkelingsproces van taakgroepen niet lineair, terwijl het fasen model lineariteit suggereert. Een ander opval lend resultaat is dat er geen verband is tussen de 'leeftijd' en de volwassenheid van de taakgroe pen; de taakgroepen die een jaar of acht geleden zijn gestart bevinden zich niet noodzakelijker wijs in een 'verdere' fase dan de taakgroepen die bijvoorbeeld twee jaar geleden zijn begonnen.
Discussie
Is bij alle 11 bedrijven sprake van taakgroepen? In dit onderzoek zijn 11 industriële bedrijven
Taakgroepen in de Nederlandse industrie: één concept met vele toepassingen
onderzocht waar volgens de bedrijven zelf taak groepen zijn ingevoerd. In gangbare definities van taakgroepen (zie De Sitter, 1994, en Van Amelsvoort & Scholtes, 1994) zijn belangrijke kenmerken van taakgroepen onder andere auto nomie, taakintegratie en taakroulatie. Uit ons onderzoek blijkt dat bij tenminste drie bedrijven de mate van autonomie gering is. Bij diezelfde drie bedrijven is er ook sprake van beperkte multi-inzetbaarheid. Volgens de definitie zijn de groepen in deze bedrijven (nog) niet te bestem pelen als taakgroepen. In deze bedrijven lijken de 'taakgroepen' meer op de teams die binnen lean production gewoon zijn: een strikte interne hiërarchie, standaardisering en beperkte taak verbreding en -verrijking (zie Benders &. Aert- sen, 1993).
Waarom verloopt de ontwikkeling van taakgroepen problematisch?
De ontwikkeling van de taakgroepen loopt bij veel bedrijven niet rimpelloos. Oorzaken liggen zowel in gebreken in het ontwerp als in stagna ties in het ontwikkelingsproces.
Gebreken in het ontwerp worden bij sommige bedrijven veroorzaakt door de situatie van de ploegendienst. Tien van de 11 bedrijven werken, zoals in de industrie vaak voorkomt, in ploegen dienst. In een ploegendienst is het per definitie onmogelijk om van elke ploeg een taakgroep te maken die verantwoordelijk is voor een afge rond gedeelte van het werkproces, compleet met eigen productiemiddelen, enzovoorts. Deze middelen worden immers juist gedeeld met de andere ploegen. Verantwoordelijkheid moet dan, op zijn minst voor een gedeelte, over de ploegen heen toegewezen worden. Hoewel som mige bedrijven wel een oplossing gevonden heb ben om de gedeelde verantwoordelijkheid te re aliseren, blijft het een moeilijk punt.
Verder is het ontwerp van het belonings- en beoordelingssysteem een probleemgebied. De gangbare belonings- en beoordelingssystemen zijn vaak niet voldoende toegesneden op het werken in taakgroepen. Het werken in taakgroe pen leidt tot andere taken van medewerkers. Al lereerst wordt het takenpakket van de taalc- groepleden verbreed; daarnaast krijgen (enkele) medewerkers ook regeltaken op het gebied van bijvoorbeeld kwaliteit of logistiek. Dit vergt een aangepast belonings- en beoordelingssysteem. Veel bedrijven hebben echter te maken met al gemene systemen die in de gehele organisatie
gehanteerd worden en bovendien in c a o's zijn
vastgelegd. Het blijkt lastig om een afwijkend beloningssysteem voor de afdeling waar men met taakgroepen werkt te ontwerpen en te in troduceren. Dit komt mede doordat er weinig kennis en ervaring aanwezig is over alternatieve beoordelings- en beloningssystemen. Overigens gelden dergelijke problemen voor meer dan al leen beoordelings- en beloningssystemen. In het algemeen kan van succesvolle implementaties van veranderingen, zoals het invoeren van taak groepen, gezegd worden dat belemmerende pro cedures van de organisatie moeten worden ver wijderd. Idealiter worden principes die horen bij de ingevoerde verandering verankerd in de pro cedures van de organisaties (De Leeuw, 1994). Dit blijkt in de praktijk bij het invoeren van taakgroepen lastig te zijn.
