Internationale herstructurering, baanonzekerheid en werknemersparticipatie. Een case uit de chemische industrie - Downloaden Download PDF

(1)

Internationale herstructurering, baanonzekerheid en

werknemersparticipatie

Een case uit de chemische industrie

Internationale herstructurering perkt de ruimte voor werknemersparticipatie in; d it betekent echter niet dat haar rol is uitgespeeld. Werknemersvertegenwoordigers zien zich gesteld voor nieuwe opgaven. Her structurering door multinationals introduceert een nieuw soort baanonzekerheid naast de baanonzeker heid die voortkomt uit de marktontwikkelingen: de baanonzekerheid die verbonden is met de rationalise- ringsbeslissingen die genomen worden in een ver verwijderd hoofdkantoor. Vestigingen concurreren tegen elkaar om overlevingskansen. Werknemersvertegenwoordigers moeten omgaan met een tendens naar in ternationale homogenisering, een toename van op sancties gerichte bureaucratie en een vertrouwenste kort als gevolg van de integratie van het management in de concernstructuur. Het impliciete sociaal con tract in Nederland vereist het beoordelen van de legitimiteit van reorganisaties. Nieuwe kansen doen zich ook voor: men kan proberen de Europese ondernemingsraad te veranderen van een HRM-instrument in een participatiekanaal.

Inleiding

Internationale herstructurering brengt voor werknemersparticipatie (opgevat als collec tieve belangenbehartiging] specifieke proble men met zich mee. Over deze problemen is nog weinig bekend. In dit artikel wordt een po ging gedaan om met behulp van een casestudy inzicht geven in deze problemen. De vraag die ik wil beantwoorden luidt: wat is de invloed van internationale herstructurering in de kunstmestindustrie op baanonzekerheid en hoe beïnvloedt het de reacties van werknemers en werknemersvertegenwoordigers?

De empirische basis van het artikel is een casestudy van een Nederlandse kunstmestfabriek, Hydro Agri Rotterdam (HAR. Het be drijf is opgericht in 1920 als Eerste Nederland- sche Coöperatieve Kunstmestfabriek. Van ca. 1960 tot 1989 heette het Windmill Holland; in 1989 werd het overgenomen door de multinati onal Norsk Hydro.

Als onderzoekspartner was HAR interes sant, omdat zowel internationale herstructure ring als baanonzekerheid en werknemersparti cipatie er een grote rol in speelden. Na een pe riode van internationale expansie werd het bedrijf eigendom van een multinationale on derneming. Deze onderneming probeerde van een verzameling overgenomen bedrijven een rendabel systeem te maken. Gedurende decen nia was baanonzekerheid een permanent ken merk van het bedrijf: in de jaren zestig werkten er 1400 mensen. Sindsdien onderging het be drijf een reeks van reorganisaties; in 2000 telde het nog 85 arbeidsplaatsen. Op het gebied van werknemersparticipatie, ten slotte, had het be drijf een rijke traditie. De organisatiegraad van het bedrijf was hoog ( > 50%). Er was sprake van levendige arbeidsverhoudingen op bedrijfs niveau. In het verleden was het bedrijf het to neel geweest van verscheidene al dan niet wilde stakingen .Verder hield de actieve, professioneel ondersteunde ondernemingsraad zich

voortdu-* De auteur is als universitair docent verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam

(2)

rend met het bedrijfsbeleid bezig. Daarnaast participeerden afgevaardigden van het bedrijf in de Europese ondernemingsraad van het con cern.

Het onderzoek vond plaats van eind 1997 tot eind 1999. De materiaalverzameling be stond uit herhaalde gesprekken met een zeven tal sleutelpersonen: ervaren leden van de on dernemingsraad, de ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad, de genera] manager en de P&O manager. Daarnaast was er een groepsge sprek met operators van vier verschillende af delingen en een gesprek met een staffunctio naris. Belangrijke informatiebronnen waren voorts interne documenten en het archief van de ondernemingsraad. Ook bouwt het artikel voort op een studie die de geschiedenis van het bedrijf beschrijft vanaf de oprichting in de jaren twintig tot 1989. Ten slotte vond informatie-uitwisseling plaats met Engelse onderzoe kers die zich bezighielden met Britse en Duitse vestigingen van hetzelfde moederconcern waar HAR aan toebehoort1

De opzet van het artikel is als volgt. Op zeer beknopte wijze wordt het herstructure ringsproces geïntroduceerd. Uitgebreider ko men dan de effecten van de herstructurering op baanonzekerheid, structuur, cultuur en managementregime aan de orde. Het artikel be sluit met de reacties van werknemerskant.

Internationale herstructurering onder

leiding van een gespecialiseerde

multinational

Na een lange periode van internationale ex pansie kwam de Europese kunstmestindustrie onder druk te staan van concurrentie van bui ten Europa. Rond 1985 leidde dit tot structurele overcapaciteit in de Europese kunstmestsector; onrendabel geworden nationale kunstmestin dustrieën kwamen tegen lage prijzen te koop te staan. Niet alle producenten gaven echter de moed op. Zo zag het topmanagement van Norsk. Hydro, sinds 1906 actief in de kunstmestsector, het als aantrekkelijk om de rol van herstructureerder te gaan spelen. Met opbreng sten uit olie en gaswinning kocht deze multi national over de hele wereld kunstmestbedrij- ven. In 1989 nam Norsk Hydro het Franse be drijf COFAZ, de toenmalige eigenaar van Windmill, over.

De logica achter dergelijke overnames is dat een herstructurerende multinational een beter resultaat kan behalen dan de oorspronkelijke, door haar overgenomen bedrijven; zij beschikt over rationaliseringsmogelijkheden die de losse bedrijven niet of minder hadden.

Baanonzekerheid

Na (of voorafgaand aan) het opkopen van één of meer bedrijven kijken de strategen van een herstructurerende multinational welke plants of activiteiten opgeheven moeten worden. Zo sloot Norsk Hydro productie-eenheden in Zweden, Engeland, Duitsland, Frankrijk en Nederland. Bij HAR werden in 1990 en in 1999 fabrieken gesloten. Het sluiten door Norsk Hy dro van een deel van haar plants past in een al gemene herstructureringstrend. In de Euro pese Unie verdween alleen al in de eerste helft van de jaren negentig 25% van de productieca paciteit voor stikstof-kunstmest en 33% van de capaciteit voor fosfaatkunstmest. Er werden 66 plants opgeheven. Het aantal arbeidsplaatsen in de industrie slonk tot de helft (EFMA, 1997, par. 5.2).

Naast opheffing van ongewenste activiteiten vinden wij ook afstoting. Hierbij gaat het om activiteiten die buiten het terrein van speciali satie van het concern liggen en daardoor het stempel krijgen van 'non-core-business'. Deze activiteiten worden verkoopbaar gehouden tot ze kunnen worden afgestoten. Bij HAR is dit wegselecteren van 'non-core-business' tot uit ing gekomen in de verkoop van activiteiten in voederfosfaten. Het effect van deze selectiepro cessen op de omvang van de werkgelegenheid is opvallend. De personeelsbezetting van HAR ging in tien jaar terug van 570 man naar 85. (Automatisering van de productie speelde bij deze reductie nauwelijks een rol.)

Voor de 'winnaars' van een dergelijk selectie proces ligt een blijvende onzekerheid in het verschiet. Na verloop van tijd kan het topma nagement van het concern uiteraard alsnog overgaan tot sluiting van fabrieken of afstoting van activiteiten. Alan luckm an gebruikte hier voor de term 'stoelendans'.

Het lot van bedrijven die deel uitmaken van een concern wordt niet alleen bepaald door be slissingen over sluiting of desinvestering. De toewijzing van investeringsgelden is ook een

(3)

belangrijke overlevingsfactor. Verouderende in stallaties moeten immers worden vervangen en aan nieuwe milieueisen moet worden tege moetgekomen. Naast het risico te verliezen en de mogelijkheid om in de race te blijven, be staat de kans dat men werk kan krijgen dat is weggenomen van andere vestigingen. Door het selectieproces komen de vestigingen (dit wil zeggen de door de multinational overgenomen bedrijven) met elkaar in concurrentie. Mana gers maken het de werknemers voortdurend duidelijk, dat de kosten omlaag moeten omdat anders de hele vestiging gesloten wordt.

