Het omgekeerde taylorisme. Over produktiviteitsbeleid en loonpolitiek in de jaren vijftig - Downloaden Download PDF

Het omgekeerde taylorisme

Nu zich een verwijdering lijkt te voltrekken van de principes, waarop de organisatie van de fabrieksar­ beid gedurende de laatste zeventig jaren gebaseerd is geweest, treedt een hernieuwde belangstelling voor het zgn. taylorisme aan het licht.

Wat waren eigenlijk de principes van het taylorisme? Door middel van welke instrumenten meende de grondlegger van het ‘scientific management’ zijn doel te kunnen bereiken? En, in hoeverre kan in Nederland van een systematische invoering van het taylorisme worden gesproken? Vooral deze laatste vraag staat in dit artikel centraal.

In de naoorlogse periode, tussen 1945 en 1963, werd door een bewuste combinatie van produktivi­ teitsbeleid en geleide loonpolitiek getracht de invoering van, op basis van arbeidsstudie en tijdnorm- stelling tot stand gekomen, tariefbeloning te bevorderen. Of loonpolitiek en produktiviteitsbeleid el­ kaar in deze periode effectief hebben ondersteund, dan wel voor wat betreft de organisatie van de arbeid tot tegenstrijdige effecten hebben geleid, is een vraag die wordt beantwoord met behulp van uitspraken van een achttal oud-districtsbestuurders van de metaalbonden van NKV en NVV. Om prak­ tische redenen beperkt zich de vraagstelling tot de metaalindustrie. Aan het slot van het artikel wordt getracht enkele conclusies te trekken die het bestaande beeld van de Nederlandse arbeidsverhoudingen in de jaren vijftig, met name wat betreft de positie van de vakbonden ten opzicht van de bedrijven, enigszins nuanceren.

Begripsbepaling

‘Het taylorsysteem-volgens-het-boekje wordt in Nederland vrijwel nergens ingevoerd’, schrijven Jan Laurier en Frank Pot in een artikel over ‘Sociaal-democratie en bedrijfsvoering 1920- 1940’ (Laurier en Pot, 1983), en er is geen enkele reden om aan te nemen dat zij ongelijk hebben. Waarom zou ook in het toen industrieel nog be­ trekkelijk onderontwikkelde Nederland iets ge­ beuren, dat zelfs in het geboorteland van de wetenschappelijke bedrijfsvoering - met uitzon­ dering van een aantal bedrijven waarbinnen Tay- lor of een van zijn naaste medewerkers actief waren - niet plaatsvond? Te meer waar de his­ torische condities, die in de Verenigde Staten als katalysator hadden gefungeerd bij de invoering van (elementen van) het taylorisme, hier (nog) praktisch volledig ontbraken (Coriat. 1981, blz.

* Drs. HJ. Kijne is als wetenschappelijk ambtenaar

verbonden aan de Onderafdeling Wijsbegeerte en Maatschappijwetenschappen van de TH-Delft. Hij verricht onderzoek naar de ontwikkeling van de ar­ beidsorganisatie in de Nederlandse metaalindustrie na de Tweede Wereldoorlog.

32-41). Die verschillende elementen van het tay-lorisme-volgens-het-boekje waren:

1. een geheel van maatregelen, dat betrekking had op produktievoorbereiding: inkoop- en opslagmethoden, standaardisatie van gereed­ schappen, machine-ontwerp en werkplaats- layout, boekhoudmethoden e.d.;

2. een produktiecontrole-systeem dat gebaseerd was op een gespecialiseerde planning-afdeling. Met name de arbeidsdeling binnen de plan- ning-functie, planning-borden, gedetailleerde werkinstructiekaarten en diverse formulieren waren op dit terrein Taylors bijdrage aan ont­ wikkelingen, die al aan de gang waren;

3. het instituut van de ‘functionele voorman’, waarbij werkvoortgangs-, instructie-, onder- houds- en controlefuncties op het eerste lei­ dinggevend niveau werden onderscheiden; 4. tijd- en bewegingsstudie. Weliswaar door Tay-

lor geïntroduceerd, maar voor wat betreft de bewegingsstudie verder ontwikkeld door Gil- breth, tot wie Taylor zich niet altijd zonder animositeit verhield, terwijl Taylors eigen methoden van tijdstudie weinig evolutie ver­ toonden;

5. het differentiële of progressieve' stukloon en een taak-en-bonus plan. Met name het door Taylor ontwikkelde systeem van prestatiebe­ loning ondervond concurrentie van het door zijn tijdgenoot Halsey ontwikkelde stelsel, waarvan de ingebouwde beperkingen het ‘premiejagen’ en de bijbehorende stijging van de loonkosten beter beteugelden (Nelson, 1980, blz. 101/102).

Dit geheel overziende hoeft het geen verbazing te wekken dat men in de hedendaagse literatuur de term taylorisme zelden nauwkeurig gedefini­ eerd aantreft, en vaak uit de context moet wor­ den opgemaakt welke lading in het specifieke geval gedekt wordt. Taylor lijkt eerder een hoofdrol te hebben gespeeld in een globale ont­ wikkeling, die mede op grond van zijn publicis- tiaire werk en de controversialiteit van innovaties die vaak ten onrechte aan hem toegeschreven werden zijn naam draagt, dan de grondlegger te zijn geweest van een afgerond systeem dat de tand des tijds doorstaan heeft. De maatregelen op het vlak van de werkvoorbereiding vormen een te gevarieerd en van omstandigheden afhankelijk geheel om van een systematische aanpak te kun­ nen spreken. De arbeidsdeling binnen contrale­ en planning-functies en het — op het vlak van de hiërarchie en de verantwoordelijkheid verwar­ ring scheppende instituut van de functionele voorman hebben de opkomst van de modernere lijn-staforganisatie slechts voor wie het zo wil zien doorstaan (De Sitter, 1981, blz. 23). Tijd- en bewegingsstudie en prestatiebeloning, zoals door Taylor ontwikkeld en toegepast, hebben een ont­ wikkeling doorgemaakt die de oorspronkelijke methodiek grotendeels onherkenbaar heeft ge­ maakt (voor zover zij al niet door mechanisering en automatisering overbodig zijn geworden). De verleiding blijkt dan ook groot om over het taylorisme te spreken in termen van een aantal omvattende principia, die de ontwikkeling van de industriële arbeidsorganisatie binnen een lang­ jarig tijdsgewricht karakteriseren (Braverman, 1974, blz. 112/122). Zö beschouwd echter is het taylorisme vrijwel overal ingevoerd, waar zich deze eeuw een ontwikkeling in de richting van industrialisatie heeft voorgedaan. En kan hooguit nog van tempoverschillen worden gesproken, maar niet meer in kwalitatieve termen worden vergeleken.

