Medezeggenschap door de ondernemingsraad nieuwe stijl - Downloaden Download PDF

Medezeggenschap door de

ondernemingsraad nieuwe stijl

Begin 1986 verscheen het interimrapport van het onderzoek naar het functioneren van de onder­ nemingsraad in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (Looise en Heijink, 1986). Dit artikel vergelijkt deze gege­ vens met de resultaten van een onderzoek uitge­ voerd door de Vrije Universiteit (Van Vuuren, 1984). Beide studies hebben betrekking op het functioneren van de OR nieuwe stijl — na de wets­ wijziging in 1979 - in organisaties met meer dan 100 werknemers. Het VU-onderzoek is gebaseerd op een analyse van het gedrag van de OR bij 16 beslissingen die in vijf organisaties hebben ge­ speeld. Looise en Heijink gebruikten tijdens hun eerste onderzoeksfase vragenlijsten gericht op de mening van een representatieve steekproef van bestuurders en OR-leden. Ondanks het verschil in methode en het kleine aantal onderzochte onder­ nemingsraden blijken de resultaten van het VU- onderzoek in grote lijnen overeen te komen met het evaluatie-onderzoek van Looise en Heijink. Hun eindrapport zal overigens nog moeten uit­ wijzen in hoeverre de voorlopige conclusies uit het interimrapport nog nadere nuancering be­ hoeven.

* Drs. C. V. van Vuuren studeerde arbeids- en organisa­

tiepsychologie en sociale psychologie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Momenteel is zij verbon­ den aan de vakgroep sociale psychologie van de Vrije Universiteit.

Dr. P.L. Koopman is werkzaam als universitair hoofd­ docent bij de vakgroep arbeids- en organisatiepsycho­ logie van de Vrije Universiteit.

1. Theoretische achtergrond van ons onderzoek Over de ingrijpende herziening van de Wet op de Ondernemingsraden in 1979 is veel discussie ge­ weest. Er dreigde zelfs even een kabinetscrisis. Sommigen vreesden dat de veranderingen tot ge­ volg zouden hebben dat de werkgever en werkne­ mers als twee partijen tegenover elkaar zouden komen te staan. De verzelfstandiging van de OR zou leiden tot een toenemende polarisatie tussen ondernemingsleiding en OR. Een zelfstandige raad, meenden de tegenstanders, was weer een verdere verwijdering van het harmoniemodel op basis waarvan de OR in 1950 in het leven was ge­ roepen. De toentertijd ingestelde raad diende al­ leen de gemeenschappelijke belangen na te stre­ ven en te fungeren als overlegorgaan gericht op het belang van de onderneming als zodanig. In de tweede Wet op de Ondernemingsraden uit

1971 was de doelstelling van de OR al verruimd tot één met een dualistisch karakter. Behalve een overlegfunctie werd de raad ook een vertegen­ woordigende functie toebedacht. Reorganisaties en bedrijfssluitingen hadden in de jaren zestig namelijk duidelijk gemaakt dat er niet alleen ge­ meenschappelijke belangen bestonden binnen een onderneming, maar dat de werknemers ook hun eigen belangen hadden.

De omstreden wetswijziging in 1979 was ingege­ ven door de democratiseringstendens van dat de­ cennium en de ervaring dat de OR door zijn dua­ listische aard vaak in conflictsituaties terecht­ kwam. De voorstanders waren van mening dat de verzelfstandiging de vertegenwoordigende functie

van de OR beter vorm zou geven. Bovendien zou de nieuwe overlegvergadering de overlegfunctie behouden. Daarnaast waren zij ervan overtuigd dat de uitbreiding van het adviesrecht en het in­ stemmingsrecht de positie van de OR in de onderneming zou versterken.

Voor ons waren deze uiteenlopende verwachtin­ gen over het functioneren van de OR nieuwe stijl aanleiding om in 1982 een onderzoek op te zet­ ten naar de medezeggenschap door de OR nieuwe stijl (Van Vuuren, 1984). De bedoeling van dit onderzoek lag zowel in een inhoudelijke verken­ ning van het functioneren van de OR, als in het ontwikkelen van instrumenten om de belangrijke variabelen te meten. Daarbij baseerden wij ons op diverse eerdere studies naar het functioneren van de OR.

Andriessen, Drenth en Lammers(1984) hanteren in het onderzoek naar Industrial Democracy in Europe (IDE-project) een onderscheid van Lam- mers (1965) tussen medezeggenschap als proces en medezeggenschap als regeling. Ook HÖvels en Nas (1976) gebruiken deze indeling, maar bren­ gen hierin wel een nader onderscheid aan. Behal­ ve over medezeggenschap als structuur (regeling) en proces, spreken zij over medezeggenschap als waarde of doeleinde. Deze drie aspecten van medezeggenschap leken ons relevante gezichts­ punten te bieden om het functioneren van de OR onder de loep te nemen. Wel gaven wij een ande­ re invulling aan de begrippen dan zij. Medezeg­

genschap als doelstelling hebben wij in overeen­

stemming met de formulering van de doelstelling in de Wet op de Ondernemingsraden opgevat als:

medezeggenschap als doelstelling is gericht op het functioneren van de onderneming en het beharti­ gen van werknemersbelangen.

De kritiek van Teulings (1981) inzake het begrip

medezeggenschap als structuur was aanleiding tot

een nieuwe omschrijving hiervan:

medezeggenschap als structuur is de geïnstitutio­ naliseerde verhouding tussen de vertegenwoordi­ gers van de werknemers in de OR en de vertegen­ woordiger van de werkgever zoals die plaatsvindt in de overlegvergadering en omschreven is in de

Wet op de Ondernemingsraden.

Medezeggenschap als proces definieerden wij in termen van macht en invloed. Daarvoor moest echter eerst duidelijk zijn wat wij onder macht en

invloed verstonden. De volgende definities zijn

gedeeltelijk gebaseerd op het werk van de politi­

cologen Helmers, Mokken, Plijter en Stokman (1975).

Macht is het vermogen van actoren (personen, groepen en instellingen) om de gedrags- o f keuze- alternatieven van andere actoren vast te leggen o f te veranderen.

Invloed is het vermogen van actoren de keuze van andere actoren binnen de besluitvorming in de organisatie (ten dele) te bepalen.

Medezeggenschap als proces verwees naar het fei­ telijk gedrag. Het proces van medezeggenschap definieerden wij daarom als volgt:

medezeggenschap als proces is de invloedsuitoe- fening en machtsaanwending door de OR.

In dit artikel zal het accent worden gelegd op het proces van medezeggenschap. Hierbij zullen wij, overeenkomstig onze definitie, uitgaan van het feitelijke gedrag van de OR bij beslissingen die in de organisatie spelen.

Koopman (1980) bekeek het medezeggenschaps- proces vanuit het oogpunt van de besluitvorming en invloedsuitoefening. Hij analyseerde de be­ sluitvorming in organisaties door per fase te on­ derzoeken welke groeperingen op welke wijzen participeerden in de besluitvorming. De OR was hierbij één van de organisatiegroeperingen. In zijn onderzoek bleek de invloed van de OR (oude stijl) gering te zijn op 56 geanalyseerde ‘tactische’ beslissingen — over beheer en uitvoering (bijv. verandering in werkmethode) — en ‘strategische’ beslissingen — over beleid, van belang voor het voortbestaan van de organisatie (bijv. start van een nieuw produkt). Twee van de drie onder­ zochte OR-en maakten indertijd geen maximaal gebruik van de mogelijkheden die de wet hen bood. Naar voren kwam dat de OR vooral betrok­ ken was bij onderwerpen waar zich conflicten voordeden, met name bij conflicten over de ver­ deling van ‘opbrengsten’ zoals geld, macht, status. Teulings (1981) belichtte het proces van mede­ zeggenschap vanuit de machtsaanwending door de OR. Hij keek naar de daadwerkelijke toepas­ sing van machtsmiddelen zoals overlegboycot, externe publikaties, hoger beroep of acties en de bereidheid daartoe. Een ruime meerderheid (68%) van de OR-en bleek deze machtsmiddelen wel eens te hebben toegepast tijdens de lopende zittingsperiode. Daarentegen had 21% van de OR- en het toepassen van machtsmiddelen zelfs niet in overweging genomen.

