Zijn performance management modellen uit de for-profit sector
geschikt voor non-profit organisaties?
Een onderzoek naar de toepasbaarheid van performance management in de non-profit sector.
Definitieve versie Bachelor scriptie Maxime Gamelkoorn 10222057 Universiteit van Amsterdam
Afdeling Economie & Bedrijfskunde Afstudeerrichting Accountancy Begeleider H. Kloosterman 30 Juni 2014
Abstract
Aan de hand van literatuuronderzoek is getracht het performance management model van Otley (1999) toepasbaar te maken voor de non-profit sector. Dit onderzoek levert
een bijdrage aan de wetenschap doordat dit model ontworpen is voor de for-profit sector en niet eerder in combinatie met verschillende andere modellen is geanalyseerd
om zo performance management in de non-profit sector te kunnen realiseren. De grootste bevindingen zijn dat doelstellingen meetbaar en concreet geformuleerd moeten zijn. Strategie moet geformuleerd worden aan de hand van de ‘’visie van succes aanpak’’.
Strategie kan door middel van de Balanced Scorecard worden geïmplementeerd. Effectiviteit kan worden bepaald aan de hand van MINMOE en efficiëntie aan de hand van DEA. Prestatiebeloning in de non-profit sector is discutabel doordat dit verlaging van intrinsieke motivatie veroorzaakt. Informatiestromen kunnen het beste worden gerealiseerd aan de hand van informatiesystemen die simpel, kwalitatief en licht zijn.
Inhoud
1. Introductie 4
2. Achtergrondinformatie 7
2.1 Performance Management Systemen 7
2.2 Non-Profit Sector 8
2.3 Management en de Non-Profit Sector 10
3. De Toepasbaarheid van Performance Management in de
Non-Profit sector 12
3.1. Formuleren en Evalueren van de Doelstellingen 12
3.1.1 Formuleren doelstellingen 12
3.1.2 Evalueren doelstellingen 13
3.2 Formuleren en Implementatie van de Strategie 16
3.2.1 Formuleren strategie 16
3.2.2 Implementeren strategie 17
3.3 Level van Performance 19
3.3.1 Effectiviteit 19
3.2.4 Efficiëntie 22
3.4 Beloningen voor Werknemers 24
3.5 Informatiestromen 27
4. Conclusie 30
Referenties 31
1. Introductie
Non-profit organisaties, ook wel bekend als not-for-profit organisaties, zijn opgericht om bij te dragen aan een bepaalde kwestie of streven. Er zijn meer dan 1,4 miljoen non-profit organisaties die wereldwijd opereren en duizenden nieuwe organisaties worden dagelijks gevormd. In Nederland opereren alleen al 200.000 non-profit organisaties. In tegenstelling tot commerciële ondernemingen, opereren non-profit organisaties niet om inkomsten te genereren en keren geen winst uit aan leden van de organisatie, bestuurders of ambtenaren. Management werd vaak gezien als een ‘’vies woord’’ binnen de non-profit sector want het zou de essentie van de sector wegnemen, namelijk vrijwilligheid, filantropie, compassie en de zorgen voor het algemeen belang (Anheier, 2000). Nu heerst echter het tegenovergestelde denkbeeld. Non-profit organisaties zijn een grote economische macht geworden (Salamon, Sokolowski & List, 1999). Door dit proces zijn non-profit organisaties de taal, het management en zelfs de cultuur van het bedrijfsleven gaan overnemen (Anheier, 2000). Binnen deze non-profit sector neemt echter de concurrentie toe en wordt de verantwoording en prestatiemeting binnen de non-profit sector steeds belangrijker (Kaplan, 2001). Non-profit organisaties strijden onderling voor donoren, financiering en overheidsfondsen.
Publieke rapporten die worden uitgegeven door non-profit organisaties tonen slechts een weergave van de financiële situatie zoals donaties, uitgaven en operationele kostenratio’s (Kaplan, 2001). Financiële overwegingen spelen een rol binnen een non-profit organisatie maar is zelden de primaire doelstelling. Voor de for-non-profit sector is reeds bekend dat de focus op financiële maatregelen niet voldoet voor het meten van de performance en het managen ervan (Kaplan, 2001).
Performance gaat over het implementeren en het goed beheren van de onderdelen van de causale modellen die leiden tot het tijdig bereiken van genoemde doelstellingen, binnen de beperkingen van de onderneming en de situatie (Lebas, 1995). Een van de bekendste modellen van performance management is het model van Otley (1999). Het model van Otley (1999) schetst een raamwerk aan de hand van vijf vragen om een performance management systeem te kunnen realiseren. Dit raamwerk is ontworpen voor for-profit organisaties. Binnen de for-profit sector zijn er drie factoren die de complexiteit van performance management verminderen. Ten eerste is er het primaat van de eigenaren. Ten tweede zijn de belangen van die eigenaren homogeen en
meetbaar. Ten derde bestaat er een algemeen geaccepteerd beleid voor beoordeling en delegatie (Speckbacker, 2003). Binnen de non-profit sector zijn deze factoren gedeeltelijk of niet aanwezig of onduidelijk gedefinieerd.
De vraag die centraal staat in dit onderzoek is of het performance management model van Otley (1999) toepasbaar is op de non-profit sector. Om te voldoen aan de eerste vraag van het raamwerk van Otley (1999) moet de non-profit sector haar doelstellingen concreet en specifiek formuleren en moeten doelstellingen meetbaar en missie-georiënteerd zijn (Moore, 2000; Sawhill & Williamson, 2001). Om de performance te evalueren moeten non-profit organisaties maatstaven ontwerpen, zoals werkdruk en output indicatoren, kosten per eenheid en efficiëntie maatstaven, uitkomsten en effectiviteit maatstaven, cliënt- of klanttevredenheid, externe audits en industrie standaardaarden en benchmarks (LeRoux & Wright, 2010). Non-profit organisatie hebben voor het opstellen van de strategie volgens Borwn en Iverson (2004) het meeste baat bij het gebruik van het model adaptive cycle van Miles en Snow (1987). Voor implementatie van de strategie kan de Balanced Scorecard worden gebruikt van Kaplan (2001). Hiermee kan worden voldaan aan de tweede vraag van het raamwerk van Otley (1999). Voor de derde vraag in het raamwerk van Otley (1999) kan de effectiviteit van de organisatie het beste benaderd worden via het Multidimensional Integrated Model of Non-profit Organizational Effectiviness (Sowa, Selden & Sandfort, 2004) en kan de efficiëntie van de organisatie het beste benaderd worden via het Data Envelopment Analyse Model van Golden, Brockett, Betak, Smith en Cooper (2012). Met beloningen en straffen voor werknemers in de non-profit organisatie, het vierde aspect in het raamwerk, moeten non-profit organisaties voorzicht omgaan doordat beloning een daling in de motivatie van de werknemers kan veroorzaken (Deckop & Cirka, 2000). Wel kunnen impliciete stimulansen bijdragen aan de motivatie en kunnen fondsenwervers worden gestimuleerd door waardering, herkenning, structuur, performance evaluatie, feedback en herziening van de geplande functieomschrijving (Beem, 2000; Speckbacher, 2013). Voor de ontwikkeling van een informatiesysteem, met een externe werking, moet de nadruk worden gelegd op een simpel, kwalitatief en minder zwaar systeem dat gebruikt kan worden door veldwerkers (Ebrahim, 2005). Voor informatiesystem voor interne werking kunnen het beste feedback loops worden gebruikt (Cho & Gillespie, 2006). Hiermee wordt het laatste aspect van het raamwerk benaderd.
Dit onderzoek levert bijdrage aan de wetenschap doordat het een performance management model toepast op de non-profit sector die is ontworpen voor de for-profit sector. Ook wordt er getracht een combinatie te vormen van verschillende modellen en visies om het management performance zo in te richten dat het toepasbaar is op de non-profit sector. Dit wordt geanalyseerd op basis van een literatuuronderzoek
In de tweede paragraaf van deze paper wordt de achtergrondinformatie gegeven met betrekking tot dit onderzoek. Hierin wordt theoretische informatie gegeven over performance management, non-profit sector en het management binnen de non-profit sector. In de derde paragraaf wordt de toepasbaarheid van het raamwerk van Otley (1999) geanalyseerd en in de vierde paragraaf wordt de uiteindelijke conclusie gevormd en suggestie gedaan voor vervolgonderzoek.
2 Achtergrondinformatie
In deze paragraaf worden de belangrijkste definities uiteengezet die van belang zijn bij performance management en de non-profit sector. Als eerste wordt het performance management systeem toegelicht en daarna de non-profit sector. Als laatste wordt management in verband gebracht met de non-profit sector.
