• No results found

Organisatieveranderingen succesvol implementeren met behulp van transformationeel leiderschap : de invloed van transformationeel leiderschap op de attituden van werknemers over veranderingen

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Organisatieveranderingen succesvol implementeren met behulp van transformationeel leiderschap : de invloed van transformationeel leiderschap op de attituden van werknemers over veranderingen"

Copied!
24
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

Organisatieveranderingen succesvol implementeren met

behulp van transformationeel leiderschap

De invloed van transformationeel leiderschap op de attituden van werknemers

over veranderingen

Romy ten Nijenhuis

Abstract: De maatschappij verandert continu, om met de maatschappij mee te gaan wordt

van organisaties verwacht dat ze veranderingen doorvoeren om hierin mee te gaan. Veranderingen gaan echter vaak gepaard met weerstand wat het proces tegen gaat. In dit overzicht wordt gekeken hoe transformationeel leiderschap (TFL) de attitudes van werknemers over veranderingen kan beïnvloeden. Gekeken wordt naar de attitudes;

commitment voor veranderingen, openstaan voor veranderingen en cynisme ten opzichte van veranderingen. Uit verscheidene onderzoeken blijkt dat TFL een positieve relatie heeft met commitment voor veranderingen en het openstaan voor veranderingen. Er blijkt een negatief causaal verband tussen TFL en cynisme ten opzichte van veranderingen. Er moet echter meer onderzoek gedaan worden naar de relatie tussen TFL en de verschillende attituden om te kunnen concluderen of er sprake is van een correlatie of een causaal verband. Voor

vervolgonderzoek wordt geadviseerd te kijken naar het causale verband en de afzonderlijke aspecten van TFL. Als hier meer duidelijkheid over is kan gerichter gekeken worden hoe een leidinggevende organisatieveranderingen succesvol kan implementeren.

Datum: 8-6-2015

Studentnummer: 10001018 Begeleider: Ottilie Kranenburg Aantal woorden: 5997

(2)

Inhoud

Transformationeel Leiderschap en Veranderbereidheid ... 2

Transformationeel Leiderschap en Commitment to Change ... 4

Tegenstrijdige Resultaten Transformationeel Leiderschap en Commitment to Change ... 6

Charisma in Relatie met Commitment to Change ... 7

Conclusie ... 8

Transformationeel Leiderschap en Openheid voor Veranderingen ... 9

Charisma en Openheid voor Veranderingen ... 10

Aspecten van Transformationeel Leiderschap en Openheid voor Veranderingen ... 10

Transformationeel Leiderschap en Weerstand tegen Veranderingen ... 11

Conclusie ... 12

Transformationeel Leiderschap en Cynisme ten Opzichte van Veranderingen ... 13

Causaal verband TFL en Cynisme ten Opzichte van Organisatieveranderingen ... 14

Conclusie ... 15

Conclusie ... 15

Discussie ... 16

Literatuurlijst ... 18

(3)

Transformationeel Leiderschap en Veranderbereidheid

De maatschappij verandert continu, uitvindingen worden gedaan en processen worden verbeterd. Om hierin mee te gaan wordt van organisaties verwacht dat ze vernieuwen,

verbeteren en efficiënter worden door veranderingen in te voeren. Een organisatie voert tegenwoordig minstens elke vier jaar een grote verandering door (Lewis, 2000). Hoewel dit vanzelfsprekend lijkt is dit niet altijd gemakkelijk. In veel gevallen van

organisatieveranderingen vindt er weerstand plaats bij werknemers om verandering te accepteren (Kotter & Schlesinger, 1979). De focus van organisatieveranderingen is aan het verschuiven om dit probleem aan te pakken. Voorheen lag deze focus op het bedrijf zelf en hoe de structuur, de omgeving en de strategie de veranderingen konden beïnvloeden (Oreg & Berson, 2011). Echter zijn de werknemers een van de belangrijkste onderdelen van het succes van een bedrijf. Tegenwoordig wordt daarom gekeken naar de invloed op de werknemers en hoe het perspectief van de werknemers kan meehelpen in het succes van de verandering. Eén van de factoren die beïnvloedt hoe mensen zich aanpassen aan een verandering is leiderschap (Cawsey & Deszca, 2007). Leiderschap is van belang om een nieuw systeem te creëren en de veranderingen te implementeren (Kotter, 1995). Dit betekent dat leiderschap zowel voor het implementeren van een verandering als over het perspectief van de werknemer een grote rol speelt. Het is daarom belangrijk om te kijken hoe leiderschap dit perspectief kan beïnvloeden.

