De rol van organisationele rechtvaardigheid in het
fusieproces
H. van Mierlo en C.G. Rutte*
D it o n d e r z o e k is e e n va n d e w e in ig e d a t in g a a t o p d e p s y c h o lo g is c h e a s p e c t e n va n h e t fu s ie p r o c e s . M e e r s p e c if ie k is d it h e t e e r s t e o n d e r z o e k d a t d e r o l b e s t u d e e r t va n o r g a n is a tio n e le r e c h t v a a r d ig h e id tijd e n s de fu s ie va n d e H u m a n R e s o u r c e s a fd e lin g e n va n t w e e g r o te m u ltin a tio n a ls . H ie r t o e w e r d g e k e k e n n a a r d e r e la tie tu s s e n o r g a n is a tio n e le r e c h t v a a r d ig h e id en w e r k t e v r e d e n h e id en b e t r o k k e n h e id b ij d e o r g a n isa tie , w a a rb ij o r g a n is a tio n e le r e c h t v a a r d ig h e id w e r d o n d e r v e r d e e ld in p r o c e d u r e le en d is t r ib u t ie v e r e c h t v a a r d ig h eid . D e r e s u lt a te n va n e e n v r a g e n lijs t o n d e r z o e k d a t w e r d u it g e v o e r d o p d e g e f u s e e r d e H u m a n R e s o u r c e s a fd e lin g lie te n z ie n d a t z o w e l d e p r o c e d u r e le a ls d e d is t r ib u tie v e r e c h tv a a r d ig h e id va n h e t fu s ie p r o c e s e e n s ig n ific a n t p o s it ie v e re la tie m e t o r g a n is a tie b e t r o k k e n h e id en w e r k t e v r e d e n h e id v e rto n e n , w a a r b ij d e e e r s t e e e n b e t e r e v o o r s p e lle r is v a n b e t r o k k e n h e id b ij d e o r g a n isa tie , t e r w ijl d e t w e e d e e e n b e t e r e v o o r s p e lle r is va n w e r k te v r e d e n h e id . D e t h e o r e t is c h e e n p r a k t is c h e im p lic a tie s va n d e z e b e v in d in g e n w o r d e n b e d is c u s s ie e r d e n e r w o r d e n s u g g e s tie s g e d a a n v o o r v e r v o lg o n d e r z o e k .
Inleiding
In dit artikel wordt een onderzoek gepresen teerd naar de rol van organisationele rechtvaar digheid in het fusieproces. Hierbij zal met name onderzocht worden hoe werktevreden heid en organisatiebetrokkenheid samenhan gen met verschillende vormen van organisatio nele rechtvaardigheid, te weten procedurele en distributieve rechtvaardigheid van een fusie tussen twee organisaties. Eerst zullen we in gaan op het onderwerp fusies en het belang van psychologisch onderzoek naar de effecten van fusies op betrokken werknemers. Vervol gens gaan we in op organisationele rechtvaar digheid en de rol die dit zou kunnen spelen bij een fusieproces. Hierna komen we tot een aan tal voorspellingen.
Fusies
Wereldwijd vormen fusies en overnames in de
zakenwereld een steeds belangrijker wapen in de immer heviger wordende concurrentie strijd. Onder het motto van efficiëntie, doelma tigheid en kostenbesparing gaan steeds meer organisaties coalities aan om het beter op te kunnen nemen tegen hun concurrenten.
Helaas voldoen vele fusies niet aan de hoog gespannen verwachtingen (Weber, 1996). Cart- wright en Cooper (1993) merken op dat in het algemeen de kans op mislukking tussen de 50 en 60 procent ligt. Zelfs als in de periode voor afgaand aan de fusie de vooruitzichten op stra tegisch, financieel en operationeel gebied gun stig lijken, is het succespercentage niet hoger dan 50 procent (Covin, Sightler, Kolenko &Tu- dor, 1996). Zoals Fulmer en Gilkey (1988) op merken: 'de periode van hofmakerij en verlo ving voorafgaand aan een organisationeel hu welijk haalt de voorpagina's; het echte, harde werk begint echter pas nadat het huwelijk is voltrokken' (p.275).
* De auteurs zijn werkzaam resp. aan de Katholieke Universiteit Nijmegen / Technische Universiteit Eindhoven en de Technische Universiteit Eindhoven.
Fusies en organisationele rechtvaardigheid Hoewel fusieprocessen zeer ingrijpend kun
nen zijn voor de werknemers, hebben onder zoekers tot nu toe relatief weinig aandacht ge schonken aan de invloed van dergelijke proces sen op de gezondheid en het welzijn van de be trokkenen (Schweiger & DeNisi, 1991; Cartwright &. Cooper, 1993). Toch is bekend dat een dergelijk ingrijpend veranderingspro ces grote invloed kan hebben op alle betrokke nen, hetgeen zich regelmatig uit in problemen op het gebied van gedrag en productiviteit (We ber, 1996). Voorbeelden van genoemde proble men zijn het ontstaan van een negatief beeld van het management, communicatieproble men, conflicten (mede ontstaan door cultuur verschillen tussen de fuserende organisaties), onzekerheid, vijandigheid en een lagere ar beidssatisfactie. Problemen van deze aard kun nen de betrokkenheid van de werknemers bij de implementatie van het fusieproces vermin deren en zo het integratieproces bemoeilijken en het succes van de integratie ondermijnen.
Werknemers gaan vaak om met de onzeker heid waarmee een integratieproces gepaard gaat, door het verminderen van hun betrok kenheid bij het integratieproces en bij de orga nisatie. In plaats daarvan besteden zij hun energie aan het omgaan met angst en verwar ring of zelfs aan het zoeken van een nieuwe werkomgeving (Fulmer & Gilkey, 1988). Deze houding kan zich snel verspreiden over de werknemers en zelfs degenen beïnvloeden die niet rechtstreeks bij de fusie betrokken zijn. Dergelijke reacties verdienen ruime aandacht, temeer daar een onderzoek van Schweiger en DeNisi (1991) aantoont dat de negatieve gevol gen van een fusie niet vanzelf wegebben, maar na verloop van tijd zelfs kunnen verergeren.
Het is niet eenvoudig, vaak zelfs onmogelijk om alle onzekerheid rondom een fusie en de gevolgen daarvan te voorkomen (Schweiger & DeNisi, 1991). Veel van de veranderingen die een fusie met zich meebrengt ontwikkelen zich gaandeweg tijdens het integratieproces. De uiteindelijke gevolgen zijn tijdens de voor bereidingsfase vaak niet te overzien. Maar zelfs wanneer topmanagers wèl voorzien welke ver anderingen zullen plaatsvinden, willen of kunnen zij dit vaak om verschillende redenen niet voorleggen aan hun werknemers. Het on vermogen informatie te verstrekken komt meestal voort uit de geringe voorspelbaarheid van de gevolgen van een fusie. Soms echter ge
ven managers er de voorkeur aan niet te com municeren met hun medewerkers. Dit kan zijn omdat men liever géén informatie ver schaft dan de werknemers onjuist te informe ren. Ook nemen sommigen het standpunt in dat communicatie over doelstellingen en ver anderingen het vermogen van het manage ment verlaagt om flexibel te reageren op on voorziene omstandigheden, doordat men zich gebonden voelt aan gedane uitspraken. Boven dien kan de verwachting bestaan dat werkne mers er de voorkeur aan zullen geven de orga nisatie te verlaten wanneer zij op de hoogte ge steld worden van de te verwachten ingrijpende veranderingen. De beslissing om communica tie over het fusieproces en over de aard van de veranderingen achterwege te laten maakt ech ter de weg vrij voor onzekerheid en verwarring en het is vaak juist die onzekerheid en niet de veranderingen op zich, die het meest stressvol is voor de werknemers.