2.1 Performance Management Systemen
In deze subparagraaf wordt performance management beschreven aan de hand van het raamwerk van Otley (1999). In deze subparagraaf komen de vijf vragen aan bod die centraal staan in het raamwerk van Otley (1999).
Performance management systemen zijn op veel verschillende manieren geanalyseerd en onderzocht. De meest klassieke weergave van het performance management systeem wordt gepresenteerd door Anthony (1965). Anthony onderscheidt management controle van strategische planning en operationele controle. Hij definieerde management controle als: ‘’Het proces waarin managers verzekeren dat verkregen middelen effectief en efficiënt worden gebruikt in het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie’’ (p. 17).
Om performance management systemen te definiëren en te analyseren heeft Otley (1999) een generiek toepasbaar raamwerk opgesteld. Otley (1999) maakt gebruik van vijf vragen die binnen een performance management systeem moeten worden opgenomen. Samengevat zijn deze vragen:
1. Wat zijn de belangrijkste doelstellingen van een organisatie en hoe worden deze in een managementcontrolesysteem opgenomen?
2. Wat zijn de strategieën en plannen van een organisatie, op welke wijze worden deze gerealiseerd en hoe wordt de effectiviteit gemeten?
3. Hoe worden de passende targets opgesteld voor de beschreven doelen en plannen?
4. Wat zijn de beloningen voor zowel de managers als de werknemers wanneer de targets worden behaald of niet worden behaald?
5. Hoe worden de informatiestromen ontworpen die nodig zijn zodat de organisatie zich kan aanpassen op de prestaties?
De eerste vraag heeft betrekking op het definiëren van doelstellingen en het meten van in hoeverre de doelstellingen zijn behaald. Deze vraag is opgesteld om de doelen op te helderen en om mechanismes die de uitkomsten van de doelen te kunnen meten te ontwerpen. De tweede vraag heeft betrekking tot het vaststellen van de strategie en inzet. De tweede vraag bevat de praktische kant van de organisatie, hoe de organisatie haar doelstelling acht te behalen. Het gaat hierbij om de link die wordt gelegd tussen de strategische intentie en de middelen die de organisatie gebruikt om de strategie uit te voeren. De derde vraag heeft betrekking tot de effectiviteit en de efficiëntie. De effectiviteit refereert naar in welk tijdsbestek de doelstellingen worden behaald en de efficiëntie refereert naar hoeveel middelen er nodig zijn om de doelstellingen te behalen. Motivatie en drijfveer zijn de focus van de vierde vraag. Hierbij wordt gezocht naar de consequenties die volgen uit het behalen of het niet halen van de opgezette performance targets. Informatie is het laatste onderdeel van het raamwerk. Hier wordt de werkelijke performance vergeleken met vooropgestelde targets en standaarden en afwijkingen die zijn gebruikt om, indien nodig, correctieve acties te signaleren.
Het doel van het raamwerk van Otley (1999) was niet om de beste manier te creëren om een performance management systeem te ontwikkelen, maar om een raamwerk te creëren wat structuur kan bieden voor bestaande uitvoering op een meer integrale manier. De kracht van dit raamwerk bevat het universele karakter dat gebruikt kan worden om een groot aantal verschillende performance management praktijken in kaart te brengen. Ook is dit raamwerk eenvoudig toe te passen en de brede aard van de vijf vragen omvatten belangrijke gebieden die van algemeen belang zijn in management accounting. In deze paper wordt onderzocht of deze aannames ook voor de non-profit sector gelden.
2.2 Non-Profit Sector
In deze subparagraaf wordt de definitie van de non-profit, gegeven door Salamon en Anheier (19992), sector uitgewerkt. Deze definitie stelt vijf voorwaardes aan de non-profit sector die hieronder worden uitgewerkt.
De non-profit sector, ook wel derde sector genoemd, neemt haar plaats in een sociale plaats buiten de privaat en publieke sector. In deze paper wordt gebruik gemaakt van de definitie van Salamon en Anheier (1992). Zij stellen dat een non-profit organisatie aan vijf voorwaarden moet voldoen om zich te onderscheiden van de for-profit sector. De eerste voorwaarde is dat een non-profit organisatie formeel moet zijn. Dit wil zeggen dat de organisatie een formeel karakter moet hebben. Dit kan zijn in de oprichting van de organisatie door ingeschreven te staan bij het handelsregister. Maar kan ook worden aangetoond door regelmatige bijeenkomsten, functionarissen, huishoudelijk regelement of een zekere mate van organisatorische duurzaamheid. De tweede voorwaarde is privaat. Dit houdt in dat de organisatie institutioneel afgescheiden is van de overheid. Non-profit organisaties mogen geen deel uitmaken van de inrichtingen van de overheid en er mogen in de board van de non-profit organisatie geen overheidsfunctionarissen zitten. Wel kan de non-profit organisatie gesubsidieerd worden vanuit de overheid. Wat hier van belang is, is dat de non-profit organisaties fundamenteel particuliere instellingen zijn qua basisstructuur. De derde voorwaarde is dat non-profit organisaties non-profit distribuerend moeten zijn. Dit betekent dat de behaalde winsten niet mogen worden uitgekeerd aan de eigenaren of de directeuren van de organisatie. Op deze manier worden de non-profit organisaties gescheiden van de for-profit organisaties. De winsten die worden gegenereerd moeten worden herinvesteerd in de basismissie van de organisatie. De vierde voorwaarde is dat non-profit organisaties zelf besturend moeten zijn. Dit houdt in dat de eigen activiteiten zelf worden bestuurd. Non-profit organisaties worden niet vanuit externe entiteiten bestuurd en hebben eigen interne procedures. De laatste voorwaarde betreft vrijwillig. Dit wil zeggen dat er een bepaalde graad in het aantal vrijwillige participatie in de activiteiten van de organisatie of in de zaken van het management bestaat. Dit wil niet zeggen dat de volledige participatie van de organisatie vrijwillig moet zijn, een aanwezigheid van wat vrijwillige input volstaat. Dit kan in het aantal werknemers zijn of een vrijwillige raad van bestuur. Om als non-profit organisatie te kunnen worden aangemerkt moet aan alle vijf criteria worden voldaan. Binnen verschillende organisaties zal er een verschil aanwezig zijn in hoeverre aan elk criterium wordt voldaan.
Het management van non-profit organisaties wordt vaak slecht begrepen. Dit komt doordat we deze organisaties niet goed begrijpen en is veelvuldig slecht ontvangen omdat we werken vanuit de verkeerde aannames over hoe non-profit organisaties functioneren (Anheier, 2000). In de volgende subparagraaf wordt het management gelinkt met de non-profit sector.
2.3 Management en de Non-Profit Sector
Non-profit organisaties in de Europese Unie en in de Verenigde Staten hebben decennia kunnen opereren in een stabiele omgeving. Ook waren non-profit organisaties minder onderworpen aan de economische conjunctuur. Echter nu hebben non-profit organisaties te maken met grotere onzekerheid op financieel gebied. Dit komt doordat het overheidsbudget, wat bedoeld is voor de non-profit sector, is verminderd. Non-profit organisaties zijn deels afhankelijk van financiering vanuit de overheid en door het verlaagde budget is er meer aandacht voor management vanuit de non-profit sector (Anheier, 2000). Volgens Anheier (2000) zijn er een verschillend aantal factoren die management in de non-profit sector complexer maken dan in de for-profit sector. Non-profit organisaties hebben, met betrekking tot de omgeving, te maken met het managen van diverse kieskringen en het tevreden stellen van belanghebbenden. Ook zijn er meerdere bronnen van inkomsten, namelijk donaties, fondsen, vergoedingen en inkomsten vanuit de overheid zoals subsidies, toelagen en contracten. Met betrekking tot interne componenten hebben non-profit organisaties te maken met de Raad van Bestuur, personeel, vrijwilligers, cliënten en gebruikers.