Het onderzoek van Teulings geeft aan dat het be- invloedingsarsenaal van de OR kan worden uitge­ breid door machtsmiddelen te hanteren. Naast machtsmiddelen kunnen naar onze mening ook

andere activiteiten de besluitvorming in de over­ legvergadering beïnvloeden. Deze activiteiten zijn onder meer gericht op de achterban of op het in­ standhouden van een goede relatie met de direc­ tie. Mastenbroek (1983) groepeert deze onder­ steunende activiteiten die plaatsvinden geduren­ de een onderhandelingsproces onder de noemer onderhandelingsstrategie. Hantering van machts­ middelen is hierbij één van de elementen van een onderhandelingsstrategie. Afhankelijk van de ver­ schillende belangen die spelen rond een beslissing wordt volgens Mastenbroek om een andere onderhandelingsstrategie gevraagd, namelijk sa­ menwerken, onderhandelen of vechten.

Medezeggenschap als proces — de invloedsuitoe- fening en machtsaanwendjng door de OR — on­ derzochten wij zowel door middel van de partici­ patiegraad van de OR in navolging van Koopman, als door middel van de strategie van de OR ana­ loog aan Mastenbroek. De centrale vraagstelling luidde wat betreft medezeggenschap als proces als volgt: onder welke condities gaat de participa­ tie van de OR nieuwe stijl samen met positieve besluitvormingseffecten? De onderzochte condi­ ties zijn de aard van de beslissing, de formele be­

voegdheden, type en mate van conflict en - last

but not least — de strategie van de OR nieuwe

stijl. De onderzochte besluitvormingseffecten zijn tevredenheid m et het besluitvormingsproces, te­ vredenheid met de gekozen oplossing, aanvaard­ baarheid van de gekozen oplossing en de duur van het besluitvormingsproces (doorlooptijd).

De structuur en doelstelling van medezeggen­ schap zullen in dit artikel aan de orde komen om het kader aan te geven waarbinnen het proces van medezeggenschap plaatsvindt. Het geheel — pro­ ces, structuur en doelstelling van medezeggen­ schap — zullen wij op overeenkomstige punten vergelijken met het eerste deel van het evaluatie­ onderzoek van Looise en Heijink (1986).

2. Methode van onderzoek

2.1. Onderzoeksopzet

Medezeggenschap als proces is onderzocht aan de hand van actuele besluitvormingsprocessen die speelden in de betrokken organisaties. Het be­ sluitvormingsproces is hierbij als eenheid van ana­ lyse genomen. Het onderzoek is uitgevoerd in vijf organisaties. In elke organisatie zijn vier besluit­ vormingsprocessen, nadat deze (grotendeels) wa­ ren afgerond, in kaart gebracht. De gegevens zijn verzameld in het voorjaar van 1982 door middel van interviews met OR-leden en bestuurders en aan de hand van documenten zoals notulen van

de OR- en overlegvergaderingen, (sociale) jaarver­ slagen en reglementen van de OR. Op basis van de documentanalyse werd vastgesteld welke be­ sluitvormingsprocessen nader zouden worden be­ studeerd. Vervolgens werden per organisatie vier tot acht personen geïnterviewd. Op grond van de informatie afkomstig van de interviews en de documenten werd een concept-verslag gemaakt. Dit verslag is naar de geïnterviewden gezonden zodat deze het konden toetsen en waar nodig konden wijzigen of aanvullen. De reacties zijn in het eindverslag verwerkt.

2.2. Operationalisaties

De onafhankelijke variabele: participatie. Deze

variabele is geoperationaliseerd met behulp van het zgn. Influence-Power-Continuum. Deze zes­ puntsschaal is ontwikkeld door Heller (1976) en tevens gebruikt door Koopman (1980). De schaal loopt van 1 = niet of nauwelijks informatie, 2 = alleen informatie, 3 = gelegenheid advies te geven (is feitelijk gegeven), 4 = met advies wordt serieus rekening gehouden, 5 = gezamenlijke besluitvor­ ming tot 6 = volledige beheersing.

De participatie van de OR en de directie werd per fase in de besluitvorming nagegaan. Aansluitend bij Koopman (1980) hanteerden wij de volgende fasenindeling: start, ontwikkeling, afronding en invoering.

De contingentievariabelen I: beslissingskenmerken.

1. Aard van de beslissing. Wat betreft deze varia­ bele werden vier categorieën onderscheiden naar inhoud en tijdsperspectief/relatief belang, te weten sociaal-tactische, sociaal-strategische, economisch-strategische en economisch-tac- tische beslissingen. Beslissingen met betrek­ king tot werkomstandigheden en personeels­ aangelegenheden behoren tot de sociale cate­ gorie.

2. Formele bevoegdheden. Zowel de bevoegdhe­ den van de directie als van de OR aangaande de beslissingen zijn vastgesteld. Hiervoor is een zespuntsschaal gebruikt oplopend van geen re­ geling tot het laatste woord hebben inzake de beslissing. Deze schaal is ontwikkeld door An- driessen e.a. (1984).

3. Type en mate van conflict. Onder conflict worden begrepen de spanningen en meningsver­ schillen tussen de OR en de directie in de ont- wikkelings- en afrondingsfase van het besluit­ vormingsproces. Wat type conflict betreft, vol­ gen wij Mastenbroek (1983) in zijn onder­ scheid tussen instrumentele, sociaal-emotio- nele en belangenconflicten. Daarnaast maken

wij een onderscheid naar de mate van conflict, namelijk laag, midden en hoog.

De contingentievariabelen II: strategie. De strate­

gie van de OR verwijst naar de feitelijke gedragin­ gen en houdingen van de OR gedurende het be­ sluitvormingsproces. Afhankelijk van de fase waarin het besluitvormingsproces zich bevindt, onderscheiden wij vier tot zes gedragscategorieën die de strategievariabele operationaliseren: 1. communicatiewijze met de directie; 2. gebruik van informatiebronnen;

3. wijze waarop oplossing wordt benaderd; 4. houding ten opzichte van de directie; 5. gebruik van pressiemiddelen; 6. relatie met de achterban.

Het gedrag dat een onderhandelingspartner kan vertonen vat Mastenbroek (1983) op als balance­ ren tussen ‘samenwerken’ en ‘vechten’. Ten aan­ zien van elke van toepassing zijnde gedragscate­ gorie is de mate van samenwerken (hoog = sa­ menwerken; midden = onderhandelen; laag = vechten) van de OR met de directie bepaald.

De afhankelijke variabelen: besluitvormingseffec- ten.

1. Aanvaardbaarheid van de gekozen oplossing. Was de gekozen oplossing voor de meerderheid van het personeel aanvaardbaar? 1 = voor een minderheid, 2 = voor de meesten en 3 = voor vrijwel iedereen.

2. Tevredenheid met de gekozen oplossing. Was u persoonlijk tevreden met de beslissing? 1 = laag tot 3 = hoog.

3. Tevredenheid m et het besluitvormingsproces. Was u tevreden met de wijze waarop het be­ sluitvormingsproces verlopen is? 1 = laag tot 3 = hoog.

4. Doorlooptijd van de ontwikkelings- en afron­

dingsfase (de twee belangrijkste fasen) van het besluitvormingsproces. De bestede tijd in

maanden.