In een dergelijke situatie is het niet verwon derlijk dat werknemers op zoek gaan naar andere manieren om hun onzekerheid te ver minderen. Zo zal men bijvoorbeeld al gauw geneigd zijn, zijn toevlucht te zoeken tot ge ruchten en andere informele communicatieka nalen (Napier, Simmons & Stratton, 1989), om op die manier toch te voorzien in zijn informa tiebehoefte. Geruchten vormen echter geen ef fectieve wijze van het bestrijden van angst, om dat ze grotendeels berusten op negatieve, vaak onnauwkeurige informatie (Rosnow, 1988). Ze zullen niet zelden leiden tot vergroting van de angst en de stress en, in veel gevallen, tot con traproductief gedrag. Bovendien versterkt het zich herhalende karakter van geruchten en roddels het geloof van mensen in hun waar heidsgehalte, zodat pogingen van het manage ment geruchten te ontkennen waarin een kern van waarheid zit, het vertrouwen van de werk nemers in hun management grote schade kan toebrengen (Rosnow, 1988).
Communicatie met werknemers over de ver wachte gevolgen van een fusieproces lijkt dus de enige manier te zijn om onzekerheid en angst zoveel mogelijk te ondervangen (Schwei ger & DeNisi, 1991). Zo kan voorkomen wor den dat werknemers hun heil gaan zoeken in allerhande geruchten en kunnen disfunctione le reacties zoals stress, angst, verminderde te vredenheid, afname van het vertrouwen in en betrokkenheid bij de organisatie en toene
mende intentie tot het verlaten van de organi satie beperkt en waar mogelijk voorkomen wor den.
Uit bovenstaande blijkt dat niet alleen de consequenties die een fusieproces heeft voor de werknemers van belang zijn voor het welsla gen van een fusie, maar dat de wijze waarop de fusie tot stand komt en geïmplementeerd wordt minstens zo belangrijk is. Verschillende onderzoekers hebben reeds gewezen op het be lang van zowel de consequenties van een fusie proces als het verloop van het proces zélf (bijv. Schuster & Zingheim, 1990; Schweiger & De- Nisi, 1991; Covin et al, 1996). Schweiger en De- Nisi (1991) verwijzen in dit verband naar on derzoek naar 'social justice' door Greenberg (1987) en Greenberg en Folger (1983), waarin ge steld wordt dat mensen die ontevreden zijn over de uitkomsten van een proces minder on tevredenheid zullen ervaren en minder dis functioneel gedrag zullen vertonen, wanneer zij het gevoel hebben dat het proces dat leidde tot de uitkomsten in kwestie rechtvaardig was.
Het concept 'social justice' (toegepast in een organisationele context spreekt men vaak van 'organizational justice') is echter voor zover ons bekend nooit als zodanig onderzocht met betrekking tot fusieprocessen. Toch verdient dit aanbeveling, want hoewel DeNoble (in Co vin et al., 1996) in 1984 opmerkte dat perso neelsaangelegenheden niet behoren tot de pri oriteiten van het topmanagement tijdens de voorbereidingen van een fusie, wordt het be lang van aandacht voor de reacties en attitudes van alle betrokkenen tijdens de voorbereiding en implementatie van een fusie door verschil lende onderzoeksresultaten onderstreept (Co vin et al., 1996). Om deze reden wordt in het hier gepresenteerde onderzoek een relatie ge legd tussen het fusieproces en het begrip orga nisationele rechtvaardigheid, waarbij onder scheid gemaakt wordt tussen de consequenties van de integratie en de wijze waarop deze con sequenties tot stand zijn gekomen.
Organisationele rechtvaardigheid
Het onderwerp organisationele rechtvaardig heid heeft de laatste jaren sterk in de belang stelling gestaan. Uit verschillende onderzoe ken blijkt dat onderscheid gemaakt dient te worden tussen twee verschillende vormen van organisationele rechtvaardigheid: distributieve
rechtvaardigheid en procedurele rechtvaardig heid.
Met distributieve rechtvaardigheid bedoelt men de waargenomen rechtvaardigheid van or- ganisationele uitkomsten (Adams, 1965; Co- hen, 1987). Voorbeelden zijn salaris, promoties, opdrachten, een complimentje, berisping of ontslag. Thibaut en Kelley (1957) stellen, dat uitkomsten geëvalueerd worden door ze te toet sen aan een vergelijkingsniveau. Dit niveau is onder andere afhankelijk van de uitkomsten van anderen en van iemands uitkomsten in het verleden. Als we het idee hebben minder uit komsten te ontvangen dan vergelijkbare ande ren of dan we in het verleden ontvingen, kan de uitkomst als negatief worden ervaren. Dit roept onrust op, hetgeen ertoe kan leiden dat men zich gaat richten op de rechtvaardigheid van de verkregen uitkomst. Een van de situ aties waarin distributieve rechtvaardigheid een rol kan spelen is het fusieproces. Een fusie kan immers de organisationele uitkomsten op in grijpende wijze veranderen. Zo kan een fusie leiden tot veranderingen in het takenpakket, verlies aan status, overplaatsing of zelfs tot ontslag (Schweiger &. Denisi, 1991; Cartwright &. Cooper, 1993; Weber, 1996). De mate, waarin men zich richt op de rechtvaardigheid van de uitkomsten van de fusie is onder meer afhan kelijk van de ernst en omvang van deze uit komsten (cf. Rutte 8i Messick, 1995).
Niet alleen organisationele uitkomsten wor den beoordeeld op hun rechtvaardigheid, ook de wijze waarop deze uitkomsten tot stand ko men is van belang. Dit noemt men procedurele rechtvaardigheid (Thibaut & Walker, 1975;Tyler &. Bies, 1990; Tyler, 1994; Leek, Saunders & Charbonneau, 1996). Leventhal (1980) onder scheidt zes regels die mensen gebruiken bij het beoordelen van de rechtvaardigheid van een procedure: consequent zijn, het onderdrukken van vooroordelen, nauwkeurigheid, corrigeer baarheid, representativiteit en ethiek. Door een aantal onderzoekers wordt aangenomen dat het begrip procedurele rechtvaardigheid op haar beurt opgesplitst kan worden in twee on afhankelijke deelaspecten: formele rechtvaar digheid en interactionele rechtvaardigheid (o.a.: Bierhoff, 1992; Barling &. Philips, 1992; Folger & Scarlicki, 1997). Onder formele recht vaardigheid verstaat men de waargenomen rechtvaardigheid van formele procedures, ter wijl interactionele rechtvaardigheid gericht is
Fusies en organisationele rechtvaardigheid op de rechtvaardigheid van de wijze waarop
men bejegend wordt gedurende het uitvoeren van de procedures. Andere onderzoekers stel len echter dat beide aspecten van procedurele rechtvaardigheid zoveel gelijkenis vertonen in zowel mogelijke oorzaken als consequenties, dat aangenomen mag worden dat beide een voudigweg verschillende uitingen zijn van eenzelfde type rechtvaardigheid (Bies & Moag, 1986; Tyler & Bies, 1990; Tyler & Lind, 1992). Hiermee wordt het bestaan van interactionele overwegingen niet ontkend: formele en inter actionele overwegingen zijn beide aspecten van het begrip procedurele rechtvaardigheid. Deze laatste redenering wordt in dit onderzoek gevolgd.