Transformationeel leiderschap is een veelgenoemde vorm van leiderschap wat betreft organisatieveranderingen (o.a. Podsakoff, Mackenzie, Moorman & Fetter, 1990; Eisenbach, Watson & Pillai, 1999). De term geeft al aan dat het een vorm van leiderschap is die samen gaat met “transformatie” oftewel, verandering. Hoewel er verschillende definities van transformationeel leiderschap (TFL) bestaan, komen deze allen overeen met het perspectief dat effectieve leiders de basiswaarde, het geloof en de attitude van werknemers transformeren (Podsakoff et al., 1990, p.108). TFL zorgt er daardoor voor dat een werknemer ontvankelijk wordt voor een organisatieverandering en meer bereidheid zal tonen om mee te werken. (Yukl, 1989). Yukl geeft aan dat medewerkers respect tonen voor hun leiders en deze vertrouwen, hierdoor zijn ze gemotiveerd om meer te doen dan wat van ze verwacht wordt (Yukl, p.272).

Om te kijken hoe veranderingen zo effectief en efficiënt mogelijk kunnen worden ingevoerd, zal gekeken worden naar de invloed van transformationeel leiderschap op de attituden van werknemers over organisatieveranderingen. TFL is te herkennen aan zes gedragingen; het hebben van een duidelijke visie, voorbeeldgedrag tonen, stimuleren van

(4)

samenwerking naar een gemeenschappelijk doel, het hebben van hoge verwachtingen, het tonen van respect en interesse in individuen en tot slot het stimuleren van het constant verbeteren van eigen werk (Podsakoff et al., 1990). In dit overzicht zal gekeken worden naar TFL als geheel, maar ook als losstaande aspecten.

Dat leiderschap invloed heeft op de attitude van werknemers ten overstaande van een organisatieveranderingen is al vaak onderzocht (o.a. Eisenbach et al., 1999; McCart & Rohrbaugh, 1995). TFL kwam naar voren als de stijl die de grootste positieve invloed had op de veranderbereidheid van werknemers (Eisenbach et al., 1999). Echter worden vaak

verschillende attituden gemeten en vergeleken. Een attitude is een houding ten opzichte van gebeurtenissen, personen, objecten of meningen, en kan positief of negatief zijn (Eagly & Chaiken, 1993, p.1.). In dit overzicht wordt gekozen om beide kanten te belichten van drie specifieke attituden. Als eerste Commitment voor veranderingen, dit is een van de meest belangrijke aspecten in het verklaren van het gedrag van werknemers en uitkomsten op de werkvloer (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Als tweede openheid voor veranderingen, dit is sterk gecorreleerd aan flexibiliteit een belangrijk aspect in het succesvol doorvoeren van een verandering (McCartt & Rohrbaugh, 1995). Als laatste is gekozen voor cynisme ten opzichte van veranderingen. Cynisme bestaat uit twee gedragingen, als eerste het uiten van pessimisme en als tweede het beschuldigen van de verantwoordelijke (Brown & Cregan, 2008). Deze laatste gedraging uit zich voornamelijk tegenover een leidinggevende. Leiderschap is dus een belangrijk aspect in cynisme tegen veranderingen en kan wellicht een bepalende rol spelen. Deze drie attituden zijn de meest onderzochte attituden op het gebied van organisatieveranderingen, dit geeft het belang van en de interesse in deze attituden aan (Choi, 2011). Samen verklaren deze attituden collectief wat het effect is van leiderschap in organisatieveranderingen (Groves, 2005).

In dit overzicht wordt gekeken op welke manier transformationeel leiderschap de attituden van werknemers beïnvloedt en hoe een transformationeel leider hier gebruik van zou kunnen maken. Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal worden gekeken naar de relatie van transformationeel leiderschap met de drie attituden. In de eerste paragraaf zal gekeken worden naar de relatie van TFL en de betrokkenheid bij veranderingen. In de tweede

paragraaf zal gekeken worden naar de relatie van TFL en openheid voor veranderingen. In de derde paragraaf zal gekeken worden naar de relatie van TFL en cynisme ten opzichte van veranderingen. Naast TFL als concept zal ook in de verschillende paragrafen worden gekeken of er een relatie is tussen de aspecten van TFL met de verschillende attituden.