De scores op de besluitvormingseffecten 1,2 en 3 zijn bepaald door de individuele scores van de sleutelpersonen te middelen. Hierbij woog de me­ ning van de bestuurder (degene die namens de onderneming het overleg voert met de OR) even zwaar als de mening van de OR-leden. De menin­ gen van de bestuurders en OR-leden hepen overi­ gens niet noemenswaardig uiteen. De doorloop­ tijd is vastgesteld aan de hand van de verslagen van de OR- en overlegvergaderingen.

2.3. De deelnemende organisaties

De vijf onderzochte OR-en maken alle deel uit van organisaties met meer dan 100 werknemers. De OR-en vallen dus onder de wetgeving voor de 100-plus OR-en. De OR-en zijn gekozen op basis van enkele kenmerken van de organisaties waar zij deel van uit maken. Volgens het IDE-onder- zoek (Andriessen e.a., 1984) vertoonden deze kenmerken een samenhang met de invloedsver- deling in het bedrijf. Rekening is gehouden met de sector waarin het bedrijf werkzaam is, de ur- banisatiegraad van de regio waar het bedrijf gevestigd is en de omvang van het bedrijf. Voor zover mogelijk zijn wat betreft deze organisatie­ kenmerken verschillende bedrijven benaderd. De volgende organisaties namen deel aan het onder­ zoek.

Organisatie SOZA

Centrale afdeling Sociale Zaken op het Neder­ landse hoofdkantoor van een multinational. Het hoofdkantoor is gevestigd buiten de randstad. Binnen SOZA werken rond de 530 mensen. De leeftijdsopbouw is als volgt: 17%is jonger dan 30 jaar, 47% is tussen de 30 en 49 jaar en 36% is ouder dan 49 jaar. Het percentage medewerkers dat is aangesloten bij een vakorganisatie is min­ der dan 10 percent. De fïnancieel-economische positie van het concern waartoe SOZA behoort is goed. Bijzonder aan de afdeling SOZA is dat het opleidingsniveau van de medewerkers hoger ligt(veel hbo-ers en academici) dan het gemiddel­ de opleidingsniveau binnen het concern.

Organisatie Totaalverzekerd

Levens- en schadeverzekeringsmaatschappijen te Amsterdam.

Het aantal personeelsleden bedraagt ongeveer 160, waarvan circa eenderde vrouwen. De ge­ middelde leeftijd in het bedrijf ligt rond de 40 jaar. De organisatiegraad van de personeelsleden is ongeveer 5%. De financieel-economische posi­ tie van het bedrijf is goed.

Organisatie Chemo

In het zuiden van het land gevestigd bedrijf in de procesindustrie.

Het bedrijf is een zelfstandige dochter van een vrij grote onderneming. De financieel-economi­ sche positie van het bedrijf is zeer gezond; de or­ ganisatie kent een snelle groei in omzet en mede­ werkers. In 1982 waren er meer dan 400 werkne­ mers in dienst. De gemiddelde leeftijd ligt in het bedrijf rond de 36 jaar. Het opleidingsniveau is

vrij hoog. Het percentage werknemers dat aange­ sloten is bij een vakorganisatie ligt tussen de 10 en 15%.

Organisatie Assurant

Een schadeverzekeringsmaatschappij en dochter­ ondernemingen te Amsterdam en Rotterdam. Het bedrijf is ontstaan na samenvoeging op 1 ja­ nuari 1982 van een schadeverzekeringsmaat­ schappij en een assurantiekantoor. De integratie was ten tijde van het onderzoek nog niet geheel voltooid. De samenvoeging had ondertussen wel geleid tot een schadeverzekeringsmaatschappij en een apart gevestigd rekencentrum te Rotterdam. Het totaal aantal werknemers bedraagt 160, de helft werkzaam in Rotterdam, de andere helft in Amsterdam. In beide vestigingen is een kwart van de werknemers vrouwen. De leeftijdsopbouw van het personeel in de vestiging waar de OR ze­ tel heeft is als volgt: 30% is jonger dan 29 jaar, 39% is tussen de 29 en 49 jaar en 31% is ouder dan 49 jaar. De organisatiegraad van deze werk­ nemers is circa 30%. Het bedrijf heeft een stevige financieel-economische positie.

Organisatie ‘Het Fonds ’

Een administratiekantoor in Amsterdam dat voor een bedrijfstak de sociale regelingen (o.a. WW, ZW, AAW/WAO) uitvoert.

Het administratiekantoor is opgesplitst in zeven kolommen. De kolom die de uitkeringen verzorgt is de grootste met 900 medewerkers. Vervolgens de Regionale Dienst, waar 500 mensen werken. Het totaal aantal medewerkers is ongeveer 2200. Het bestuur van deze non-profitorganisatie be­ staat uit zowel vertegenwoordigers van werkge­ vers- als werknemersorganisaties. Het aantal vrou­ welijke medewerkers is circa 31%. Van de werk­ nemers is 17% lid van een vakbond.

2.4. Onderzoeksmethoden

Het onderzoek kan worden beschouwd als een veldstudie met een overwegend cross-sectioneel karakter, waarbij vijf case-studies met elkaar in verband worden gebracht. De kracht van een der­ gelijk onderzoek is de mogelijkheid gedetailleerd in te gaan op het functioneren van de OR nieuwe stijl. Naast kwantitatieve methoden gericht op het inkaartbrengen van het medezeggenschaps- proces, werd gebruik gemaakt van kwalitatieve methoden om dieper te kunnen ingaan op de achtergrond van bepaalde verbanden. We hadden met deze studie niet de pretentie een representa­ tief beeld van de OR nieuwe stijl in Nederland te geven. De beperkte opzet van het onderzoek

maakte het onmogelijk een representatieve steek­ proef te trekken uit de populatie van alle OR-en in Nederland in ondernemingen met meer dan

100 werknemers.

Het tussentijdse rapport De OR en zijn bevoegd­

heden van Looise en Heijink (1986) geeft echter

nu de mogelijkheid onze resultaten te relateren aan een onderzoek gebaseerd op een representa­ tieve steekproef van alle OR-en uit organisaties met meer dan 100 werknemers. Aan de bestuur­ der, OR-voorzitter, OR-secretaris en nog vier an­ dere OR-leden van 173 organisaties hebben zij vragenlijsten voorgelegd over de praktische uit­ oefening van de bevoegdheden van de OR, de rol van de raad in de besluitvorming en over achter- grondfactoren zoals bedrijfs- en OR-kenmerken. Het interimrapport beperkt zich voornamelijk tot een beschrijving van de frequentieverdelingen van de vele variabelen. Looise en Heijink stellen dan ook dat op basis van het door hen gepresenteerde materiaal nog weinig of geen conclusies te trek­ ken zijn inzake het functioneren van de OR nieuwe stijl. De case-studies die het tweede deel van hun onderzoek uitmaken, zullen meer ge­ richt zijn op specificaties en verklaringen. Het eindverslag waarin de survey-resultaten en de case-studies worden gecombineerd, zal binnen­ kort verschijnen.

Ons onderzoek kan een aanvulling betekenen op de resultaten van Looise en Heijink en geeft een nieuwe kijk op de feiten en ervaringen uit De OR

en zijn bevoegdheden, terwijl hun gegevens een

vergelijkingskader bieden voor onze resultaten. De resultaten van ons onderzoek presenteren wij daarom aan de hand van de voornaamste bevin­ dingen van Looise en Heijink.

3. Resultaten

3.1. Medezeggenschap ah structuur en doelstelling

Voordat wij ingaan op de inbreng van de vijf OR- en nieuwe stijl in een aantal besluitvormingspro­ cessen die in hun organisaties speelden, geven wij eerst een typering van deze OR-en aan de hand van een beschrijving van de structuur en doelstel­ ling van medezeggenschap. Wat de structuur van

medezeggenschap betreft, zijn vier aspecten na­

gegaan, te weten:

1. plaats van de OR in de OR-structuur (enkel, geleed of getrapt);

2. samenstelling van de OR; grootte en lidmaat­ schap vakorganisatie;

3. samenstelling van de overlegvergadering; 4. werkwijze.