Herstructurering door multinationals intro duceert een nieuw soort baanonzekerheid naast de baanonzekerheid die voortkomt uit de marktontwikkelingen: de baanonzekerheid die verbonden is met de rationaliseringsbeslis- singen die genomen worden in een ver verwij derd hoofdkantoor.

Structuur

Voor een herstructurerende multinational is selectie het primaire mechanisme om kosten te reduceren. Verdere kansen liggen op het ge bied van de synergie, dit wil zeggen effecten die bereikt zouden kunnen worden door de ver schillende bedrijven en vestigingen in één sys teem te integreren. Dit houdt in het centralise ren van bepaalde functies, het invoeren van centrale coördinatie van de productie en van benchmarking en het invoeren van geïnte greerde informatiesystemen. Selectieve centra lisatie van functies is in Norsk Hydro's strate gie duidelijk te herkennen. Zo stelde Egil My- klebust, Norsk Hydro’s topman: 'Om onze stra tegie tot werkelijkheid te maken, hebben we één organisatiestructuur en één business sup port System in Europa nodig' (Report 4th quar- ter 1997). HAR raakte in het kader van selec tieve centralisatie handelsactiviteiten en pro ductontwikkeling kwijt. Dit leidde tot een ver lies aan identiteit en tot een vergrote onzekerheid, een verlies aan greep op de situ atie. Oudgediende medewerkers realiseerden zich hoe belangrijk productinnovatie voor HAR is geweest. In de discussie over de toe komst van HAR werd het belang van nieuwe activiteiten en initiatieven telkens onder streept. Men zou kunnen stellen dat het be drijf na het verlies van haar oorspronkelijke

kernactiviteit, de mengmest, overleefde dank zij initiatieven uit de jaren tachtig: de lance ring van een nieuw product voor de teelt op steenwolmatten en de overname van een in stallatie voor de productie van speciale, ge avanceerde meststoffen van DSM. Na de slui ting van de HAR's fosforzuurfabriek in 1999 bleken deze activiteiten als enige over te blij ven.

De eenheid die in het verleden voor produc tontwikkeling zorgde bestond in 1999 nog. Deze was echter geen onderdeel van HAR meer. Door deze eenheid ontwikkelde produc ten, als ze al in productie komen, zouden daar geproduceerd worden waar dat het meest ren dabel was. De innovatieroute, waar HAR voor haar voortbestaan veel aan te danken heeft, was met de selectieve centralisatie van functies ongewis geworden.

Internationale herstructurering onder lei ding van gespecialiseerde multinationals leidt tot concentratie van gelijksoortige activiteiten. Deze gelijksoortigheid maakt een grotere ver gelijkbaarheid tussen vestigingen mogelijk dan in gediversifieerde conglomeraten het geval is. Deze vergelijkbaarheid tussen de vestigingen wordt een potentieel managementgereed- schap. Via benchmarking kan worden vastge steld welke vestigingen tegen de laagste kosten werken. Nork Hydro paste dit ook toe. Daar naast concurreerden de vestigingen om inves teringen van het moederconcern. Het topma nagement stelde de efficiëntere eenheden meer investeringskapitaal in het vooruitzicht (My- klebust, 1996).

Benchmarks belichamen de ideeën van hun ontwerper over wat belangrijk is en wat niet. En ze bestraffen het niet volgen van deze in zichten. Het benchmarking proces is een vorm van examen, een normaliserend discipline- ringsinstrument (Foucault, 1975:186-194).

Cultuur

Wanneer een herstructurerende multinational haar bedrijven tot één systeem integreert, cre ëert ze daarmee een sterk gestructureerd orga- nisatieveld: de interactie tussen de organisa ties in dat veld neemt toe, er ontstaan interor- ganisationele dominantiestructuren, informa tiestromen nemen toe en de deelnemers raken er sterker van doordrongen dat zij onderdeel

(4)

zijn van een gemeenschappelijke onderne ming. Dergelijke sterk gestructureerde organi- satievelden tenderen naar isomorfisme (homo genisering) (DiMaggio SiPowell, 1991: 65).

Bij HAR was een tendens naar homogenise ring zichtbaar in de vorm van elf verschillende, concernbrede of divisiebrede, veranderingspro gramma's die het bedrijf tegelijkertijd moest implementeren:

- Total Quality Management;

- ISO-certificering (dit impliceert een ver schuiving van productie gebaseerd op erva ring naar volledig schriftelijk vastgelegde procedures);

- BPR (Business Process Reengineering); - kaizen;

- functionele flexibilisering (operators ne men werk over van technici en laboran ten);

- een veiligheid/gezondheid/milieu-programma;

- uitbesteding;

- invoering van interne marktverhoudin gen;

- invoering van een wereldwijde uniforme bedrijfscultuur, die het lid zijn van één gro - te familie accentueert en die het opkomen voor deelbelangen tegenwerkt;

- het voldoen aan op concernniveau vastge legde doelen op het gebied van opleiding van operators en andere categorieën werk nemers;

- 'Good Housekeeping' (ervoor zorgen dat alles er net en ordelijk uitziet; dit is een prioriteit van het divisiemanagement; divi- siemanagers voeren persoonlijk inspecties uit om dit te controleren).

Geen van deze veranderingsprogramma's is on gebruikelijk, de meeste passen in de huidige trends en managementrages. Zij maken deel uit van een homogeniseringstendens die ver der gaat dan het concernniveau. Wel is het gro te aantal veranderingsprogramma's voor een kleine organisatie als HAR (85 m ensen in 2000) opvallend.

Aangezien deze veranderingsprogramma's door alle eenheden van Hydro Agri (Norslt Hy dra's kunstmestdivisie) heenliepen, beteken den ze op zich al een impuls in de richting van convergentie. Sommige van deze programma's waren zelf echter ook weer ontworpen om ho mogenisering te versterken. Wij zouden dit 'cir culair isomorfisme' kunnen noemen. De ver

andering in de richting van een uniforme be drijfscultuur is hiervan een goed voorbeeld. In de jaren tachtig is het bij grote bedrijven mode geworden om een sterke 'corporate culture' te willen cultiveren als een 'tooi of management'. Het betreft hier isomorfisme door imitatie. Ook in het geval van Norsk Hydro zag het top management corporate culture als een instru ment. Topman Egil Myklebust noemde enige kenmerken: 'ze is open, omvat alle niveaus en geeft de werknemers het gevoel dat ze erbij ho - ren; dit leidt tot een sterke loyaliteit ten op zichte van het bedrijf. Wij hebben de positieve effecten van deze bedrijfscultuur gezien in de laatste jaren toen we de personeelsbezetting aanzienlijk hebben gereduceerd zonder enige verstoring te creëren' (Myklebust, 1996).

Als wij kijken naar de inhoud van Norsk Hy dra's bedrijfscultuur, zien we dat daarin het isomorfisme werd versterkt doordat het thema van integratie er een grote rol in speelde. Het thema van integratie dook op in de metafoor van 'één grote fam ilier' De algemene visie in het bedrijf was, dat men bezig was met een cul tuuromslag van de 'oude Windmillcultuur' - ge kenmerkt door vrijheid om de invulling van de baan te bepalen, inform aliteit en een strijdlus tige opstelling van het personeel - naar de nieuwe Norsk Hydro bedrijfscultuur. D e nieu we corporate culture werd wel met een tref fende woordspeling 'Hydrocultuur' genoemd.

Wat is het effect van dit streven naar hom o genisering op de positie van werknemers? Om te beginnen zou men kunnen zeggen dat iso morfisme conformisme inhoudt en daarmee een verlies van autonomie. We moeten echter niet voorbij gaan aan de inhoud van de veran deringsprocessen. Het effect van een veranderingsprogramma hangt af van de plaatselijke situatie, zoals die was voor de lancering van het programma. Zo bood Norsk Hydra's veilig heidsprogramma kansen de veiligheidssituatie verbeteren in vestigingen in landen waar de veiligheidseisen onder het Noordeuropese n i veau lagen.