(5)

Het doel van dit overzicht is om een duidelijk beeld te geven van recent onderzoek over de relatie tussen transformationeel leiderschap en de attituden ten opzichte van

organisatieveranderingen. Het is van belang om te achterhalen of er sprake is van een causaal verband tussen TFL en de attituden en op welke manier TFL, de losstaande aspecten,

gerelateerd zijn aan de verschillende attituden ten opzichte van veranderingen. Immers zullen organisaties veranderingen blijven doorvoeren om de maatschappij bij te blijven. Om deze veranderingen succesvol in te kunnen voeren is het belangrijk om een duidelijk beeld te hebben wat de rol van leiderschap hier in kan betekenen.

Transformationeel Leiderschap en Commitment to Change

Organisatie Commitment wordt gedefinieerd als de mate waarin een werknemer gehecht is aan de waarde van een bedrijf (Herold, Fedor, Caldwel & Liu, 2008). Commitment to change (CTC) heeft overeenkomsten met organisatie commitment. CTC wijkt echter conceptueel en empirisch af van organisatie commitment (Fedor et al., 2006; Ford et al., 2003) omdat het over de positieve attituden ten opzichte van veranderingen gaat waarbij een werknemer ook support toont en meewerkt aan het succesvol implementeren van een

verandering (Herold et al.). Ondanks de verschillende definities is er ook bij CTC sprake van drie soorten commitment (Meyer & Allen, 1991). Affectieve commitment waarbij men zich identificeert met het bedrijf en emotioneel betrokken is. Dit is de meest actieve vorm van commitment, deze vorm staat bekend als het meest succesvol in organisatieveranderingen (Cunningham, 2006; Michaelis, Stegmaier & Sonntag, 2010). Daarnaast is er normatieve commitment, waarbij men zich verplicht voelt om bij het bedrijf te blijven uit loyaliteit naar de werkgever. Tot slot is er continuïteits-commitment, hierbij blijft men betrokken vanwege de minder aantrekkelijke alternatieven.

Er werd herhaaldelijk een positieve relatie gevonden tussen transformationeel

leiderschap en affectieve commitment to change (ACTC) en transformationeel leiderschap en normatieve commitment to change (NCTC) (Herold et al., 2008; Hill, Seo, Kang & Taylor, 2008; Seo et al., 2012).

Herold et al. (2008) deden onderzoek naar de relatie tussen TFL en ACTC bij 343 deelnemers wekend bij 30 organisaties in de Verenigde Staten waarbij verschillende vormen van veranderingen plaatsvonden. De mate van ACTC werd gemeten door het afnemen van een Organisatie-Verandering-vragenlijst. Hierin werd naast commitment ook het construct werk-impact gemeten, om te kijken hoeveel impact de verandering had op de taken van de

(6)

functie van de individu. Een Persoonlijke-Verandering-vragenlijst met items waarin de zes aspecten van TFL werden gemeten (Podsakoff et al., 1990), werd afgenomen bij de managers om de mate van TFL te meten. Geconcludeerd werd dat er een positieve relatie was tussen TFL en ACTC (r=.35, p <.05). Het onderzoek had een relatief grote steekproef. Echter was er sprake van verschillende soorten veranderingen, dit verkleind de generalisatie. Immers is niet aantoonbaar in hoeverre TFL van invloed was op de verscheidene veranderingen omdat de vergeleken metingen betrekking hadden op verschillende mate van veranderingen. Indien de invloed van TFL verschilt op basis van de grootte van de verandering, is deze vergelijking niet valide.

TFL heeft een positieve relatie met beide ACTC(r=.16, p <.01) en NCTC(r=.12, p <.01) (Hill et al., 2008). In het onderzoek van Hill et al. werd in tegenstelling tot het onderzoek van Herold et al. (2008) gekeken naar één organisatie die dezelfde verandering onderging, een grote overheidsinstelling in de transportsector uit de Verenigde Staten. Bij 1117 werknemers, die rapporteerden aan 254 managers, werd ook de TFL-vragenlijst van Podsakoff et al. (1990) afgenomen. ACTC en NCTC werden gemeten met behulp van 12 items van de vragenlijst ontwikkeld door Herscovitch en Meyer (2002). Deze vragenlijst bestaat uit 18 items, zes items per vorm van commitment (ACTC, NCTC en continuïteits-commitment). Een voorbeeld van een ACTC item is: “I believe in the value of this change.” (Herold et al., p.351).