De doelstelling van medezeggenschap onderzoch­ ten wij aan de hand van vijf aspecten:

1. opstelling van de OR; in navolging van Mulder (1978) onderscheiden wij het harmonie-, con­ frontatie- of conflictmodel;

2. opstelling van de directie ten opzichte van de OR;

3. fractievorming;

4. contact van de OR met zijn achterban; 5. de OR oude stijl versus de OR nieuwe stijl.

Totaalverzekerd heeft een basis-OR die alle werk­

nemers vertegenwoordigt. De OR telt zeven leden waarvan de meerderheid niet is aangesloten bij een vakvereniging. De overlegvergadering bestaat alleen uit de bestuurder en de OR nieuwe stijl. De overleg- en OR-vergadering worden tweemaan­ delijks gehouden. Deze OR werkt niet met com­ missies. De OR nieuwe stijl van Totaalverzekerd gaat te werk volgens het harmoniemodel van Mulder (1978). De directie heeft een neutrale op­ stelling aangaande het functioneren van de OR. De raad heeft geen fractievorming en heeft nau­ welijks contact met het personeel. Als laatste me­ nen de informanten dat het inhoudelijk verschil tussen de OR oude stijl en nieuwe stijl bij hen niet groot is, wel vinden zij dat de gewijzigde wet de OR een steviger basis binnen de besluitvor­ ming in de organisatie heeft gegeven.

De OR van Assurant is evenals de OR van Totaal­ verzekerd een basis-OR met zeven leden.De meer­ derheid van deze leden is echter wel aangesloten bij een vakbond. De overlegvergadering is hier uitgebreid met de directiesecretaris. Tevens maakt de OR van Assurant gebruik van vaste en ad-hoc-overlegcommissies. Het belangrijkste mid­ del van contact tussen de OR en het personeel is de verslaggeving van de OR- en overlegvergaderin­ gen. In de OR van Assurant zijn er verschillen in de mate waarin de leden voorstander zijn van het harmoniemodel. De raad treedt door deze ac­ centverschillen niet altijd als een eenheid naar buiten. Naar de mening van de vertegenwoor­ digers van de OR is er desondanks geen sprake van fractievorming, hoewel de bestuurder de drie FNV-leden wel als zodanig beschouwt. De bestuurder vindt dat de invloed van de FNV een negatief effect heeft op de besluitvorming. Tevens meent hij dat de verzelfstandiging debet is aan vertraging van de besluitvorming. De OR- leden van Assurant geven een andere beschrijving van de verandering die is opgetreden sinds 1979. Zij menen dat de Assurant-OR meer afgaat op de wettelijke bevoegdheden; de vertegenwoordigen­

de taak is meer geprofileerd na de wetswijziging. De Chemo-OR is een van de drie basisonderne­ mingsraden die onder de centrale OR van het concern vallen. De directie van Chemo heeft de grootste afvaardiging in de overlegvergadering van de onderzochte ondernemingen. De uit negen, in meerderheid ongeorganiseerde leden samengestel­ de OR vindt in de overlegvergadering een vier- hoofdige delegatie van de werkgever tegenover zich. Bovendien woont een notuliste het overleg bij. De OR-leden van Chemo zijn vertegenwoor­ digd in drie vaste overlegcommissies en ad-hoc- commissies op vestigingsniveau en drie vaste over­ legcommissies op concernniveau. De OR van Chemo werkt meestal volgens het harmonie­ model, hoewel de OR-leden onderling verschil­ len in de mate waarin zij hiervoor zijn. De drie FNV-ers in de raad wensen dat de OR vaker dan nu het geval is een eigen gezicht laat zien. De drie FNV-leden vormen geen fractie, in de zin van apart vooroverleg en een eigen standpunt, maar hebben wel vrijblijvend overleg met de FNV- bedrijfsledengroep van Chemo. De OR-leden worden daarnaast geïnformeerd over de dagelijk­ se gang van zaken in het bedrijf door allen deel te nemen aan het sector-overleg binnen de sector waar zij werkzaam zijn. De OR houdt de mede­ werkers op de hoogte van zijn reilen en zeilen door middel van publikatie van de verslagen van de vergadering. De bestuurder van Chemo is van mening dat met name het vertegenwoordigend karakter van de raad belangrijk is. Tevens meent hij dat de aanwezigheid van een OR leidt tot een zorgvuldige besluitvorming in de organisatie. De OR-leden zijn van mening dat de gewijzigde wet een achteruitgang betekent voor de medezeggen- schapsuitoefening bij Chemo. De wet manoeu­ vreert hen in een positie van onderhandelen met de directie, terwijl zij een meer harmonieuze overlegsituatie wensen te handhaven.

De basis-OR van SOZA maakt naast ruim hon­ derd andere basisondernemingsraden, vele groeps- ondernemingsraden en een centrale OR, deel uit van een getrapte structuur. Tien van de dertien leden zijn ongeorganiseerd. De SOZA-OR verga­ dert tweemaal in de maand en heeft vijf vaste en zes ad-hoc-commissies. Aan de overlegvergade­ ring nemen tevens een medewerkster van de per­ soneelsdienst en een notuliste deel. De SOZA- OR kiest weliswaar voor het harmoniemodel, maar neemt daarbinnen toch een redelijk onaf­ hankelijke positie in. De bestuurder van SOZA is dezelfde mening toegedaan als de bestuurder van

Chemo ten aanzien van de OR. Ook hij noemt het vertegenwoordigende karakter van de OR en de meer zorgvuldige besluitvorming. Deze OR kent geen vakbondsfracties. Het contact met de achterban bestaat voornamelijk uit het informe­ ren van de werknemers over de gang van zaken rond de OR. Ten dele door de toename van de bevoegdheden is, aldus de geïnterviewden, de OR nieuwe stijl van SOZA sterker geworden. Het overlegkarakter is hierbij de boventoon blijven voeren. Deze OR wenst vooral het overleg met de directie gaande te houden.

De OR van het Fonds bestaat uit zestien geor­ ganiseerde leden en één ongeorganiseerd lid. De OR krijgt ondersteuning van een full-time-secre- tariaatsmedewerker en een part-timemedewer- ker. De raad heeft een dagelijks bestuur van ze­ ven leden en heeft zich in twee werkgroepen ge­ splitst waaraan vele subcommissies zijn gekop­ peld. Buiten de OR en de bestuurder wonen al­ leen de onderdirecteur Sociale Zaken en de full- timemedewerker de overlegvergadering bij. De OR van ‘het Fonds’ gaat uit van het confronta- tiemodel; er zijn twee partijen in de organisatie, die soms tegenstrijdige belangen hebben. De be­ stuurder van ‘het Fonds’ benadrukt tevens de vertegenwoordigende functie van de OR. Hoewel deze OR, in vergelijking met de andere vier OR- en, de meest intensieve contacten met zijn ach­ terban onderhoudt, is dit naar de mening van de bestuurder niet voldoende. De tien FNV-ers vor­ men geen fractie meer wegens onderlinge ver­ deeldheid. Wel toetsen zij de besluitvorming in de OR aan het FNV-actieplan en voeren zij overleg met de FNV-leden binnen ‘het Fonds’. Met name sinds de wetswijziging meent de OR dat hij een grotere invloed zou moeten hebben op de bepa­ ling van het beleid binnen het bedrijf. Naar de mening van de OR-leden is hun OR na de herzie­ ning van de wet inderdaad een zelfstandiger or­ gaan geworden waarin het vertegenwoordigende karakter duidelijk vorm heeft gekregen.