Voor de bedoeling waarmee het voorliggende ar­ tikel is geschreven is een nauwkeuriger begripsbe­ paling dan ook noodzakelijk. Onder taylorisme

zal in het hiernavolgende worden verstaan: 1. een aanpak van de totale arbeidsorganisatie

die gericht is op het creëren van standaard­ werkomstandigheden, dat wil zeggen dat de werkman zo min mogelijk hinder ondervindt van fluctuaties in de aanvoer van grondstoffen en halffabrikaten of verschillen in de kwali­ teit van werktuigen en andere hulpmiddelen; 2. een op arbeidsstudie gebaseerde tijdnormstel-

ling ten aanzien van produktiehandelingen; 3. een beloningssysteem waarbij de tijdnorm de

basis van het tarief vormt.

Wanneer het taylorisme in deze termen wordt op­ gevat, geldt de conclusie van Laurier en Pot des te sterker. Het door Bedeaux bij Philips toege­ paste tempo-schatten (Thierry, 1968, blz. 243/ 244) kan de vergelijking met serieuze arbeids- studies niet doorstaan, en de standaardisering van de werkomstandigheden werd hooguit bevorderd door de invoering van de lopende band in de as­ semblage, maar niet in eerste instantie beoogd. De ‘rationalisaties’ in de Twentse katoenindu­ strie, het vaststellen van een op grondtijden ge­ baseerd tarief, wekken de indruk meer in de rich­ ting van onze omschrijving van het taylorisme te komen, hoewel hier het opjagen van het werk­ tempo van de wevers als onmiddellijk doel op de voorgrond lijkt te hebben gestaan, waarop de ‘arbeidsstudie’ exclusief gericht was (Van Waar­ den, 1983).

In de grotere metaalbedrijven vond in de jaren dertig de overgang plaats van het geldtarief naar het tijdtarief2, en deden zich op het vlak van de arbeidsstudie in de katoenindustrie vergelijkbare ontwikkelingen voor. Maar laten wij de vooroor­ logse periode rusten en ons richten op de periode na 1945, en meer in het bijzonder op de metaal­ industrie, die in deze periode tot grote bloei kwam. Dankzij, of misschien wel ondanks, het gevoerde produktiviteitsbeleid en de geleide loon­ politiek. Het was ten slotte in deze bedrijfstak dat Taylor zelf zijn experimenten begon.

Het produktiviteitsbeleid3

ln de eerste naoorlogse jaren was het met de ar- beidsproduktiviteit binnen de Nederlandse in­ dustrie treurig gesteld. De roof van kapitaalgoe­ deren en de vernietiging van de infrastructuur tijdens de oorlog zijn hiervan de belangrijkste redenen. Hoewel het produktieniveau van 1939 in 1948 weer bereikt werd, duurde het tot 1953 voordat de arbeidsproduktiviteit weer het niveau van 1939 haalde.

Vanaf 1951 houdt de Nederlandse regering zich

systematisch bezig met de bevordering van de produktiviteit, o.m. door middel van de benoe­ ming van een minister zonder Portefeuille, speciaal belast met de bevordering van de pro­ duktiviteit. In drie jaar tijds verschenen twee nota’s waarin de hoofdlijnen van het produktivi­ teitsbeleid worden geschetst. Het bevorderen van de produktiviteitsgedachte is echter niet in eerste instantie de verdienste van de Nederlandse rege­ ring geweest. De Amerikaanse ‘Economie Co- operation Act’ (ECA) opende naast de econo­ mische hulpverlening ook de mogelijkheid tot het verlenen van technische bijstand. Nederlandse pogingen om hiervan profijt te trekken resulteren in de oprichting van de Stichting Contactgroep Opvoering Produktiviteit in 1950.

De propaganda voor en stimulering van de pro­ duktiviteitsgedachte, die in de eerste jaren het zwaartepunt vormt van het beleid, heeft in be­ langrijke mate in handen gelegen van deze COP, waarbinnen de overheid samen met de werkge­ vers- en de werknemersorganisaties participeerde. De activiteiten, die onder auspiciën van de COP en gefinancierd vanuit Marshall-gelden plaatsvon­ den, lagen op een aantal terreinen. Zo werden in de eerste helft van de jaren vijftig tal van studie­ reizen naar de Verenigde Staten georganiseerd ten behoeve van uit werkgevers, vakbondsver- tegenwoordigers en/of specialisten bestaande gezelschappen. De onderwerpen die door middel van bezoeken aan talloze Amerikaanse bedrijven werden bestudeerd konden van meer algemene aard zijn, zoals leiding en organisatie van Ameri­ kaanse bedrijven, afbakening van taken en verant­ woordelijkheden, verhoging van het kostenbesef, statistische resultaatbewaking, uitbesteding, type- beperking e.d. Daarnaast werden ook meer gespe­ cialiseerde delegaties samengesteld om technische en afstemmingsproblemen binnen één bedrijfstak of met betrekking tot één bepaald produkt te bestuderen. Rapporten over de produktiegang van metaalplaat tot gebruiksvoorwerp (over de Amerikaanse metaalproduktenindustrie) en over bijv. de produktie van stalen ramen in de Vere­ nigde Staten getuigen hiervan. Ook werden in de eerste helft van de jaren vijftig door talloze Ame­ rikaanse specialisten op uiteenlopende terreinen bezoeken aan Nederland gebracht om het be­ drijfsleven van advies te dienen.

De betekenis van deze studiereizen lag niet alleen in de invloed die ervan op de deelnemers uitging. Van iedere studiereis werd een uitvoerig verslag gemaakt, dat via het propaganda-apparaat van de COP verspreid werd. Maar de COP richtte zich niet alleen tot het bedrijfsleven. Via folders en

brochures werd ook het grote publiek rijp ge­ maakt voor de produktiviteitsgedachte. Boven­ dien werden, naast studiereizen, ook tal van re­ gionale produktiviteitsconferenties gehouden. Een belangrijke activiteit van de COP ten slotte, die in het kader van dit artikel van belang is, is de oprichting van produktiviteitscentra in een groot aantal bedrijfstakken zonder grootbedrijf. De taken van deze produktiviteitscentra beston­ den in het uitvoeren van collectieve onderzoeken, het doorvoeren van uniforme kostprijscalculatie, het opzetten van scholinsprojecten voor kader en uitvoerend personeel e.d. In 1953 werd het Produktiviteitscentrum Kleinmetaal opgericht (PKM).

Dank zij de activiteiten var. de COP ontstond binnen het Nederlandse bedrijfsleven op grote schaal bekendheid met de Amerikaanse wijze van bedrijfsvoering, ofte wel met het scientific mana­ gement, zoals zich dat sinds de dagen van Taylor had ontwikkeld. Ook maakte men kennis met de ‘human relations’-beweging, die in wezen een soe­ peler en menselijker aanpassing van de arbeids­ kracht aan de wetenschappelijke bedrijfsvoering beoogde dan in de dagen van Taylor werd nage­ streefd (Braverman, 1974, blz. 87).