Binnen dezelfde organisatie als het onderzoek van Hill et al. (2008) bleek ook in ander onderzoek dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan ACTC (r=.14, p<.05) en NCTC (r=.10, p<.01) (Seo et al., 2012). Seo et al. onderzochten ook wat de relatie was tussen TFL en ACTC en NCTC, echter keken zij naar de beginfase van de

organisatieverandering. ACTC en NCTC werd net als bij Hill et al. onderzocht met de vragenlijst van Herscovitch en Meyer (2002). TFL werd gemeten met de TFL-vragenlijst (Podsakoff et al., 1990). Uit de onderzoeken kan geconcludeerd worden dat er een positieve relatie was tussen TFL en beide vormen van commitment voor verandering: ACTC en NCTC (Herold et al., 2008; Hill et al., 2008; Seo et al., 2012). In tegenstelling tot Hill et al. was het onderzoek van Seo et al. longitudinaal. Ondanks dit verschil, tonen de overeenkomende bevindingen aan dat de gemeten constructen betrouwbaar zijn. Bij de aanwezigheid van transformationeel leiderschap zal er meer affectieve en normatieve commitment voor veranderingen zijn bij werknemers. Er is geen causaal verband onderzocht, maar de constructen lijken op basis van deze onderzoeken wel gerelateerd.

(7)

Tegenstrijdige Resultaten Transformationeel Leiderschap en Commitment to Change

Uit ander onderzoek blijkt dat TFL niet correleert met ACTC bij een verandering (Hinduan et al., 2009). In het onderzoek werd gekeken naar vier banken in Indonesië die fuseerden naar aanleiding van een financiële crisis. In de 5 jaar na de fusie tijdens het onderzoek bleef de werkomgeving dynamisch en werden er constant veranderingen doorgevoerd. Bij 91 werknemers, die rapporteerden aan 27 managers, werd de Multifactor

Leadership Questionairre (MLQ) afgenomen om de aanwezigheid van transformationeel

leiderschap te meten. In deze vragenlijst worden vier van de zes aspecten van TFL gemeten; het hebben van een duidelijke visie, voorbeeldgedrag tonen, het tonen van respect en interesse van individuen en tot slot het stimuleren van het constant verbeteren en evalueren van het eigen werk. Om de mate van commitment voor veranderingen te meten werd ook hier gebruik gemaakt van de vragenlijst van Herscovitch en Meyer (2002). TFL bleek in tegenspraak met de verwachtingen niet gerelateerd te zijn aan ACTC. TFL was zoals verwacht wel positief gerelateerd aan NCTC (r=0.31, p<.01) en niet gerelateerd aan continuïteits-commitment to change (CCTC).

Het verschil in resultaat met de eerder genoemde onderzoeken is opmerkelijk. Een mogelijke verklaring zou het culturele verschil kunnen zijn. De vraag is of de invloed van TFL wel hetzelfde is in Indonesië, een niet westerse meer collectivistische cultuur (Hofstede, 2004). In een collectivistische cultuur richten werknemers zich eerder op de eerlijkheid van een proces (Brockner et al., 2005). Wellicht hangt de mate van CTC in deze cultuur meer af van de eerlijkheid van een proces en niet van de vorm van leiderschap. Het verklaart echter niet waarom er wel een positieve relatie is tussen TFL en NCTC.

Dit verschil is wellicht te verklaren doordat er bij het onderzoek van Hinduan et al. (2009) sprake was van een langdurige periode, met continu nieuwe veranderingen. Gebleken is dat veel veranderingen doorvoeren over een lange periode onzekerheid en angst creëert bij werknemers (Cawsey & Deszca, 2007). Verwacht kan worden dat de werknemers zich niet meer identificeerden met de organisatie of emotioneel betrokken voelden, vanwege de negatieve ervaring, waardoor zij geen affectieve commitment meer hadden met de organisatie. Dit zou het gebrek aan correlatie kunnen verklaren tussen transformationeel leiderschap en affectieve commitment voor veranderingen. De normatieve en continuïteits-commitment hoeft door deze negatieve ervaring niet aangetast te zijn.