Het bovenstaande overziend kan worden gesteld dat vrijwel alle ondervraagde OR-en en bestuur­ ders een gunstig oordeel hebben over hun func­ tioneren onder de herziene wet. Het rapport van Looise en Heijink (1986) laat eveneens positieve geluiden horen over het functioneren van de OR nieuwe stijl. Zij concluderen op basis van hun on­ derzoek dat de positie van de OR minder contro­ versieel lijkt te zijn dan weleens is voorgesteld. De OR lijkt volgens hen inmiddels een volledig geaccepteerd instituut te zijn.

In het onderzoek van Looise en Heijink geven de bestuurders als de belangrijkste motieven voor hun positieve oordeel over het advies-, instem- mings- en beroepsrecht dat de OR de directie dwingt haar besluiten beter voor te bereiden en dat dit tevens tot een betere betrokkenheid van het personeel leidt.

3.2. Medezeggenschap als proces

3.2.1. Participatie van OR en directie in de be­ sluitvorming.

Looise en Heijink constateren dat zowel de be­ stuurders als de voorzitters van de OR de invloed van de OR nieuwe stijl in het algemeen niet hoog inschatten. Zestig to t zeventig procent van de on­ dervraagden is van mening dat de OR alleen be­ moeienis heeft met de eindfase van het besluit­ vormingsproces (de directie bereidt voor, formu­ leert besluiten, maar de OR kan invloed uitoefe­ nen op het uiteindelijke resultaat). Alleen ten aanzien van sociaal en personeelsbeleid wordt de OR veel invloed toebedacht.

In ons onderzoek zijn 16 van de 20 besluitvor­ mingsprocessen getalsmatig geanalyseerd. Deze processen hadden alle vier genoemde fasen — start, ontwikkeling, afronding en invoering — van een besluitvormingsproces doorlopen. De overige vier besluitvormingsprocessen bevonden zich nog in de afrondingsfase. In elk van de vijf organisa­ ties zijn twee processen getalsmatig geanalyseerd waarbij de OR adviesrecht had en één proces waarbij de OR recht had op instemming. Daar­ naast is uit één organisatie een extra onderwerp afkomstig dat buiten de regelingen valt die in de wet of in de bedrijfsvoorschriften worden ge­ noemd. Tabel 1 bevat de gemiddelde participa- tiescores van de OR en de directie in de verschil­ lende besluitvormingsfasen.

Tabel 1. De gemiddelde participatiescores van de OR en de directie in de besluitvormingsfasen van 16 processen Participanten Besluitvormingsfase OR Directie Start 2.8 5.3 Ontwikkeling 3.1 5.2 Afronding 3.5 5.3 Invoering 2.3 5.9

De participatie van de OR nieuwe stijl neemt ge­ durende het besluitvormingsproces tot aan de in­ voeringsfase toe, waarbij de OR overwegend een

adviserende rol heeft. De grootste inbreng heeft de OR tijdens de afronding van een besluit. Van 14 van de 16 besluitvormingsprocessen zeggen de informanten dat de OR wat betreft de uiteinde­ lijke besbssing een advies heeft gegeven waar se­ rieus rekening mee is gehouden of dat de OR zelfs gezamenlijk met de directie de beslissing heeft genomen. In de invoeringsfase, nadat het besluit is gevallen, lijkt de OR het idee te hebben dat de zaak rond is.

Een beslissende rol blijkt te zijn weggelegd voor de directie. De directie is in vrijwel alle besluit­ vormingsprocessen in staat zelf of in overleg met andere groeperingen uit de organisatie het pro­ bleem te benoemen, op te lossen, af te ronden en in te voeren. Dit laatste wil uiteraard niet zeggen dat de directie daadwerkelijk alles zelf behandelt, maar dat de participatie van andere groeperingen onder de verantwoordelijkheid van de directie valt, bijvoorbeeld omdat de directie aan hen ta­ ken heeft gedelegeerd.

3.2.2. Verband tussen enkele beslissingskenmer- ken en de participatie van de OR

Het moment waarop de OR wordt ingelicht over een voorgenomen besluit, ligt volgens Looise en Heijink vrij laat in het besluitvormingsproces. Bij adviesaanvragen ligt dit voor ongeveer 70% aan het einde van het besluitvormingsproces, bij in- stemmingsbesluiten geldt dit voor 50% van de gevallen.

De 16 besluitvormingsprocessen die wij nader hebben bestudeerd, zijn opgesplitst in drie cate­ gorieën.

Ten eerste sociaal-tactische beslissingen (bijv. het vaststellen van een vakantieregeling). Tot deze eerste categorie horen vijf beslissingen waarbij de OR recht heeft op instemming, één onderwerp dat buiten de regeüngen valt (namelijk een be­ sluit over de openbaarheid van de personeels­ dossiers) en tevens één onderwerp waarover de ondernemingsraad alleen adviesbevoegdheid heeft zonder beroepsmogelijkheid (te weten de benoe­ ming van twee directeuren). Ten tweede sociaal- strategische en ten derde de economisch-strate- gische beslissingen. Over deze twee categorieën zijn negen adviesonderwerpen volgens artikel 25 uitgesplitst al naar gelang de aard van het onder­ werp primair sociaal (bijv. reorganisatie van een afdeling) of economisch (bijv. een investerings­ beslissing) was.

Tabel 2. De gemiddelde participatiescore van de OR per fase en over vier fasen naar de aard van de beslissing (n = 16)

Aard van de beslissing Besluitvor-mingsfasen Soc.tac. (n = 7) Soc.strat. (n = 4) Ec.strat. ( n = 5 ) Start 3.6 2.3 2.2 Ontwikkeling 3.4 3.0 2.8 Afronding 3.9 3.5 3.0 Invoering 2.0 2.8 2.2 Vier fasen 3.23 2.9 2.55

Blijkens tabel 2 is de OR in vrijwel alle onder­ zochte besluitvormingsprocessen reeds bij de pro­ bleemsignalering (start) op de hoogte gebracht. Bij vier sociaal-tactische beslissingen heeft hij zelfs het initiatief tot behandeling van het on­ derwerp genomen. Met uitzondering van de in­ voeringsfase overtreft de participatie van de OR bij sociaal-tactische beslissingen de betrokken­ heid van de raad bij strategische beslissingen op sociaal en economisch terrein. Dit zou kunnen samenhangen met de formele bevoegdheden van de raad aangaande een beslissing. De OR heeft bij vijf van de zeven sociaal-tactische onderwer­ pen recht op instemming, wat de OR een grote­ re formele bevoegdheid geeft dan de adviesbe­ voegdheid die de OR heeft bij de strategische be­ slissingen. De instemmingsbevoegdheid strekt zich overigens niet uit tot de eerdere fasen van de besluitvorming, maar betreft uitsluitend de af­ rondingsfase.

Bij de tien besluitvormingsprocessen waarbij de OR recht heeft op consultatie, en wel op een zo­ danig moment dat het advies van wezenlijke in­ vloed kan zijn op het te nemen besluit, lijken echter de formele bevoegdheden van de OR niet te leiden tot de bedoelde inbreng. Zowel in de ontwikkelingsfase als in de afrondingsfase wijkt de participatie van de OR significant af van dat­ gene waarop de raad aanspraak kan maken vol­ gens de Wet op de Ondernemingsraden (Kolmo- gorov-Smirnov één-steekproef toets, p < 0.01). Slechts in drie van de tien besluitvormingspro­ cessen wordt met het advies van de OR serieus rekening gehouden of wordt in gezamenlijk over­ leg met de directie naar oplossingen gezocht en het besluit genomen.

Een besluitvormingsproces rond een investering bij Chemo werpt misschien enig licht op het ver­

schijnsel, dat ten aanzien van de beslissingen waar de OR nieuwe stijl adviesbevoegdheid heeft de Wet op de Ondernemingsraden qua intentie te kort wordt gedaan.