In verscheidene veranderingsprogramma's waren elementen van versterking van beheer sing door het management te vinden. D e b e drijfscultuur die op een hegemoniale manier het individu ondergeschikt maakte aan het collectief vertoonde op zijn m inst een opper vlakkige gelijkenis met communistische ideo logie. De notie 'als je voor het bedrijf zorgt,

(5)

zorgt h et b ed rijf voor jou' delegitimeerde de vertegenw oordiging van werknemersbelangen.

Zow el T Q M (Tuckm an, 1994), kaizen (Mal- loch, 1997) als BPR (Pruijt, 1998) bevatten ele m enten van beheersing. En ISO certificatie houdt aan de ene k an t een verbetering van de inform atievoorziening in , maar aan de andere kant m eer beheersing. H et versnelt de verande ring van produceren als een kunst die geba seerd is op stilzw ijgende kennis (een bedrijfsle- gende betrof iem and die gewend was het pro ductieproces te controleren door het residu te proeven) naar h et volgen van exact (en kwanti tatief) vastgelegde procedures. Tekenend is ook wat er n iet in h et pakket veranderingsprogramma's te v inden is: decentralisatie van verant w oordelijkheid naar h et niveau van de werk vloer, waarvoor N orsk Hydro in de jaren zestig beroem d geworden was (Thorsrud et a l, 1976; Bolweg, 1976).

Er zijn ech ter redenen om het homogenis erend effect van de veranderingsprogramma's te relativeren. H et aantal veranderingspro gramma's (elf) was te groot om in een kleine or ganisatie als H A R tegelijkertijd te implemente ren. Verder concurreerden de vanaf het con cernniveau kom ende veranderingsprogram ma's om aand acht m et lokale problemen. In het geval van H A R ging het hierbij om reorga nisaties en m ilieukw esties. Eén van de mana gers stelde vast dat zijn voorgangers (die de po sitie n iet langer bekleed hadden dan respectie velijk tw ee, één en drie jaren) problemen had den gehad om ook m aar iets te bereiken doordat zij op teveel fronten tegelijkertijd ac tief waren geweest. Hij had geconcludeerd dat hij zich op een paar dingen zou moeten con centreren.

Op het niveau van een productievestiging is het stellen van p rioriteiten onvermijdelijk. Dit brengt h et creëren van lokale combinaties van wereldwijd verbreide concepten met zich mee. Wij zouden dit glocalisering kunnen noemen. D e term 'glocalisering' wordt soms gebruikt als aanduiding voor com plexe relaties tussen pro cessen die plaatsvinden op wereldschaal en lo kale processen, w isselw erking van wereld wijde en lokale elem en ten (Beek, 1997: 88-97) of, in andere woorden, globalisering zonder wereldwijde u niform iteit. Glocalisering kan van bov en af gepland z ijn dan gaat het om het vorm en van lokale allian ties (Ruigrok & Van

Tulder, 1995: 180-181), in deze casus is het een ongeplande lokale dynamiek. Glocalisering impliceert besluitvorming op het lokale n n veau. Als er sprake is van glocalisering bete kent dat nog niet dat werknemersvertegenj woordigers goede kansen hebben om invloed uit te oefenen. Het geeft hoogstens aan dat er iets te beïnvloeden is.

Regime

Het topmanagement van een herstructure rende multinational kan greep krijgen op de overgenomen bedrijven door deze te voorzien van nieuwe managers, die zijn geïntegreerd in de managementstructuur van het concern. B ij HAR gebeurde dit in 1995. In dat jaar vroeg het topmanagement van Norsk Hydro een Noorse manager uit de concerngelederen de leiding van EIAR over te nemen. Veel wijst erop, dat dit een geval was van strategische plaatsing. Een strategische plaatsing is een benoeming waar mee het topmanagement het doel heeft een a n dere wind in een vestiging te laten waaien. Op dit punt zien we opvallende overeenkomsten met Gouldner's (1954) klassieke beschrijving van een gipsmijn annex gipsplaatfabriek in de VS waarvan het moederconcern een drastische verhoging van de productiviteit wilde zien. Et zijn vier aanwijzingen dat het in het geval v ar HAR om een strategische plaatsing ging:

1 Voordat hij de nieuwe taak op zich nam,

kreeg de general manager een situatieschets van het bedrijf gepresenteerd: het bedrijj maakte zware verliezen. Het moest weer op poten worden gezet anders zou het verloren gaan. Hij ontving een geheim rapport dal was opgesteld door een task force en moesi uitzoeken wat de mogelijkheden van het b e drijf waren en wat er ondernomen kon wor den.

2 Het nieuwe management verweet het oude

management dat het HAR binnen Norsk H y dro geïsoleerd had laten staan. Een voorbeeld is dat het vroegere management vragen van Norsk Hydro soms niet beantwoordde. Het oude management hield aan eigen ideeën vast en er was geen bereidheid zich aan te passen. Dit was in overeenstemming met de strategie van het management van Windmill, kort na de overname, om het bedrijf zich 'di versificatie te laten onderscheiden van

(6)

dere Norsk Hydro-dochters'. Het is duidelijk dat deze strategie om de eigen identiteit van het bedrijf binnen de multinational te be houden niet heeft gewerkt.

'3 De nieuwe general manager voorzag zich

van nieuwe managers, die in zijn lijn dach ten.

4 Eén van de nieuwe managers zag de uit de

oude periode overgebleven leidinggevenden als te 'vergroeid met de mensen'.

In de analyse van Gouldner werkt strategische plaatsing sanctiegerichte bureaucratie ('punish- ment centered bureaucracy') in de hand. De nieuwe manager zal niet in staat zijn het infor mele systeem in de organisatie te benutten. Dit komt doordat hij niet weet hoe dit informele systeem werkt en ook doordat de veranderingen die hij moet doorvoeren tegen de informeel ge deelde opvattingen ingaan. Hij moet zijn toe vlucht nemen tot formalisering en wordt afhan kelijk van regels en van direct toezicht.

Bij het management van HAR speelden idee- en waarin elementen van sanctiegerichte bu reaucratie te zien zijn:

- Medewerkers hebben meer leiding nodig - Het personeel moet van informatie worden

voorzien door de lijnmanagers, niet door de ondernemingsraad.

- Er moeten duidelijke eisen worden gesteld aan de individuele prestaties.

- Werknemers moeten individueel verant woordelijk voor prestaties worden ge maakt.

- Werknemers moeten niet langer worden afgekocht om medewerking te krijgen. - Er moet meer structuur komen in taken

en verantwoordelijkheden. - Er moet meer discipline komen.

- Een bijgewerkt systeem van taakom schrij vingen is nodig.

- Individueel functioneren moet objectief worden beoordeeld. (Bij de personeelsre ductie van 1997 merkten managers dat er geen dossiers met functioneringsgegevens waren.)

Enkele van de door het management genomen maatregelen versterken het beeld van een pa troon van sanctiegerichte bureaucratie. Wan neer managers een werknemer aanspraken op zijn functioneren, was het oorspronkelijk ge bruikelijk dat daar vertegenwoordigers van de ondernemingsraad bij aanwezig waren. Het nieuwe management sloot de ondernemings

raad hiervan uit. Het nieuwe management ver anderde ook de praktijk dat waarschuwings brieven aan individuele medewerkers na een jaar uit het archief werden verwijderd. Onder het nieuwe regime bleven dergelijke brieven in het archief aanwezig.

Diegenen die bekend zijn met het boek Gouldner's 'Patterns of Industrial Bureaucracy' zullen zich afvragen of HAR het 'indulgency pattern' (een toegeeflijk management, een ont spannen sfeer en hulp van het bedrijf voor privé-activiteiten van werknemers) vertoonde (Gouldner, 1954: 51). Er was inderdaad sprake van een dergelijk patroon, tenm inste in de vi sie van het nieuwe management. Een manager gaf als voorbeeld dat het bij HAR jarenlang mogelijk was dat werknemers hun auto's op het terrein onderhielden. Tevens stelde hij dat de technische dienst in de baas z'n tijdvoor an deren kluste.Vertegenwoordigers van de onder nemingsraad benadrukten dat privé-auto's al leen op zaterdag werden gerepareerd en niet onder werktijd. Bovendien gaven ze aan dat in 26 jaar één keer een medewerker van de tech nische dienst een waarschuwing had gekregen vanwege het werken voor anderen. De techni sche dienst werkte inderdaad voor derden, maar wel m et officiële toestemming.