In beide produktiviteitsnota’s wordt het accent gelegd op het propageren van de wetenschappe­ lijke bedrijfsvoering, en wat dat betreft heeft de COP zich dus van haar taak gekweten. Verder wordt gewezen op de noodzaak van arbeidsana­ lyse en de inschakeling van organisatiedeskundi­ gen. Bovendien zouden de opleidingen van orga­ nisatiedeskundigen en arbeidsanalisten van over­ heidswege gestimuleerd moeten worden. Dat alles om een drietal problemen op te lossen die in de eerste produktiviteitsnota gesignaleerd worden binnen Nederlandse bedrijven:

1. het optreden van vermijdbaar oponthoud, dat leidt tot nodeloze wacht- en verliestijden; 2. gebrek aan vaardigheid van overigens vaak vol­

doende geschoolde arbeiders om de meest doeltreffende werkmethode te kiezen en deze werkmethode juist toe te passen;

3. gebrek aan ambitie van de werker t.a.v. zijn taak, hetgeen hem ervan weerhoudt zijn bes­ te krachten te geven voor zijn werk.4

Met het vermijden van oponthoud en het kiezen van de meest doeltreffende werkmethode zouden zich organisatiedeskundigen en arbeidsanalisten gaan bezighouden. Voor het gebrek aan ambitie van de werker trachtte men een oplossing te vin­ den in de klassiek-tayloristische stijl, namelijk door middel van het produktiviteitsbeleid zoals

dat ten opzichte van de ‘factor arbeid’ gevoerd werd: het loonbeleid, en meer in het bijzonder, het tariefstelsel.

Het loonbeleid

In de jaren vijftig is de loonvorming niet alleen een kwestie van de direct betrokkenen, het be­ drijfsleven, maar vanwege de geleide loonpolitiek zijn ook de minister van Sociale Zaken en het College van Rijksbemiddelaars erbij betrokken. Collectieve arbeidsovereenkomsten moesten door het laatste orgaan worden goedgekeurd en kon­ den voor een hele bedrijfstak verbindend worden verklaard. Overigens lag hier een goede mogelijk­ heid tot verbinding van loon- en produktiviteits- beleid, aangezien het voorzitterschap van het Col­ lege en dat van de COP gedurende een deel van de jaren vijftig in handen was van dezelfde mr. Berger.

Het doel van het loonbeleid aan het einde van de jaren veertig was tweeledig: het bevorderen van de invoering van werkclassificatie en het stimu­ leren van een prestatie-element in de loonvor­ ming.

Het uitgangspunt voor de loonvorming tot op dat moment werd gevormd door de behoefte. Mini- mumuurlonen werden vastgesteld op basis van een indeling in gemeenteklassen, waarbinnen het onderscheid tussen de vakgroepen 1 (onge­ schoold), 2 (geoefend) en 3 (geschoold) werd gehanteerd. Het loon van geoefende arbeiders bedroeg 110% en dat van geschoolde arbeiders 120% van dat van een ongeschoolde arbeider. In ondernemingen waar in tarief werd gewerkt werd naast het persoonlijk minimumuurloon ook nog een minimum-gemiddeld-uurloon bij cao geregeld. De invoering van werkclassificatie volgens een Genormaliseerde Methode - werkclassificatie vond men tot dan toe slechts bij enkele grote ondernemingen en was sinds 1946 als basis voor de loonvorming toegestaan - werd gezien als een instrument, waarvan het gebruik een grotere differentiatie in de lonen mogelijk zou maken. De verwachtingen ten aanzien van de Genormali­ seerde Methode, die in 1948 gereed kwam, ble­ ken echter te hoog gespannen te zijn geweest. Aan de objectiviteit van het systeem werd ge­ twijfeld, en in een aantal bedrijfstakken bleek het niet bruikbaar. Zo bleef in de metaalin­ dustrie en de metaalnijverheid de vakgroepen­ indeling tot ver in de jaren vijftig de basis van de loonvorming uitmaken.

Van meer belang voor het onderwerp van dit ar­ tikel is de wijze waarop het College van Rijks­

bemiddelaars getracht heeft het prestatie-element in de loonvorming te bevorderen en te verbinden met het produktiviteitsbeleid zoals dat hiervoor is geschetst.

Er werd een onderscheid gemaakt tussen geschat­ te of ervaringstarieven en (‘wetenschappelijk’) ge­ meten tarieven. Tot de eerste categorie behoorde het geldtarief en verder alle tarieven waarbij uit­ sluitend onderhandelingen, traditie of eerder op­ gedane ervaringen met vergelijkbare produktie de basis van de tijdnorm vormden. Bij de gemeten tarieven dienden de tijdnormen op basis van ar- beidsstudie tot stand te zijn gekomen. Of die ar- beidsstudie door externe deskundigen, een orga­ nisatieadviesbureau of door specialisten uit het eigen bedrijf werd verricht, maakte voor het College geen verschil. Wél verwachtte het dat over de vaststelling van de tarieven overleg met de vakbeweging had plaatsgevonden. Ten slotte moest, om een gemeten tarief goedgekeurd te krijgen, aannemelijk kunnen worden gemaakt dat de arbeidsproduktiviteit zou stijgen. Over het al­ gemeen werd bij ervaringstarieven een maximale premie van 10% bovenop het functieloon of tariefbasisloon toegestaan, terwijl dat maximum bij gemeten tarieven rond de 25% lag.

In de metaalindustrie werd gewerkt met de be­ grippen tijdloon en tariefbasisloon. Het tijdloon lag 10% hoger dan het tariefbasisloon, en werd toegepast bij functies die niet of moeilijk in tarief uitgeoefend konden worden. Over het tijdloon mocht een maximale premie van 20% worden be­ taald (dit percentage kwam vaak to t stand op basis van het gemiddelde van in een heel bedrijf of een afdeling uitbetaalde premies). Over het tariefbasisloon mocht bij ervaringstarieven 16 a 17% premie worden betaald en bij gemeten ta­ rieven maximaal 33 1/3%.5

Organisatie-adviseurs en tariefmakers

‘Wanneer ik een schatting zou moeten maken van het aantal personen, dat thans verbonden is aan de Nederlandse adviesbureaus, zou ik een cijfer noemen van ongeveer 250.

Het aantal bedrijven, zowel kleine als middelgro­ te en grote in Nederland, dat op een of andere wijze rechtstreeks in contact is gekomen met een adviesbureau, zou ik schatten op ongeveer 500, op een totaal aantal industriële bedrijven met meer dan tien man personeel van omstreeks 12 000, waarvan ongeveer 600 met meer dan 200 man.