De OR van Chemo kreeg pas informatie over een bepaalde investering op het moment dat het in- vesteringsvoorstel in een afrondingsstadium was. De Raad van Bestuur had in principe zijn fiat ge­ geven en het voorstel behoefde slechts een ge­ ringe aanvulling voordat het kon worden uitge­ voerd. De Chemo-OR heeft vervolgens ruim­ schoots de tijd gekregen om het voorstel te be­ studeren en nadere informatie te vragen. De raad bleek echter wat betreft deze economische pro­ blematiek weinig vragen te hebben. Bovendien ging de OR ervan uit dat investeringen gunstig zijn voor de werkgelegenheid. De OR heeft dan ook een positief advies gegeven.

Twee punten komen in deze beschrijving naar vo­ ren. Ten eerste het nauwelijks beïnvloedbaar zijn van het voorstel dat de OR wordt voorgelegd. Ten tweede de wijze waarop de OR tegen een dergelijk onderwerp aankijkt. De OR vertrouwt op de directie inzake deze materie en ontbeert bovendien de specifieke deskundigheid wat eco­ nomische vraagstukken betreft. Hij is meer thuis in sociaal beleid. Deze twee kenmerken, het vol­ dongen feit van het voorgenomen besluit en het vertrouwen van de OR in zijn directie aangaande economische onderwerpen, zouden kunnen ver­ klaren waarom de OR nieuwe stijl in beduidend mindere mate in economische beslissingen par­ ticipeert dan waar de raad volgens de wet aan­ spraak op kan maken.

Wij zijn tevens nagegaan in hoeverre de partici­ patie van de OR samenhangt met eventueel op­ tredende conflicten tussen OR en directie gedu­ rende de ontwikkeling en afronding van het be­ sluitvormingsproces. Hierbij is gekeken naar het type conflict en de mate van conflict. De deel­ name van de OR nieuwe stijl aan acht besluitvor­ mingsprocessen waarin geen conflicten optreden, vertoont nauwelijks verschillen met de betrok­ kenheid van de raad bij de acht processen die wel worden gekenmerkt door conflicten.

Wordt echter de categorie besluitvormingspro­ cessen met een conflictueus karakter opgesplitst in de verschillende typen conflict, dan blijken er significante verschillen in de gemiddelde partici­ patie van de OR te zijn (Kruskall-Wallis toets, p < .01). De bijdrage van de OR gedurende het gehele besluitvormingsproces is het laagst (parti- cipatiescore = 2.2) bij de drie instrumentele con­

flicten; conflicten met een zakelijke en taakge­ richte inhoud, bijv. onenigheid over procedures. Bij twee van de drie besluitvormingsprocessen waar een dergelijk conflict speelt, is de lage par­ ticipatie van de OR trouwens geen gevolg van, maar aanleiding to t het conflict met de directie. De grootste bijdrage (participatiescore = 3.23) heeft de OR bij de drie besluitvormingsprocessen waar spanningen optreden rond de verdeling van ‘opbrengsten’ zoals geld, macht en status (belan­ genconflicten). De participatie van de raad in de twee besluitvormingsprocessen waar zich zowel een instrumenteel als een belangenconflict voor­ doet, ligt hiertussen in (participatiescore = 2.88). De grotere deelname van de raad aan besluitvor­ mingsprocessen waar spanningen zijn ontstaan naar aanleiding van tegengestelde belangen, zou erop kunnen duiden dat de OR vooral waarde hecht aan zijn vertegenwoordigende functie.

In het besluitvormingsproces rond ‘de externali- satie van de talenopleiding’ in SOZA heeft de ondernemingsraad deze functie vervuld. Op het moment dat de raad hoorde dat er onzorgvuldig werd omgesprongen m et de privacy van de werk­ nemers, nam de ondernemingsraad de taak op zich de gang van zaken met betrekking tot het afstoten van de afdeling te bewaken.

Daarnaast blijkt dat wanneer de categorie besluit­ vormingsprocessen waar een conflict aanwezig is, verdeeld wordt naar de mate van conflict (laag, matig, hoog tot zeer hoog) de OR bij de proces­ sen met een gematigd conflictniveau gemiddeld significant meer betrokken te zijn dan bij de overige besluitvormingsprocessen (Kruskall-Wallis toets, p < .03). Een voorbeeld van een besluit­ vormingsproces waar zich een dergelijk gematigd conflict afspeelt is het besluitvormingsproces in­ zake een winstdelingsregeling bij Totaalverzekerd.

De winstdelingsregeling is een onderwerp dat ge- initieerd is door de OR van Totaalverzekerd. De raad is van meet a f aan in sterke mate betrokken geweest bij het besluitvormingsproces. Naast het meningsverschil m et de directie, waren de onder­ nemingsraadsleden tevens zelf onderling verdeeld aangaande deze kwestie. Sommige leden konden zich vinden in het voorstel van de directeur, an­ deren waren hier pertinent tegen. De meningen lagen echter niet zo ver uiteen, dat er na enige tijd geen overeenstemming kon worden bereikt. De OR van Totaalverzekerd is uiteindelijk zelfs eenstemmig met het directievoorstel akkoord gegaan.

In dit besluitvormingsproces lijkt het overleg tus­

sen de OR en de directie te worden aangegrepen om de verschillende standpunten bij elkaar te brengen. Het conflict vormt de aanleiding voor de OR om in sterkere mate betrokken te raken bij de besluitvorming. Hierbij komt dat juist een gematigd conflictniveau nog een reële mogelijk­ heid biedt de directie te overtuigen. Neemt de intensiteit van het conflict toe, dan wordt de kans dat de raad via overleg de directie kan be- invloeden kleiner. De OR zoekt dan misschien zijn toevlucht tot andere middelen. Onder de noemer ‘strategie’ zal nu aan de orde komen wel­ ke middelen de OR naast en in het overleg kan hanteren om de directie aan zijn kant te krijgen.

3.2.3. De strategie van de OR

Looise en Heijink vinden in hun onderzoek dat de OR nieuwe stijl weinig gebruik maakt van zijn beroepsmogelijkheden in verband met het advies­ en instemmingsrecht. Zowel de ondervraagde be­ stuurders als de OR-en typeren, aldus Looise en Heijink, de opstelling in de overlegvergadering als zeer positief. In ruime meerderheid zijn de ge­ ënquêteerden van mening dat de tegenpartij be­ reid is concessies te doen, nieuwe wegen te zoe­ ken om tot een oplossing te komen en weinig ge­ neigd zijn machtsverschillen te gebruiken. Een­ zelfde benadering constateren Looise en Heijink met betrekking tot de wijze waarop de OR zijn doel kan of moet bereiken. Aan de ene kant menen de OR-en en bestuurders dat de OR de confrontatie niet moet schuwen, aan de andere kant dient hij zoveel mogelijk vertrouwen te win­ nen van de bestuurder door er blijk van te geven te willen meedenken. Daarnaast zal de OR het gebruik van machtsmiddelen niet moeten schu­ wen, maar tevens doen de raadsleden er verstan­ dig aan in commissies, stuurgroepen en overleg­ organen te participeren.

Tot zover Looise en Heijink. Wij troffen het vol­ gende beeld aan wat betreft de strategie - de fei­ telijke gedragingen en houdingen — van de raad gedurende het besluitvormingsproces: in de mees­ te besluitvormingsprocessen vertoont de OR nieuwe stijl — ongeacht de fase waarin het be­ sluitvormingsproces zich bevindt — een strategie waarbij hij begrip toont voor de directie, monde­ ling overleg pleegt met de bestuurder, de voor­ stellen zakelijk toetst, en een vrijblijvende hou­ ding heeft naar de achterban. Tevens consulteert de OR in de loop van het besluitvormingsproces in steeds mindere mate externe deskundigen als

vakverenigingen of organisatie-adviseurs. In geen enkel besluitvormingsproces past de OR pressie­ middelen toe.

