Personeelsbeleid in Vlaanderen:
tijdloos taylorisme?
Het personeelsbeleid in Vlaamse ondernemingen staat nog steeds in het teken van het taylorisme. De activiteiten van personeelsfunctionarissen hebben vooral betrekking op administratie, uitbetaling van lonen en personeelsvoorziening sec. Deze conclusies uit het in dit artikel gepresenteerde onderzoek staan in schril contrast tot de overwegend ‘optimistische’ kijk op personeelsbeleid zoals die in vaktijd schriften, op conferenties en in handboeken gepropageerd wordt en waarbij elementen als loopbaan begeleiding en organisatie-ontwikkeling meer dan de blijkbaar nodige aandacht krijgen. De auteurs van dit artikel besluiten dan ook dat er aanwijzingen zijn voor de gedachte dat in het Vlaamse bedrijfs leven de ‘no nonsense’-aanpak de ‘zachtere’ vermaatschappelijkingsbenadering overheerst.
1. Personeelsbeleid en ‘human resources manage ment’
Ten aanzien van het personeelsbeleid in een on derneming worden in de literatuur vaak opeen volgende fasen en types onderscheiden. Zo wordt er gesproken over het tijdperk van het paternalis me, waar de activiteiten aangaande het personeel beperkt bleven tot een administratieve inventari satie van de werknemers en de loonuitbetaling. Daarna volgde de periode van het taylorisme, ge kenmerkt door het strikt functioneel karakter van de personeelsdienst die belast werd met func- tieclassificatie, werving, selectie en training. De kristallisatie en taakverruiming van de perso neelsdienst nemen in de daaropvolgende fasen van het human relationsdenken en het revisionis me een aanvang, waarbij steeds meer aspecten als sociale begeleiding, loopbaanbegeleiding en orga nisatie-ontwikkeling benadrukt worden. Ten slot te wordt de meer actuele — zo wordt althans aan genomen — ‘vermaatschappelijkte’ personeels dienst onderscheiden, waar de klemtoon sterk komt te liggen op het ‘sociaal’ aspect van het per soneelsbeleid.
De evolutie van het personeelsbeleid zou zodoen de gekenmerkt worden door een sterke verrui
* Dr. Erik Henderickx is verbonden aan de Faculteit
Toegepaste Economische Wetenschappen van de Uni- versiteit Antwerpen (RUCA) en is verantwoordelijk voor het vak bedrijfssociologie en personeelsbeleid. Lic. Stefaan Demarest was werkzaam op dezelfde faculteit en is thans werkzaam in de culturele sector. Lic. Roger Kesteloot was als assistent werkzaam aan dezelfde faculteit en is thans werkzaam als journalist.
ming van haar aandachtspunten. Taken met een sterk administratief karakter, die kenmerkend zijn voor het personeelsbeleid in het embryonale stadium, worden meer en meer op de achter grond gedrongen, terwijl plaats ingeruimd wordt voor het voeren van een aanpassings- en ontwik kelingsbeleid en het bestendigen van goede ar beidsverhoudingen (human resources manage ment). Deze trend die onder meer het resultaat zou zijn van vermaatschappelijkingsprocessen (Van Dijck, 1975, 1977, 1983) en professionali seringsprocessen (Van Beers & De Wolff, 1982) zou men dan moeten terugvinden in de vaststel ling dat personeelsdiensten bevolkt worden door meer mensen met een hogere kwalificatie, die zich met meer dan de beperkte ‘beheers’activitei- ten bezighouden.
Om hieromtrent enige klaarheid te brengen is een beschrijvend en verkennend onderzoek in Vlaan deren uitgevoerd. Hierbij staan enerzijds de struc tuur, positie en rol van de personeelsdienst cen traal en anderzijds de wijze waarop een bedrijf aan personeelsvoorziening doet.
2. Opzet van het onderzoek personeelsdienst en arbeidsvoorziening
Het doel van het onderzoek was inzicht te ver krijgen in de structuur en het functioneren van de personeelsfunctie.