Effecten van distributieve en procedurele rechtvaardigheid
Veel onderzoek naar organisationele rechtvaar digheid is gebaseerd op de veronderstelling dat werknemers die het gevoel hebben eerlijk be handeld te worden, gedrag zullen vertonen dat gunstig is voor de organisatie in kwestie (Tyler & Lind, 1992; Huo, Smith, Tyler & Lind, 1996). Anderzijds kan een perceptie van onrechtvaar digheid aanleiding geven tot cognities en ge dragingen die de organisatie schade kunnen berokkenen (Rutte & Messick, 1995; Leek, Saunders St Charbonneau, 1996). Hoe groter de waargenomen onrechtvaardigheid, hoe ernsti ger de cognitieve of gedragsmatige consequen ties zullen zijn.
Aanvankelijk was het onderzoek naar orga nisationele rechtvaardigheid gericht op proce durele en distributieve rechtvaardigheid als op zichzelf staande concepten (Brockner & Wie- senfield, 1996). Zo vond een aantal onderzoe kers tussen beide concepten een verschil in voorspellende waarde. Folger en Konovski (1989) en McFarlin en Sweeney (1992, 1993) stellen dat procedurele en distributieve recht vaardigheid tot enigszins verschillende conse quenties kunnen leiden. Waar beide de houdin gen van werknemers tegenover salarisverho gingen en beloning kunnen voorspellen, beïn vloedt alleen procedurele rechtvaardigheid de houding van werknemers ten opzichte van de organisatie waar zij werkzaam zijn, hun lei dinggevenden en het verloop binnen de orga nisatie (Barling & Phillips, 1992). Folger en Konovski wijzen op onderzoek op het gebied van de rechtspraak, waaruit is af te leiden dat
verschillende voorspellende functies zijn weg gelegd voor beide vormen van organisationele rechtvaardigheid. Distributieve rechtvaardig heid zou een betere voorspeller zijn wanneer het specifieke, persoonlijke uitkomsten be treft, zoals een vonnis in een rechtszaak, ter wijl procedurele rechtvaardigheid een betere voorspeller is van evaluaties van een meer alge mene aard. Een klein aantal studies wijst uit dat dit verschil in voorspellende waarde ook geldt in een organisationele omgeving. Zo von den Konovski, Folger en Cropanzano (1987) dat procedurele rechtvaardigheid een betere voor speller is dan distributieve rechtvaardigheid van betrokkenheid bij de organisatie en ver trouwen in leidinggevenden, terwijl het omge keerde geldt voor tevredenheid met salarisver hogingen. McFarlin en Sweeney (1992) verkla ren dit verschijnsel als volgt: de aard van de procedures die een organisatie hanteert geeft het vermogen van die organisatie weer om haar werknemers rechtvaardig te behandelen. Wan neer werknemers nu de procedures als recht vaardig beoordelen, is het goed mogelijk dat hun houding ten opzichte van de organisatie positief is, ook wanneer zij op dat moment on tevreden zijn met hun uitkomsten. Ze hebben vertrouwen in hun organisatie. Een korting op het loon daarentegen zal de koopkracht van een werknemer doen afnemen, en een salaris verhoging zal verbetering brengen in zijn of haar financiële situatie, ongeacht de vraag of de procedures nu al dan niet rechtvaardig wa ren.
In het onderzoek naar de relatie tussen pro cedurele en distributieve rechtvaardigheid vond men niet alleen een verschil in voorspel lende waarde tussen beide concepten, maar ook vond men ondersteuning voor het bestaan van een interactie-effect. Zo vonden McFarlin en Sweeney (1992) dat het belang van distribu tieve rechtvaardigheid relatief gering is wan neer rechtvaardige processen aan de basis lig gen van de uitkomsten in kwestie, terwijl het belang van distributieve rechtvaardigheid toe neemt, naarmate de procedures als onrecht vaardiger worden beschouwd. Zij verwijzen naar de 'referent cognitions theory' (Folger, 1986) ter verklaring van het gevonden interac tie-effect. Volgens deze theorie evalueert een in dividu de bestaande situatie door na te gaan wat had kunnen gebeuren onder andere om standigheden. De theorie voorspelt, dat wan
neer werknemers van mening zijn dat hun lei dinggevende een andere, rechtvaardiger proce dure had kunnen implementeren die tot gun stiger uitkomsten geleid zou hebben, zij duide lijk meer gevoelens van onrechtvaardigheid zullen ontwikkelen dan in willekeurig welke andere situatie (Cropanzano & Folger, 1989). Anderzijds zal de ervaren onrechtvaardigheid minimaal zijn wanneer rechtvaardige procedu res ten grondslag liggen aan de uitkomsten in kwestie, ongeacht de aard van deze uitkom sten. Er is inderdaad evidentie dat mensen bij zonder negatieve reacties vertonen in een situ atie, waarin een oneerlijke procedure heeft ge leid tot een ongunstige verdeling van opbreng sten (Magner et al, 1996).
Het huidige onderzoek
In dit onderzoek zal worden nagegaan wat de ef fecten zijn van gevoelens van distributieve en procedurele rechtvaardigheid bij een fusiepro ces. Onderzocht zal worden of beide vormen van rechtvaardigheid onafhankelijk van elkaar effect sorteren of in interactie met elkaar. Op een tweetal effectmaten zullen de effecten on derzocht worden, te weten op werktevreden heid en op organisatiebetrokkenheid. Hierbij zal nagegaan worden of beide vormen van recht vaardigheid even belangrijk zijn voor de beide effectmaten of dat er verschil in belang is.
Werktevredenheid en organisatiebetrokken heid kunnen beide beschouwd worden als af fectieve reacties op het werk (Van de Vegt,
1998). Werktevredenheid is de mate waarin in dividuen tevreden en gelukkig zijn met hun werk (Hackman & Oldham, 1980). Betrokken heid bij de organisatie wordt over het algemeen gedefinieerd als een psychologische band tus sen de werknemer en zijn of haar organisatie, welke de waarschijnlijkheid dat de werknemer de organisatie vrijwillig zal verlaten doet afne men (Allen & Meyer, 1996). Volgens Porter, Steers, Mowday en Boulian (1974) is tevreden heid een stabiele en onmiddellijke affectieve reactie ten aanzien van het werk, terwijl be trokkenheid een meer lange termijn affectieve reactie is die zich langzamer ontwikkelt.
Op grond van het hiervoor beschreven on derzoek mag verwacht worden dat zowel werk tevredenheid als organisatiebetrokkenheid ge relateerd zijn aan zowel distributieve als proce durele rechtvaardigheid. De bijbehorende hy pothesen luiden als volgt:
Hypothese 1:
N aarmate m en de consequenties van de fusie als rechtvaardiger beoordeelt ervaart men m eer w erktevredenheid en een grotere betrok ken h eid bij de organisatie.
Hypothese 2:
N aarmate m en de procedures op basis waar van de fusie tot stand is gekom en als recht vaardiger beoordeelt ervaart m en m eer werk tevredenheid en een grotere betrokken heid bij de organisatie.