Dit wil echter niet zeggen dat deze bedrijven na­ genoeg alle aspecten der moderne bedrijfsorgani­ satie hebben toegepast; voor dat geval zou het

cijfer naar mijn mening tot onder de 25 dalen.’ (Berenschot, 1950, blz. 7-8)

Voorwaar geen vrolijke schets, waarop prof.ir. B.W. Berenschot zijn toehoorders bij de aanvaar­ ding van het ambt van Buitengewoon Hoogleraar aan de TH-Delft tracteert. Maar hij kon deze woorden met een gerust hart uitspreken, in de wetenschap dat betere tijden zouden aanbreken. Zijn benoeming, in 1950, vormde immers het be­ wijs dat de overheid het opleiden van organisatie­ deskundigen al vóór het verschijnen van de eerste produktiviteitsnota serieus begon te nemen. En in de jaren vijftig is de pionierstijd van het organi- satie-advieswerk in Nederland, waarmee onder an­ deren de namen van Hijmans, Van Gogh en Louwerse zijn verbonden, definitief voorbij. Naast Berenschot zijn het de bureaus van Ydo en Bosboom/Hegener, die het organisatie-advieswerk ter hand hebben genomen, met in hun kielzog talloze door hen o f elders opgeleide ‘arbeidskun­ digen’. Juist in de metaalindustrie, waar het aan­ tal bedrijven met meer dan tien werknemers tus­ sen 1950 en 1960 met meer dan 2000 toenam, zouden zij een boeiend werkterrein vinden (Cen­ traal Bureau voor de Statistiek 1960, blz. 44-45). Van de grote organisatie-adviesbureaus kwam het bureau van dr.ir. M.G. Ydo het dichtst in de buurt van een werkwijze die in de eerste para­ graaf van dit artikel met de term taylorisme is omschreven. Het opsporen van afstemmingspro­ blemen binnen de totale produktiegang, verbete­ ringen in de werkvoorbereiding e.d. gingen altijd vooraf aan de bestudering van de werkzaamheden op de afzonderlijke arbeidsplaatsen, werkinstruc­ tie om tot verbetering van arbeidsmethoden te komen, en tijdnormstelling. Er bestond binnen dit bureau zelfs een zekere gêne met betrekking tot het stellen van tijdnormen, hoezeer ook ver­ eist in het kader van de loonpolitiek. Men ging ervan uit, dat waar organisatieverbetering, werk­ voorbereiding en werkinstructie optimaal ver­ zorgd waren, tijdnormstelling in feite overbodig was. Deze werkwijze kwam voort uit de wijze waarop de oprichter van het bureau het werk van Taylor — niet zonder idealisering — interpreteer­ de. En wel zodanig dat zelfs de belangrijkste con­ clusies van de human-relations-beweging al bij Taylor te vinden zouden zijn (Ydo, 1955). Zonder twijfel hadden ook de bureaus van Beren­ schot en Bosboom/Hegener wel de kennis in huis die voor een aanpak zoals door bureau Ydo werd geprofeteerd noodzakelijk was, maar het stellen van tijdnormen vormde in de werkwijze van deze bureaus minder het procedurele sluitstuk dan bij Ydo. Een onderscheid tussen berekende tarieven

(waaraan het hele Ydo-ritueel vooraf was gegaan) en gemeten tarieven, waarbij de stopwatch al snel de status quo registreerde, werd door hen, in te­ genstelling tot Ydo, dan ook niet gemaakt. Voor een deel vallen deze verschillen in werkwij­ ze te verklaren uit de sectoren, waarbinnen de verschillende bureaus opereerden. Lag het werk­ terrein van Ydo vooral in de sfeer van de enkel- stuksfabricage (scheeps- en machinebouw), de beide andere opereerden overwegend in de serie- produktie, waar door een grotere mechanisering standaardisering van werkzaamheden al eerder tot de voorwaarden van een storingsvrij verloop van het produktieproces was gaan behoren. In het eerste geval viel uit organisatieverbetering en werkvoorbereiding de grootste winst te behalen, in het tweede geval uit het hanteren van scherpe normtijden op het vlak van de efficiency. Overi­ gens beperkten de activiteiten van de verschillen­ de bureaus zich niet tot de tariefstelling in de me­ taalindustrie. Berenschot, het grootste bureau, was actief in diverse industriële sectoren en bij de overheid, deed veel aan de ontwikkeling van systemen van functieclassificatie, en was boven­ dien ontwerper en uitvoerder van een systeem van ’versnelde scholing’ van vakkrachten. Door het bureau Bosboom/Hegener werden in de loop van de jaren vijftig talloze arbeidsanalisten opge­ leid.

De verschillen in werkwijze zoals hierboven ge­ schetst laten zich goed illustreren aan de hand van de activiteiten van het PKM in de metaalnij­ verheid. Vanaf 1954 verzorgde het PKM een cur­ sus kostprijsberekening, ten behoeve van de lei­ ding van kleine metaalbedrijven. In 1956 werd het pakket uitgebreid met de cursus bedrijfsorga­ nisatie en werkvoorbereiding, vooral gericht op wat nu wordt genoemd het ‘operationele mana­ gement’. Een jaar daarop volgde de cursus werk­ instructie, gericht op voormannen die het geleer­ de op de werkvloer zouden moeten kunnen de­ monstreren. Het was de bedoeling dat deelnemers afkomstig uit de verschillende niveaus van het­ zelfde bedrijf, van het totale cursusaanbod, ge­ bruik zouden maken. Door middel van de cur­ sussen werd tevens het contact gelegd met be­ drijven die van verdere diensten van het PKM ge­ bruik wensten te maken. In totaal namen zo’n 1800 bedrijven aan een of meer cursussen deel. Werd de cursus bedrijfsorganisatie en werkvoor­ bereiding voor het PKM door bureau Ydo ver­ zorgd, voor de curcus werkinstructie werd de sa­ menwerking verlegd naar Berenschot, waarvan men de ‘zakelijker’ aanpak op dit gebied prefe­ reerde.

Naast de drie grote landelijk opererende bureaus waren er tal van kleine bureaus, die hun activi­ teiten tot één bepaalde regio of stad beperkten. Daarnaast manifesteerden zich op deze vrije markt talloze individuele tariefmakers, zelfbe­ noemde ‘ingenieurs’ en ‘economen’, kortom ‘klokjesmannen’.

De vakbonden en de tarieven

De meeste vakbondsbestuurders van de metaal- bonden van NKV en NVV uit de jaren vijftig, waarvan er een aantal in deze paragraaf aan het woord komt, waren zelf hun carrière als ge­ schoold metaalarbeider begonnen. Zij kenden dus de geheimen van de werkplaats en de vóór- en nadelen van de tarieven minstens zo goed als de tariefmakers, hun ‘tegenstanders’. (De term staat hier tussen aanhalingstekens omdat in de praktijk de verhoudingen niet zo scherp lagen. Er bestond vaak een sfeertje van deskundigen onder elkaar, terwijl bovendien de mobiliteit voor wat betreft de bekleding van functies aan vakbonds- en werkgeverszijde nogal groot was. Een medewerker van het PKM of een tariefmaker in een bedrijf kon districtsbestuurder of loondes- kundige van één van de bonden worden. Deze laatsten volgden weer bijscholingscursussen bij Bosboom & Hegener e.d.)