Onder de personeelsfunctie verstaat Buitendam (1981, 119) ‘dat deel van de beleidsfuncties dat gericht is op de sociale en individuele aspecten van tewerkstelling in een arbeidsorganisatie, waar onder het regelen van de daaraan verbonden
ar-beids- en werkrelaties’. In het verlengde daarvan omschrijven en operationaliseren wij personeels beleid als: het geheel van activiteiten binnen ar beidsorganisaties gericht op een doelmatig func tionerende organisatie vanuit een sociaal perspec tief. Hiermee kan het geplaatst worden naast het commercieel, het financieel, het produktietech- nisch en het investeringsbeleid van een onder neming.
Onze probleemstelling valt uiteen in een aantal deelvragen:
— Wanneer heeft een onderneming een geïnsti tutionaliseerde personeelsdienst?
— Welke activiteiten worden intern gedaan en welke worden eventueel in onderaanneming gegeven?
— Hoe groot is de bemanning van personeels diensten en welke onderwijskwalificaties zijn karakteristiek?
— Wat zijn de activiteiten in Vlaamse bedrijven ten behoeve van het personeel?
— In welke mate is er een samenhang met con textuele karakteristieken van ondernemingen ten aanzien van deze vragen?
Omtrent deze vragen bestaat er in Vlaanderen geen uitgewerkt wetenschappelijk onderzoek. In Nederland is er het onderzoek van Buitendam (1979), maar dat heeft zich beperkt tot industrië le organisaties. De auteur heeft op basis van em pirisch onderzoek samenhangen vastgesteld tus sen enerzijds ondernemingskarakteristieken zoals de grootte van het bedrijf, het feitelijk statuut van het bedrijf, de aard van het produktieproces, het arbeids- of kapitaalintensieve karakter en anderzijds het bestaan van een al dan niet uitge bouwde personeelsdienst en de aard van de acti viteiten van zo’n dienst.
Naast de structuur en het functioneren van de personeelsdienst staat een tweede vraag centraal: namelijk de wijze waarop bedrijven hun perso neelsvoorziening organiseren. Dit domein omvat die activiteiten waardoor een (arbeids)organisatie haar personeelsbestand ten behoeve van haar ac tiviteiten tracht te optimaliseren. De personeels voorziening is zowel gestuurd door omgevings factoren (aard produktieproces enz.) als zelfstu rend voor de organisatie. Al dan niet op basis van een korte- of lange-termijnplanning heeft een organisatie op een bepaald moment behoefte aan een specifiek (kwantitatief en kwalitatief) aantal werknemers (Van Nunen & Wijngaard, 1983). Voor het bezetten van een arbeidspositie
kan zowel binnen als buiten de organisatie ge zocht worden.
Procesmatig kan de personeelsvoorziening in di verse fasen verlopen: de planning, de vacature- definitie met een functieprofiel, de wervingsfase, de selectie, de concrete werving en de introductie. Dit theoretisch verloop wordt in principe (b e g e leid door de personeelsdienst, die echter bepaal de fasen in onderaanneming kan geven.
Behalve voor de interne rekrutering impliceert de feitelijke personeelsvoorziening een relatie met de arbeidsmarkt. Inzichten en theoretische refe rentiekaders betreffende de processen en mecha nismen van de arbeidsmarkt kunnen dit rekrute- ringsproces verduidelijken (Hamaker, 1976). Zo stelt bijvoorbeeld de ‘human capital’-hypothese dat de onderwijskwalificatie van een werknemer eveneens het vraaggedrag van een organisatie be ïnvloedt (Bracke en Mok, 1976). De segmentatie- theorie (Henderickx, 1983) veronderstelt dat — gezien het bestaan van segmenten - er een speci fiek aanbiedings- en vraagpatroon bestaat als func tie van het niveau van de kwalificatie, de aard van het bedrijf enzovoort. Deze twee voorbeelden illustreren dat het ‘rekruterings- en selectiegedrag’ als onderdeel van de personeelsvoorziening vanuit een theoretisch perspectief kan worden beschre ven. Concreet kan verwacht worden dat het re kruterings- en selectiehandelen (kanalen, media, criteria) voor de werving van werknemers afhan kelijk zijn van het specifieke segment of de be treffende sociale categorie.
We formuleerden de volgende vragen:
— Wat zijn de verschillen tussen de diverse werk- nemerscategorieën, of zijn er een gesegmen teerd rekruteringsgedrag en selectieproces waar te nemen?