Zoals beschreven, heeft een aantal onder zoekers gewezen op een verschil in voorspel lende waarde tussen procedurele en distribu tieve rechtvaardigheid (Konovski, Folger & Cropanzano, 1987; McFarlin & Sweeney, 1992). Procedurele rechtvaardigheid zou een betere voorspeller zijn van algemene, organisationele uitkomsten, terwijl distributieve rechtvaardig heid meer waarde heeft in het voorspellen van specifieke, persoonlijke uitkomsten.
De hierbij behorende hypothese luidt dan ook:
Hypothese 3:
De waargenomen rechtvaardigheid van de consequenties van de fusie (distributieve rechtvaardigheid) vormt een betere voorspeller van w erktevredenheid dan de waargenomen rechtvaardigheid van de procedures op basis waarvan de fusie tot stand gekom en is (proce durele rechtvaardigheid), terwijl het omge keerde geldt voor betrokken heid bij de organi satie.
Deze verwachting wordt ondersteund door een onderzoek van Altena enVanYperen (1998), waaruit blijkt dat procedurele rechtvaardigheid minder sterk samenhangt met werktevreden heid dan twee aspecten van distributieve recht vaardigheid: referente uitkomsten (hiermee worden bedoeld de uitkomsten in het verleden of uitkomsten van anderen waarmee de eigen, huidige uitkomsten worden vergeleken) en toe komstverwachting.
Ten slotte zal aandacht geschonken worden aan de potentiële interactie tussen distribu tieve en procedurele rechtvaardigheid. Zoals reeds werd opgemerkt heeft een aantal onder zoekers een interactie-effect gevonden tussen beide vormen van organisationele rechtvaar digheid (McFarlin & Sweeney, 1992; Folger, 1986; Cropanzano & Folger, 1989). Op grond van de bevindingen van deze onderzoekers kan de verwachting geformuleerd worden dat, wan
Fusies en organisationele rechtvaardigheid neer procedurele rechtvaardigheid hoog is, het
effect van de distributieve rechtvaardigheid op beide uitkomsten (betrokkenheid bij de organi satie en werktevredenheid) klein zal zijn, ter wijl dat effect groter wordt naarmate de proce durele rechtvaardigheid afneemt.
Op basis hiervan luidt de vierde en laatste hypothese:
Hypothese 4:
Ei bestaat een inteiactie tussen de waargeno men rechtvaardigheid van de uitkom sten van de fusie en van de procedures op basis waar van de fusie tot stand is gekomen, zodanig dat bij een laag niveau van procedurele rechtvaar digheid de invloed van distributieve rechtvaar digheid op w erktevredenheid en betrokken heid bij de organisatie groot is, terwijl deze in vloed afneem t naarm ate h et niveau van p roce durele rechtvaardigheid stijgt.
Methode
Respondenten en procedure
De onderzoekspopulatie werd gevormd door alle 54 medewerkers van de geïntegreerde Hu- man Resources afdelingen van twee grote mul tinationals uit de petrochemische industrie, af komstig van dezelfde Amerikaanse moeder maatschappij. De medewerkers bekleedden uiteenlopende, veelal administratieve functies. Van de 54 verstuurde vragenlijsten werden er 41 ingevuld geretourneerd (76%). Onder de res pondenten waren 18 mannen, 21 vrouwen en twee personen die hun sekse niet aangekruist hadden. De leeftijd varieerde van 21 tot 56 jaar. Het gemiddeld aantal jaren dat men werkzaam was op één van de geïntegreerde Human Re sources afdelingen bedroeg zeven jaar.
Alle medewerkers kregen een vragenlijst toegestuurd op hun werkplek, welke vergezeld ging van een beknopte uitleg over de achter gronden van het onderzoek en een korte in structie. Benadrukt werd dat deelname aan het onderzoek geheel anoniem zou zijn en dat de gegevens strikt vertrouwelijk behandeld zou den worden. De vragenlijst werd tijdens werku ren op een zelf te bepalen tijdstip ingevuld. Situering van het onderzoek
Het onderzoek vond plaats kort na de fusie van de Human Resources afdelingen. Aan de
feitelijke integratie ging een voorbereidings fase vooraf waarbij met name een aantal lei dinggevenden betrokken was. Enige tijd voor de integratie werden de overige medewerkers tijdens een groepsbijeenkomst op de hoogte ge steld van de geplande veranderingen. Ten tijde van het onderzoek bestond nog veel onduide lijkheid over de exacte invloed die de fusie zou hebben op de dagelijkse werkzaamheden van de medewerkers. Een aantal zichtbare gevolgen van de fusie waarmee vrijwel alle betrokkenen geconfronteerd werden waren de noodzaak tot een vrij intensieve samenwerking met collega's uit een andere organisatie, het omgaan met verschillen in werkwijze en onduidelijkheid over de te volgen procedures en onzekerheid over de toekomst. Bovendien betekende de fu sie voor een aanzienlijk aantal medewerkers een fysieke verandering van werkplek en een daarmee gepaard gaande toename van de woon-werkafstand.
Vragenlijst
Procedurele rechtvaardigheid werd gemeten met behulp van negen vragen, voortkomend uit de zes regels die volgens Leventhal (1980) gehanteerd worden bij de beoordeling van pro cedurele rechtvaardigheid: consequent zijn, objectiviteit, nauwkeurigheid, corrigeerbaar heid, representativiteit en ethiek. De uitspra ken zijn afkomstig uit een vragenlijst die is ontwikkeld door Altena en VanYperen (1998) in het kader van een onderzoek naar rechtvaar digheid tijdens een reorganisatieproces bij de politie. De lijst is aangepast aan de omstandig heden van een fusie.
Distributieve rechtvaardigheid wordt door het merendeel van de onderzoekers gemeten met behulp van de Distributive Justice Index (DJI) van Price en Mueller (1986). Daar deze in dex zich echter uitsluitend richt op rechtvaar digheid van beloning, is hij in dit geval niet van toepassing. Om deze reden werd distribu tieve rechtvaardigheid in dit onderzoek geme ten met een zelf ontwikkelde schaal, die geba seerd is op de stelling van een aantal onderzoe kers dat een oordeel over de rechtvaardigheid van uitkomsten niet alleen gebaseerd wordt op de waargenomen rechtvaardigheid van die uit komsten, maar tevens op de gunstigheid van de uitkomsten voor de persoon in kwestie (bijv. Tyler & Schuller, 1990; Tyler, Rasinski & McGraw, 1985; Brockner &. Wiesenfield, 1996).
Voor het meten van de betrokkenheid bij de or ganisatie is gebruik gemaakt van de 'Organiza tional Commitment Questionnaire' (OCQ) van Mowday en Steers (1979). Werktevreden heid is gemeten met behulp van een vragen lijst, ontwikkeld door Brayfield en Rothe (1951). Deze lijst bestaat uit 18 algemene uitspraken over de houding die werknemers kunnen heb ben ten opzichte van hun functie. Meer infor matie over de vragenlijst is opgenomen in Bij lage 1.
Alvorens te beginnen met het analyseren van de antwoorden werden alle antwoorden op negatief geformuleerde uitspraken geherco deerd alsof het antwoorden op positief gefor muleerde uitspraken betrof. Hierdoor geldt voor alle variabelen dat een hoge score samen gaat met een positieve houding ten opzichte van de variabele in kwestie, terwijl een lage score wijst op een negatieve houding ten op zichte van de betreffende variabele. Vervolgens zijn de schaalscores gemiddeld, zodat ze kwa men te liggen binnen een range van één tot en met vijf voor procedurele en distributieve rechtvaardigheid en werktevredenheid, en van één tot en met zeven voor betrokkenheid bij de organisatie.