De factor die meespeelt in de complexiteit van management zijn de belangen van eigenaren binnen een for-profit organisatie vaak homogeen en meetbaar. Bij non-profit organisaties is dit niet het geval. De belangen van eigenaren binnen een for-profit organisatie zijn financieel georiënteerd en doelend op winstmaximalisatie. Binnen de for-profit sector zal succes gemeten worden aan de hand van aandeelprijzen. Binnen de non-profit sector worden maatschappelijke of sociale doelstellingen nagestreefd, waardoor het succes moeilijk te meten is. Non-profit organisaties staan in dienst van verschillende groepen waarvan de doelen en belangen heterogeen kunnen zijn (Anheier, 2003). Doordat binnen de non-profit sector belangen heterogeen zijn, is het moeilijk om
een duidelijke missie of doelstelling te definiëren, het eerste punt van het raamwerk van Otley (1999). Binnen de for-profit sector bestaat er een duidelijke bevoorrechte groep. De belangen van die bevoorrechte groep bepalen het beleid. Binnen de non-profit sector bestaat er geen bevoorrechte groep waarnaar strategie wordt bepaald, maar is de strategie bepaald rondom de missie of doelstelling. Het behalen van doelstellingen vergt gespecificeerde strategieën. De beoogde strategie zet doelstellingen om in acties en is onmisbaar in het kader van performance management (Speckbacher, 2003).
3. De Toepasbaarheid van Performance Management in de Non-Profit
Sector
In deze paragraaf wordt de toepasbaarheid van performance management in de non-profit sector aan de hand van het raamwerk van Otley (1999) geanalyseerd. De vijf vragen van het raamwerk zijn verdeeld over vijf subparagraven. In de eerste subparagraaf komen het formuleren en evalueren van de doelstellingen aan bod. Daarna komen het formuleren en implementeren van de strategie aan bod. In de derde subparagraaf komt het level van performance aan bod met nadruk op de effectiviteit en efficiëntie. In de vierde subparagraaf komen de beloningen op basis van performance aan bod. In de laatste subparagraaf worden de informatiestromen toegelicht.
3.1 Formuleren en Evalueren van de Doelstellingen
Wat zijn de hoofddoelstellingen die centraal staan voor de organisatie haar toekomstige succes? En hoe wordt het resultaat van deze doelstellingen geëvalueerd? Deze twee vragen omvatten het eerste aspect in het raamwerk van Otley (1999). Als eerste wordt het formuleren van de doelstelling voor non-profit organisaties besproken daarna de evaluatie van de doelstellingen.
3.1.1 Formuleren doelstellingen
De for-profit sector is gedreven door winsten en de overheid probeert aan de behoeften van burgers te voldoen (McDonald, 2007). Non-profit organisaties proberen dat te doen wat de for-profit en de overheid niet doen. Over het algemeen stelt McDonald (2007) dat de missie van non-profit organisaties is bedoeld om aan bepaalde behoeftes te voldoen waaraan niet wordt voldaan door de for-profit organisaties en de overheid. De doelstellingen van een non-profit organisatie omvat de waarde die de organisatie wilt creëren voor haar belanghebbenden en voor de samenleving in zijn geheel (Moore, 2000). Over het algemeen zijn de doelstellingen van een non-profit organisatie niet financieel georiënteerd. Het behalen van de doelstellingen vergt liquide middelen, maar
dat is niet het uiteindelijke doel (Bryce, 1992). Een aantal voorbeelden van definities van doelstellingen voor non-profit organisaties zouden kunnen zijn (Moore, 2000):
- Verbeteren van levenskwaliteit voor iedereen - Verbeteren gezondheid burgers
- Voorkomen van kinderziektes in stadsgedeeltes - Vaccineren van kinderen tegen polio
Vaak zijn deze doelstellingen breed te interpreteren wat argwaan kan wekken bij donoren en burgers (Moore, 2000). Ook Davenport, Davies en Ashill (1999) stellen dat wanneer doelstellingen niet gehaald worden het vertrouwen van donoren of sponsoren geschaad wordt of dat er contractbreuk plaatsvindt. Om dit te voorkomen stelt Moore (2000) dat non-profit organisaties concrete en specifieke doelstellingen moeten formuleren zodat donoren en burgers de resultaten kunnen visualiseren en zodat donoren en burgers de organisatie aan kunnen spreken wanneer de doelstellingen niet behaald worden. Sawhill en Williamson (2001) hebben ook uit hun onderzoek geconcludeerd dat wanneer non-profit organisaties hun doel omzetten in een meetbaar en missie-georiënteerd doel, en dan de progressie afzetten tegen dat doel, non-profit organisaties meer succes hebben. Verder stellen Sawhill en Williamson (2001) dat de maatstaven simpel en gemakkelijk te communiceren moeten zijn, geschikt zijn voor de markt en de maatstaven moeten te managen zijn.
3.1.2. Evalueren doelstellingen
Non-profit organisaties kunnen doelstellingen evalueren door performance maatstaven te ontwerpen en daarna data verzamelen die daaraan gerelateerd zijn (LeRoux & Wright, 2010). Veel gebruikte maatstaven voor de non-profit sector zijn werkdruk en output indicatoren, kosten per eenheid en efficiëntie maatstaven, uitkomsten en effectiviteit maatstaven, cliënt- of klanttevredenheid, externe audits en industrie standaardaarden en benchmarks (Carman, 2007). In een onderzoek van 178 non-profit sociale dienstverleningsbedrijven, waaronder voor ontwikkelingsstoornis en gemeenschap ontwikkelingsbedrijven en huisvestingdiensten, vond Carmen (2007) dat ongeveer 60% van de organisaties data verzamelden die zich richtten op uitkomsten en resultaten en 97% van de organisaties data verzamelden die zich richtten op
programma uitgaven en andere uitgaven. Vergelijkbare resultaten werden gevonden in een onderzoek van 189 non-profit organisaties van Carman en Fredericks (2008). Zij vonden dat 67% van de organisaties rapporteerden of de organisatie haar doelstellingen had bereikt en 71% rapporteerden over financiële uitgaven gerelateerd aan de programma activiteiten. Morley, Hatry en Vinson (2001) stellen dat non-profit organisaties geneigd zijn dingen te monitoren die makkelijk meetbaar zijn. Hierbij kan worden gedacht aan het aantal klanten dat is bediend, hoeveelheid programma units er zijn geleverd, aantal verzorgde activiteiten of het aantal vrijwillige uren dat is gewerkt. Dit is in overeenstemming met het onderzoek van Carman (2007), waarin werd gevonden dat 100% van de onderzochte organisaties data verzamelden van het aantal bediende klanten.
Een andere belangrijke indicator om performance te meten binnen de non-profit sector is de cliënt- of klanttevredenheid (LeRoux & Wright, 2010). LeRoux en Wright (2010) stellen wel dat cliënt- en klanttevredenheid moeten worden onderscheiden van elkaar wanneer zij dienen als indicator voor effectiviteit. De reden hiervoor is dat cliënten wel kunnen opgeven dat zij tevreden zijn, terwijl een meer striktere maatstaf van behandeluitkomsten wel eens kan onthullen dat de toestand van de cliënt niet aan het verbeteren is (LeRoux & Wright, 2010). Uit onderzoek van Morley et. al. (2001) is gebleken dat enquêtes afnemen onder cliënte veel voorkomt in non-profit organisaties. Hun onderzoek wees uit dat 78% van de door de cliënten ingevulde enquêtes dienden als maatstaf voor cliënttevredenheid, maatstaf voor performance of voor beide. Een andere uitkomst van hun onderzoek is dat de helft van deze enquêtes ook andere informatie verzamelde zoals in welk tijdsbestek diensten werden verleend en de behulpzaamheid van het personeel (Morley et. al., 2001). Dit is vergelijkbaar met het resultaat van het onderzoek van Carman en Frederick (2008), waaruit bleek dat 67% van de non-profit organisaties regelmatig data verzamelen over klanttevredenheid.
Externe audits en het gebruik maken van industrie standaarden en benchmarks zijn twee andere indicatoren om performance te meten (LeRoux & Wright, 2010). Benchmarken tegen industriestandaards is een veel gebruikte manier om performance te meten in jeugdzorg en gedragsgezondheidszorg (LeRoux & Wright, 2010). Onderzoek van Carman (2007) wees uit dat ongeveer 43% van sociale dienstverlening agentschappen data verzamelen van best praktiserende industrieën of benchmarks, waarbij 55% van de organisaties die diensten verlenen aan mensen met beperkingen
rapporteren dat te doen. Externe audits kunnen programmeerbaar, financieel of beide zijn (LeRoux & Wright, 2010). Organisaties die over een groot budget beschikken zullen vaker gebruik maken van externe audits om zo hun reputatie en legitimiteit met het publiek en hun financiers te waarborgen (LeRoux & Wright, 2010).