— In welke mate worden specifieke kanalen en criteria gebruikt bij de werving van arbeiders, bedienden en kaderpersoneel?
— In welke mate wordt door de personeelsdienst of door een professioneel servicebureau de personeelsvoorziening geregeld?
— Is er een samenhang tussen de structuur en het functioneren van een personeelsdienst, de con textuele karakteristieken van de onderneming en de wijze van personeelsvoorziening (intern/ extern rekruteren, zelf/in onderaanneming)? Over deze problematiek is eveneens weinig onder zoek beschikbaar, behoudens Van Voorden (1976), die voor Nederland een uitgebreid onder zoek gedaan heeft met als centrale vraag de mate van institutionalisering van relaties tussen een
beidsorganisatie en de arbeidsmarkt. In Vlaande ren zijn er over personeelsvoorziening — voor zo ver ons bekend — weinig gegevens beschikbaar, afgezien van de onderzoeksrapporten over de aansluiting van onderwijs en arbeidsorganisatie (bijvoorbeeld Omey, 1984) en het recente onder zoek naar de effectiviteit van personeelsadver tenties (KUL, 1986).
3. Onderzoeksprocedure
Voor het onderzoek, dat medio 1986 plaatsvond, werd een steekproef getrokken van 200 Vlaamse bedrijven in de privaatsector, gestratificeerd naar bedrijfsgrootte (met een minimum van 50 werk nemers) en naar provincie. Hiervoor werd de in ventarisatie van de Gewestelijke Ontwikkelings maatschappijen gehanteerd, waarbij enerzijds op basis van de bruto toegevoegde waarde in het jaar 1979 bepaald werd hoeveel bedrijven er voor elke provincie dienden opgenomen te worden en an derzijds hoeveel bedrijven er per grootteklasse in elke provincie geselecteerd dienden te worden. Met behulp van via de computer verkregen ad- random getallen werden uiteindelijk de te onder zoeken ondernemingen geselecteerd.
Met de in de steekproef opgenomen ondernemin gen werd telefonisch contact opgenomen, waarbij
elke onderneming gemotiveerd werd haar mede werking aan het onderzoek te verlenen. Aan deze ondernemingen werd een vragenlijst toegestuurd. De globale respons bedroeg 98, waarvan 4 onder nemingen geweerd werden (onvolledige informa tie), zodat 94 ondernemingen in de analyse op genomen werden (47%).
De spreiding van de respons beantwoordde niet helemaal aan de verwachtingen: met name on dernemingen uit Vlaams Brabant en kleinere on dernemingen zijn in de respons ondervertegen woordigd. Daarom moet bij de interpretatie van de verkregen resultaten rekening gehouden wor den met een vertekening in de richting van onder nemingen uit de andere provincies en van grote ondernemingen.
4. Personeelsdienst en -beleid
Als criterium voor de bepaling van de aanwezig heid van een personeelsdienst’, gold het feit of er in de onderneming al dan niet minstens een functionaris, minstens 70% van zijn tijd besteedt aan activiteiten betreffende het personeel (inclu sief wedden en lonen). Als resultaat werd verkre gen dat in 69 van de 92 onderzochte onderne mingen (75% — 2 missing) een personeelsdienst aanwezig was.
Tabel 1. De aanwezigheid van een dienst ‘personeel’, het in onderaanneming geven van ‘personeels- taken’ en het aantal functionarissen ‘personeel’ naar grootte van de onderneming in absolute en rela tieve cijfers P erson eelsdien st aan w ezig G ebruik ex tern e d ien st A a n ta l personeelsfunctionarissen 1 2-3 > 3 < 99 44,4% 92,0% 57,1% 28,6% 14,3% (1 6 ) (2 3 ) (2 0 ) (1 0 ) ( 5) 100 - 199 88,0% 56,2% 37,5% 50,0% 12,5% (2 2 ) (1 3 ) ( 9) (1 2 ) ( 3 ) 2 0 0 - 4 9 9 100,0% 42,8% 14,3% 61,9% 23,8% (2 1 ) ( 9) ( 3) (1 3 ) ( 5) 5 0 0 - 9 9 9 100,0% 0,0% 0,0% 25,0% 75,0% ( 4) ( 0) ( 0 ) ( 1) ( 3 ) > 1000 100,0% 40,0% 0,0% 0,0% 100,0% ( 6) ( 2) ( 0) ( 0) ( 7) Totaal 75,0% 53,0% 35,2% 39,2% 25,3% (6 9 ) (4 7 ) (3 2 ) (3 6 ) (2 3 ) De absolute cijfers staan tussen haakjes vermeld. De opgenomen cijfers hebben betrekking op alle functionarissen, dat wil zeggen ook op de functionarissen die in
geen ‘personeelsdienst’ aanwezig is.