Om een inventarisatie mogelijk te maken van de gevolgen van de integratie zoals deze door de medewerkers werden waargenomen werd een open vraag opgenomen waarin geïn formeerd werd naar de drie belangrijkste posi tieve en de drie belangrijkste negatieve conse quenties van de integratie voor de respondent persoonlijk.
Tabel 1 geeft een overzicht van gemiddelden, standaarddeviaties, correlaties en betrouwbaar- heidscoëfficiënten voor de verschillende on- derzoeksvariabelen.
Interne betrouwbaarheden (cc) zijn tussen haakjes weergegeven op de diagonaal.
De interne betrouwbaarheid van alle in de vragenlijst opgenomen schalen is zeer hoog, met alpha's variërend van 0,90 tot 0,96. Opval
lend is de hoge correlatie tussen procedurele en distributieve rechtvaardigheid (r= 0,68). McFarlin en Sweeney vonden in een onder zoek in 1992 een vergelijkbare correlatie tussen beide vormen van rechtvaardigheid (r= 0,67) en stellen dat dit geen reden tot ongerustheid hoeft te zijn. Hiertoe presenteerden zij de vol gende drie argumenten:
1 Eerder onderzoek heeft reeds aangetoond dat beide variabelen als onafhankelijke con structen beschouwd dienen te worden. 2 Prominente onderzoekers hebben gesteld
dat, hoewel het gaat om afzonderlijke con structen, er in de praktijk een aanzienlijke correlatie gevonden behoort te worden tus sen de twee variabelen. Zo wees Folger op een belangrijke studie doorTyler (1984) waar in de correlatie tussen distributieve en proce durele rechtvaardigheid 0,77 is.
3 McFarlin en Sweeney hebben in het kader van hun onderzoek een factoranalyse uitge voerd, hetgeen een model opleverde met pro cedurele en distributieve rechtvaardigheid als twee afzonderlijke onafhankelijke varia belen.
Resultaten
De gevonden correlaties, zoals gepresenteerd in Tabel 1, bevestigen de verwachting dat er sprake is van een significant positieve relatie tussen zowel procedurele rechtvaardigheid en organisatiebetrokkenheid (r = 0,70) en werkte vredenheid (r = 0,56) als tussen distributieve rechtvaardigheid en deze variabelen (resp. r = 0,64 en r = 0, 66). Op grond van de correlaties kan geconcludeerd worden dat Hypothese 1 en 2 ondersteund worden.
Voor betrokkenheid bij de organisatie en werktevredenheid werden afzonderlijke hiërar chische regressie-analyses uitgevoerd. In de eerste stap werden procedurele en distributieve rechtvaardigheid in de regressievergelijking Tabel 1 Correlaties tussen de variabelen, gemiddelden, standaarddeviaties en aantal respondenten
Variabele AA SD N 1 2 3 4
1 Procedurele rechtvaardigheid 2,76 0,77 41 (a= 0,90)
2 Distributieve rechtvaardigheid 3,21 0,70 41 0,6 8** (a= 0,92 )
3 Organisatiebetrokkenheid 4,52 1,03 41 0,70** 0,64** (a=0,90)
(a —0,96) 4 Werktevredenheid 3,50 0,81 41 0,56** 0,6 6** 0,78**
**: p < .01
Fusies en organisationele rechtvaardigheid
Tabel2 Regressieresultaten voor organisatiebetrokkenheid en werktevredenheid
STAP 1 STAP2 Procedurele rechtvaardigheid Distributieve rechtvaardigheid R2 F Df Procedurele rechtvaardigheid Distributieve rechtvaardigheid Interactie Proc. x Dist. R2 (change)
F (change) Df **: p < .005, ***: p < .001
opgenomen. In de tweede stap werd de interac-tie toegevoegd van distribuinterac-tieve en procedurele rechtvaardigheid. De verwachting was, dat een significant interactie-effect gevonden zou wor-den van distributieve en procedurele rechtvaar-digheid, zoals geformuleerd in hypothese 4. De resultaten van de regressie-analyse worden weergegeven in Tabel 2.
De in Tabel2 gepresenteerde Bèta-gewichten laten zien dat procedurele rechtvaardigheid een significante voorspeller is van organisatie-betrokkenheid maar niet van werktevreden-heid, terwijl distributieve rechtvaardigheid een significante voorspeller is van werktevreden-heid en niet van organisatiebetrokkenwerktevreden-heid. Hieruit kan geconcludeerd worden dat distri-butieve rechtvaardigheid unieke variantie lijkt te verklaren in werktevredenheid en niet in organisatiebetrokkenheid. Procedurele recht-vaardigheid lijkt daarentegen juist unieke vari-antie te verklaren in organisatiebetrokkenheid en niet in werktevredenheid. Deze resultaten komen overeen met hetgeen volgens hypothe-se 3 werd verwacht.
Ten slotte laten de regressie-resultaten in Ta-bel 2 zien dat er noch voor organisatiebetrok-kenheid, noch voor werktevredenheid sprake is van een significant interactie-effect. Anders dan werd verwacht volgens hypothese 4 is het niveau van procedurele rechtvaardigheid dus niet van invloed op de relatie tussen distribu-tieve rechtvaardigheid en werktevredenheid en betrokkenheid bij de organisatie.
Organisatie-betrokkenheid f3 0.49** 0,30 0,51 21 ,70*** 40 0,52** 0,30 -0,09 -0,01 14.48*** 40 Additionele resultaten Werk-tevredenheid f3 0,20 0,52** 0.42 15,64*** 40 0,21 0,52** 0,05 -0,01 1 0,24*** 40
De resultaten van het laatste onderdeel van de vragenlijst, waarin de medewerkers gevraagd werd drie positieve en drie negatieve conse-quenties te noemen van de fusie voor hen per-soonlijk zijn samengevat in Tabel 3.
In de tabel is te zien dat in totaal ongeveer evenveel positieve als negatieve consequenties van de fusie worden genoemd, 55 positieve en 52 negatieve. Als positieve consequenties noemt men met name het bredere werkterrein, de confrontatie met een nieuwe cultuur, aller-lei verbeteringen in de bedrijfsvoering en de uitdaging en promotiekansen die de fusie biedt. Als negatieve consequenties noemt men
Tabel 3 Frequentie van gepercipieerde positieve en negatieve consequenties van de fusie (n = 32).
Positief 55x
Breder werkterrein 17
Nieuwe culturen 10
Verbetering efficiency, systemen, procedures 11 Uitdaging, kans te bewijzen,
carrieremogelijk-heden 8 Geen voordelen 2 Overige 7 Negatief 52x Werkdruk 21 Onduidelijke verantwoordelijkheden 10
Gebrek aan structuur 7
Woon-werk afstand 3
Geen nadelen 3
Overige 8
met name de toegenomen werkdruk, onduide lijke verantwoordelijkheden en het gebrek aan structuur.