Stagnaties in het ontwikkelingsproces kun nen in de eerste plaats het gevolg zijn van een moeizame overdracht van taken vanuit onder steunende diensten naar de taakgroepen. Vaak is er vanuit de ondersteunende diensten weer stand vanwege het 'kwijtraken' van taken en het kleiner worden van het eigen koninkrijk. In dit verband constateren Van Klaveren en Tom (1995) in hun onderzoek dat de 'voorraad regel taken' bij taakgroepleden beperkt is. Dit wordt mede veroorzaakt doordat de ondersteunende diensten hun taken niet gemakkelijk afstoten, hetgeen verklaarbaar is gezien de achterliggende belangen. Bovendien is het kennelijk moeilijk om vooraf een grondige taakanalyse te maken. Hieruit zou niet alleen gedetailleerd naar voren moeten komen welke deeltaken vanuit onder steunende diensten naar de taakgroepen overge bracht kunnen worden, maar ook welke deelta ken politiek gevoelig liggen. Op basis van deze analyse zou goed ingeschat kunnen worden welke taken daadwerkelijk onder de verant woordelijkheid van de taakgroepen vallen.
Een tweede mogelijke verklaring voor het feit dat het ontwikkelingsproces vaak moeizaam verloopt, ligt wellicht in het feit dat organisa ties veronderstellen dat een goed ontwerp vol doende is. Daarbij wordt veronachtzaamd dat een succesvolle invoering van taakgroepen niet bij een goed ontwerp eindigt, maar feitelijk pas begint. Dit is een herkenbaar verschijnsel uit de veranderingsliteratuur: het fysieke deel van de verandering wordt vaak wel gepland, maar het proces daarna verloopt dikwijls stuurloos (Wis- sema e.a., 1986). Bij het invoeren van taakgroe
pen zien wij hetzelfde. De ontwerpfase, waarin de productiestructuur opnieuw wordt gelay-out, is zichtbaar en voelbaar voor de betrokkenen; het ontwikkelingsproces van de taakgroepen dat daarop moet volgen echter veel minder. Daarom dient hier gestructureerd veel aandacht en tijd aan te worden besteed, hetgeen door de produc- tiedruk vaak een probleem is.
Andere aandachtsgebieden voor de toekomst Een steeds terugkerend probleem is het leiding geven aan taakgroepen. Enerzijds verdwijnen er veel functies, bijvoorbeeld de functie van 'eerste medewerker', anderzijds wordt van de leidingge venden die overblijven een nieuwe rol gevraagd. Recent zijn specifieke theorieën over het lei dinggeven aan taakgroepen ontwikkeld (zie o.a. Zenger e.a., 1994; Van Amelsvoort & Scholtes, 1994). De rol van de leidinggevende zou veran deren van 'instructeur' naar 'coach' (Van Amels voort Sc Scholtes, 1994). Volgens Van Amels voort en Scholtes (1994) zou een leidinggevende, wanneer het team het vierde stadium heeft be reikt, zichzelf overbodig hebben moeten maken. Hier kan een vraagteken achter worden gezet. Een organisatie die innoverend en flexibel moet opereren in een dynamische omgeving, zou wel- eens meer behoefte kunnen hebben aan ade quaat leiderschap dan een bureaucratische orga nisatie waar administratieve processen en pro ductieprocessen geroutiniseerd en gestandaardi seerd zijn (zie ook Van der Vlist, 1991). Dit zou er voor pleiten om, ook in de laatste fase van de team-ontwikkeling, de rol van de leider niet uit te vlakken, maar te herwaarderen. Daarbij zal een leidinggevende wel op een andere manier moeten functioneren dan in de oude bureaucra tische situatie. Participatief en coachend leider schap lijken bij uitstek geschikt (Stoker, 1994).
Empirische steun voor dit soort ideeën ont breekt vooralsnog. Bij de in dit onderzoek be trokken 11 bedrijven blijken leidinggevenden in ieder geval de groep met de meeste weerstand. Bovendien grijpen zij, volgens de respondenten, in crisis-situaties vaak terug op hun 'oude' stu rende gedrag. Dit wordt wellicht medeveroor- zaakt omdat er in dergelijke situaties, bij een taakgroep '...meer behoefte aan leiderschap ont staat', aldus een respondent. Verder onderzoek5 is noodzakelijk om over leiding geven aan taak groepen meer duidelijkheid te krijgen.