Echter heeft het evalueren van doelstellingen volgens Easterling (2000) drie beperkingen wanneer het gaat om non-profit organisaties. De eerste beperking betreft de kosten van uitkomst evaluatie. Volgens Easterling (2000) vereist het meten van uitkomsten vragenlijsten, interviews, traceren van cliënten nadat zij een programma hebben gevolgd, data management en analyse. Deze vereisten zijn een last voor personeel en cliënten. Daarbij hebben weinig non-profit organisaties bekwaam personeel om zulke onderzoeken te ontwerpen, de juiste instrumenten te identificeren en statistisch analyse uit te voeren (Easterling, 2000). Dit is in overeenstemming met het onderzoek van Sawhill en Williamson (2001). Zij stellen ook dat het met van de missie te duur is en te moeilijk doordat er een link moet worden gelegd tussen de jaarlijkse inzet van de organisatie en de impact van die inzet op de organisatie haar missie (Sawhill & Williamson, 2001). Tweede beperking stelt dat de uitkomsten van sociale programma’s ontwijkend zijn. Weinig programma’s die gefinancierd zijn vanuit fondsen kunnen worden geëvalueerd met de precisie die het personeel en raad van bestuur zou willen (Easterling, 2000). Vooral voor leden van de raad van bestuur die kwartaalcijfers beoordelen om de performance van hun managers te beoordelen, kan de dubbelzinnigheid rondom de beoordeling van programmatische resultaten verontrustend zijn (Easterling, 2000). De derde beperking van Easterling (2000) betreft dat de begunstigden resistent zijn tegen evaluatie van het resultaat. Reden hiervoor geeft Easterling (2000) dat evaluatie wordt gezien als meting van performance en wordt gedreven door de financiers. Hierdoor is de reactie van de begunstigden angst en vermijding (Easterling, 2000).
Concluderend moeten doelstellingen concreet en helder geformuleerd worden. Ook moeten de doelstellingen meetbaar en missie-georiënteerd zijn. Voor evaluatie van de doelstellingen kunnen performance maatstaven worden opgesteld waarmee wel rekening moet worden gehouden met de beperkingen van de performance evaluatie.
3.2 Formuleren en Implementatie van de Strategie
Welke strategieën en plannen heeft de organisatie aangenomen en wat zijn de processen en activiteiten die nodig zijn voor het succesvol implementeren hiervan? Deze twee vragen zijn het tweede aspect in het raamwerk van Otley (1999). Als eerste wordt het formuleren van de strategie besproken door middel van het model adaptive cycle van Miles en Snow (1978). Daarna wordt de implementatie van de strategie gerealiseerd door de Balanced Scorecard.
3.2.1 Formuleren strategie
Binnen de ontwikkeling van een strategie moet volgens Bryson (1988) de aanpak van zaken worden geïdentificeerd die past bij de organisatie. Volgens Bryson (1988) is de ‘’visie van succes aanpak’’ de meest ideale aanpak voor non-profit organisaties. Bij deze aanpak schetst de organisatie een beeld van zichzelf waarin zij zichzelf in de toekomst zou willen zien (Bryson, 1988). Een strategie is een patroon van doelstellingen, beleid, programma’s, acties, beslissingen en/of de allocatie van middelen die de organisatie definiëren (Bryson, 1988). Strategieontwikkeling begint met het identificeren van praktische alternatieven, dromen of ideeën voor het oplossen van strategische problemen. Daarna moet het planning team barrières vaststellen die de uiteindelijke missie in de weg kunnen staan. Hierdoor kan de gekozen strategie anticiperen op mogelijke moeilijkheden in plaats van willekeurig handelen. Wanneer dromen en ideeën en mogelijke barrières zijn opgesteld moet het team een voorstel maken om de ideeën en dromen te realiseren en de barrières te overkomen. Na het voorstel moet het team acties identificeren die nodig zijn om het voorstel te kunnen implementeren. En als laatste moet het team een gedetailleerd werkprogramma opstellen om de acties te implementeren (Bryson, 1988).
Binnen de aanpak van Bryson (1988) wordt geen rekening gehouden met de verschillende belanghebbenden van non-profit organisaties. Door deze verschillende belanghebbenden in de non-profit sector is er sprake van samenwerking waardoor de formulering van strategie niet vanuit een eenzijdig perspectief kan worden vastgesteld. (Brown & Iverson, 2004). Brown en Iverson (2004) stellen dat voor het opstellen van
een strategie voor een non-profit organisatie het beste het model van Miles en Snow (1978) kan worden gebruikt. Ook Akingbola (2006) haalt het model van Miles en Snow (1978) aan als beste optie voor strategieontwikkeling doordat deze een link kan leggen tussen HRM en vier strategietypes. De vier strategietypes zijn verdedigend, goud zoekend, analyserend en reagerend. Binnen het model van Miles en Snow (1978) wordt het proces van het begrijpen van de strategie onderverdeeld in hoe organisaties de strategie moeten interpreteren en moeten reageren op drie problemen: het ondernemerschap, de technische kant en de administratieve kant. Volgens Brown & Iverson (2004) kan het ondernemerschapsprobleem voor non-profit organisaties worden gezien als hoe breed zij de verantwoordelijkheid voor de gemeenschap willen nemen, wat invloed heeft welke diensten ze willen leveren, met wie zij partnerverbanden willen aangaan en aan wij zij diensten willen leveren. Het technische probleem voor non-profit organisaties kan worden gezien als hoe vrijwilligers worden gebruikt in het leveren van diensten en het administratie probleem kan worden gezien als welke bestuursstructuur dienst doen in het monitoren en zeker stellen van de samenhang van de organisatie (Brown & Iverson, 2004). Doordat elke non-profit organisatie verschillende doelen heeft, kan op basis van het model van Miles en Snow (1978) een strategietype worden uitgekozen. Op basis van de gekozen strategie kunnen de drie problemen worden herkend en worden er vanuit die strategie oplossingen gegeven. In combinatie met de benadering van Brown en Iverson (2004) van het model kan deze worden toegepast in de non-profit sector.
3.2.1 Implementeren van de strategie
Non-profit organisaties hebben moeite met het duidelijk definiëren van hun strategie. De strategiedocumenten bestaat uit een lijst van programma’s en initiatieven en focussen zich niet op de uitkomsten die organisatie wilt bereiken (Kaplan, 2001). Een ander probleem in het uitstippelen van de strategie is dat non-profit organisaties veel participanten willen betrekken in het proces van de opstellen van de strategie. Door deze werknemersparticipatie in het proces komen er veel suggesties maar weinig samenhangende thema’s naar voren (Kaplan, 2001).
De Balanced Scorecard is ontwikkeld voor de privaatsector om tekortkomingen in het financiële accounting model te ondervangen. Tekortkomingen in het financiële accounting model zijn het niet herkennen van veranderingen de economische waarde van het bedrijf wanneer een organisatie substantiële investeringen maakt in immateriële activa. Voorbeelden van zulke investeringen zijn vaardigheden, motivatie en het vermogen van werknemers, klantenwerving en klantenbehoud, innovatieve producten en diensten en informatietechnologie. Kaplan (2001) heeft onderzoek gedaan naar de toepasbaarheid van de Balanced Scorecard in de non-profit sector door implementatie van de Balanced scorecard in drie non-profit organisaties. Bij de United Way of Southeastern New Engeland kunnen individuen, met behulp van communicatie op het hoogste niveau en departementale scorecards in de hele organisatie, op elke afdeling hun dagelijkse handelingen afstemmen zodat iedereen bijdraagt aan het behalen van de organisatie haar doel. Door het gebruik van de Balanced Scorecard bij Duke Children’s Hospital, DCH, zijn de kliniek, academici, en administratief personeel gefocust en gericht op de nieuwe strategie. Ook heeft DCH door invoering van de Balanced Scorecard een verhoogde tevredenheid onder de patiënten en artsen en werden er financiële en operationele verbeteringen bereikt over een periode van twee tot drie jaar. New Profit Inc. gebruikte de Balanced Scorecard om organisaties uit haar portfolio te evalueren. De Balanced scorecard heeft daar samenhang gecreëerd tussen de belanghebbenden waardoor samen werd gestreefd naar het creëren van maatschappelijke innovatie en maatschappelijk rendement.
Door middel van de Balanced Scorecard is er een brug gecreëerd tussen de vage missie en strategie verklaring enerzijds en de dagelijkse operationele handelingen anderzijds (Kaplan, 2001). De Balanced Scorecard heeft een proces gefaciliteerd waarmee een organisatie strategische focus kan worden bereikt. Ook worden het leidende team, initiatieven, het veranderen van programma’s, financiële en niet financiële middelen op één lijn geplaatst om de doelstellingen te bereiken (Kaplan, 2001).
Concluderend kan voor de formulering van de strategie het model adaptive cycle van Miles en Snow (1978) worden gebruikt in de non-profit sector. Na formulering kan de Balanced Scorecard een middel zijn om de strategie te implementeren.