Een dergelijke strategie waarin dan bovendien in het geheel geen deskundige geraadpleegd wordt, noemen wij een samenwerkingsstrategie. Vier van de vijf OR-en hanteren in het algemeen een dergelijke strategie, zij het dat daarin wel enkele onderhandelingselementen zijn opgenomen. Al­ leen de OR van ‘het Fonds’ hanteert in de drie geanalyseerde besluitvormingsprocessen een ‘zui­ vere’ onderhandelingsstrategie. Met een onder­ handelingsstrategie wordt bedoeld dat de OR in vergelijking met een samenwerkingsstrategie een onafhankelijker opstelling heeft ten opzichte van de directie. Deze opstelling uit zich in het voor­ komen, naast samenwerkingsgedrag, van enkele van de volgende gedragingen of houdingen: — niet alleen mondeling, maar ook schriftelijk of

publiekelijk communiceren met de directie; — de hulp van een deskundige inroepen;

— oplossingen toetsen op haalbaarheid of afwe­ gen op grond van belangen;

— weinig begrip tonen voor de directie; — gebruik maken van pressiemiddelen; — in nauw contact staan met de achterban. Niet één OR heeft de zgn. vechtstrategie — een strategie waarin al deze gedragingen tegelijkertijd voorkomen — zelfs maar in één fase van een be­ sluitvormingsproces gevolgd.

3.2.4. Verband tussen de participatie van de OR en enkele besluitvormingseffecten

Wat de effecten van het functioneren van de OR nieuwe stijl betreft, hebben Looise en Heijink de indruk dat deze volgens de bestuurders met name liggen op het gebied van een betere aan­ vaarding van beslissingen door het personeel, een grotere openheid en een zorgvuldiger aanpak van beleidsvorming en beleidsuitvoering. De OR-en benadrukken vooral de betere belangenbeharti­ ging ten gunste van de werknemers en de betere besluiten als gevolg van de invloed van de OR. Slechts een vrij kleine groep bestuurders blijkt van mening te zijn dat de inschakeling van de OR de slagvaardigheid van de ondernemer in ge­ vaar brengt.

In ons onderzoek valt een positief verband waar te nemen tussen de gemiddelde deelname van de OR aan de besluitvorming en de tevredenheid van de geïnterviewden met de wijze waarop de be­ sluitvorming verlopen is (zie tabel 3).

Tabel 3. Spearman-correlaties tussen de gemid­ delde participatie van de OR en enkele besluit- vormingseffecten

Participatie OR

A an vaard b aarh eid .5 0 *

T e v re d e n h eid m e t resu ltaat .25 T ev red en h eid m e t d e b e slu

it-vorm in g .5 1 *

D o o r lo o p tijd .1 9

* p < .05

De waardering die de informanten — bestuurders en OR-leden — hebben voor het verloop van de besluitvorming, hangt kennelijk af van de moge­ lijkheden die de OR heeft gehad om bij de be­ sluitvorming betrokken te zijn. Tevens blijkt een grotere participatie van de OR nieuwe stijl signi­ ficant samen te gaan met een grotere aanvaard­ baarheid onder het personeel van de gekozen op­ lossing. Daarentegen correleert de tevredenheid van de geïnterviewden met het resultaat als zo­ danig nauwelijks met de mate waarin de OR par­ ticipeert. Kennelijk verbetert, noch verslechtert de bijdrage van de OR het resultaat van de be­ sluitvorming.

Een opvallend gegeven is dat de doorlooptijd van de besluitvorming vrijwel onafhankelijk lijkt te zijn van de mate waarin de OR deelneemt aan de besluitvorming. Blijkbaar hoeft de deelname van de OR nieuwe stijl de besluitvorming niet nood­ zakelijk te vertragen.

4. Discussie

In grote lijnen vinden wij dezelfde resultaten als Looise en Heijink (1986) ondanks de geheel an­ dere methode en het kleine aantal onderzochte OR-en. Wat de effecten van de verzelfstandiging betreft, concluderen zij dat ‘de positie van de OR veel minder controversieel lijkt te zijn dan wel- eens is voorgesteld’ (blz. 151). Daarnaast komt in hun onderzoek naar voren dat de bestuurders van mening zijn dat hun besluiten door de OR nieuwe stijl beter zijn voorbereid en de betrok­ kenheid van het personeel vergroot is door de OR. Wij constateren inderdaad hetzelfde; de door ons ondervraagde bestuurders benadrukken eveneens de bijdrage van de OR aan een zorgvuldige be­ sluitvorming en de vertegenwoordigende functie van de OR. Ook de analyse van de besluitvor­ mingsprocessen bevestigt dit beeld; een sterkere participatie van de OR in de besluitvorming blijkt samen te hangen met een grotere aanvaarding on­ der het personeel van de beslissing én een grotere

tevredenheid met het verloop van de besluit­ vorming.

Ook ten aanzien van de opstelling van de OR en zijn strategie — wijze waarop de OR zijn doel moet of kan bereiken — zijn grote overeenkom­ sten tussen beide onderzoeken. De OR blijkt in het algemeen niet de weg van de harde confron­ tatie te kiezen, maar is meer gericht op harmo­ nie en samenwerken. Wel klinkt hierbij een zelf­ standig geluid door, de mogelijkheid van conflict wordt niet uitgesloten. Slechts één OR uit ons onderzoek spreekt zich uit voor een meer onaf­ hankelijke opstelling volgens het confrontatie- model. Deze OR is ook de enige ondernemings­ raad die steeds een onderhandelingsstrategie volgt in plaats van een samenwerkingsstrategie zoals de overige vier OR-en. Deze OR is tevens de grootste en het meest uitgebouwd qua mede­ zeggenschapsstructuur. Bovendien vertegenwoor­ digt deze raad een non-profitorganisatie, terwijl de andere vier organisaties ondernemingen zijn met winst-oogmerk.

Evenals de resultaten van Looise en Heijink geven onze bevindingen aan dat de bijdrage van de OR

aan de besluitvorming het grootst is bij de afron­

ding ervan. Het moment echter waarop de OR betrokken raakt bij de besluitvorming blijkt in ons onderzoek veel eerder te Eggen dan in hun studie. In bijna alle onderzochte besluitvor­ mingsprocessen is de raad vroegtijdig geïnfor­ meerd. Bovendien lijkt de inbreng van de OR gro­ ter te zijn dan Looise en Heijink rapporteren; de OR heeft gedurende de start, de ontwikkeling en de afronding van het besluitvormingsproces een overwegend adviserende rol. Bij de invoering is de OR niet meer daadwerkelijk betrokken. De raad houdt zich kennelijk niet bezig met con­ trole.

Overeenkomstig Looise en Heijink vinden wij dat de OR gemiddeld eerder betrokken is bij instem- mingsbesluiten dan bij adviesonderwerpen. Bo­ vendien geven onze resultaten aan dat de parti­ cipatie van de raad bij instemmingsbesluiten glo­ baal overeenstemt met datgene waarop hij aan­ spraak kan maken volgens de Wet op de Onder­ nemingsraden, terwijl dit lang niet altijd het geval is bij adviesonderwerpen. Evenals Andriessen e.a. (1984), Teulings (1985) en HeUer e.a. (in druk) zien wij namelijk dat naarmate de besEssing be- langrijker is voor het voortbestaan van de onder­ neming (adviesonderwerpen betreffen strategi­ scher beslissingen dan instemmingsbesluiten), de invloed van de ondernemingsraad op de besEs­ sing afneemt. OnduideEjk is of de grotere deel­ name van de OR bij instemmingsbesluiten te ma­

ken heeft met de geringere zwaarte van dergelijke beslissingen en/of met de ruimere bevoegdheden die de raad bij dergelijke zaken heeft.