Een vakbondsbestuurder over wat Taylor ‘soldie- ring’ noemde, en wat zich het best laat vertalen met het bewust niet leveren van een optimale ar­ beidsprestatie: ‘Kijk, bij dat werken in tarief was de algemene opvatting van de mensen: Je moet ervoor zorgen dat je stukgeld, je overpercentage niet te hoog wordt, omdat anders het tarief stuk­ gemaakt wordt. Ik denk dat de norm die wij aan­ hielden in die tijd ongeveer 25% was. Je moest nooit meer dan 25% oververdienen, want anders liep je de kans dat van datzelfde karwei de vol­ gende keer een stuk af ging. Mensen die zich daar niet aan hielden stonden in slecht aanzien bij de collega’s’. Bij het geldtarief, waarover deze be­ stuurder hier spreekt vanuit de tijd dat hij zelf nog achter de draaibank stond, wordt de tijd­ norm dus door de gezamenlijke ervaring van en sociale controle onder de arbeiders bepaald. Hier is het denkwerk nog niet van de arbeidsplaats verwijderd. Diezelfde bestuurder: ‘Bij dat werken in tarief lag bij de mensen zelf ook een stuk vin­ dingrijkheid: Hoe kan ik het zo snel mogelijk klaarmaken? En naarmate je meer vakkennis kreeg, werd je ook vindingrijker. Het was vooral ook een kwestie van denkwerk voordat je aan een karwei begon, misschien ’s avonds al: Hoe begin

ik daar morgen, overmorgen of over een week aan . . . ?’

Maar ook wanneer de overgang naar het tijdtarief werd gemaakt bleef het vakmanschap de basis van waaruit het tarief beïnvloed kon worden. Een andere vakbondsbestuurder over de beginperiode van het tijdtarief: ‘Dat was gewoon flauwekul, daar kon je mee rotzooien zoveel je wou. Die tijdopnemers die stonden te klokken, die hadden geen verstand van draaien, dus die werden bela­ zerd.

Dan had je een aanzet van 0,6 en als die vent weg was, zette je hem op een aanzet van één, dan ging ie veel harder lopen. Een handige vakman kon voor een belangrijk deel de tijd zelf wel be­ palen’.

Niet iedere tijdopnemer liet zich evenwel foppen, en naarmate het gevecht van het vakmanschap tegen de horlogeplank vorderde nam ook de vin­ dingrijkheid van de tijdopnemers toe. Aanzetten werden gecontroleerd, en door middel van het temposchatten konden waarnemingen worden ge­ corrigeerd. Voor het vakmanschap van de draaier, waarvan hierboven sprake is, viel grotendeels het doek bij de introductie van de automatische draaibank, die de arbeidshandelingen aan precie­ ze voorschriften onderwierp. Het waren in het algemeen de machinegebonden werkzaamheden, het draaien, kotteren, frezen, schaven, boren enz., die zich het best in gemeten tarief lieten onderbrengen. Voor bankwerkers, lassers, hak­ kers, klinkers, kokers e.d. lagen de marges rui­ mer. Gereedschapsmakers en onderhoudsmon­ teurs werkten veelal tegen een vast loon, al dan niet opgesierd met een premie die afgeleid was van het gemiddelde. In de gieterijen bestonden aparte premiesystemen, die samenhingen met de ongelijkmatige verdeling van de arbeidslast over de werkdag (wat ’s morgens gegoten werd moest ’s middags afkoelen). Voor constructiewerkzaam- heden waaraan geen duidelijke individuele taken konden worden onderscheiden werden groeps- premies uitgeloofd (bijv. stellingen in de scheeps­ bouw).

Maar waar het vakmanschap het af moest leggen tegen de stopwatch werkte de situatie op de arbeidsmarkt in het voordeel van de industrie- arbeiders. Vakmanschap was, ondanks de versnel­ de scholing, een schaars goed, en niettegenstaan­ de het geldende ontslagverbod, zowel voor werk­ gevers als voor werknemers, bestond er een op­ waartse druk op de tarieven. Ook onder het Bui­ tengewoon Besluit Arbeidsverhoudingen van 1945 was het met onwillige honden slecht hazen vangen. Een districtsbestuurder daarover: i n

zo’n tijd is natuurlijk een gemeten tarief een on­ ding, want die werkgevers wilden graag geld kwijt, ze wilden vaklui aantrekken, ze zaten vol met opdrachten en wisten niet hoe ze het aan­ moesten. In gebieden waar een enorme spanning op de arbeidsmarkt was staken koppelbazen de kop op. En als dan aan de ene kant aan de knecht van de koppelbaas een onbeperkt bedrag werd ge­ geven kon men niet achter de eigen mensen met een klokje gaan staan om alles tot de laatste cent af te gaan zitten meten’.

Bij het ervaringstarief werden de onderhandelin- gen over de tijdnormen veelal op de werkvloer ge­ voerd, de districtsbestuurder kwam daar zelden aan te pas: ‘De baas zei: Daar geef ik tien uur voor, en de werkman zei nee, daar heb ik zeker veertien uur voor nodig. Dus je wist, de tijd werd twaalf uur’. Waar het om gemeten tarieven ging kwam de loondeskundige van de vakbond eraan te pas. Eén van hen: ‘Zo’n districtsbestuurder haalde je er dan bij en zei: We zitten met loon- problemen, er moet meer betaald worden, anders lopen de mensen weg, die baas wil dat ook. Maar we moeten daarvoor wel bij de Rijksbemidde­ laars een aanvraag indienen. En we moeten kun­ nen aantonen dat de produktiviteit de hoogte in gaat. Dan gingen wij naar die bedrijven toe en zeiden: Nou, wat is er mogelijk?’

Wat er moge lijk was werd uitgemaakt in onder- handelingen tussen de loondeskundigen en de tariefmaker, waarbij de laatste zich, ook wanneer hij zijn vak serieus opvatte, door de druk der omstandigheden toch vaak gedwongen zag con­ cessies te doen, al dan niet op last van de bedrijfs­ leiding. En ten opzichte van de minder bona fide ‘deskundigen’ was de positie van de vakbonds­ mensen helemaal comfortabel. De loondeskun­ dige: ‘Kijk, Bedeaux, dat waren van oudsher de tariefmakers. Zonder meer klokken, klaar, afge­ lopen, uit. Je haalde er een Bedeaux-ingenieur bij, dat waren helemaal geen ingenieurs, dat waren zelfstandige Bedeaux-consulenten en die kon je huren’. En niet alleen van bureau Bedeaux kwamen de ‘ingenieurs’ en ‘economen’ met een opleiding van ongeveer zes weken. Soms werd door de ondernemer de keuze van externe ta­ riefmakers aan de vakbondsbestuurders overge­ laten. Een districtbestuurder: ‘Het wemelde van die bureautjes, en die waren allemaal op het acquisitiepad. Ik weet nog wel, als het Kerstmis was of Sinterklaas, dan werden bij de vakbonds­ bestuurders thuis allerlei mandjes en pakketten bezorgd’.