De betrokkenheid van de taakgroepen bij ver betering en vernieuwing is eveneens een pro
bleem waar de verschillende organisaties voor staan. Hoe moet deze betrokkenheid vorm krij gen, nu de leidinggevende een andere rol heeft? De verbeterings- en vernieuwingsfunctie dient te worden overgenomen door de taakgroep zelf. Een belangrijk aandachtspunt is hierbij de team- ontwikkeling die de taakgroepen doormaken. Ontspoort de teamontwikkeling, dan is de kans groot dat de groep een neiging tot conformisme laat zien. Deze neiging is uiteraard niet bevor derlijk voor het vernieuwend vermogen van de taakgroep. Er zijn verschillende manieren om de neiging tot conformisme tegen te gaan. Naast de faciliterende rol van leidinggevenden (zie hiervoor) en de op de taakgroepen toegesne den vormen van beloning en beoordeling, is een derde mogelijkheid van belang om het vernieu wend vermogen van de taakgroepen te stimule ren, namelijk de introductie van klant-leveran- cier relaties (Suzaki, 1993). De directe contac ten met de (interne) klanten en leveranciers van de taakgroepen, leveren de nodige verbeterpun- ten voor de groep op. Als bovendien de nodige middelen beschikbaar zijn kunnen verbeterin gen en vernieuwingen ook van de taakgroep verwacht worden. Het vernieuwend vermogen van taakgroepen is theoretisch groter dan van traditionele arbeidsvormen, aangezien de taak groepen relatief meer zelfstandigheid hebben, meer inzicht in het procesverloop en meer ken nis en disciplines binnen de groep aanwezig zijn. Toch is meer duidelijkheid vereist in de bijdrage die taakgroepen in de praktijk leveren en welke factoren daarin van belang zijn6.
Noten
1 Aan dit onderzoek hebben deelgenomen: Akzo Nobel Chemicals (locatie Hengelo), Atag Verwar ming, Calvé, Daf Trucks, Fuji Photo Film, Gene ral Electric Plastics, Holec Algemene Toelevering, Hoogovens IJmuiden, KLM Technische Dienst, Nederlandse Diepdmk Industrie en Philips Semi conductors (Stadskanaal).
2 De auteurs bedanken A. Egberink, E.J. Tromp, K. van den Bergh, E. Hegeman, J. Kraakman en R. Kuyer voor hun waardevolle bijdrage aan dit on derzoek. De auteurs bedanken tevens E. Poutsma, J. Benders, W.E. During en J.C. Looise voor hun waardevolle commentaar op eerdere versies van dit artikel.
3 De Universiteit Twente is coördinator van de In- tervisiegroep Zelfsturende teams. Doel van deze intervisiegroep is het uitwisselen van kennis en
Taakgroepen in de Nederlandse industrie: één concept met vele toepassingen ervaringen op het gebied van taakgroepen of zelf
sturende teams. De intervisiegroep bestaat uit on geveer 25 min of meer vast deelnemende bedrijven die ervaring hebben met het invoeren van taak groepen. Men komt tweemaal per jaar bij elkaar in het kader van intervisie.
4 Deze auteurs zijn als adviseur werkzaam, in het kader waarvan zij allerlei programma's ontwikke len om ondernemingen te assisteren bij het ont werpen en implementeren van zelfsturende teams. 5 Op dit moment wordt er door drs. J.I. Stoker (Uni-
versiteit Twente] promotie-onderzoek verricht naar leiderschap en taakgroepen.
6 Op dit moment wordt er door ir. J. de Leede (Uni- versiteit Twente) promotie-onderzoek verricht naar innovatie en taakgroepen.
Literatuur
Allegro, J.T. (1973), S o c io te c h n is c h e organ isatie-on t- w ik k elin g ,proefschrift, Leiden: Stenfert Kroese. Amelsvoort, P. van &. G. Scholtes (1994), Z elfstu ren de
tea m s, ontw erpen, in v o eren en b e g eleid en , Oss:ST- Groep.