Interessant is om na te gaan of en op welke wijze de antwoorden op deze open vraag sa menhangen met de scores op procedurele en distributieve rechtvaardigheid. Hiertoe werden de respondenten op basis van de mediaan van de scores op distributieve rechtvaardigheid toe gewezen aan twee groepen: hoge en lage distri butieve rechtvaardigheid. Dezelfde procedure is gevolgd voor procedurele rechtvaardigheid. Vervolgens zijn de positieve en negatieve con sequenties genoemd door de respondenten die op beide vormen van rechtvaardigheid boven de mediaan scoorden vergeleken met de ant woorden van de respondenten die op beide vor men van rechtvaardigheid onder de mediaan scoorden.
Hieruit kwam naar voren dat de groep res pondenten (N=14) met een relatief hoge score op beide variabelen bijna tweemaal zoveel po sitieve als negatieve consequenties van de fusie noemt. Bovendien is er in deze groep niemand die geen positieve consequenties ziet terwijl drie respondenten aangeven in het geheel geen negatieve consequenties te zien. In de groep respondenten die relatief laag scoorde op pro cedurele en op distributieve rechtvaardigheid (N= 19) daarentegen, worden meer dan twee maal zoveel negatieve als positieve consequen ties genoemd. Hier geeft niemand aan geen ne gatieve consequenties te ondervinden, terwijl zes respondenten aangeven geen positieve ge volgen te kunnen opnoemen.
Discussie
Fusies zijn ingrijpende veranderingsprocessen die van grote invloed kunnen zijn op alle be trokkenen. Desondanks vormen fusies en ver gelijkbare veranderingsprocessen een in de psychologie relatief weinig onderzocht gebied. Met deze studie hopen we dan ook een bijdrage te kunnen leveren aan de empirische kennis over fusies en aanverwante processen.
In dit onderzoek is voor het eerst de fusie van de personeelafdelingen van twee grote multinationals bekeken vanuit het oogpunt van organisationele rechtvaardigheid, waarbij onderscheid gemaakt werd tussen de ervaren rechtvaardigheid van de procedures die tijdens
het fusieproces werden toegepast (de procedu rele rechtvaardigheid) en de uitkomsten van dit fusieproces, zoals deze werden ervaren door de betrokken medewerkers (de distributieve recht vaardigheid). De doelstelling van het onder zoek was het aantonen van een positief ver band tussen beide vormen van organisationele rechtvaardigheid en werktevredenheid en be trokkenheid bij de organisatie. Hiermee zou aangetoond worden dat de door de medewer kers waargenomen uitkomsten van een fusie en de wijze waarop een fusie tot stand komt van invloed zijn op de houding van medewer kers ten opzichte van hun werk en de organisa tie. De significante positieve correlaties tussen procedurele rechtvaardigheid en werktevreden heid en organisatiebetrokkenheid en tussen distributieve rechtvaardigheid en dezelfde vari abelen suggereren dat genoemd verband inder daad aanwezig is, waarmee de eerste twee on derzoekshypothesen ondersteund werden. Rechtvaardige fusieprocedures en consequen ties gaan samen met een hoge werktevreden heid en organisatiebetrokkenheid.
Als in een regressie-analyse beide vormen van rechtvaardigheid in combinatie worden be keken dan blijkt dat procedurele rechtvaardig heid een significante voorspeller is van betrok kenheid bij de organisatie, maar niet van werk tevredenheid, terwijl het omgekeerde geldt voor distributieve rechtvaardigheid. Hiermee is ondersteuning gevonden voor Hypothese 3. Voorts bleek het interactie-effect van procedu rele en distributieve rechtvaardigheid noch voor werktevredenheid noch voor organisatie betrokkenheid significant te zijn. Er is der halve geen steun voor Hypothese 4. Kennelijk is in de context van een fusieproces het niveau van procedurele rechtvaardigheid nauwelijks van invloed op de aard van de relatie tussen distributieve rechtvaardigheid en werktevre denheid en organisatiebetrokkenheid. De in vloed van de rechtvaardigheid van uitkomsten blijft hetzelfde, of de procedurele rechtvaardig heid nu hoog is of laag.
In de praktijk zou dit impliceren dat een per ceptie van distributieve onrechtvaardigheid niet gecompenseerd kan worden met extra aan dacht voor de procedures.
Tot slot is gekeken naar de antwoorden op de afsluitende open vraag waarin respondenten werd verzocht drie positieve en drie negatieve consequenties van de fusie voor henzelf te noe
Fusies en organisationele rechtvaardigheid men. Deze antwoorden zijn vervolgens gerela
teerd aan de scores op procedurele en distribu tieve rechtvaardigheid. Op basis van deze ver gelijking kunnen we stellen dat er inderdaad sprake lijkt te zijn van een relatie tussen de door de respondenten genoemde consequen ties van de fusie en hun oordeel over de recht vaardigheid van tijdens de fusie gehanteerde procedures en uitkomsten van het fusieproces. Respondenten die relatief positief oordelen over de rechtvaardigheid van zowel procedures als uitkomsten belichten in hun antwoord op de open vraag met name de positieve kant van de fusie terwijl hun collega's die minder posi tief zijn over procedures en uitkomsten juist meer aandacht lijken te hebben voor de nade lige effecten die de fusie voor hun heeft.
Onderzoekers hebben reeds het belang on derstreept van zowel procedurele als distribu tieve rechtvaardigheid in vele verschillende si tuaties, zoals sollicitatieprocedures, beloning, klachtenprocedures en prestatiebeoordeling. De resultaten van dit onderzoek suggereren dat ook het fusieproces een situatie is waarin beide vormen van organisationele rechtvaar digheid een rol kunnen spelen.
De gevonden relaties tussen procedurele en distributieve rechtvaardigheid en betrokken heid bij de organisatie en werktevredenheid kunnen in de praktijk van belang zijn, vooral in deze tijd, waarin fusies, overnames en reor ganisaties aan de orde van de dag te zijn. Het welslagen van een fusie is mede afhankelijk van de inzet van alle betrokken medewerkers. Deze inzet zal optimaal zijn wanneer de desbe treffende medewerkers tevreden zijn met hun werk en zich betrokken voelen bij hun organi satie (Fulmer & Gilkey, 1988). Aangezien dit onderzoek uitwijst dat een positief oordeel over de rechtvaardigheid van de procedures op basis waarvan een fusie wordt uitgevoerd en over de consequenties van het fusieproces, de organisatiebetrokkenheid en de werktevreden heid in gunstige zin beïnvloedt, is hiermee ge zegd dat aandacht voor en kennis van organi sationele rechtvaardigheid een rol zou kunnen spelen bij het welslagen van een fusie.
Distributieve rechtvaardigheid kan bevor derd worden door de negatieve gevolgen van een fusie voor de medewerkers zoveel mogelijk te beperken. Tevens kan het van belang zijn te voorkomen dat grote verschillen ontstaan in de consequenties voor de medewerkers. Wan
neer een vergelijking van de eigen uitkomsten met die van collegae negatief uitvalt zal de er varen onrechtvaardigheid toenemen. Boven dien kan de ervaren distributieve onrechtvaar digheid beperkt worden door medewerkers zo goed mogelijk voor te bereiden op de gevolgen die de fusie voor hen kan hebben. Door te wij zen op de potentiële positieve consequenties en het tijdelijke karakter van een aantal nega tieve consequenties kan het gevoel van distri butieve onrechtvaardigheid verminderen.