3.3 Level van Performance
Welk level van performance zijn nodig om de doelstellingen te behalen en hoe worden daarvoor passende targets gezet? Deze vraag heeft betrekking tot de effectiviteit en de efficiëntie van de organisatie (Otley, 1999). Als eerste wordt het opstellen van criteria voor het bepalen van de effectiviteit van non-profit organisaties geanalyseerd. Daarna wordt
3.3.1 Effectiviteit
De focus op de effectiviteit van een non-profit organisatie heeft hernieuwde interesse gewekt in het ontwikkelen van methodes van performance evaluatie (Nobbie & Brudney, 2003). Nobbie en Brudney (2003) geven hiervoor een drietal aan oorzaken. De focus op effectiviteit is een gevolg van een verhoogde druk op non-profit organisaties doordat ze verantwoordelijk worden gehouden door belanghebbenden en financiers. Een andere oorzaak is de concurrentie van for-profit organisaties die in hetzelfde marktsegment opereren. Een derde oorzaak vindt oorsprong in het feit dat non-profit organisaties vaak deels publiek gefinancierd zijn.
Zoals eerder vermeld hebben non-profit organisaties verschillende belangengroepen zoals cliënten, werknemers, financiers, licentie- en accreditatieinstellingen, Raad van Bestuur en leveranciers (Herman & Renz, 2004). Door deze verschillende belangengroepen is het opstellen van criteria die de effecitiviet bepaalt van de organisatie complexer. Criteria kan zich bijvoorbeeld vanuit cliëntenperspectief richten op het persoonlijke welzijn en vanuit financiersperspectief zich richten op accurate financiële verslaggeving en op het volgen van correcte management procedures (Herman & Renz, 2004). Naast verschillende perspectieven leggen verschillende geleerden een ander waardeoordeel aan criteria die de effectiviteit van een organisatie bepalen (Sowa, Selden & Sandfort, 2004).
Onderzoek van Herman en Renz (2004), op basis van twee steekproeven van 64 en 44 non-profit organisaties in twee verschillende tijdsbestekken, wees uit dat belanghebbenden effectiviteit van non-profit organisaties verschillend beoordelen en dat belanghebbenden een correlatie opmerken tussen effectiviteit van de organisatie en
de Raad van Bestuur. Ook wees dit onderzoek uit dat een verandering in het gebruik van correcte management praktijken niet gerelateerd is aan een oordeel van de gehele organisatorische effectiviteit (Hermen & Renz, 2004). Volgens Herman en Renz (2004) is het bepalen van de effectiviteit van een non-profit organisatie het beste haalbaar wanneer er regelmatige en effectieve communicatie bestaat tussen de verschillende belanghebbenden.
Organisaties verschillen onderling van elkaar. Door deze verschillen zijn de criteria voor het bepalen van de effectiviteit ook verschillend. Een organisatie waarvan de doelstellingen makkelijk meetbaar zijn en duidelijk geformuleerd kan criteria opstellen aan de hand van het rationele doelmodel (Sowa et. al, 2004). Organisaties met een meer onduidelijke doelstelling heeft meer baat bij criteria opstellen aan de hand van andere factoren zoals fiscale status, het vermogen liquide middelen aan te trekken en te behouden of het vermogen belanghebbende tevreden te houden (Sowa, Selden & Sandfort, 2004). Buiten dat er verschil is een de op te stellen criteria door verschillen in organisaties, is er ook een verschil in criteria op basis van waardeoordeel. De waarde die gelegd wordt aan een bepaald criterium om de effectiviteit van een organisatie te bepalen verschilt onder verschillende geleerden (Sowa, Selden & Sandfort, 2004). Multidimensional Integrated Model of Nonprofit Organizational Effectiveness, afgekort MINMOE, is een multidimensionaal model dat enkele maatstaven afleidt dat het construct kapselt (Sowa, Selden & Sandfort, 2004). In het onderzoek van Sowa, Selden en Sandfort (2004) wordt onderzocht welke factoren er moeten worden toegepast in het model en hoe die factoren met elkaar in verband staan om zo de effectiviteit van een non-profit organisatie te kunnen begrijpen. Het model is hiërarchisch net zoals veel organisaties die ook fundamenteel hiërarchisch zijn. Organisaties hebben meerdere levels die samen de hele organisatie vormen. Het primaire level van de organisatie is het management en de programma’s die de organisatie levert. Sowa, Selden en Sandfort (2004) stellen dan ook dat de effectiviteit van de organisatie bestaat uit twee primaire en van elkaar aparte levels: management en programma. In figuur 1 is een grafische weergave gegeven van het model. De indicatoren die binnen dit model van toepassing zijn worden toegelicht in deze alinea.
Figuur 1: MINMOE
Objectieve indicatoren van management capaciteit. Deze indicatoren bevatten een
formele verklaring van de missie, strategisch plan, human resource systeem, onafhankelijke financiële audit en een informatie technologie systeem.
Perceptuele indicatoren van management capaciteit. Deze indicatoren zeggen iets over in
hoeverre de werknemers, zowel management als personeel, de hiervoor genoemde systemen zien en uitvoeren.
Objectieve indicatoren van management uitkomsten. Deze indicatoren zijn financiële
gezondheid en werknemerstevredenheid. Financiële gezondheid heeft betrekking tot de stabiliteit van inkomstenwerving en financieel surplus voor noodgevallen. Werknemerstevredenheid heeft betrekking tot de werknemersomloop. Wanneer de werknemersomloop laag is, kan dit worden geïdentificeerd als een indicator voor een effectieve organisatie.
Perceptuele indicator van management uitkomsten. Deze indicatoren zeggen iets over in
hoeverre dagelijkse objectieve maatstaven voor financiële gezondheid invloed hebben op de dagelijkse gang van zaken van de organisatie. Werknemerstevredenheid en gehele werk motivatie is een maatstaf voor management uitkomsten.
Objectieve indicatoren van programma capaciteit. Deze indicatoren geven de input
versus output aan. Ook geven zij het level van materiaal gebruik voor een programma aan, hoeveel financiële middelen zijn verbruikt en het aantal manschappen dat is ingezet. financieel en manschappen.
Management of Programma Capaciteit Objectief Perceptueel Uitkomsten Objectief Perceptueel 21
Perceptuele indicatoren van programma capaciteit. Met behulp van deze indicatoren
wordt de mening van de werknemers weergeven over programma elementen.
Objectieve indicatoren van programma uitkomsten. Deze indicatoren laten zien in
hoeverre het programma de doelstelling behaalt. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van het gemiddelde van de inkomsten van cliënten.
Perceptuele indicatoren van programma uitkomsten. Deze indicatoren laten de
tevredenheid van klanten of cliënten zien.
Met behulp van deze indicatoren kan de effectiviteit van het management en de effectiviteit van de programma’s worden benaderd.
Een toevoeging op dit model kan de invalshoek van Nobbie en Brudney (2003) zijn. De invalshoek die zij benaderen is een relatie te onderzoeken tussen het beleidsstructuur model en de waargenomen effectiviteit van de organisatie. Uit dit onderzoek bleek dat na implementatie van het beleidsstructuur model de performance van de raad van bestuur verhoogde. Door dit model werd er structuur aangebracht die als gids diende in het proces van het nastreven van de doelstellingen. Hieruit concludeerde Nobbie en Brudney (2003) dat zolang de raad van bestuur toegewijd is aan het maken van de investering in het model dit een positief effect heeft op de effectiviteit van een non-profit organisatie.
3.3.2 Efficiëntie
Financiers kunnen hun steun intrekken wanneer het lijkt dat de non-profit organisatie niet efficiënt omgaat met haar middelen. Steun betekent, tot op zekere hoogte, hetzelfde voor de non-profit sector als omzet voor de for-profit sector. Het betekent een stroom van geld en materiële middelen die het mogelijk maakt de organisatie draaiende te houden (Brown & Moore, 2001). Dat non-profit organisaties efficiënt te werk gaan is dus niet alleen van belang bij het realiseren van performance management, maar ook ten behoeve van de continuïteit van de organisatie.