Appelbaum, E. & R. Batt (1994), T h e N ew A m erican W orkp lace; T ransform in g W ork S y stem s in the U n ited States,Ithaca, New York: ILR Press. Bass, B.M. (1985), L e a d e rsh ip a n d p erfo rm a n ce
b e y o n d expectation s,New York: Free Press. Beinum, H.J.J. van (1963), Een o rg a n isa tie in b e w e
ging,proefschrift, Leiden: Stenfert Kroese.
Benders, J. & F. Aertsen (1993), Aan de lijn of aan het lijntje: wordt slank produceren de mode? T ijdschrift v o o r A rbeid sv ra ag stu kk en ,jrg. 9, nr. 3, p. 263-272. Boonstra, J.J. (1992), In teg rale o rg a n isa tie o n tw ik k e
lin g; V orm geven a an fu n d a m e n te le veran derin gs p ro c es sen in org an isaties, tweede druk, Utrecht: Lemma.
Emery, F.E. & E. Thorsrud (1976), D em o cra cy at W ork: T he R eport o f th e N orw egian In d u strial D e m o c r a c y Program,Leiden: Martinus Nijhoff. Fruytier, B.G.M. (1994), O rgan isatieveran derin g en
h e t p ro b lee m van d e Baron van M ünchhausen,
Delft: Eburon.
Haak, A.T. (1994), D u tch s o c io te c h n ic a l design in p ra ctice, An em p irica l stu d y o f th e c o n cep t o f the w h o le ta sk group,PhDthesis Groningen.
Groep Sociotechniek (1986), H et fle x ib e le bedrijf, De venter; Kluwer Bedrijfswetenschappelijke uitgaven. Have, H. ten (1993), M arkt, o rg a n isa tie en perso n eel
in d e industrie: Een em p irisch o n d e r z o e k n a a r pro- d u k tiereg im es als co n fig u ra ties van a rb eid sd elin g en a rbeid srela ties,Tilburg University Press. Hertog, J.F. den (1975), W erkstructurering, proef
schrift, Eindhoven: GEMA.
Huiskamp, M J. & B. Jetten (1993), V ernieuw ing van
fu n cties en belonin g,Rotterdam: RISBO.
Joosse, D.J.B. e.a. (1990), Z elfstan d ig sa m e n w e r k e n in a u to n o m e ta ak g ro ep en : p ra k tijk erv a rin g en in in d u strie en dienstverlening, , Den Haag: COB/SER- publicatie 90/66.
Klaveren, M. van & T. Tom (1995), All-round groeps werk: doen of doen alsof? T ijd sch rift v o or A r b e id s v raag stu kken ,jrg. 11, nr. 1, p. 21-33.
Kleinschmidt, M. &. U. Pekruhl (1994), K o o p era tiv e A rbeidsstru ktu ren und G ru p p en arbeit in D eu t sch la n d; erg eb n isse ein er rep rä sen tativ en B esch ä f- tigtenbefragung,Gelsenkirchen: IAT.
Kuipers, H. & P. van Amelsvoort (1990), S lagvaardig organiseren : In leid in g in d e s o c io te c h n ie k a ls in te gra le on tw erpleer, Deventer: Kluwer Bedrijfsweten schappen.
Leeuw, A.C.J. de (1994), B estu ren van v eran d erin g s processen ,Assen: Van Gorcum.
Man, H. de (red.) (1985), M ed ezeg g en sch ap , b e s lu it vorm in g en organ isatie; E in drapport van d e re ek s E xperim en ten M edezeggen schap,COB/SER. Peeters, M.H.H. (1995), G roep sw erk in s o c io te c h n is c h
p er sp ec tie f: p ra k tijkerv a rin g en uit d e co n fectie-in - dustrie,Delft: Eburon.
Schuring, R.W. (1992), Reasons for the Renewed Po pularity of Autonomous Work Groups, In tern a tio n a l jou rn al o f O peration s et> P rodu ction M an ag e m en t,Vol. 12, No. 4, p. 61-68.