Om te komen tot rechtvaardige procedures verdient het aanbeveling de door Leventhal (1980) opgestelde regels voor procedurele recht vaardigheid als richtlijn te gebruiken. Dit houdt in dat men waar mogelijk probeert con sequent te zijn, vooroordelen te onderdruk ken, zich te baseren op juiste en nauwkeurige informatie, gelegenheid te creëren voor het aanbrengen van correcties en verbeteringen, de belangen van alle betrokkenen in het oog te houden en tot slot de heersende normen en waarden te respecteren.
Dit onderzoek heeft een aantal beperkin gen. De onderzoekspopulatie van deze studie werd gevormd door de medewerkers van twee fuserende personeelafdelingen. Het totaal aan tal medewerkers van beide afdelingen bedroeg 54, zodat de omvang van de steekproef on danks een vrij hoog responspercentage (76%) beperkt was (N=41). Bij het interpreteren en met name bij het generaliseren van de resulta ten en conclusies dient rekening gehouden te worden met de mogelijkheid dat in een grotere steekproef enigszins afwijkende resultaten ge vonden zouden kunnen zijn. Het is dan ook sterk aan te bevelen de studie te herhalen met een grotere onderzoeksgroep om na te gaan of dit resultaten oplevert die vergelijkbaar zijn met de hier gepresenteerde bevindingen.
Voorts leent een onderzoek als dit zich niet voor het vaststellen van causale verbanden. In een longitudinale studie zou onderzocht kun nen worden of de werktevredenheid en betrok kenheid bij de organisatie vóór een fusie ver schillen van die tijdens de fusie en wat daarbij de rol is van procedurele en distributieve recht vaardigheid. Zijn medewerkers als gevolg van een fusie minder tevreden met hun werk en voelen ze zich minder betrokken bij hun orga nisatie en zo ja, is dit een gevolg van ervaren onrechtvaardigheid ?
Het blijven volgen van variabelen na de fusie
kan waardevolle informatie opleveren over de lange-termijn effecten van ervaren procedurele en distributieve onrechtvaardigheid. Ebben deze effecten na verloop van tijd vanzelf weg, of heeft de ervaren onrechtvaardigheid een blij vende invloed op de werktevredenheid en de organisatiebetrokkenheid van de betrokken medewerkers ?
Een andere suggestie voor verder onderzoek is het uitbreiden van het aantal afhankelijke va riabelen en het nader bekijken van de relatie tussen organisationele rechtvaardigheid en deze variabelen. Buiten werktevredenheid en organisatiebetrokkenheid zou gekeken kun nen worden naar variabelen als prestatie, ver trouwen in het management, verloop binnen de organisatie of veranderingsbereidheid. Te vens zou onderzoek naar het verschil tussen procedurele en distributieve rechtvaardigheid in de aard van de variabelen die ze voorspellen zinvolle informatie kunnen opleveren.
Het antwoord op deze en andere onder zoeksvragen kan zinvolle toepassingen vinden in praktijksituaties. Het feit dat de fusie een steeds vaker voorkomend verschijnsel is, in combinatie met het teleurstellende succesper centage van slechts 40 tot 50 procent (Cart- wright & Cooper, 1993) doet vermoeden dat empirische kennis die kan leiden tot verbete ring van deze situatie wenselijk en zelfs nood zakelijk is.
Literatuur
Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. In Berkowitz, L. (ed.), Advances in experim ental soci al psychology (2). New York: Academic Press, pp 267-299.
Altena, N.H.C. 8k N.W.VanYperen (1998). Functiever andering na een reorganisatie: effecten op rela tieve deprivatie en werktevredenheid. Gedrag en Organisatie, 11 (2), 81-94.
Barling, J. 8k M. Philips (1992). Interactional, formal and distributive justice in the workplace: An ex ploratory study. The Journal o f Psychology, 127 (6), 649-656.
Bierhoff, H.W. (1992). Prozedurale Gerechtigkeit: Das wie und Warum der Fairneß. Zeitschrift für Sozialpsychologie, 163-178.
Brayfield, A.H. Sk H.F. Rothe (1951). An index of job satisfaction. Journal o f A pplied Psychology, 35, 307-311.
Brockner, J. & B.M. Wiesenfield (1996). An integra tive framework for explaining reactions to deci sions: Interactive effects of outcomes and proce
dures. Psychological Bulletin, 120 (2), 189-208. Cartwright, S. & C.L. Cooper (1993). The psycholo gical impact of merger and acquisition on the indi vidual: A study of building society managers. Hu m an Relations, 46 (3), 327-347.
Cohen, R.L. (1987). Distributive justice: Theory and research. Social Justice Research, 1 ,19-40.
Covin, T.J., K.W. Sightler, T.A. Kolenko 8k R.K. Tudor (1996). An investigation of post-acquisition satis faction with merger. Journal o f Applied B ehavio ral Science, 32 (2), 125-142.
Cropanzano, R. 8k R. Folger (1989). Referent cogniti ons and task decision autonomy: Beyond equity theory. Journal of A pplied Psychology, 74 (2), 293- 299.
Folger, R. (1986). Rethinking equity theory: A refe rent cognitions model. In H.W. Bierhoff, R.L. Co hen &. J. Greenberg (Eds.), Justice in Social Relati ons (pp. 145-162). New York: Plenum Press. Folger, R. & R.J. Bies (1989). Managerial responsibili
ties and procedural justice. Employee Responsibi lities Rights Journal. 2, 79-90.
Folger, R. 8k M.A. Konovsky (1989). Effects of proce dural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. A cadem y o f Management Journal, 32(1), 115-130.
Fulmer, R.M. 8k R. Gilkey (1988). Blending corporate families: Management and organization develop ment in a post-merger environment. A cadem y of Management Executive, 2 (4), 275-283.
Gilliand, S.W. 8k B.A. Beclcstein (1996). Procedural and distributive justice in the editorial review pro cess. Personnel Psychology, 49, 669-691.
Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories. A cadem y o f M anagement Review,
12, 9-22.
Greenberg, J. & R. Folger (1983). Procedural justice, participation and the fair process effect in groups and organizations. In P.B. Paulus (Ed.), Basic Group Processes, (pp. 235-256). New York: Sprin- ger-Verlag.
Hackman, J.R. & G.R. Oldham (1980). Work rede sign. Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Huo, Y.J., H.J. Smith, T.R. Tyler & E.A. Lind (1996). Superordinate identification, Subgroup identifica tion and justice concerns: Is separatism the pro blem; Is assimilation the answer? Psychological Science, 7 (1), 40-45.
Leek, J.D., D.M. Saunders 8k M. Charbonneau (1996). Affirmative action programs: An organiza tional justice perspective. Journal o f Organizatio nal Behavior, 17, 79-89.
Leventhal, G.S. (1980). What should be done with equity theory? In Gergen, K.J., M.S. Greenberg & R.H. Willis, R.H. (Eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research, (pp. 27-55). New York: Ple num Press.
Lind, E.A. 8k T.R. Tyler (1988). The social psychology o f procedural justice. New York: Plenum.
Magner, N.R., M. Rahman 8k R.B. Welker (1996). The integrative effect of outcome favorability and procedural justice in work resource allocation on
Fusies en organisationele rechtvaardigheid job performance. Journal o f Applied Social Psy
chology 26 (9), 825-842.
McFarlin, D.B. St P.D. Sweeney (1992). Distributive and procedural justice as predictors of satisfaction with personal and organizational outcomes. A ca dem y o f M anagement Journal, 35 (3), 626-637. Moorman, R.H., (1991). Relationship between orga
nizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence em ployee citizenship? Journal o f A pplied Psychology
76(6), 845-855.