De definitie van efficiëntie verschilt tussen verschillende soorten organisaties (Callen, Klein & Tinkelman, 2003). Voor non-profit organisaties moet daarom een verbinding zijn tussen de ratio’s waar donoren om geven en participatie van donoren in
de Raad van Bestuur (Callen et al., 2003). Callen et al (2003) stellen daarom dat efficiëntie moet worden gemeten aan de hand van drie ratio’s:
1. Ratio van administratieve uitgaven in verhouding tot de totale uitgaven 2. Ratio van fondsenwerving in verhouding tot de totale uitgaven
3. Ratio van programma uitgaven in verhouding tot de totale uitgaven
Onderzoek onder een groot aantal non-profit organisaties van Callen et al. (2003) wees uit dat administratieve uitgaven in verhouding tot de totale uitgaven daalden wanneer er meer donoren in de raad van bestuur zaten. Ook bleek uit dit onderzoek dat de verhouding tussen fondsenwerving en totale uitgaven positief reageerde op een verhoging va de participatiegraad van donoren in de raad van bestuur. Als laatste bleek dat programma uitgaven in verhouding tot de totale uitgaven negatief reageerde op een verhoging in de participatiegraad van donoren in de raad van bestuur (Callen et al., 2003). Op basis van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat efficiëntie het best bereikt wordt wanneer de participatiegraad van donoren in de raad van bestuur wordt verhoogd.
Echter, deze bestaande ratio’s zijn bekritiseerd doordat deze gebrekkig zijn aan wiskundige strengheid (Golden, Brockett, Betak, Smith & Cooper, 2012). Een uitgegeven dollar wordt via deze ratio’s als homogeen beschouwd, terwijl een dollar wat is uitgegeven aan financiering van een arm gebied in termen van voordelen heel anders is dan een dollar wat is uitgegeven aan kankeronderzoek (Golden et al., 2012). Golden et al. (2012) hebben in hun paper efficiency in de non-profit sector benaderd via een twee fasen Date Envelopment Analyse model (DEA), waarbij fondsenwervingsefficiëntie wordt gescheiden van programma leveringsefficiëntie. De eerste fase omvat de efficiëntie van de gegeneerde inkomsten/donaties waarbij de inputvariabelen fondsenwerving, management en algemene uitgaven zijn en de outputvariabelen zijn de ontvangen contributie. De tweede fase omvat de efficiëntie van het allocatie van geworven dollars naar de ‘’zaak’’ waarbij de inputvariabelen ontvangen contributies, management en algemene uitgaven zijn en waarbij de outputvariabelen het bedrag dat werkelijk naar de ‘’zaak’’ gaat (Golden et al., 2012). Door deze onderscheiding kan er een completer beeld worden gegenereerd van organisatie haar efficiëntie. Als bijkomstigheid levert deze analyse ook een identificatie van:
1. Een set van gerelateerde entiteiten waartegen kan worden gebenchmarkt. 2. Wat de input- en outputvariabelen er gebruikt moeten worden als benchmark.
3. Hoe men inefficiënte fondsenwervende activiteiten kan rectificeren om zo het bedrag van bijdragen te verhogen.
4. Het bepalen van hoeveel leverbare programma diensten mogelijk zijn wanneer fondsenwerving efficiëntie wordt geoptimaliseerd.
5. De verandering van inputwaardes die nodig zijn, gerelateerd aan de dienstverleningsfunctie, om een efficiënte levering van programmadiensten te kunnen leveren.
Concluderend kan de effectiviteit worden bepaald aan de hand van het MINMOE model. De efficiëntie van de non-profit organisatie kan worden gemeten aan de hand van het DEA model.
3.4 Beloningen voor werknemers
Welke beloningen of straffen krijgen managers (en andere werknemers) wanneer deze performance targets worden behaald of niet behaald. Dit is de vierde vraag in het raamwerk van Otley (1999). In deze subparagraaf wordt het effect van beloningen op motivatie van werknemers in de non-profit sector geanalyseerd.
Onderzoek heeft veelvuldig geconcludeerd dat de werktevredenheid onder werknemers in een non-profit organisatie vaak hoger ligt dan in een for-profit organisatie (Beem, 2000; Benz, 2005; Deshpande, 1996; Tschirhart, Mesch, Perry, Miller & Lee, 2001). Buiten de werktevredenheid zijn werknemers van een non-profit organisatie meer bereid om werk te ‘’doneren’’ en zijn ze loyaler naar de organisatie dan in de for-profit sector (Almond & Kendall, 2000). Beloningen zijn veelal een hulpmiddel om werknemers te motiveren. Vaak zijn de beloningen financieel georiënteerd en daardoor niet toepasbaar op de non-profit sector. In de non-profit sector zijn vaak mensen werkzaam die intrinsiek gemotiveerd zijn of kunnen zich identificeren met de taak en de uitkomsten. Wanneer non-profit organisaties overwegen om een prestatiebeloning in te voeren in een non-profit organisatie moet er rekening worden gehouden met de algehele effecten op de motivatie van het programma (Deckop & Cirka, 2000). Uit het onderzoek van Deckop en Cirka (2000) is gebleken dat door prestatiebeloning de
intrinsieke motivatie daalt van de werknemers die het meest gewaardeerd worden, namelijk de werknemers die een hoge motivatie hebben voordat prestatiebeloning werd ingevoerd. Een werknemer is intrinsiek gemotiveerd wanneer er geen duidelijk aanwijsbare beloning bestaat voor het uitvoeren van een activiteit (Deckop & Cirka, 2000). De nutsfunctie van een werknemer kan deels bepaald worden door intrinsieke motieven die anders zijn dan de motieven van het management. Werknemers kunnen bijvoorbeeld gemotiveerd zijn door het zo goed mogelijk helpen van klanten of cliënten, een kwaliteit resultaat, en management kan bijvoorbeeld meer waarde hechten aan zoveel mogelijk klanten of cliënten bedienen, een kwantitatief resultaat (Caers, Du Bois, Jegers, Cooman & Pepermans, 2009). Daling van de intrinsieke motivatie onder deze werknemers is kritiek voor organisaties die extreem missie-gedreven zijn. Een voordeel van prestatiebeloning is dat de extrinsieke motivatie stijdt. Een kanttekening hierbij is wel dat organisaties moeite hebben met het behouden van die hogere extrinsieke motivatie door middel van prestatiebeloning (Deckop & Cirka, 2000). De conclusie die Deckop en Cirka (2000) trekken is dat non-profit voorzichtig moeten zijn met prestatiebeloning doordat het een potentieel negatief effect heeft op de motivatie van de werknemers. Onderzoek van Goulet en Frank (2002) wees uit dat wanneer beloningen in de for-profit sector hoog liggen, de betrokkenheid bij de organisatie voor non-profit werknemers afneemt. Het blijft daarom altijd belangrijk werknemers te motiveren in de non-profit sector.
Wanneer een organisatie in staat is werknemers aan te trekken die autonoom kiezen om goed te performen lijkt prestatiebeloning overbodig (Speckbacher, 2013). Echter, alleen afhankelijk zijn van intrinsieke motivatie is problematisch. Wanneer een contract niet gebaseerd is op uitkomsten zijn non-profit organisaties geneigd om werknemers aan te nemen die een sterk intrinsiek belang hebben en bepaalde aspecten van hun taak, maar negeren andere aspecten volledig (Prendergast, 2008). Deze situatie doet zich bijvoorbeeld voor wanneer een non-profit organisatie een sociaaldienstverlener aanneemt op basis van intrinsieke motivatie om cliënten te dienen en niet op basis van output. De sociaaldienstverlener focust zich dan voornamelijk op het goed bedienen van de cliënten maar negeert hierbij het kostenaspect (Prendergast, 2009). Echter, wanneer een werknemer wordt aangenomen op basis van een contract wat wel output gerelateerd is heeft dit een belangenconflict tot gevolg (Speckbacher, 2013). Organisaties kunnen namelijk niet werknemers aantrekken wiens intrinsieke
motivaties een perfecte match zijn met alle relevante dimensies van hun taken (Speckbacher, 2013). Een team samenstellen van werknemers wiens intrinsieke motivaties verschillen, zodat elke werknemer zich specialiseert in zijn of haar geprefereerde taak en waardoor het gehele doel door het team wordt nagestreefd, genereerd ook conflicten en extra coördinatiekosten binnen het team (Speckbacher, 2013). Speckbacher (2013) geeft als oplossing het gebruik van impliciete stimulansen. ‘’Impliciete stimulansen zijn gebaseerd op vertrouwen, wanneer een werknemer een taak
uitvoert en vertrouwt op het ontvangen van enige vorm van materiële of immateriële belonding voor de moeite. Impliciete stimulansen kunnen dus geïnterpreteerd worden als relationele contracten, informele afspraken verzekerd door reputatie en vertrouwen’’
(Speckbacher, 2013, p. 1007). Impliciete stimulansen zijn vaak zachter en minder precies waardoor er minder kans is op het manipuleren van de maatstaven van performance. De impliciete stimulansen dienen voornamelijk als informatiedoeleinden. De werknemers van een non-profit organisatie identificeren zichzelf met het doel van de organisatie en zullen door impliciete stimulansen zowel gemotiveerd zijn cliënten te bedienen als het bewust zijn van het kostenaspect (Speckbacher, 2013).