In de kleinmetaal deden zich in wezen dezelfde problemen voor. Een districtsbestuurder, vroeger

werkzaam bij het PKM: ‘Werkgevers kwamen regelmatig bij het PKM met de vraag: Jongens, ik loop hardstikke vast tegen dat College van Rijks­ bemiddelaars. Daar kan ik alleen maar uitkomen als ik twee zaken op een rijtje heb, tijdnorm- stelling en werkclassificatie’.

Het zou echter tot het einde van de jaren vijftig duren eer de overgang van ‘vaklijst’ naar ‘functie- iijst’ — de invoering van de werkclassificatie - in de kleinmetaal werd gemaakt. Het stellen van tijdnormen was bovendien, in kleine bedrijven waar niet in serie werd gewerkt, een te moeilijke opgave. In dat geval moest worden gekozen voor een vast loon, zoals in loodgieters- en carrosserie- bedrijven, of voor een systeem van merit-rating, om nog enig prestatie-element in de loonvorming te behouden. Door het subjectieve element in de beoordeling bij dergelijke systemen was de popu­ lariteit ervan, althans bij de vakbonden, gering. Een districtsbestuurder: ‘Die man zweette, die zei: Ik wil wel meer betalen maar ik mag niet, en als ik het niet doe lopen die jongens van mij weg. Dan regelden we dat keurig met zo’n werkgever, en waren we dan zo’n systeem overeengekomen dan zei je als bestuurder: “Heb niet de moed dat je het ooit gebruikt, want dan krijg je ellende” ’. Het maximumpremiepercentage dat op grond van merit-rating mocht worden uitgekeerd lag tussen de 8% en de 15%.

En wanneer, na gemeten tarief of merit-rating, de mogelijkheden om de lonen te verhogen uitgeput leken, waren daar nog de systemen van produkti- viteitstoerekening, op grond waarvan een maxi­ male extra premie van 3% kon worden betaald. Ook de toepassing daarvan verliep niet altijd vlek­ keloos. De loondeskundige: ‘Toen dus de strikt geleide loonpolitiek ging verwateren, met name in de tijd van Roolvink met z’n Vi x + en weet ik veel wat voor sommetjes allemaal en de meting van de produktiviteitsstijging (. ..), als je dan een resultaat had dan ging je terugrekenen, want dan moest je naar Roolvink toe. Dan werd er dus zo gesjoemeld dat het viel binnen de richtlijnen van Roolvink. Dat gesjoemel had niet altijd resultaat, veel eerder dan bij tarieven werd premiebetaling verboden, een aanwijzing dat het beleid op zijn laatste benen liep'. Overzien wij de jaren vijftig met de bedachtzame woorden van een filosofisch ingestelde districtsbestuurder: ‘U bedoelt dus te zeggen dat door werkgevers het systeem eigenlijk alleen gehanteerd werd om een al te strakke invoering van de kant van de overheid te ontgaan. En dat de werknemers, met name de vakbonden, met datzelfde motief daarop ingespeeld hebben’. ‘Ik denk dat dat juist is. Wij zaten echt niet te

wachten op een tariefsysteem, vooral tegen de achtergrond van de vooroorlogse jaagsystemen, zoals die gebruikt werden in een situatie dat je als werknemers en als vakbonden nauwelijks macht had. Alleen, voor de vakbeweging was het punt dat de mensen daardoor wat extra’s zouden kun­ nen verdienen een belangrijk motief om te zeg­ gen: Nou, laten we dat dan maar doen.’ Of, in de scherpere bewoordingen van een collega: ‘Dus er is een klimaat ontstaan waarin het hanteren van gemeten tarieven helemaal niet meer moge­ lijk was, door het gedrag van de ondernemers zelf.

Beoordelingen en conclusies

In de beoordeling van de effecten van de tarief­ politiek door becommentariërende wetenschap­ pers valt in de loop van de tijd een verschuiving waar te nemen: ‘Onze loonpolitiek heeft de be­ studering en de toepassing van op wetenschappe­ lijke basis berustende en sociaal en paritair ge­ controleerde loonsystemen in sterke mate be­ vorderd. Functie-analyse, werk classificatie, geme­ ten tarieven en merit-rating betekenen ver­ nieuwingen in de loonstructuur.

Maar het hanteren van dergelijke wetenschappe­ lijke methoden t.a.v. de loonopbouw brengt bijna automatisch verbeteringen in de interne organisatie van de onderneming met zich mee. De arbeidsmeting berust noodzakelijkerwijze op ar­ beidsanalyse en heeft een meer efficiënte organi­ satie tot gevolg. En niet alleen een meer efficiën­ te organisatie van de menselijke factor in de be­ drijven, maar ook een verbetering van de opstel­ ling en het gebruik van de zakelijke produktiefac- toren en van de gehele interne structuur van het bedrijf. Dit is een algemene ervaring, waarvan we gedurende de laatste jaren in Nederland verbluf­ fende resulaten in alle mogelijke soorten bedrij­ ven hebben kunnen constateren; niet alleen in grote maar ook in middelgrote en zelfs in kleine bedrijven, niet alleen in de industriële, maar ook in de handels- en verkeers- en zelfs in de land­ bouwsector (Levenbach, 1955, blz. 27).

Deze woorden van prof. M.G. Levenbach, ge­ schreven in 1955, mogen op zijn minst voor­ barig worden genoemd. Natuurlijk mogen de goeden niet te na gesproken worden en zal er hier en daar wel sprake zijn van overschatting van de eigen invloed destijds, maar het beeld dat uit de uitspraken van vakbondsfunctionarissen te voor­ schijn komt staat toch min of meer haaks op bovenstaand citaat. Het besef dat het één en an­ der niet zo vlekkeloos en lineair is verlopen dringt overigens in kringen van de organisatie-adviseurs