-Het voorkomen van een personeelsdienst hangt in grote mate samen met het totaal aantal werkne mers dat de onderneming tewerkstelt (Kendall Tau c:0,52). Zo komt in alle ondernemingen met 200 werknemers of meer een personeelsdienst voor. Minder grote ondernemingen (< 200 werknemers) en zeker de kleinste opgenomen on dernemingen beschikken in veel mindere mate over een eigen personeelsdienst. Bij de onderne mingen die in de hoogste omzetklassen vallen is de kans op de aanwezigheid van een personeels afdeling beduidend groter dan bij de ondernemin gen met een geringere omzet (Tau c:0,31). Verrassend genoeg werd er geen significant ver band gevonden met het kapitaals/arbeidsintensief karakter van de onderneming (gemeten aan het aandeel van de arbeidskosten in 100 Fr. eind produkt).
Vooral de bedrijven zonder eigen personeelsdienst doen beroep op een externe dienst; de externe dienst zal met andere woorden voor deze bedrij ven het personeelsbeleid effectueren.
Gemiddeld wordt het personeelsbeleid verzorgd door (afgerond) 4 functionarissen. Voorzichtig heid bij de interpretatie is hier echter geboden daar twee uitschieters (28 en 43 functionarissen) het gemiddelde omhoogtrekken. Gevallen met slechts 1 functionaris komen het meest frequent voor (38%). In navolging van Buitendam kwamen we tot de conclusie dat het aantal personeels functionarissen een middelsterke samenhang ver toont met het aantal werknemers in de onderne mingen (Tau c: 0,42).
Het personeelsbeleid wordt in overgrote mate verzorgd door functionarissen met een opleiding in het secundair onderwijs. Afgestudeerden met een HOBU-diploma (Hoger onderwijs buiten de universiteit) en vooral universitairen vindt men er in veel mindere mate terug.
Omtrent de samenstelling van de personeelsbe- leidsstaf konden geen significante verbanden met de ondernemingskarakteristieken vastgesteld worden.
De activiteiten aangaande het personeel. Binnen het spectrum van personeelsbeleid kan men een viertal domeinen onderscheiden:
• Personeelsbeheer — wedden en lonen — personeelsplanning — werving en selectie — personeelsbeoordeling — positietoewijzing — loopbaanplanning — werkomstandigheden • Aanpassingsactiviteiten — opleiding en training — sociale begeleiding • Ontwikkelingsactiviteiten — organisatieontwikkeling — communicatie • Collectieve verhoudingen — ondernemingsraad — arbeidsvoorwaarden — arbeidsverhoudingen—vakbond
Een eerste, ruwe analyse van de in het onderzoek verkregen gegevens maakte duidelijk dat, qua tijd die eraan besteed wordt (afgemeten aan een ‘nor male’ werkweek van 38 uren), de activiteiten be treffende het personeelsbeheer duidelijk het leeu wenaandeel opslorpen (gem. 22 uren). Slechts in veel mindere mate wordt tijd besteed aan activi teiten betreffende collectieve verhoudingen (gem. 5 uren), ontwikkelingsactiviteiten (gem. 4,1 uren) en aanpassingsactiviteiten (gem. 3,6 uren). Wanneer het aantal uren besteed aan de diverse activiteiten gerelateerd wordt aan een aantal al gemene ondernemingskenmerken (omzet, totale personeelsbezetting, aantal personeelsfunctiona rissen), dan blijkt dat geen enkel significant ver band gevonden kan worden met het aantal uren besteed aan personeelsbeheer, noch met het aan tal uren besteed aan aanpassingsactiviteiten (resp. de meest en de minst tijdopslorpende activiteits- domeinen).