Beem (2000) heeft onderzoek gedaan naar de motivatie van fondsenwervers van non-profit organisaties door middel van enquêtes die verstuurd zijn naar 40 non-profit organisaties in Missouri, Kansas en Iowa. Hieruit kwamen vijf bevindingen naar boven. Ten eerste zijn fondsenwervers erg bedachtzaam over wat ze doen. Dit bleek uit het feit dat de ondervraagden een diep antwoord gaven op vragen waar alleen maar een checkmark nodig was. Dit laat zien dat fondsenwervers diep nadenken over wat ze doen en dat ze hun dienst voor de organisatie zien als een roeping. Ten tweede zijn fondsenwervers gemotiveerd door beloningen, zowel tastbaar als ontastbaar. De motivatie door ontastbare beloningen is in overeenstemming met Speckbacher (2013). Ondanks dat de vragenlijst specifiek vroeg naar financiële beloningen, geven de ondervraagden aan dat ze een duidelijk verlangen hebben naar waardering en herkenning. Daarnaast prefereren fondsenwervers structuur om hun vaak wat vage werk te leiden. Ten vierde prefereren fondsenwervers een regelmatige performance evaluatie. Dit komt doordat zij succes willen hebben en gemotiveerd worden door beloningen. De laatste bevinding was dat fondsenwervers die bij de top horen van de grootste fondsenwervingen meer feedback willen door regelmatige evaluatie en willen meer herziening van de geplande functieomschrijving dan andere fondsenwervers.
Verwacht zou worden dat de fondsenwervers met de hoogste functies het minste verlangen naar dergelijke ondersteuning, maar onderzoek wees het tegenovergestelde uit.
Met behulp van impliciete stimulansen zou de motivatie van werknemers in de non-profit sector kunnen worden verhoogd. Verder kan gekeken worden naar meer evaluatie en feedback voor fondsenwervers.
3.5 Informatiestromen
Welke informatiestromen zijn nodig zodat de organisatie leert van haar ervaring en zodat huidig gedrag kan worden aangepast in overeenstemming met die ervaring? Dit is de laatste vraag van het raamwerk van Otley (1999). In deze laatste subparagraaf van paragraaf 3 wordt
De relevantie van informatie dat is verzameld door een organisatie is belangrijk voor het leerproces en de verantwoording. Binnen de non-profit sector bestaat er een kloof tussen de ontwerpers van de informatie en de gebruikers ervan (Ebrahim, 2005). Ebrahim (2005) stelt dat non-profit organisaties informatie verzamelen omdat financiers dat eisen, maar gebruiken zelf de informatie niet doordat zij het niet relevant vinden voor zichzelf. Wanneer het personeel die de informatie verzameld het niet relevant genoeg vindt, zal er niet worden geïnvesteerd in de mogelijke uitkomsten die de informatie met zich meebrengt (Ebrahim, 2005). Om dit tegen te gaan stelt Ebrahim (2005) dat de ontwerpers van de informatie betrokken raken bij de analyse van de verkregen informatie. Een praktische aanpak om een systeem te ontwikkelen voor informatieverkrijging zou een systeem kunnen zijn dat gebaseerd is op bestaande middelen en dat zich uit kan breiden wanneer de middelen toenemen (Ebrahim, 2005). Ebrahim (2005) heeft twee organisaties bestudeerd in India die niet door de overheid bestuurd worden en die geen winstoogmerk hebben. Ebrahim (2005) heeft getracht een beeld te schetsen over hoe de informatiestromen werken tussen de financiers en de organisaties. De eerste twee vragen die naar boven kwamen in het bestuderen van de
informatiesystemen waren: Wat voor soort informatie bestaat er in elke organisatie? Welke informatie wordt gedeeld tussen de organisatie en haar financiers?
De informatie die gegenereerd werd was op basis van de volgende data:
1. Product data. Deze data is gefocust op makkelijk meetbare indicatoren en kwantitatieve analyse. De informatie gaat voornamelijk over fysieke en financiële details.
2. Proces data. Deze data is gefocust op kwalitatieve en minder makkelijke meetbare dimensies van ontwikkelingswerk.
De bevindingen over informatiestromen tussen financiers en organisaties waren ten eerste dat er weinig informatiestromen zijn over proces data tussen financiers en organisaties. De organisaties stuurden gestandaardiseerde rapporten en onderzoeken die fysieke en financiële data opsommen. Details op veldniveau die verklaring vereisten werden buiten beschouwing gelaten. Er wordt in zeer beperkte mate proces informatie gedeeld met financiers door middel van een beschrijvend verslag, baseline en impact data en casestudies. Echter waren de beschrijvende verslagen slechts een verbale uitwerking van fysieke en financiële data. Ook waren de beschrijvende verslagen slechts een kleine weergave van een kritische analyse van de kwalitatieve aspecten. De impact data was vooral gefocust op de einddata en niet op politieke of sociale dimensies. Als laatste waren de gepubliceerde casestudies ook een slechte bron voor proces informatie doordat deze vooral waren gefocust op succesverhalen en niet op de minder positieve ervaringen. Ten tweede is de data die werd gestuurd naar de financiers is geschikt om snel te lezen en een snelle analyse te maken. De data liet niet zien of een programma gebreken vertoonden Ten derde is het verzamelen en analyseren van de proces data veel minder gesystematiseerd dan product data. Dit is opmerkelijk omdat financiers de organisaties aanmoedigen om meer aandacht te besteden aan proces data. Echter vindt er daadwerkelijk weinig aanmoediging plaats door middel van fondsen, expertise of aandacht verschuiving van andere data plaats waardoor meer aandacht besteden aan proces data mogelijk wordt gemaakt. De laatste bevinding was der er weinig informatie tussen de organisaties en financiers bestaat op routine basis.
Op basis van deze vier observaties concludeert Ebrahim (2005) dat product data centraal staat binnen de organisaties. Het centraal staan van product data heeft een depolitiserend effect doordat het de effecten van programma’s op sociaal gebied negeert (Ebrahim, 2005). Daarom moeten non-profit organisaties ten eerste een systeem
ontwikkelen dat hen helpt aandacht te schenken aan sociale en politieke effecten van hun werk. Daarnaast moeten financiers niet de nadruk leggen op het fysieke en financiële gedeelte van het rapport, maar moeten ze de ontwikkeling van een simpeler, kwalitatief en minder zwaar informatiesysteem ondersteunen dat gebruikt kan worden door veldwerkers. Ten tweede moeten non-profit organisaties financiers inlichten over de behoeften en de complexiteit van de organisatie wanneer verwacht wordt van de financiers dat ze daarop moeten inspelen. Hierdoor zijn zowel de financiers als de organisaties verantwoordelijk voor een verandering in de relatiestructuur van uitwisselingen van fondsen naar positivistische demonstraties van succes. Als laatste is het herzien van de huidige structuur van de relatie tussen financiers en organisaties een lange termijn en tussentijds proces dat heroverweging van succes en falen vereist (Ebrahim, 2005).
Ebrahim (2005) richtte zich voornamelijk op de informatiestromen tussen de financiers en de organisaties, terwijl Liket en Maas (2003) stellen dat het verzamelen van informatie is alleen van waarde voor de effectiviteit wanneer er gestructureerd feedback loops zijn tussen de uitkomsten van de evaluatie en de organisatie haar toekomstige strategie. Cho en Gillespie (2006) hebben voor de non-profit sector zes feedback loops ontwikkeld voor de kwaliteit van de dienst en de machtsbalans tussen overheid en non-profit organisaties. Vijf feedback loops indiceren hoe het niveau van de kwaliteit van de dienst is verbeterd of verslechterd en één feedback loop laat de machtsdynamiek zien tussen de overheid en de non-profit organisatie Gezien de focus van dit onderzoek op de non-profit organisaties die niet verband houden met de overheid zijn er vijf van de zes feedback loops toepasbaar in deze paper. Met behulp van twee feedbackloops kan de verhoogde of verslechterde kwaliteit van de dienst worden bepaald. De variabelen van deze loops zijn: kwaliteit van de dienst, kloof tussen het werkelijke niveau van service kwaliteit en standaarden, druk om de kloof te sluiten en overheidsregulaties. Met behulp van deze feedback loops kunnen non-profit organisaties huidig gedrag aanpassen wanneer dat nodig is (Cho & Gillespie, 2006).
Concluderend kunnen er informatiesystemen ontwikkeld worden voor betere communicatie tussen de financiers en de non-profit organisaties. Voor interne uitwisseling van informatie kan gebruik worden gemaakt van feedback loops.