vrij snel door. Zo schrijft Buiter in 1962: ‘Een volgende bron van kritiek op de prestatiebelo­ ning, zoals die in Nederland na de Tweede We­ reldoorlog in praktijk is gebracht, wordt gevormd door de overdreven verwachtingen die de arbeids- technici en vooral de “voorlichters” t.a.v. de ar­ beidsanalyse hebben gewekt met betrekking tot de onaantastbaarheid van de tijdnormen, waarop de moderne stelsels van prestatiebeloning zijn ge­ baseerd. Met veel elan en met moderne middelen heeft men stelsels van de gemeten tarieven tegen­ over die van de ervaringstarieven gesteld als ob­ jectief en wetenschappelijk, zowel door hun analysetechniek als door hun — wel eens in een overmoedige stemming als “internationaal gega­ randeerd” geschetste — prestatienormen. Tarief- garanties moesten de in de crisisjaren door het “snijden” van tarieven aangetaste reputatie van de prestatiebeloning herstellen. ( . . . ) De gewekte verwachtingen konden echter slechts ten dele worden gehonoreerd. Verschillende uitloopmoge­ lijkheden van toch “wetenschappelijk” vastgestel­ de tarieven (door een niet volledige procesbeheer­ sing en door het effect van routinevorming, om slechts enkele voorbeelden te noemen) gingen in hun effect op de tarieven en op de noodzakelijke correctie daarvan niet onopgemerkt aan de werk­ nemers voorbij. Zij hebben een vertrouwensschok teweeggebracht in de tijdnormstelling en daarmee in de prestatiebeloning als geheel’ (Buiter, 1962, blz. 15).

Maar niet alleen de interne inconsistentie van de systemen en de daardoor gewekte twijfels aan de ‘wetenschappelijkheid’ ervan hebben de tarief­ stelling ondermijnd. Ook de krappe arbeidsmarkt wordt door Buiter genoemd: ‘In eerste instantie heeft de invoering van de verschillende stelsels van prestatiebeloning van deze loonpolitiek geprofiteerd. Het gebruik van gemeten tarieven en van merit-rating was, naast dat van werkclassi- ficatie, vaak de enige mogelijkheid om in een zeer krappe arbeidsmarkt de lonen te verhogen. Op grote schaal werden arbeidsanalyse-afdelingen in bedrijven gevormd en de benodigde functionaris­ sen opgeleid, om toch maar snel van Rijksbemid­ delaars de toestemming te kunnen vragen op ba­ sis waarvan men iets aan de beloning kon doen. De ongunstige zijde van deze geforceerde invoe­ ring openbaarde zich echter al gauw. In een aan­ tal bedrijven, vooral in de grote steden, waar de druk van de arbeidsmarkt zich het scherpst deed gevoelen, heeft men het gehanteerde stelsel niet in de hand kunnen houden, en is het produktivi- teitseffect van invoering niet gerealiseerd. (. . .) In deze omstandigheden is de tariefafdeling in

het bedrijf vaak onder sterke druk komen te staan. In de opvatting van haar eigen functie moest deze afdeling de produktiviteitsverhogende kant wel blijven accentueren. Arbeiders en be­ drijfsleiding vormden daar dan soms een front tegenover. De wens tot arbeidsvrede, zelfs ten koste van een opgeven van de prestatiebeloning als organisatiemiddel, prevaleerde hier.’ (Buiter, 1962, blz. 16).

En in navolging van Buiter concludeert Thierry: ‘Zo heeft het tarief veelal de functie verloren van de “managerial control” ’ (Thierry, 1968, blz. 252).

Rest een aantal conclusies. Het bovenstaande laat zien dat het met de macht van de vakbonden in de jaren vijftig, ook op bedrijfsniveau nog wel meeviel. In weerwil van het feit dat in de tweede helft van de jaren veertig afstand werd gedaan van directe zeggenschap op bedrijfsniveau, in ruil voor een rol in het gecentraliseerde overleg, bood de geleide loonpolitiek en met name het gemeten tarief de mogelijkheid ook binnen de bedrijven invloed uit te oefenen.

Het hoeft, bij de inflatie van de tarieven die met name in de tweede helft van de jaren vijftig op­ trad, bovendien geen verbazing te wekken dat vrij snel van de tariefsystemen afscheid werd ge­ nomen. De werkclassificatie vormde steeds meer het uitgangspunt waarop het tariefbasisloon werd gebaseerd, en de integratie van de A(rbeiders)- en B(eambten)-cao’s in 1963 leidde ertoe dat het variabele element al snel uit de lonen van de eer­ ste groep verdween. Dat met het verdwijnen van de tariefbeloning in tal van bedrijven ook de tijd­ normen, zoals die binnen de produktie gehan­ teerd werden, overboord werden gezet is een an­ der verhaal. De afstemmingsproblemen die daar­ uit voort zouden vloeien vormen wellicht een ge­ deeltelijke verklaring voor het feit dat de stagna­ tie, die zich binnen de Nederlandse industrie in de jaren zeventig manifesteerde, zich heviger deed voelen dan in omringende landen.

In het licht van de omschrijving van het tayloris­ me, zoals die in de eerste paragraaf van dit artikel is gegeven, kan voor wat betreft de systematische ‘taylorisatie’ van Nederland in de jaren vijftig van een dubbele omkering worden gesproken. Het maken van tarieven als basis van de loonvorming, dat in een procedure-volgens-het-boekje het sluit­ stuk van de organisatieveranderende activiteit zou moeten vormen, stond hier voorop. Op zich is dat verschijnsel niet zonder historisch prece­ dent. Ook in de Verenigde Staten werden, in de periode tussen 1900 en 1920, in tal van bedrij­ ven tarieven ingevoerd zonder dat daaraan de

door Taylor noodzakelijk geachte organisatiever­ anderingen vooraf waren gegaan. Maar in de VS werden deze tarieven wel degelijk gebruikt om de produktiviteit van de individuele werkman te verhogen, en als de loonkosten te drastisch dreigden te stijgen werden de premiebedragen teruggeschroefd door de toepassing van het Halsey- of Rowan-stelsel, of, waar dat al het geval was, het mes in de tijdnormen te zetten. Een situatie echter, waarin het gemeten tarief werd gebruikt als instrument om een hoger loon te

mogen betalen is waarschijnlijk uniek en be­

perkt tot het Nederland van de jaren vijftig. Het laat zich aanzien dat - mede ten gevolge van de verwatering van tijdnorm stelling na het einde van de geleide loonpolitiek — een ‘crisis van het taylorisme’ zich in Nederland, in tegen­ stelling tot de meeste andere geïndustrialiseerde landen in het westen niet of nauwelijks heeft voorgedaan; een enkele bedrijfstak uitgezonderd.6 Bovendien is het vermoeden gerechtvaardigd dat Nederland in deze tijd wat betreft methoden van arbeidsstudie en het hanteren van standaard­ tijden een achterstand heeft opgelopen ten op­ zichte van het buitenland, bijv. de Duitse Bonds­ republiek (De Sitter, 1981, blz. 27).

Een achterstand, die wellicht pas zal zijn opge­ heven wanneer ten gevolge van de automatise­ ring normtijden en arbeidsanalyse in het muse­ um voor de industriële archeologie zijn opge­ nomen.