Het bleek onmogelijk om voorbeelden te krijgen van zaken die in de productie verkeerd gingen als gevolg van een tekort aan discipline. D it versterkt de interpretatie, dat puur het feit dat de concernhiërarchie een manager afvaar- digde om het bedrijf van koers te laten verande ren, de toename van op sancties gerichte bu reaucratie verklaart.

Deze casus laat zien hoe een tendens in de richting van op sancties gebaseerde bureaucra tie als neveneffect kan optreden bij de integra tie van vestigingsmanagers in de manage mentstructuur van een m ultinational concern. Vanwege de hiermee samenhangende logica kunnen we dit vaker verwachten in situaties, waarin bedrijven deel gaan uitm aken van m ul tinationale ondernemingen.

Gevolgen voor werknemersparticipatie

Het is m oeilijk vast te stellen wat de invloed van de internationale herstructurering in de kunstmestindustrie op de mate van baanonze kerheid bij HAR was. Het is goed denkbaar dat,

(7)

in een scenario zonder internationale her structurering, het bedrijf failliet zou zijn ge gaan. Werknemers zagen Norsk Hydro niet als een roofkapitalistische multinational. Werkne mers die hun baan konden behouden hadden reden om Norsk Hydro te zien als een factor die hun werkgelegenheid redde. In 1990 inves teerde Norsk Hydro bijvoorbeeld 50 miljoen gulden in een milieutechnisch geavanceerde fosforzuurfabriek, die overigens inmiddels weer gesloten is.

Het is echter wel duidelijk wat het effect van de internationale herstructurering was op het karakter van de baanonzekerheid. De baanon zekerheid die voortkomt uit marktontwikke lingen werd aangevuld met een collectieve baanonzekerheid op vestigingsniveau. Deze nieuwe baanonzekerheid betreft de beslissin gen die genomen worden in een buiten het be drijf gelegen hoofdkantoor. De onzekerheid was niet meer alleen 'wordt er dit jaar voldoende van ons product verkocht voor een redelijke prijs?' maar ook en vooral 'wat is de concerntop met ons van plan?'. De verschillende productie bedrijven van het concern concurreerden om hulpbronnen en overlevingskansen.

Hiernaast leidde de internationale herstruc turering tot verscheidene veranderingen op het gebied van structuur, cultuur en managementregime. Deze veranderingen hadden op hun beurt weer gevolgen voor het perspectief voor werknemersparticipatie.

In de Agri-divisie werden marketing, ver koop en productontwikkeling gecentraliseerd. Daarmee verdwenen deze functies uit de pro ductiebedrijven van het concern. Dit bete kende een inperking van de onderwerpen waarop de medezeggenschap bij HAR betrek king kon hebben. Verder had de tendens naar isomorfisme een inperkende werking op de be leidsagenda's in Norsk Hydra's productiebedrij ven en daarmee op het bereik van de medezeg genschap. Samengevat: het speelveld voor werknemersparticipatie kromp.

Het vestigingsmanagement werd geïnte greerd in de managementstructuur van het multinationale concern. D it betekent dat werk nemersvertegenwoordigers te maken kregen m et een management dat zelf weer vanaf een hoger niveau werd aangestuurd. De mogelijk heden voor werknemersvertegenwoordigers om invloed te hebben op hun lokale manage m ent namen hiermee af.

Ten slotte vonden er veranderingen plaats waardoor de werknemersvertegenwoordigers in de verdediging werden gedrongen. Zo werd er een officiële, concernbrede bedrijfscultuur geïmporteerd waarin geen legitimiteit bestond voor de articulatie van werknemersbelangen. Voorts ging het managementregime tenderen naar op sancties gerichte bureaucratie.

Inzet voor werknemersparticipatie

Hebben de bovengeschetste veranderingen ef-- fect gehad op de bereidheid onder werknemers zich in te zetten voor collectieve belangenbe hartiging?

Er zijn geen aanwijzingen, dat de verande ringen op het gebied van baanonzekerheid, structuur, cultuur en regime van invloed z ijn geweest op de organisatiegraad. Traditioneel lag de organisatiegraad in het bedrijf ruim b o ven het gemiddelde. In 1997 was 56% van h et personeel in vakbonden georganiseerd. H et plan voor de reorganisatie van 1997 leidde er toe dat niet georganiseerde werknemers zich bij bonden gingen aansluiten. Er is echter geen reden om dit te zien als een effect van het ver anderde karakter van de baanonzekerheid. Deze verandering had al tien jaar eerder plaats gevonden. Het lid worden van vakbonden is hier een reactie op individuele baanonzeker heid. In 1999 daalde de organisatiegraad, in 2000 was deze circa 50%. De oorzaak van deze daling ligt niet in baanonzekerheid, structuur, cultuur of regime. De oorzaak is dat er zich o n der de in 1999 ontslagen werknemers relatief veel vakbondsleden bevonden.

De organisatiegraad op zich zegt echter nog weinig over de bereidheid van werknemers zich in te zetten voor collectieve belangenbeharti ging binnen het bedrijf. Een beeld van de o n t wikkeling van deze bereidheid kan worden ver kregen door de situatie vóór de overname door Norsk Hydro te vergelijken met de situatie daar na. Voor de overname was er duidelijk sprake van vakbondsactiviteit binnen het bedrijf. D e Wit (1990:117) wijstop hetbestaanvan een kern die 'zeer actief was in het vakbondswerk'. Er w a ren 'periodes van uiterst moeizame onderhan- delingen', de arbeidsverhoudingen waren 'meer gericht op actie dan op overleg'. Onderne mingsraadsleden hadden een informatievoor sprong op de bedrijfsleiders en

(8)

den. De FNV benutte de actiebereidheid van het personeel en gebruikte Windmill verschil lende malen als 'hefboom naar andere bedrij ven'. De ondernemingsraad buitte haar wettelij ke mogelijkheden uit: 'Op grond van de Wet op de ondernemingsraden werd de president-di recteur aanspreekbaar. De OR maakte gebruik van deze mogelijkheid, ook al omdat er een ze ker wantrouwen bestond ten aanzien van de di recteur '(De Wit, 1990:118).

Op deze periode terugkijkend, noemden werknemersvertegenwoordigers een drietal wapenfeiten om het niveau van werknemers participatie bij Windmill te illustreren:

- Windmill werd stilgelegd in het kader van een vierentwintiguursstaking in verband met een landelijke ziektegeldkwestie. - Er is in elk geval één voorbeeld van een

kwestie waarbij werknemersvertegenwoor digers invloed hadden op de werkorganisa tie: de invulling 36-urige werkweek. Het was één van de eerste bedrijven in de regio met een vijfploegendienst, vakbond en OR hadden zich hiervoor ingezet. De vakbond zorgde voor een raamovereenkomst, de OR vulde die in.

- De ondernemingsraad zag kans de presi dent-directeur te bewegen om tijdens een CAO-overleg de personeelsdirecteur tot de orde te roepen.

In de periode na de overname verdween de openlijke vakbondsorganisatie in het bedrijf. Deze organisatie had bestaan uit een vak- bondsgroep met een bestuur en een bedrijfsledengroep van de FNV Na het verdwijnen van deze structuren nam één werknemer de rol van coördinator van vakbondsactiviteiten op zich. De vakbondsactiviteiten ontwikkelden zich verder ad hoe. Verder gaven werknemers aan dat er geen potentiële stakingsmacht meer was. Ook nam de belangstelling voor actieve werknemersparticipatie af. Voorheen waren er zoveel geïnteresseerden, dat het gebruik be stond dat ondernemingsraadsleden niet ook nog werk deden in de bedrijfsledengroep. Later werd het voor de actieve vakbondsleden moei- lijker om kandidaten te vinden. Er bleven ove rigens altijd voldoende kandidaten om de posi ties in de ondernemingsraad te vullen.