Daarentegen werd wel een significant verband ge vonden tussen voorgenoemde ondernemingsken merken en het aantal uren besteed aan ontwikke lingsactiviteiten en activiteiten aangaande de col lectieve verhoudingen. Ondernemingen met resp. een grotere omzet, een relatief grote personeels bezetting en een groot aantal personeelsfunctio narissen zullen, zo blijkt, relatief meer tijd beste den aan opleiding, training, sociale begeleiding, arbeidsvoorwaarden enzovoort.
Vervolgens werd gepoogd inzicht te verkrijgen in de attitudes van diegenen die met het personeels beleid belast zijn: welke activiteiten worden als belangrijk beschouwd en — in relatie met het aan tal bestede uren — hoe slaagt men erin hetgeen men belangrijk acht voor een personeelsbeleid daadwerkelijk te verwezenlijken? Wat uit de on derzoeksresultaten sterk naar voren kwam is de geringe samenhang tussen attitudes en in uren ge meten gedrag. Alleen tussen het belang dat ge hecht wordt aan wedden en lonen en het aantal uren dat eraan besteed wordt kan een verband onderkend worden. Voor de rest zijn er tal van
activiteiten (personeelsplanning, communicatie, arbeidsvoorwaarden, personeelsbeoordeling, op leiding, training enz.) die wel belangrijk geacht worden maar waar niet de navenante tijd aan be steed wordt. Anderzijds worden loopbaanplan ning, organisatie-ontwikkeling en ondernemings raad in vergelijking met de eraan bestede uren, weinig belangrijk geacht. Op multivariaat vlak is nagegaan in hoeverre er tussen attitudes sprake is van samenhang, bij controle voor een aantal va riabelen (de grootte van de personeelsafdeling, het scholingsniveau van de personeelsfunctiona rissen enz.). Vastgesteld moest worden dat er tussen de in de analyse opgenomen variabelen op multivariaat vlak geen significante verbanden ge vonden konden worden.
Besloten moet dan ook worden dat het perso neelsbeleid in Vlaanderen qua activiteiten een be hoorlijk uniform beeld vertoont, dat zich ken merkt door de dominante positie die de admini stratie van wedden en lonen inneemt. De varian- tie die er dan toch kon worden vastgesteld, kan niet verklaard worden vanuit verschillen qua aan tal of schoüng van de personeelsfunctionarissen, noch vanuit verschillen in hun attitudes ten aan zien van personeelsbeleid of de integratie hiervan in de rest van het ondernemingsbeleid.
4.1 Personeelsvoorziening
Het laatste deel van het onderzoek had betrek king op het in Vlaanderen gevoerde personeels- voorzieningsbeleid.
Een eerste aandachtspunt hierbij vormde de mate waarin de ondernemingen bij een vacante betrek king eerst nagaan of in de onderneming zelf ie mand aanwezig is die door promotie en/of bij scholing deze vacante betrekking kan innemen. In de overgrote meerderheid van de ondernemin gen (90%) is dit inderdaad het geval, waarbij toe gevoegd moet worden dat de mate waarin dit ge beurt lichtjes afneemt naarmate het niveau van de beroepscategorieën stijgt.
Werving en selectie blijken in hoofdzaak een aan gelegenheid te zijn die verricht wordt door eigen functionarissen. Slechts in een kwart van het to taal aantal ondernemingen wordt (eventueel bij komend) hierbij beroep gedaan op een externe dienst.
De kanalen en media voor rekrutering. Bij het onderzoek naar de rekruteringskanalen werd een onderscheid naar personeelsstatuut aangehouden. Voor elk van de onderscheiden statuten kon een ‘top drie’ opgesteld worden van de meest fre
quent gebruikte rekruteringskanalen. Volgend beeld werd op die manier verkregen:
• Arbeiders
— wachtlijsten van spontane sollicitanten (60%)
— rekrutering via eigen personeel (57,8%) — via RVA(57,8%)
• Bedienden
— nationale kranten (48,9%)
— wachtlijsten van spontane sollicitanten (48%) — RVA (40%) • Kaderpersoneel — nationale kranten (64,4%) — plaatsingsbureaus onderwijsinstellingen (233%) — vakbladen (22,2%).