Dank aan: W. van Aken, J. ter Eist, A. Groene- veld, J. de Jong, K. Kaandorp, T. van Lieshout, J. Lugtmeier (PKM), G. Maters, ir. H. van Me- lessen (Berenschot), H. Steenbergen, J. Stive (Bosboom/Hegener), S. Vlak (PKM), W. Wam- steeker, ir. J. van Zutphen (Ydo). □

Noten

1. Bij het differentiële stukloon verschilt het bedrag, dat per vervaardigd produkt wordt uitbetaald. Voor het laatst vervaardigde produkt kan dat aanzienlijk hoger zijn dan voor het eerst vervaardigde.

2. Bij het geldtarief werd per werkopdracht een bedrag uitgekeerd en was een uurloon vastgcsteld. De ar­ beider kon dus zelf bepalen hoeveel van het totale bedrag hij wenste te Verlonen’, d.w.z. in de vorm van uurloon ontvangen en hoeveel als bonus o f premie. Als een te groot gedeelte van het totale bedrag echter als premie moest worden uitbetaald werd het tarief bijgesteld. Bij het tijdtarief is de tijd, waarbinnen een werkopdracht voltooid m oet zijn om voor premiebe­ taling in aanmerking te kom en, van tevoren gege­ ven.

3. Onderzoek in onder andere de archieven van de COP is door de schrijver van dit artikel verricht in samen­ werking met drs. W. Dercksen, verbonden aan de Economische Faculteit i.o. van de Rijksuniversiteit Limburg. Van diens verwerking van dit materiaal is bij het schrijven van deze paragraaf mede gebruik gemaakt.

4. (Eerste) Nota betreffende de produktiviteit in Neder­ land, Den Haag 1951, blz. 8.

5. In de mtaalindustrie lagen de basisionen lager dan in de overige delen van het bedrijfsleven, vandaar dat de premiepercentages iets hoger uitvielen. In schema gebracht ziet het er zo uit:

Metaalindustrie: premie

- Tijdloon (10% hoger dan tariefbasisloon) 20% — Tariefbasisloon — ervaringstarief 16 a 17% - gemeten tarief 33 1/3% 6. Teulings en Leynse spreken van ‘spontane, bedrijfs-

specifieke stakingen’, waarin ‘naast looneisen ook medezeggenschapseisen worden gesteld’ tegen het einde van de jaren zestig (Teulings en Leynse, 1974, blz. 8). Verder wordt gesproken van een ‘hoog per­ centage verloren geganc arbeidsdagen’ ten gevolge van ‘korte, geïsoleerde, tot een bedrijf beperkte wil­ de stakingen’ (Tculings en Leijnse, 1974, blz. 254). Helaas worden deze uitspraken niet gedocumen­ teerd. in de Sociale Maandstatistieken van het CBS is geen ondersteuning te vinden, maar dat kan aan de wijze van registreren liggen. De Sitter doet vergelijkbare mededelingen en baseert zich daarbij volledig op Teulings en Leynse (De Sitter, 1981, blz. 21). Bij Den Hertog is in bijna ‘klassieke’ volgorde een beschrijving te vinden van de symptomen van een crisis van de ‘Tayloristischc/F’ordistische’ arbeids­ organisatie bij het Philips-concern (Den Hertog, 1977). De vergaande mechanisering binnen dit con­ cern is zonder twijfel van invloed geweest op de in­ tensiteit van de crisisverschijnselen.

Literatuur

- Berenschot, ir. B.W., Welke betekenis kan de studie van de wetenschappelijke bedrijfsorganisatie hebben voor de verhoging van de arbeidsproduktivitieit, Delft 1950.

- Braverman, H., Labour and monopoly Capital, New York/Londen 1974.

- Buiter, J.H., ‘Ontwikkeling en perspectief van de prestatiebeloning’, in: Raadgevend Bureau ir. B.W. Berenschot N.V., Prestatie en beloning, Amsterdam/ Hengelo 1962.

- Centraal Burau voor de Statistiek, Bedrijfstelling 1960 (1 A-B),Deel 2, Den Haag 1963.

- COP, Negen jaar COP,Den Haag 1960.

- COP, Organisatiemethoden en efficiency controle in Amerikaanse bedrijven,Den Haag 1952.

- COP, Organisatie en leiding van kleine en grote be­ drijven in de Verenigde Staten,Den Haag 1953. - Coriat, B, De werkplaats en de stopwatch, Amster­

dam 1981.

- Doorn, K. van, De beheerste vakbeweging, Amster­ dam 1976.

- Fase, mr. W.J.P.M., Vijfendertig jaar loonbeleid in Nederland,Alphen a/d Rijn 1980.

- Galan, prof.dr. C. de, e.a., Humanisering van de ar­ beid,Assen 1980.

- Griffiths, R.T. (red.), The economy and politics o f the Netherlands since 1945,Den Haag 1980.

- Harmsen, G.B.R., Voor de bevrijding van de arbeid, Nijmegen 1975.

- Hertog, J.F. den, Werkstructurering,Alphen a/d Rijn 1977.

- Human relations in industry (Rome conference),Nij­ megen 1956.

- Hijmans, ir. E., Mens, metaal, machine, Deventer 1963.

- Laurier, J. en F. Pot, ‘Sociaal-democratie en bedrijfs­ voering 1920-1940, in: Te Elfder Ure 33 annex, Nijmegen 1983.

- Levenbach, prof. mr. M.G., De Nederlandse loonpo­ litiek, Alphen a/d Rijn 1955.

- Nelson, D., Frederick-W. Taylor and the rise o f Scientific Management,Madison, Londen 1980. - Organisatieadviesbureau Y d ob.v., Standaard werktij­

den in het kader van het algemeen plan invoering taaktijdenftarieven,Waddinxveen 1985.

- PKM/NIVE, Cursus kostprijsberekening, Utrecht 1958.

- PKM/Organisatie-adviesbureau Ydo, Cursus bedrijfs­ organisatie en werkvoorbereiding,Utrecht z.j. - PKM/Raadgevend bureau ir. B.W. Berenschot N.V.,

Cursus arbeidsstudie,twee delen, Utrecht z.j. - Raadgevend Bureau ir. B.W. Berenschot/N.V. Kon.

Mij ‘De Schelde’, Cursus Calculator,Vlissingen 1955. - Research into factor influencing Human Relations,

(Nijmegen conference), Hilversum 1956.

- Sitter, L.U. de, Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren,Deventer 1981.

- Teulings, A. en F. Leynse, Nieuwe vormen van indu­ striële actie,Nijmegen 1974.

- Thierry, H . KArbeidsinstelling en prestatiebeloning, Utrecht/Antwerpen 1986.

- Waarden, B.F. van, ‘Organisatie, arbeid en onder- nemersbeleid in de Twentse kantoenindustrie’, in: Te Elfder Ure 33 annex,Nijmegen 1983.

Ydo, dr.ir. M.G., Taylor,Alphen a/d Rijn 1955.