Betrokkenen zagen angst voor individuele repercussies als de bepalende factor voor de be reidheid zich in te zetten voor werknemerspar

ticipatie. Als verklaring voor het verdwijnen van de vakbondsorganisatie gaf men angst voor schade aan carrières. Dezelfde verklaring gaf men voor het verdwijnen van stakings macht. Operators stelden dat op vakbondsver- gaderingen gebleken was dat niemand het nog durfde om bijvoorbeeld over te gaan tot een 'half uurtje actie in kantine'. En uitzonderlijk actieve voormalige werknemers werden om schreven als 'trotskisten van de Socialistische Arbeiderspartij, die het niets kon schelen of ze ontslagen zouden worden'. Er zijn overigens geen aanwijzingen dat bij de vier reorganisa ties sinds 1989 vakbondsactiviteit een al dan niet verborgen ontslaggrond is geweest.

In de periode na de overname raakte werk nemersparticipatie beperkt tot de onderne mingsraad. Deze bleef doorlopend actief. Steeds was de meerderheid van de leden lid van een vakbond, in sommige jaren gold dit voor alle leden. Een deel van de vakbondsleden in de ondernemingsraad was daarnaast ook actief in de vakbond. De ondernemingsraad had de beschikking over faciliteiten: een deeltijdse ambtelijk secretaris (tot 2000), een kantoor op het bedrijfsterrein, toegang tot middelen om adviseurs in te schakelen en voor training, contacten met vakbondsbestuurders en con tacten in andere onderdelen van Norsk Hydra. Leden konden ondernemingsraadswerk doen onder werktijd. Er was een nauw contact tus sen ondernemingsraad en vakbonden.

Bij de ondernemingsraadsleden ging de m o tivatie vaak verder dan het op collectieve wijze bevorderen van de baanzekerheid. Dit bleek bij de reorganisatie van 1999. Van de zeven onder nemingsraadsleden werden er zes ontslagen. Nadat duidelijk was geworden dat zij in 2000 niet meer bij het bedrijf zouden werken, bleven zij toch tot het eind van hun dienstverband ac tief in de ondernemingsraad.

Wij kunnen concluderen dat er erosie optrad in de bereidheid tot werknemersparticipatie, maar dat het potentieel in termen van mens kracht en motivatie dusdanig was dat de parti cipatie via de ondernemingsraad niet verzwakt was. Dit potentieel (men zou de term 'sociaal kapitaal' hiervoor kunnen gebruiken) was op- gebouwd door de ervaringen die actieve werk nemers met name rond 1970 hadden opgedaan. Eind 1999 werden echter de meeste werkne mers met een langdurige ervaring in werkne mersparticipatie ontslagen.

(9)

Reageren op reorganisatieplannen

Een belangrijk element van de werknemers participatie bij HAR werd gevormd door het reageren op reorganisatieplannen van het ma nagement. Eén van de aspecten hiervan was het beoordelen van de noodzaak van de reor ganisaties. De noodzaak van reorganisatie was relevant omdat er in Nederland een impliciet sociaal contract bestaat dat inhoudt dat werk nemers die goed presteren hun baan behou den zolang het bedrijf winst maakt. Bij drie reorganisaties verdedigden managers de af slanking door gegevens te presenteren die HAR voorstelden als een zelfstandig bedrijf dat verlies maakte. Aangezien HAR onderdeel geworden was van een groot systeem en ont daan van allerlei functies waaronder verkoop, was dit beeld min of meer kunstmatig. Bij deze drie reorganisaties huurde de onderne mingsraad externe adviseurs in om de voor stellen van het management te beoordelen. (In Nederland zien we bij reorganisaties vaak een ritueel waarbij een document geproduceerd wordt dat een slechte economische situatie beschrijft met ontslagen als onvermijdelijke consequentie.) Eén van de redenen om externe adviseurs in te schakelen was nagaan of de slechte cijfers niet waren gecreëerd door uit te gaan van irreële verrekenprijzen, om zo de ontslagen als meer noodzakelijk te kunnen voorstellen.

Hierbij experimenteerde de ondernemings raad met drie verschillende typen van adviesbu reaus: één bureau was gespecialiseerd in kri tisch onderzoek naar multinationals, een ander bureau was een grote, internationaal opere rende accountantsfirma en het derde bureau was gespecialiseerd in het ondersteunen van ondernemingsraden in medezeggenschaps- kwesties. In alle drie gevallen concludeerden de adviseurs dat de cijfers moesten worden geac cepteerd en dat de ondernemingsraad moest meewerken bij de reorganisatie. Desondanks bleef er in het bedrijf twijfel bestaan over de mo - gelijkheid van 'creatief boekhouden'. Eén van de ondernemingsraadsleden merkte op dat in de 35 jaar dat hij in het bedrijf werkte, er maar tien winstgevende jaren waren geweest. Vijf jaar daarvoor hadden adviseurs van de onderne mingsraad gesteld dat het bedrijf het niet lang meer zou maken en toch had het overleefd. Ver der had men in de periode voor de reorganisatie

van 1997 geen daling in de vraag naar de produc ten geconstateerd.

Naast het beoordelen van de noodzaak van reorganisaties lichtte de ondernemingsraad, met externe ondersteuning, reorganisatieplan nen in detail door. Op een enkel detailpunt, met name op het vlak van uitbesteding, formu leerden adviseurs en ondernemingsraadsleden kritiekpunten en bedachten alternatieven. Kri tiek van de ondernemingsraad leidde echter bij geen van de reorganisaties tot bijstelling van de plannen.

Een obstakel dat bij het reageren op één van de reorganisatieplannen aan het licht kwam is de door het permanente selectieproces gecre ëerde collectieve baanonzekerheid. Dit zwaard van Damoclès is een bron van macht voor het topmanagement.

Aanvankelijk weigerde de ondernemings raad een positief advies te geven over dit reor ganisatievoorstel omdat een sociaal plan ont brak (dat de gevolgen voor de werknemers moest specificeren). En het sociaal plan liet op zich wachten, doordat de vakbonden er niet over wilden onderhandelen voordat de onder nemingsraad over de reorganisatie had geadvi seerd. Hierop greep het Hydro Agri hoofdkan toor in. Het topmanagement gelastte HAR's general manager op te houden met het voorbe reiden van de reorganisatie en kondigde aan de situatie in beraad te nemen. De werkne mersvertegenwoordigers interpreteerden dit als een dreigement van het Hydro Agri hoofd kantoor om HAR te sluiten. In paniek keer den ze terug op hun schreden. Werknemers te kenden een petitie waarin gevraagd werd de reorganisatie door te voeren en waarin het niet tijdig verlenen van instemming door de ondernemingsraad werd verklaard uit commu nicatieproblemen als gevolg van cultuurver schillen (tussen de Nederlandse werknemers vertegenwoordigers en het Noorse manage ment).

Tegen de achtergrond van de sluitingsdrei- ging maakte ook HAR's eigen directie duide lijk dat het adviestraject bij een reorganisatie kort moet zijn. De directie hekelde het concep tadvies van de ondernemingsraad dat niet zon der meer positief was, maar dat voorstellen voor een aantal nadere afspraken bevatte en een verzoek om twee adviesaanvragen en een instemmingaanvraag.

(10)

Naderhand ging bovendien een geplande in vestering niet door. Ondernemingsraadsleden zagen dit als strafmaatregel.

Meedenken en kritisch volgen

Op moment waarop een reorganisatieplan ver schijnt, kan het te laat zijn voor effectieve werk nemersparticipatie. Dit kan een reden zijn om een pro-actief beleid te ontwikkelen. Meeden ken met het management om tot een duur zaam gezond bedrijf te komen en tegelijkertijd het bedrijfsbeleid kritisch volgen kan een ma nier zijn om baanonzekerheid te beperken. Ui teraard brengt het wegrationaliseren van banen hierbij wel dilemma's met zich mee.