Sitter, L.U. de (1981), O p w eg n a a r n ie u w e fa b r ie k e n en k an toren ; P rod u ktie-org an isatie en a rb e id s o r g a n isa tie op d e tw eesprong,Deventer: Kluwer. Sitter, L.U. de (1994), S yn ergetisch p ro d u ce re n,- H u
m a n R esou rces M ob ilisa tio n in d e p r o d u k tie : een in leid in g in structu urbou w ,Assen: Van Gorcum. Stoker, J.I. (1994), E ffec tief leid ers c h a p in een in n o v e
ren d e organ isatie, proceedings 3th AIO Research Day, Amersfoort, p. 89-97.
Suzaki, K. (1993), T he N ew Shop F loor M an agem en t; E m pow erin g P eo p le fo r C on tin u ou s Im p ro v em en t,
New York: The Free Press.
Tuckman, B.W. &. M.A.C. Jensen (1977), Stages of small group development revisited, G rou p a n d O r g a n iza tio n stu dies,2, p. 419-427.
Vlist, R. van der (1991), L eid ersch a p in organ isaties, kern v ra ag stu k voor d e jäten ’90,Utrecht: Lemma. Wellins, R.S., W.C. Byham, J.M. Wilson (1991), E m p o
w ered T eam s; C reating s e lf-d irec te d w o rk groups th a t im p ro v e qu ality, p ro d u ctiv ity a n d p a r tic ip a tion, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Wissema, J.G., H.M. Messer, G.J. Wijers (1986), Angst voor veranderen? Een Mythe!, Assen: Van Gorcum. Zenger, J.H., E. Musselwhite, K. Hurson St C. Perrin
(1994), L ead in g tea m s: M astering th e n e w ro le, Ir win, Homewood: Business One.
3
2
0
T ijd s c h rif t v o o r Ar be idsvraagstukken 19 96 -12 , n r.Cose l Case 2 Case 3 Case 4 Case 5 Cose 6 Case 7 Cose 8 Case 9 Case 10 Cose 11
Omvang organisatie 1000 150 600 2000 1050 275 1300 175 4000 250 1100
Onderdeel concern ja ia i° ia ja ia ia ia ia ia ia
Productietype proces assemblage proces assemblage proces proces proces proces project assemblage proces
Opleiding medewerkers LBO-MBO L0-IB0+ LBO-MBO IBO-MBO LBO-MBO LBO LBO-MBO LBO-MBO+ LBO-MBO + LB0-IB0+ IB0-LB0 +
Leeftijd organisatie > lOjoar 8 jaar > 10 jaar > lOjoor > 10 jaar > 10 jaar 8 jaar > 10 jaar > 10 jaar > 10 jaar > 10 jaar
Aanleiding -efficiency -flexibiliteit -concurrentie -performance -overleven -slagvaardigheid -effectiviteit concurrentiepos. -kosten -doorlooptijd -kosten
-effectiviteit -ontgroeien -organisatie- -concurrentie -kwal. vd arb. -kwal. vd -automatisering kwol.vd arbeid -effectiviteit kwal.orbeid -levertijd
-overleven pioniersfase ontwikkeling -kwol.vd arb. -kwal. vd . organisatie -efficiency -flexibiliteit
-kwal. vd arb. -marktgericht -flexibiliteit -kosten orb.verh -marktgericht
-arb.morkt -communicatie
Initiatief PSO directeur directeur midden- directeur directie midden- PSO, topmonagem. directeur topmanagement
& management monogement manogement topmonagem. & extern
& extern & extern
Steun topmanagement redelijk ia ia nee,' gedoogd' ja ia ia ja ia ja ja
Tijd tussen idee en invoering 1 jaar binnen 1 jaar meer dan 2 jaar 2 jaar xh jaar ? ? 3 jaar 4 jaar % jaar 3 jaar
Marktpositie niet goed goed normaal niet goed crisis redelijk redelijk niet goed crisis crisis redelijk
Invoeringsstrategie pilot alles (stap) alles pilot alles stappenplan pilot alles pilots OR/ alles pilot
bottom up top down, top down top down top down (niet top down top down vakbonden top down top down
ontwerp ingevoerd) detail bottom up
bottom up bottom up
Betrokkenheid medewerkers ja: informeren. ja, al in ontwerp informeren ja, vroeg ja, informeren: weinig weinig jo: meedenken ja, meedenken ja informeren redelijk?