4. Conclusie
De vraag die centraal staat in dit onderzoek is of het performance management model van Otley (1999) toepasbaar is op de non-profit sector. Aan de hand van literatuurstudie is er een analyse gemaakt. Hierin komt naar voren dat het performance management model van Otley (1999) grotendeels toepasbaar is op de non-profit sector. De non-profit sector kan het beste de eerste vraag uit het raamwerk benaderen door doelstellingen concreet te formuleren. Ook moeten de doelstellingen meetbaar en missie-georiënteerd zijn. Evaluatie van de doelstellingen kan het beste worden benaderd door performance maatstaven te ontwerpen en daarna data verzamelen die daaraan gerelateerd zijn. Wel moet de non-profit sector rekening houden met de beperkingen van het ontwerpen van deze maatstaven. Beperkingen zijn het financiële aspect, bekwaam personeel en de resistentie voor de uitkomsten van begunstigden. Bij het opstellen en evalueren van de strategie, het tweede aspect van het raamwerk, kan voor non-profit organisaties het beste worden gekeken naar het model adaptive cycle van Miles en Snow (1987) en de Balanced Scorecard. Het belonen van werknemers op basis van performance is voor de non-profit sector gevaarlijk. Deze vierde vraag van het raamwerk kan voor de non-profit sector kan worden aangepast ten behoeve van de non-profit sector. Beloning voor performance binnen de non-profit sector zorgt namelijk voor een daling van de intrinsieke motivatie en de veroorzaakte stijging in de extrinsieke motivatie kan op lange termijn niet worden vastgehouden. Wel kan een non-profit organisatie kijken naar impliciete stimulansen en naar structuur, evaluatie en feedback ten behoeve van de fondsenwervers. De informatiestromen binnen de organisatie, het laatste aspect van het raamwerk, vergt een systeem dat simpel, kwalitatief en licht is zodat het gebruikt kan worden door veldwerkers. Ook moet er in het kader van informatiestromen feedback loops worden ontwikkeld
Dit onderzoek heeft getracht het performance management model van Otley (1999), dat voor de for-profit sector is ontworpen, toe te passen op de non-profit sector. Aangezien performance management binnen de non-profit sector steeds belangrijker wordt, maar nog geen duidelijk aanwijsbaar model bestaat waarmee dit kan worden gerealiseerd, is dit een bijdrage aan de wetenschap. Het model van Otley (1999) is nog niet eerder in combinatie gebracht met de verschillende modellen zoals de BSC, MINMOE en het model van Miles en Snow (1978). Dit onderzoek is slechts een literatuur
analyse. Empirisch onderzoek zou uit moeten wijzen of het model van Otley (1999) in combinatie met de verschillende modellen en suggesties op de vijf aspecten van het raamwerk ook daadwerkelijk toepasbaar is. Ook bestaat er kritiek op de modellen die in dit onderzoek staan beschreven die buiten de reikwijdte van dit onderzoek vallen. Deze kritiek zou kunnen worden meegenomen in vervolg onderzoek.
Referenties
Akingbola, K. (2006). Strategy and HRM in nonprofit organizations: evidence from Canada. The International Journal of Human Resource Management,17(10), 1707-1725.
Anheier, H. K. (2000). Managing non-profit organisations: Towards a new approach. Centre for Civil Society, London School of Economics and Political Science. Beem, M. J. (2001). Fundraising in the balance: An analysis of job performance,
appraisals and rewards. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 6(2), 164-171.
Benz, M. (2005). Not for the Profit, but for the Satisfaction?–Evidence on Worker Well-Being in Non-Profit Firms. Kyklos, 58(2), 155-176.
Brooks, A. C. (2002). Can Nonprofit Management Help Answer Public Management’s “Big Questions”?. Public Administration Review, 62(3), 259-266.
Brown, W. A., & Iverson, J. O. (2004). Exploring strategy and board structure in nonprofit organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 33(3), 377-400.
Brown, L. D., & Moore, M. H. (2001). Accountability, strategy, and international
nongovernmental organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 30(3), 569-587.
Bryson, J. M. (1988). A strategic planning process for public and non-profit organizations. Long range planning, 21(1), 73-81.
Caers, R., Du Bois, C., Jegers, M., De Gieter, S., De Cooman, R., & Pepermans, R. (2009). A micro-economic perspective on manager selection in nonprofit
organizations. European Journal of Operational Research, 192(1), 173-197. Carman, J. G. (2007). Evaluation practice among community-based organizations
research into the reality. American Journal of Evaluation, 28(1), 60-75.
Carman, J. G., & Fredericks, K. A. (2008). Nonprofits and evaluation: Empirical evidence from the field. New Directions for Evaluation, 2008(119), 51-71.
Cho, S., & Gillespie, D. F. (2006). A conceptual model exploring the dynamics of government–nonprofit service delivery. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(3), 493-509.
Davenport, S., Davies, J., & Miller, A. (1999). Framing of international research alliances: influence on strategy. R&D Management, 29(4), 329-342.
Deckop, J. R., & Cirka, C. C. (2000). The risk and reward of a double-edgedsword: Effects of a merit payprogram on intrinsic motivation. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29(3), 400-418
Deshpande, S. P. (1996). The impact of ethical climate types on facets of job satisfaction: An empirical investigation. Journal of Business Ethics,15(6), 655-660.
Easterling, D. (2000). Using outcome evaluation to guide grant making: Theory, reality, and possibilities. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29(3), 482-486. Ebrahim, A. (2005). Accountability myopia: Losing sight of organizational
learning. Nonprofit and voluntary sector quarterly, 34(1), 56-87. 32
Golden, L. L., Brockett, P. L., Betak, J. F., Smith, K. H., & Cooper, W. W. (2012). Efficiency metrics for nonprofit marketing/fundraising and service provision–a DEA analysis. Journal of Management and Marketing Research, 10, 1-25.
Goulet, L. R., & Frank, M. L. (2002). Organizational commitment across three sectors: Public, non-profit, and for-profit. Public Personnel Management, 31(2), 201-210. Herman, R. D., & Renz, D. O. (2004). Doing things right: Effectiveness in local nonprofit
organizations, a panel study. Public Administration Review, 64(6), 694-704. Kaplan, R. S. (2001). Strategic performance measurement and management in nonprofit
organizations. Nonprofit management and Leadership, 11(3), 353-370.
LeRoux, K., & Wright, N. S. (2010). Does performance measurement improve strategic decision making? Findings from a national survey of nonprofit social service agencies. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly.
Liket, K. C., & Maas, K. (2013). Nonprofit Organizational Effectiveness: Analysis of Best Practices. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 10 (4), 1-29.
McDonald, R. E. (2007). An investigation of innovation in nonprofit organizations: The role of organizational mission. Nonprofit and voluntary sector quarterly, 36(2), 256-281.
Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D., & Coleman, H. J. (1978). Organizational strategy, structure, and process. Academy of management review, 3(3), 546-562.
Morley, E., Hatry, H. P., & Vinson, E. (2001). Outcome measurement in nonprofit organizations: Current practices and recommendations. Washington, DC: Independent Sector.
Moore, M. H. (2000). Managing for value: Organizational strategy in for-profit, nonprofit, and governmental organizations. Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, 29(suppl 1), 183-208.
Nobbie, P. D., & Brudney, J. L. (2003). Testing the implementation, board performance, and organizational effectiveness of the policy governance model in nonprofit boards of directors. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 32(4), 571-595. Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control
systems research. Management accounting research, 10(4), 363-382.
Prendergast, C. (2008). Intrinsic motivation and incentives. The American economic review, 201-205.
Salamon, L. M., & Anheier, H. K. (1992). In search of the non-profit sector. I: The question of definitions. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit
Organizations, 3(2), 125-151.
Salamon, L. M., Sokolowski, S. W., & List, R. (1999). Global civil society. Johns Hopkins Center for Civil Society Studies.
Sowa, J. E., Selden, S. C., & Sandfort, J. R. (2004). No longer unmeasurable? A multidimensional integrated model of nonprofit organizational
effectiveness. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly,33(4), 711-728. Speckbacher, G. (2003). The economics of performance management in nonprofit
organizations. Nonprofit Management and Leadership, 13(3), 267-281. 33
Speckbacher, G. (2013). The Use of Incentives in Nonprofit Organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 42(5), 1006-1025.
Tschirhart, M., Mesch, D. J., Perry, J. L., Miller, T. K., & Lee, G. (2001). Stipended volunteers: Their goals, experiences, satisfaction, and likelihood of future service. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 30(3), 422-443.