Er komt echter een complicerende factor bij wanneer een bedrijf geïntegreerd raakt in een groot concern: de baanonzekerheid die wordt gecreëerd door de concernstrategie. Het gaat hierbij om vragen als 'zijn onze activiteiten wel core business' of 'zal men activiteiten van ons naar een andere vestiging verplaatsen?' of 'heeft het verkopen van onze producten vol doende prioriteit?' (en vlak na een overname: 'is men geïnteresseerd in ons of alleen in ons marktaandeel of in onze merknaam?'). Een lo gisch gevolg van deze vorm van baanonzeker heid is wantrouwen ten opzichte van de management-hiërarchie van het concern. Werkne mers van vestiging X kunnen er niet zonder meer van uitgaan dat deze managers het opti maliseren van de levenskansen van vestiging X nastreven. In het geval van HAR werd deze on zekerheid versterkt door kennis omtrent de manier waardoor het bedrijf in het Norsk Hy- dro-concern was terechtgekomen. Windmill was overgenomen door het Franse bedrijf CO- FAZ, met name vanwege het verkoopapparaat. Het verhaal ging dat het topmanagement van Norsk Hydro aanvankelijk niet door had dat ze door het kopen van COFAZ eigenaar waren ge worden van Windmill.

Ten aanzien van het lokale management leefden bij de werknemers ambivalente gevoe lens. Aan de ene kant ging men ervan uit dat de general manager zijn best deed om bij het concern werk en investeringen voor het bedrijf te krijgen. Aan de andere kant realiseerde men zich dat hij werd aangestuurd door het con- cernmanagement.

Deze structurele omstandigheid ging ten koste van het onderling vertrouwen binnen het bedrijf. In alle drie door externe adviseurs van de ondernemingsraad opgestelde rappor ten werd gebrek aan vertrouwen als probleem genoemd. De tendens naar sanctiegerichte bu reaucratie droeg aan het vertrouwentekort bij.

Het medezeggenschapsproces was geken merkt door conflicten. Deze ontstonden zelfs op punten waarop management en onderne mingsraad het in principe met elkaar eens wa ren. Een voorbeeld van zo'n onderwerp was vei ligheid. In het concernbeleid is veiligheid een prioriteit. Het topmanagement heeft dit regel matig verklaard en bovendien de regel inge voerd dat managers van productievestigingen bij elk ongeval waardoor werktijd verloren gaat, persoonlijk uitleg moeten geven op het regio kantoor. Daarnaast heeft elk bedrijf een veilig heidscoördinator. Deze coördinatoren voeren alle bijna-ongevallen en ongevallen met alle re levante omstandigheden in in een database, die aan het hele concern ten dienst staat. De ondernemingsraad vindt veiligheid even be langrijk. Dit past overigens in de theorie van Gouldner, die veiligheid identificeerde als een terrein waarop 'representative bureaucracy', het tegenovergestelde van sanctiegerichte bu reaucratie, gedijt. Dit wil zeggen dat de regels breed ondersteund worden, dit in tegenstelling met sanctiegerichte bureaucratie. Desondanks probeerde het management van HAR de onder nemingsraad ervan te weerhouden een veiligheid/gezondheid/milieu-commissie op te zet ten. Managers vroegen leidinggevenden om hun medewerkers niet toe te staan tijd voor de commissie vrij te maken.

Een denkbare route om een dergelijke im passe te doorbreken en daarbij informatie-uitwisseling te verbeteren, echt overleg in plaats van het uitleggen van managementbesluiten mogelijk te maken en conflicten te reduceren is participatie in de vroege stadia van besluitvor ming. Deze route is bij HAR ook geprobeerd.

De algemeen manager wilde het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad benutten als een platform voor informele, vertrouwelijke discussie. Zo verwachtte hij inbreng van hen te kunnen krijgen in het vroege stadium van be sluitvorming, wanneer er nog veel opties open zijn.Verder was hij erin geïnteresseerd om m in der nadruk te krijgen op formele procedures omdat deze verandering vertragen.

(11)

Het is gevaarlijk om geografische etiketten te plakken op sociale praktijken, maar pro-ac tieve betrokkenheid van werknemers bij het bedrijfsbeleid is een kenmerk van Scandinavi sche arbeidsverhoudingen, wat niet wegneemt dat Scandinavische vakbonden ook onderhan delen (Pruijt, 1997:119-140). De ondernemings raad was ook geïnteresseerd in medezeggen schap in Scandinavische stijl. Het dagelijks be stuur van de ondernemingsraad verzamelde voorbeelden van overeenkomsten bij andere bedrijven en stelde een voorstel voor een over eenkomst met de algemeen manager op. Deze wees het voorstel af. Zijn hoofdbezwaar was dat het voorstel inhield dat er verslagen van bij eenkomsten gemaakt zouden worden. Een pat stelling volgde. De ondernemingsraad eiste dat de regels werden nageleefd, het management nam zich voor zich te beperken tot het voldoen aan de wettelijke vereisten.

In het algemeen kan de tegenspraak tussen aan de ene kant meedenken om het bedrijfsbe leid te optimaliseren en aan de andere kant het management kritisch volgen verlammend wer ken. In wettelijke regels vastgelegde procedures geven dan houvast.

Theoretisch is het wel mogelijk dat een on dernemingsraad enerzijds betrokken is in een vroeg stadium van de besluitvorming en ander zijds gebruikmakend van de wettelijke regels de uiteindelijke voorstellen van het manage ment evalueert. Dit zou vereisen dat zo'n on dernemingsraad zich op het standpunt stelt dat betrokkenheid in een vroeg stadium niet meer is dan vrijblijvend brainstormen. Bij HAR be stond deze visie al bij de general manager.

De ondernemingsraad kan dan, onafhanke lijk van wat er tijdens de brainstormsessies is ge zegd, het wettelijk recht uitoefenen om de voor stellen van het management te beoordelen.

Bij HAR ontbrak echter het vereiste vertrou wen. De general manager vreesde dat het dage lijks bestuur van de ondernemingsraad infor matie zou laten uitlekken. Leden van het dage lijks bestuur, op hun beurt, vreesden vastge pind te worden op hetgeen zij tijdens het brainstormen zouden zeggen. De onderne mingsraad zag niet graag dat slechts een kleine elite toegang tot de discussies met het manage ment zou hebben. Bovendien zagen zij het risi co dat zij van de overige werknemers het ver wijt zouden krijgen te dicht bij de positie van het management te komen.

Een eerder, wel uitgevoerd, idee voor het ef fectiever maken van werknemersparticipatie bij HAR was het door de ondernemingsraad voordragen van een lid voor de raad van com missarissen. De wet stelt de ondernemings raad in de gelegenheid kandidaten naar voren brengen. Met behulp van vakbondscontacten maakte de ondernemingsraad een profiel schets - men zocht iemand die zowel affiniteit had met medezeggenschap maar ook door de raad van commissarissen geaccepteerd zou worden - en vond een kandidaat. Er bleek een kandidaat beschikbaar die, omdat hij arbeids- jurist was, veel wist van de Wet op de onderne mingsraden en haar toepassing, en tegen wie men niet het bezwaar van partijdigheid zou kunnen inbrengen. Hij was namelijk onafhan kelijk kroonlid van de SER en plaatsvervan gend kantonrechter. De voordracht was suc cesvol. Later werd de door de ondernemings raad voorgedragen commissaris zelfs voorzitter van de raad van commissarissen. Over het ef fect op de medezeggenschap wordt genuan ceerd geoordeeld. Enerzijds zou de commissa ris onder invloed van het management geraakt zijn, anderzijds speelt hij een rol als bemidde laar tussen ondernemingsraad en manage ment.