Mowday, R. St Steers, R.M. (1979). The measurement of organizational commitment. Journal o f Vocati onal Behavior, 14, 224-24 7.
Napier, N.K., G. Simmons St K. Stratton (1989). Communication during a merger: Experience of two banks. Journal o f m anagem ent studies, 26, 271-289.
Porter, L.W., R.M. Steers, R.T. Mowday St PY Boulian (1974). Organizational commitment, job satisfac tion, and turnover among psychiatric technicians. Journal o f A pplied Psychology, 59, 603-609. Price, J.L. & C.W. Mueller (1986). H an dbook o f orga
nizational m easurement. New York: Longman. Inc. pp.70-82 /215-232.
Rosnow, R.L. (1988). Rumour as communication: A contextualist approach. Journal o f C om m unica tion, 38 (1), 12-28.
Rutte, C.G. St D.M. Messick (1995). An integrated model of perceived unfairness in organizations. Social Justice Research, 8 (3), 239-261.
Scarlicki, D.P. St Folger, R. (1997). Retaliation in the workplace: The roles of distributive, procedural and interactional justice. Journal o f A pplied Psy chology, 82 (3), 434-443.
Schweiger, D.M. St A.S. DeNisi (1991). Communica tion with employees following a merger: A long itudinal field experiment. A cadem y o f Manage
m ent Journal, 34 (1), 110-135.
Schuster, J.R. St P.R. Zingheim (1990). Managing hu man resources in a merger. Compensations and Benefits Management, 6 (3), 230-233.
Sweeney, P.D. St D.B. McFarlin (1993). Workers' evalu ations of the 'ends' and the 'means': An examina tion of four models of distributive and procedural justice. Organizational B ehavior and Human De cision Processes, 55, 23-40.
Thibaut, J. St Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Tyler, T.R. (1994). Psychological models of the justice
motive: Antecedents of distributive and procedu ral justice. Journal o f Personality and Social Psy chology, 67 (5), 850-863.
Tyler T.R. St R.J. Bies (1990). Beyond formal procedu res : The interpersonal context of procedural justi ce. In J. Carrol (Ed.), A pplied Social Psychology and Organizational Settings. Hillsdale, Nf: La wrence Erlbaum.
Tyler, T.R. & E.A. Lind (1992). A relational model of authority in groups. Advances in Experim ental Social Psychology, 25, 115-191.
Tyler, T.R., Rasinski, K. St McGraw, K. (1985). The in fluence of perceived injustice on support for politi cal authorities. Journal o f A pplied Social Psycho logy, 15, 700-725.
Tyler, T.R. St R. Schuller (1990). A relational model of authority in work organizations: The psycholo gy of procedural justice. Unpublished Manuscript, American Bar Foundation.
Van deVegt, G. (1998). Patterns o f interdependence in w ork teams. Proefschrift Rijksuniversiteit Gro ningen.
Weber, Y. (1996). Corporate cultural fit and perfor mance in mergers and acquisitions. Human Rela tions, 49 (9), 1181-1202.
Bijlage I: Vragenlijst
Procedurele rechtvaardigheidDeze lijst bestond uit negen uitspraken, waar bij de respondent telkens met behulp van een vijf-punts Likertschaal kon aangeven in hoe verre hij of zij het met de betreffende uitspraak eens was. De schaal liep van 1) 'helemaal on eens' tot 5) 'helemaal eens'. Altena en VanYpe- ren rapporteren voor de oorspronkelijke lijst een betrouwbaarheidscoëfficiënt van 0.86. Voorbeelden van stellingen zijn: 'met betrek king tot de integratie: (1) worden regels en pro cedures consequent toegepast, (2) zijn beslis singen van de leiding gebaseerd op zo volledig en zorgvuldig mogelijk verzamelde informatie of (3) trekt men zich weinig aan van de wensen van de medewerkers'.
Distributieve rechtvaardigheid
Een aantal onderzoekers gaat ervan uit dat een oordeel over de rechtvaardigheid van uit komsten niet alleen gebaseerd wordt op de waargenomen rechtvaardigheid van die uit komsten, maar tevens op de gunstigheid van de uitkomsten voor de persoon in kwestie (bijv. Tyler & Schuller, 1990; Tyler, Rasinski & McGraw, 1985; Brockner & Wiesenfield, 1996). De gunstigheid van de uitkomsten wordt op haar beurt bepaald door de waarde die de uit komst heeft voor de persoon en door de discre pantie tussen een referentiepunt en de werke lijke uitkomst. Conform de door Tyler en Schuller gevolgde werkwijze is bij de meting in het onderhavige onderzoek als uitgangspunt gehanteerd, de discrepantie tussen de verwach tingen die de persoon had met betrekking tot mogelijke consequenties vóór aanvang van de fusie (referentiepunt) en de uiteindelijke conse quenties zoals die door de persoon worden er varen. Ook de discrepantie tussen de eigen uit komsten en die van andere medewerkers is in de vragenlijst opgenomen. In totaal werden 12 uitspraken geformuleerd. De eerste vier daar van hadden als onderwerp de waarde van de uitkomsten voor de medewerker persoonlijk, de volgende vier betroffen de discrepantie tus sen verwachte en werkelijke consequenties en de laatste vier gingen over de discrepantie tus
sen eigen uitkomsten en die van anderen. Op een vijf-punts Likertschaal kon men aangeven in hoeverre men het eens was met de betref fende uitspraak. Voorbeelden van uitspraken zijn (1) De consequenties van de integratie voor mij zijn tamelijk gunstig, (2) De consequenties van de integratie voor mij zijn niet erg recht vaardig in vergelijking tot hetgeen ik er van te voren van verwachtte en (3) De consequenties van de integratie voor mij zijn eerlijk in verge lijking tot die van andere HR-medewerkers.
Betrokkenheid bij de organisatie
Deze vragenlijst bestond uit 15 uitspraken over gevoelens die werknemers kunnen heb ben met betrekking tot de organisatie waar voor zij werkzaam zijn. Voorbeelden van uit spraken zijn (1) 'Ik praat over deze organisatie met mijn vrienden als een goede organisatie om voor te werken' en (2) 'Er zou maar weinig hoeven veranderen in mijn huidige werksitua tie of ik zou de organisatie verlaten'. De vragen worden beantwoord op een zeven-punts Li kertschaal waarbij (1) staat voor helemaal on eens en (7) voor helemaal eens. Price en Muel ler (1986) rapporteren voor deze lijst een gemid delde betrouwbaarheidscofficiënt van 0.90. Ook de validiteit van de lijst wordt als vol doende beoordeeld.
Werktevredenheid
De antwoordmogelijkheden bij deze 18 vragen werden aangegeven op een 5-punts Likert schaal, variërend van 1) helemaal oneens tot 5) helemaal eens. Price en Mueller concluderen in hun overzicht van meetmethoden van werk tevredenheid dat zowel de betrouwbaarheid als de validiteit van de lijst van Brayfield en Rothe voldoende zijn.
De oorspronkelijk in het Engels geformu leerde uitspraken zijn voor dit onderzoek let terlijk vertaald in het Nederlands. Enkele voor beelden van uitspraken: (1) 'Mijn werk is als een hobby voor me' en (2) 'het komt voor dat mijn werk me verveelt'.