Een verdere illustratie van het rekruteringsbeleid wordt gevormd door het aantal rekruteringska nalen dat gemiddeld door de Vlaamse onderne mingen gebruikt wordt:
Tabel 2. Aantal gebruikte rekruteringskanalen naar personeelsstatuut
Gemiddelde Mediaan
Arbeiders 3 (afgerond) 3
Bedienden 3 (afgerond) 3
Kaderpersoneel 2 (afgerond) 1
Voor het rekruteren van kaderpersoneel wordt dus niet alleen van andere, maar ook van een klei ner aantal rekruteringskanalen gebruik gemaakt dan voor de andere personeelscategorieën. Via kruistab ulatie werd nagegaan of het aantal gebruikte rekruteringskanalen op bivariaat niveau een samenhang vertoont met algemene bedrijfs- kenmerken. Als resultaat werd gekregen dat het globale aantal gebruikte rekruteringskanalen een samenhang vertoont met de omzet van de onder neming (Tau c:0,32), het aantal werknemers (Tau c:0,43) en het aantal functionarissen belast met activiteiten betreffende het personeelsbeleid (Tau c:0,27).
De selectieprocedure. Zoals bij het gebruik van rekruteringskanalen werd ook hier een ‘top drie’ gemaakt van de in de selectie gebruikte selectie middelen. Een van de bevraagde middelen — het medisch onderzoek - werd evenwel buiten be schouwing gelaten, vanwege het verplicht karak ter ervan. Volgende selectiemiddelen werden het meest vermeld:
• Ongeschoolde arbeiders — sollicitatiebrief (34,5%)
— antecedentenonderzoek (24,1%) — proeven op bedrijfstechnische kennis
(19,5%)
• Geschoolde arbeiders — sollicitatiebrief (50,5%) — diploma’s (43,7%)
— proeven op bedrijfstechnische kennis (42,5%)
• Bedienden
— sollicitatiebrief (88,5%) — diploma’s (75,9%)
— interview met kaderleden (55,2%) • Kader
— sollicitatiebrief (78,1%) — diploma’s (70,1%)
— interview met kaderleden (62%).
Opvallend is hierbij het wegvallen van de proeven op technische kennis, ten voordele van het inter view met kaderleden, zodra het niet om de selec tie van arbeiders gaat. Op basis van deze gegevens, in combinatie met de vermeldingen in verband met diploma’s zou men de veronderstelling kun nen formuleren dat voor bedienden en kaderleden het diploma door de ondernemingen als een vala- beler proeve van bekwaamheid wordt beschouwd, dan voor arbeiders.
Het aantal selectiemiddelen dat door de onderne mingen wordt gebruikt blijkt niet significant in verband te staan met de ook reeds eerder aange haalde ondernemingskenmerken. Via multivariaat- analyse kon uitsluitend een verband vastgesteld worden tussen het gemiddeld aantal door de on dernemingen gebruikte rekruteringskanalen en het gemiddeld aantal selectiemiddelen. Bijgevolg kan alleen geconcludeerd worden dat er een mid- delsterk tot sterk verband is tussen de diversiteit van het rekruteringsbeleid en de uitgebreidheid van het arsenaal aan selectiemiddelen dat wordt gehanteerd. Met andere woorden, ondernemin gen die via een beperkt aantal middelen rekrute ren, zullen ook nog eens een, qua aantal midde len, meer rudimentaire selectieprocedure volgen. 5. Besluit
Op basis van het verkennend onderzoek kunnen op het vlak van institutionalisering van perso neelsdiensten, de professionalisering van de me dewerkers en de differentiatie/segmentatie de volgende conclusies geformuleerd worden: — Formeel te onderscheiden personeelsdiensten
vindt men in Vlaanderen vooral in onderne mingen met minstens 200 werknemers.
— De concrete activiteiten van personeelsfunc tionarissen liggen veeleer in het verlengde van een tayloristisch perspectief. De meeste tijd gaat immers naar administratie, uitbetaling van wedden en lonen en personeelsvoorzie ning sec.
— Naarmate de ondernemingen groter zijn vin den we enige aanwijzing voor een taakverrui- ming van personeelsfunctionarissen.