Het verminderde bereik van de

werknemersparticipatie en de Europese

ondernemingsraad als mogelijk antwoord

Het bereik van werknemersparticipatie is het scala van onderwerpen waar de participatie be trekking op kan hebben. Wanneer een bedrijf wordt overgenomen door een multinational komt er boven het bedrijf een concernniveau waar belangrijke beslissingen genomen wor den. Systeemintegratie maakt het bereik van werknemersparticipatie nog kleiner: centrali satie van functies verandert organisaties als HAR, die eerst complete bedrijven waren die vele functies in zich verenigden, in zuivere productie-eenheden. De functie van deze een heden is niet meer dan vastgestelde hoeveelhe den van een vastgelegde kwaliteit te leveren, terwijl zij alles op alles zetten om steeds de kosten te verlagen. Omdat het strategisch be leid op een hoger niveau in de organisatie wordt vastgesteld, en omdat de verantwoorde lijkheid voor productinnovatie en marketing

(12)

in andere delen van het systeem is gelegd, hou den de managers van de productie-eenheden zich met een relatief beperkt terrein bezig. Dit geldt daarmee ook voor de ondernemingsraad. De Europese ondernemingsraad zou een ant woord op een door internationale herstructu rering verminderd bereik van werknemerspar ticipatie kunnen zijn. De Europese onderne mingsraad van Hydro Agri Europe was echter nauwelijks te vergelijken met een Nederlandse ondernemingsraad. Zo heeft een Europese on dernemingsraad niet de wettelijke rechten die Nederlandse ondernemingsraden hebben. Veel meer dan een Nederlandse ondernemings- graad werd de Europese ondernemingsraad van Hydro Agri Europe door het management aan gestuurd. De voorzitter zat er namens het ma nagement en bepaalde de agenda. Bovendien gebruikte het management de Europese On dernemingsraad om concernbrede veranderingsprogramma's vooruit te helpen. Een voor beeld: om de imissiei van het concern 'Results Through People' te ontwikkelen discussieer den leden van de Europese ondernemingsraad met managers in gemengde groepen. Als doel was gesteld het toewerken naar een gemeen schappelijke Hydrocultuur waarin verschillen zoveel mogelijk waren verwijderd. Het manage ment had hierbij voor assistentie door een ex terne adviseur gezorgd. De discussie werd ge structureerd aan de hand van vragen. Eén van de vragen was, wat een Hydro Agri werknemer niet zou moeten doen of zijn. Het meest gege ven antwoord was 'egocentrisch' gevolgd door 'oneerlijk' en 'onflexibel'.

Tijdens een informele bijeenkomst in het kader van de Europese ondernemingsraad kre gen ondernemingsraadsleden van HAR te ho ren dat hun bedrijf afwijkend was. De bood schap was dat zij hun eigenzinnige houding moesten opgeven, in de pas gaan lopen en met de bedrijfscultuur meedoen.

In het begin leken de vergaderingen van de Europese ondernemingsraad op voorlichtings bijeenkomsten waar werknemersvertegenwoor digers werden ondergesneeuwd met grafieken, cijfers en HRM-jargon. Omdat ze ontevreden waren met de vorm van de interactie in de ver gaderingen overlegden werknemersvertegen woordigers buiten de door het management ge domineerde structuur. Dit leidde ertoe, dat er tijdens de officiële vergaderingen van de Euro pese ondernemingsraad meer ruimte kwam

voor echte discussie. Managers bleven wel de agenda vaststellen. In 1999 bleek er echter wel enige invloed van werknemersvertegenwoordi gers op de agenda te zijn. De vergadering zou gaan over veiligheid. Verscheidene leden von den de slechte situatie van de groep een beter onderwerp. Zij kregen hun zin.

De Europese ondernemingsraad leek zich niet te ontwikkelen tot een platform voor inter nationale solidariteit. Niet alleen doordat het management de agenda bepaalde, maar ook doordat de overeenkomst waar de Europese on dernemingsraad op berustte (tussen Norsk Hy dro en de Noorse vakbonden Fellesforbundet and NKIF) bepaalde dat kwesties die een enkel bedrijf raken niet werden toegelaten. Dit bete kent dat de route om solidariteit te kweken door uit te gaan van lokale problemen was afge sloten. In 1997 begonnen werknemersverte genwoordigers in de Europese ondernemings raad met het houden van voorbereidingsbijeen komsten waarbij geen managers aanwezig wa ren. Er is echter geen indicatie dat de internationale interactie tussen leden van de Europese ondernemingsraad in de richting werkte van internationale solidariteit. Werkne mers in Nederland, Engeland en Duitsland za gen de concurrentie tussen vestigingen om in vesteringen als een feit, niet als iets dat veran derd zou kunnen worden. Afgevaardigden ver tegenwoordigden hun eigen bedrijven. Ook wanneer er geen managers bij aanwezig waren, werkte het verdeel-en-heers mechanisme.

Arbeidsvrede en het imago van managers

Internationale herstructurering betekende niet op alle punten inperking van de speel ruimte voor werknemersvertegenwoordigers. In de Hydro-cultuur was arbeidsvrede belang rijk. Managers hadden er belang bij dat hun su perieuren zagen dat zij in staat waren de ar beidsvrede te bewaren. Dat kon een reden zijn voor managers om in arbeidsvrede te investe ren en in verband daarmee rekening te houden met de verlangens van werknemers.

Een voorbeeld is een meningsverschil over een overwerkregeling. Toen HAR met ruime bezetting werkte was de regeling dat overwerk kon worden gecompenseerd met vrije tijd. Na een reorganisatie wilde het management hier van af. De ondernemingsraad hield eraan vast

(13)

en het management ging overstag omdat ze an ders geen CAO hadden gekregen. Dit is iets wat, in de visie van de ondernemingsraad, het management moeilijk aan het moederconcern zou kunnen verkopen.

Dit is een nieuwe invloedsmogelijkheid die ontstaat wanneer een bedrijf opgaat in een imagogevoelig concern. De gebruiksmogelijk heid voor werknemers is echter beperkt omdat het ook in hun belang is dat hun bedrijf bij het hoofdkantoor goed staat aangeschreven. Men weet immer nooit welke factoren, naast de kil le cijfers, het lot van een bedrijf binnen een multinationale organisatie bepalen.

Samenvatting en conclusie

De kunstmestsector vertoont een al bijna twintig jaar durende permanente baanonze kerheid die voortkomt uit het werken in een sector met krimpende werkgelegenheid. In de kunstmestsector hangt dit samen met toene mende internationale concurrentie. Mede on der invloed van de baanonzekerheid erodeerde de bereidheid onder het personeel om zich in te zetten voor collectieve belangenbehartiging. De organisatiegraad bleef hoog, maar de forme le vakbondsorganisatie in het bedrijf ver dween. Desondanks bleef de kern van de werk nemersparticipatie, een actieve, professioneel ondersteunde ondernemingsraad, in stand. Ac tieve vakbondsleden in de ondernemingsraad zorgden voor inbedding in een informeel vak- bondsnetwerk. Men zag dus kans om vol doende hulpbronnen voor werknemerspartici patie te houden. Er zijn ook geen aanwijzin gen, dat het de actieve werknemers aan visie of strategie ontbrak. Driemaal analyseerde en be oordeelde de ondernemingsraad reorganisatie plannen met behulp van externe adviseurs. Hierbij probeerde de ondernemingsraad ver schillende vormen van externe ondersteuning uit. Bij het reageren op reorganisatieplannen bleek de manoeuvreerruimte van werknemers vertegenwoordigers beperkt door de dreiging dat het bedrijf als geheel gesloten zou kunnen worden. Deze dreiging werd door het manage ment uitgespeeld waardoor werknemersverte genwoordigers tot onmiddellijke medewerking werden gedwongen. Wij kunnen sluitingsdrei- ging zien als een tweede vorm van baanonze kerheid naast de baanonzekerheid die voort

komt uit de marktontwikkelingen. Herstructu rering door (multinationale) concerns introdu ceert deze vorm van baanonzekerheid die verbonden is met de rationahseringsbeslissin- gen die genomen worden in een ver verwijderd hoofdkantoor (in een zelfstandig bedrijf zal het niet snel voorkomen dat het management dreigt het hele bedrijf te sluiten). Het gaat hier bij dus niet om de dreiging dat individuele ba nen worden opgeheven, maar om de mogelijke sluiting van hele bedrijven. Concernonderde len concurreren onderling om werk en investe ringen. Het gevolg is dat bij de werknemers ver trouwen in het concernbeleid ontbreekt en dat het vertrouwen in het 'eigen' management, dat ook deel uitmaakt van de concernhiërarchie, onder druk staat. Dit - samen met een door de integratie van het bedrijf in het concern toege nomen sanctiegerichte bureaucratie - belem mert het door de ondernemingsraad meeden ken met en kritisch volgen van het bedrijfsbe leid.