meedenken, idee- directeur op detail invulling detoil invulling
en genereren zeepkist
Reactie medewerkers goed, weerstand verschillend: onrust en goed, weerstond weerstand ook goed ( ? wisselend veranderings- twijfel later angst: uitdaging
middenkader kans of gelaten management en staf en niet ingevoerd) ouderen: moeite bereidheid groot: enthousiast of straf
bedreiging middenkoder leidinggevenden crisis
Omvang 7-26 gem. 10 7-10 ? 8-15 10 ? 6-15 10 10 8-12 5-10
Taokroulatie ia ja beperkt ia ja ia ja ja beperkt ia beperkt
T a a kg ro e p e n in de Neder lan dse ind ust ri e: é én conc ept met vele to e pa ss in ge n
T ijd sc h rif t v o o r Ar beid svraagstukken 1 9 9 6 -1 2 , n r. 4
32
1
Cose l Case 2 Cose 3 Case 4 Cose 5 Cose 6 Case 7 Case 8 Case 9 Case 10 Case 11
AWfi-inzefbaarheid ia ia beperkt ia l'a beperkt fa ia beperkt ia beperkt
Hiërarchie ja, chef vd
wacht
nee, groeps- vertegen- woordiger + coaches
nee? jo, werkmeester nee, groeps-
coördinotor, hele taok- ger. leider ja, hoofd operator jo, groeps leider nee, taakgroep- coördinator nee, aanspreek punt + coaches nee, aanspreek punten ja, le operators, leod
Productiestructuur niet aangepast aangepast wordt aangepast niet aangepast aangepast loy-out is niet aangepast niet aangepast niet aangepast aangepast niet aangepast
proces (nieuwe fabriek) proces batch proces probleem proces proces project batch proces
ploegendienst batch
dagdienst
ploegendienst ploegendienst ploegendienst proces
ploegendienst
ploegendienst ploegendienst ploegendienst ploegendienst ploegendienst
Mate van tookintegratie eigen proces
deel (royon) afgerond productiedeel segment in productiesfrm segment in productiestrm segment in productiestrm ? afgerond procesdeel
productgroep afgeba kende
procesdelen
product groepen
procesdelen
Werkoverleg ja ia nee, onge
structureerd ja ia ia ia ia ia ja ia Regeltaken -planning -onderhoud -kwaliteit -logistiek -techniek -kwaliteit
nog niet -klein onderh.
-kwaliteit -registratie -onderhoud -kwaliteit -onderhoud -kwaliteit nee -planning -kwaliteit -onderhoud -beheer middelen -P&0 -onderhoud -kwaliteit -planning -kwaliteit -onderhoud -kwaliteit
Consensus ia ia nee inspraak,
geen besliss.: |a, bij problemen leider
? nee ia ja ia nee
Groep aanspreken ja, niet
afrekenen
ja, niet afrekenen
nee ja, niet
afrekenen
nee nee nee ja, niet
afrekenen ja, niet afrekenen ja, niet afrekenen nee
Teambuilding nee nee nee nee nee ia nee ja nee nee nee
Klant-leveronaer-relaties niet expliciet beperkte mate nog niet expliciet: intern
verrekensyst.
expliciet niet: te
complex
niet niet expliciet: intern
verrekensyst.
niet expliciet niet
Verbeteren & vernieuwen kleine proces
verbeteringen
kleine product en
proces-nee kleine proces
verbeteringen
kleine proces verbeteringen
niet niet kleine proces
verbeteringen kleine proces verbeteringen kleine proces verbeteringen kleine proces verbeteringen: in
verbeteringen overleg met leod
T aa kg ro e p e n in d e Nederlandse ind us tr ie : éé n c o n ce p t me t vele toe pa ss in ge n