De verwachting dat de positie van de OR nieuwe stijl in de onderneming zou worden versterkt door de uitbreiding van het advies- en instem­ mingsrecht wordt door onze gegevens bevestigd, dit in tegenstelling tot de resultaten van Looise en Heijink. Vergeleken met onderzoek naar het functioneren van de OR vóór de wetswijziging heeft de raad in onze studie meer invloed. Zo­ wel Andriessen e.a. (1984) als Koopman (1980) concludeerden dat de invloed van de OR — oude stijl — gering was. Zo vond Koopman dat de OR in de meeste gevallen uitsluitend werd geïnfor­ meerd over het besluitvormingsproces, terwijl uit het onderhavige onderzoek blijkt dat de OR — nieuwe stijl — veelal een adviserende inbreng heeft in de besluitvorming.

Looise en Heijink constateren daarentegen slechts een tamelijk beperkte rol van de OR nieuwe stijl in de besluitvorming. Een verklaring hiervoor zou kunnen schuilen in de methode die wij hebben gebruikt. Onze invloedschatting berust niet op meningen over de invloed van de OR in het alge­ meen, maar op een analyse van de participatie van de raad in besluitvormingsprocessen die wer­ kelijk aan de orde zijn geweest in de organisatie. Dit verschil in methode kan twee kanten uitwer­ ken, óf onze gegevens zijn meer betrouwbaar omdat hun methode meer vatbaar is voor een subjectieve inkleuring dan de onze, óf hun be­ vindingen geven de realiteit beter weer omdat bij de analyse van besluitvormingsprocessen al spra­ ke is van een vóór-selectie: de OR moest in ieder geval in één fase van het besluitvormingsproces zijn mening over het onderwerp kenbaar hebben kunnen maken. Onderwerpen die geheel buiten de OR om zijn behandeld, vielen buiten de selec­ tie. De participatiescore van de OR is hierdoor misschien kunstmatig verhoogd. Het tweede deel van het onderzoek van Looise en Heijink kan hierover wellicht uitsluitsel geven.

De wet lijkt op basis van onze resultaten en de gegevens van Looise en Heijink niet tot gevolg te hebben dat ondernemingsleiding en OR als twee partijen tegenover elkaar komen te staan, zoals tegenstanders van de wet vreesden. Van polarisa­ tie blijkt zowel in ons onderzoek als in de studie van Looise en Heijink nauwelijks sprake te zijn. Zo hanteert de raad in de door ons geanalyseerde besluitvormingsprocessen in het geheel geen machtsmiddelen of pressiemiddelen.

Deze bevindingen zijn in strijd met de uitkom­ sten van het onderzoek van Teulings(1981,1985) in 1980 en in 1983/1984 naar het gebruik van machtsmiddelen. Van de onderzochte OR-en bleek 68% in de eerste periode en 70% in de laat­ ste periode wel eens gebruik te hebben gemaakt van machtsmiddelen. Wij dachten eerst dat onze steekproef hier debet aan was: vier raden van ad­ ministratieve, dienstverlenende bedrijven en slechts één uit de industriële sector, maar wel uit de proces-industrie; geen typen bedrijven die be­ kend staan om hun militantisme.

De gegevens van Looise en Heijink geven echter evenals de onze een betrekkelijk harmonieus beeld van de OR-en. Is de OR dan toch niet zo militant? Het probleem van de vóór-selectie zou ook hier het beeld kunnen vertekenen. OR-en die op minder goede voet staan met de directie zijn minder toegankelijk voor het verrichten van onderzoek dan andere raden. Men hangt de vuile was nu eenmaal niet graag buiten. Eén van de acht1 OR-en die wij hadden aangeschreven wens­ te om een dergelijke reden niet mee te werken en ook Looise en Heijink kampen volgens Lakeman (1986) met dit verschijnsel.2 Zonder extra infor­ matie over de OR-en die geen medewerking ver­ leenden aan het onderzoek, is moeilijk vast te stellen of er een grote kans is dat zich hier ver­ tekening van de respons heeft voorgedaan. Op het eerste gezicht echter lijken Looise en Heijink evenals Teulings een redelijk representatieve steekproef te hebben getrokken. Beiden zouden wij tekort doen als wij het verschil toeschrijven aan het veronachtzamen van belangrijke deter­ minanten zoals de samenstelling van de OR, de financieel-economische situatie van het bedrijf3 en de arbeidsverhoudingen. Een definitieve ver­ klaring voor de tegenstrijdige resultaten is dan ook moeilijk te geven.

Waarschijnlijk ligt de waarheid ergens in het mid­ den; de OR overweegt af en toe een wat hardere opstelling (vooral in teruggangssituaties, zie Koopman, Kroese en Drenth, 1984), gebruikt gedurende een zittingsperiode weleens een pres­ siemiddel, maar is over het algemeen op zakelijk overleg ingesteld. De meest plausibele verklaring hiervoor lijkt te zijn, dat als mensen gedurende langere tijd samen door één deur moeten, zij om­ gangsvormen zoeken die het leven leefbaar hou­ den. Voor mensen als OR-leden en bestuurders

gaat dit blijkbaar ook op. □

Noten

1. De twee andere ondernemingen werkten niet mee aan het onderzoek omdat er één in de tussentijd fail­ liet was gegaan en de ander net was overgenomen door een nieuwe eigenaar.

2. Overigens lijkt bij Teulings het tegenovergestelde voor te komen en hangen zijn ondernemingsraden de was juist graag buiten.

3. In de helft van de door Looise en Heijink onderzoch­ te bedrijven deden zich reorganisaties voor; in 22 procent van de gevallen met gedwongen ontslagen.

Literatuur

- Andriessen, J.H.T.H., P.J.D. DrenthenC .J. Lammers,

Medezeggenschap in Nederlandse bedrijven, Noord- Hollandse Uitgevers Maatschappij, Amsterdam 1984. - Heller, F.A., ‘Decision processes; An analysis o f

power-sharing at senior organizational levels’. In: R. Dubin (red.), Handbook o f work, organization and society, Rand McNally, Chicago 1976.

— Heller, F.A., P.H.D. Drenth, P.L. Koopman en V. Rus (in druk), Decisions in Organizations: a three country longitudinal study, Sage, London.

— Helmers, H.M., R.J. Mokken, R.C. Plijter en F.N. Stokman, Graven naar macht; op zoek naar de kern van de Nederlandse economie, Van Gennep, Amster­ dam 1975.

- Hövels, B.W.M. en P. Nas, Ondernemingrsaden en

medezeggenschap, Samsom, Alphen a/d Rijn, 1976. - Koopman, P.L., Besluitvorming in organisaties,Van

Gorcum, Assen 1980.

- Koopman, P.L., H.A.F.M. Kroese en P.J.D. Drenth, ‘Rationaliteit bij reaalocatie’, M & O, Tijdschrift

voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid, nr. 38, 1984, blz. 151-170.

- Lakeman, P., ‘Functioneert de OR écht wel zo goed?’, OR-informatie,juli/aug. 1986, blz. 22-23. - Lammers, C.J., ‘Inleiding’. In: C.J. Lammers (red.),

Medezeggenschap en overleg in het bedrijf, Het Spec­ trum, Utrecht 1965.

- Looise, J.C. en J.Z. Heijink, De OR en zijn bevoegd­

heden: interim-rapport onderzoek ondernemingsra­ den, Instituut voor Toegepaste Sociale Wetenschap­ pen, Nijmegen 1986.

- Mastenbroek, W.F.G., Conflicthantering en organisa­

tieontwikkeling, Samsom, Alphen a/d Rijn 1983. - Mulder, M., Conflicthantering, Stenfert Kroese, Lei­

den 1978.

- Teulings, A.W.M., Ondernemingsraadpolitiek in Ne­

derland,Van Gennep, Amsterdam 1981.

- Teulings, A.W.M., ‘Prominenten en volgers. Recht, macht en invloed van ondernemingsraden op de be­ sluitvorming’, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 1, nr. 1, 1985, blz. 51-64.

- Vuuren, C.V. van, Medezeggenschap door de OR

nieuwe stijl, doctoraalscriptie, Vrije Universiteit, Amsterdam 1984.