Bij HAR probeerden management en onder nemingsraad uit de impasse te komen door in een vroeg stadium van de besluitvorming te gaan overleggen. Deze poging liep vast op ver- trouwensproblemen.

Bij integratie van een bedrijf in een (multina tionaal) concern wordt het bereik van werkne mersparticipatie ingeperkt door centralisatie van functies en een tendens naar isomorfisme. Door te participeren in de Europese onderne mingsraad kan dit bereik weer worden ver groot. In principe is de Europese onderne mingsraad echter meer een managementge- reedschap dan een medezeggenschapsorgaan. Er waren initiatieven van werknemerskant om deze functie enigszins om te buigen, door het creëren van een niet door managers beheerst parallel netwerk en door beïnvloeding van de agenda.

Ondanks succesvolle mobilisatie van hulp bronnen en een strategie zonder zichtbare te kortkomingen zagen actieve werknemers geen kans om inkrimpingen bij HAR te verhinde ren. Op basis van een enkele casus kan men ze ker niet de conclusie trekken dat dit principi eel onmogelijk zou zijn.

De ideologische component van internatio nale herstructurering is een deterministische, dwingende logica van globalisering die men sen ertoe leidt, het verlies van arbeidsplaatsen te accepteren om daarmee een nog groter

(14)

lies van arbeidsplaatsen te voorkomen (Beek, 1997: 29). Dit zou een mythe kunnen zijn, die ervoor in aanmerking komt, doorgeprikt te worden (Bourdieu, 1997). Tot op heden is dit echter niet op effectieve wijze gebeurd. Het hoeft dan ook geen verbazing te wekken, dat werknemersvertegenwoordigers geen sluitend antwoord hebben op met internationale her structurering samenhangende baanonzeker heid. Het is echter opvallend, dat dit een leven dige, creatieve werknemersparticipatie niet in de weg blijkt te staan. De basis van deze partici patie is niet de onderhandelingsmacht van de werknemers. Het gaat eerder om een perceptie bij werknemers van recht en onrecht (zie Kelly ,1998: 126). Men kan de werknemersparticipa tie zien als een beweging die probeert het in Nederland gangbare basisconcept, dit wil zeg gen de 'grondwet' van het bedrijf, te verdedi gen. Het in Nederland gangbare concept is dat van het bedrijf als gemeenschap. Dit is een ge meenschap waarin zowel overeenkomstige als tegengestelde belangen te vinden zijn (Locke, 1996: 211, Pruijt, 2000). In een bedrijf dat func tioneert als een gemeenschap bestaat een im pliciet sociaal contract dat inhoudt dat werkne mers die goed presteren hun baan behouden zolang het bedrijf winst maakt. Wij zagen een dergelijk sociaal contract als achterliggende as sumptie bij de manier waarop de onderne mingsraad van HAR de reorganisatievoorstel len beoordeelde.

Van bovenaf wordt gebouwd aan een 'sociaal Europa’. Op het gebied van de arbeidsverhou dingen is het voornaamste product de Euro pese ondernemingsraad. In deze casus bleken er tenminste aanzetten zichtbaar om dit insti tuut tot een zinvol participatiekanaal te ont wikkelen.

Noten

1 De auteur dankt de managers en werknemers van HAR die hem gastvrij ontvingen en veel tijd voor het onderzoek vrijmaakten. Verder al diege nen die commentaar leverden op aan dit artikel voorafgaande congrespapers.

Literatuur

Beck, U. (1997), Was ist G lo b a lis ie r u n g f, Frankfurt am Main: Suhrkamp.

Bolweg, J. F. (1976), J o b D esign a n d In d u stria l D e m o cra cy : T h e c a s e o f N orway, Leiden: Martinus Nij- hoff.

Bourdieu, P. (1997). 'Die fortschrittlichen Kräfte' in: P. Bourdieu et al. (red), P ersp ek tiv en d e s P rotests. In itiativ en fü r e in e n e u r o p ä is c h e n W o h lfa h r ts  staat, Hamburg: VSA-Verlag: 11-25.

DiMaggio, P. & W. Powell (1991), 'The Iron Cage Re visited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields', in: P. DiMag gio en W. Powell (red.), T h e n e w in s titu tio n a lis m in o r g a n iz a tio n a l a n a ly sis, Chicago: University of Chicago Press, 63-82.

EFMA, European Fertilizer Manufacturers' Associa tion (1997), T h e F e rtiliz er In d u stry O f T h e E u ro p e a n U nion. T h e Issu es O f T oday,T he O u tlo o k For Tom orrow , Brussels, http://w w w .fm a.org.uk/. Foucault, M. (1975), S u rv e iller e t p u n ir : N a is s a n c e

d e la p riso n , Paris: Gallimard.

Gouldner, A. (1954), P attern s o f in d u s tr ia l b u r e a u  cracy, G lencouThe Free Press.

Kelly, j. (1998), R eth in k in g in d u stria l rela tio n s. M o b iliz a tio n , c o lle c tiv is m a n d lo n g w aves, London: Routledge.

Lammers, C. J. et al., (1997), O rg a n isa ties vergelif- k e n d e r w ijs . O n tw ik k e lin g en re le v a n tie van h e t s o c io lo g is c h d e n k e n o v er o rg a n isa tie s, Utrecht: Het Spectrum.

Locke, R. R. (1996), T h e C o lla p s e o f t h e A m e r ic a n M a n a g em en t M ystiqu e, Oxford: Oxford Universi ty Press.

Malloch, H. (1997), 'Strategic and HRM aspects of kaizen: A case study', in: N ew T echn ology, W ork a n d E m p lo y m e n t, jrg. 12, nr. 2,108-122.

Myklebust, E. (1996), S trategies f o r N o r sk H y d ro’s L o n g Term G ro w th , Oslo: Norsk Hydro.

Pruijt, H. (1997), J o b D esign a n d T echn ology. T aylo rism vs. A n ti-T aylorism , London / New York: Routledge.

Pruijt, H. (1998), 'Multiple Personalities: The Case of Business Process Reengineering', in: Jo u rn a l o f O rg a n iz a tio n a l C h a n g e M a n a g e m e n t jrg. 11, nr. 3, 260-268.

Pruijt, H. (2000), 'Arbeid en macht: vooruit naar het verleden ? Een scenario en zijn consequenties, in: P B. Lehning (red.), D e b e le id s a g e n d a 2000. S trijdpu n ten o p h e t b r e u k v la k van tw e e eeu w en , Bussum: Countinho, 235-248.

Ruigrok, W. & R. v. Tulder (1995), T h e lo g ic o f in te r n a tio n a l restru ctu rin g, London / New York: Rout ledge.

Thorsrud, E. et al. (1976), 'Sociotechnical approach to industrial democracy in Norway', in: R. Dubin (red.), H a n d b o o k o f W ork, O rg a n iz a tio n , a n d S o  ciety, Chicago: Rand McNally College

Tbckman, A. (1994), 'The Yellow Brick Road: Total Quality Management and the Restructuring of Organizational Culture', in: O rg a n iz a tio n stu d ies, jrg. 15, nr. 5, 727-752.

Tuckman, A. & M .W hittall (1998), C u ltiv atin g p a rt n e r s h ip in th e c h e m i c a l in d u stry : m a n u fa c tu rin g c o n s e n t in a m a n a g e m e n t b y stress reg im e,

(15)

Not-tingham, paper presented at the 16th Internatio nal labour Process Conference, 7-9 april 1998, Manchester School of Management.

Wit, D. de (1990), W in d m ill, W ieken n a a r d e w in d

g ek ee rd . Van b o e r e n c o ö p e r a tie n a a r in te r n a tio  n a le o rg a n isa tie , Vlaardingen: Hydro Agri Rotter dam.