— De personeelsvoorziening, zoals die in Vlaan deren gebeurt, bevestigt, rekening houdend met de ruwe manier waarop ze door ons is ge ïndiceerd, de idee van ‘segmentatie’. Het re- kruterings- en selectiegedrag van ondernemin gen vertoont een gedifferentieerd beeld voor arbeiders, bedienden en kaders. Onderaanne ming is niet de dominante wijze om dit be- drijfsprobleem op te lossen.
— Als we de resultaten van dit onderzoek ver gelijken met die van Buitendam, vinden we enkel een bevestiging voor diens hypothese dat de ‘verbijzondering’ van de personeels dienst samenhangt met het aantal werknemers, terwijl er geen verband teruggevonden werd tussen eerstvermelde en de ‘bestuursvorm’, de aard van de produktie of het kapitaalinten sieve karakter van de onderneming. Het do mein ‘personeelsbeheer’ blijkt in Vlaanderen nog belangrijker te zijn dan in Nederland. Ook op basis van de Vlaamse gegevens, moeten we vaststellen dat er vooralsnog geen algemene theorie omtrent de genese van de personeels dienst en het sociaal beleid mogelijk is. Verder onderzoek is dan ook aangewezen, mogelijk internationaal complementair onderzoek. — De onderzoeksresultaten vormen een schril
contrast met de overwegend ‘optimistische’ kijk op personeelsbeleid zoals die in vaktijd schriften, op conferenties en in handboeken gepropageerd wordt en waarbij elementen als loopbaanbegeleiding en organisatie-ontwikke- ling meer dan de büjkbaar nodige aandacht krijgen. Wellicht is er hier sprake van ‘wishful thinking’, zonder dat er concrete aanleidingen hiervoor in de (Vlaamse) realiteit terug te vin den zijn.
— Omtrent de verklaring voor het feit dat het ‘tayloristische type’ büjkbaar overheersend is, moeten we noodgedwongen speculatief büj- ven. Misschien is het zo dat personeelsmana- gers er niet in slagen het topmanagement er van te overtuigen dat de activiteiten die ze zouden wülen ontplooien, de efficiëntie van het gebruik van arbeid zodanig zouden verho gen, dat het de moeite waard is erin te
ren. Misschien is het topmanagement van me ning dat het nog altijd meer waarborgen daar toe inhoudt, wanneer men via technologische vernieuwing en de vervanging van arbeid door kapitaal poogt onzekerheden voor de produk- tie weg te nemen. In ieder geval zijn er aanwij zingen voor de gedachte dat in het Vlaamse bedrijfsleven de ‘no nonsense’-aanpak op de ‘zachtere’ vermaatschappelijkingsbenadering
overheerst. □
literatuur
— Beers, W.J. van, Professionalisering van het perso
neelsbeleid, Deventer 1982.
— Buitendam, A., Personeelsafdelingen in de industrie, Groningen 1979.
— Hamaker, H.G., Arbeidsmarkt en personeelsvoorzie
ning, Brussel 1979.
— Henderickx, E., Kwalitatieve analyse van de dyna
miek tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt,
referaat 16de VWEC, Gent, 1983, blz. 107-132.
- KUL, Effectiviteit van personeelsadvertenties, Brus- sel/Leuven, 1986.
- Mok, A.L., Het sociaal beleid in de jaren tachtig, in: J.J.J. van Dijck (ed.), blz. 45-54.
- Norman, M. Nie, et.al., Statistical Package for the
Social Sciences, McGraw-Hill, 1975 (2de druk).
- Omey, E., Kwalitatieve discrepanties in de arbeids-
allocatie, (doctoraat), RUG, 1985.
- Postma, F. en A. Buitendam,Personeelsafdelingen in
industriële organisaties, Deventer 1980.
- Thijs, J., De fundering van het sociaal beleid, in: Aken, T. & Plaisier, K. (1985), blz. 51-75.
- Van Aelst, E., Personeelsbeleid en personeelsdien
sten: een empirisch onderzoek in Vlaanderen, scrip
tie RUCA, 1986.
- Van Beers, W.J. en Ch. de Wolff (red.), Professiona
lisering van het personeelsbeleid, Deventer 1982.
- Vanhee, L., Bedrijven en hun personeelsvoorziening:
een empirisch onderzoek in Vlaanderen, scriptie
RUCA 1986.
- Van Nunen, J. en J. Wijngaard, Personeelsplanning,