De invloed van TFL lijkt een overwegend positieve relatie te hebben met ACTC en NCTC. Echter bestaat TFL uit verschillende aspecten. De vraag is of de positieve relatie met

(8)

CTC alleen standhoud als alle aspecten van TFL aanwezig zijn, of dat wellicht alleen

bepaalde aspecten de relatie met CTC beïnvloeden. Er zal daarom verder worden gekeken de relatie van de aparte aspecten van TFL met CTC.

Charisma in Relatie met Commitment to Change

Charisma als onderdeel van TFL leidt tot een hogere mate van CTC (Nohe et al., 2013). In het onderzoek van Nohe et al. werd onderzocht wat de invloed was van

waargenomen charisma bij een leider op de mate van CTC. Het onderzoek werd gedaan bij een Duits bedrijf waar een organisatie-brede herstructurering uitgevoerd werd wat effect had op alle lagen van het bedrijf. De mate van charisma werd gemeten met de MLQ. De mate van CTC werd gemeten met de vragenlijst van Herscovitch en Meyer's (2002) gebruikt. De survey werd ingevuld door 36 managers en 145 medewerkers. Geconcludeerd werd dat

waargenomen charisma positief gerelateerd is aan de mate van CTC (r=.36, p<.05). Meer waargenomen charisma bij leiders, gaat gepaard met het tonen van meer commitment voor de veranderingen door werknemers.

Het bezitten van de eigenschap charisma wordt ook wel als een aparte vorm van leiderschap gezien, het charismatisch leiderschap (Michaelis et al., 2010). TFL en

charismatisch leiderschap correleren sterk met elkaar (Dvir et al., 2002). Echter volgens Yukl (1999) zijn charismatisch leiderschap en TFL niet hetzelfde. Een transformationeel leider is een charismatisch leider, echter is een charismatisch leider niet automatisch een

transformationeel leider (Yukl). Kijkend naar Charismatisch leiderschap, blijkt dat charismatisch leiderschap evenals TFL en charisma positief gerelateerd is met ACTC (Michaelis et al., 2010). Michaelis et al. concludeerde dit uit een onderzoek bij 194

werknemers van een Duitse organisatie waar een nieuwe software geïntroduceerd werd, een verandering die impact had over de gehele organisatie. Ook hier werd de MLQ afgenomen om de mate van charismatische leiderschap te meten en de vragenlijst van Herscovitch en Meyer (2002) om de mate van ACTC te meten. Geconcludeerd werd dat in de aanwezigheid van charismatische leiders ook meer affectieve commitment aanwezig zal zijn onder

werknemers (r=.18, p <.05).

Het uitdragen van een visie door een leider is onderdeel van charisma, en daarmee onderdeel van TFL (Podsakoff et al., 1990). Visie is positief gerelateerd aan ACTC (r=0.52, p <.05) en NCTC (r=0.49, p <.05) en niet gerelateerd aan CCTC (Parish, Cadwallader & Busch, 2008). Verwacht werd dat visie positief zou relateren aan ACTC en NCTC en negatief aan

(9)

CCTC. Het onderzoek werd afgenomen bij de werknemers van een transportbedrijf van een Amerikaanse universiteit. Om de mate van CTC te meten werd ook hier gebruik gemaakt van de meting van Herscovitch en Meyer (2002). Het waarnemen van een uitgedragen visie door de leider werd gemeten met een vragenlijst ontworpen door Noble en Mokwa (1999). Een voorbeeld item is:“I understood how this strategy fit within the strategic vision of the

organization”(Noble & Mokwa, p.66). Uit het onderzoek werd geconcludeerd dat de

aanwezigheid van een visie bij een leider gepaard gaat met commitment voor veranderingen bij werknemers.

Uit het onderzoek van Nohe et al. (2013), Michaelis et al. (2010) en Parish et al. (2008) blijkt dat charisma of visie evenals TFL positief gerelateerd is aan CTC.

Geconcludeerd zou kunnen worden dat charisma een belangrijk aspect is in transformationeel leiderschap voor de mate van commitment voor veranderingen.

Parish et al. (2008) keken ook naar een ander aspect van TFL; de relatie tussen het waarnemen van support van een manager en CTC. Verwacht werd dat de kwaliteit van de relatie van de manager en werknemers positief relateerde met ACTC en NCTC. De mate van support van een manager werd gemeten met een vragenlijst van Morgan en Hunt (1994). De vragenlijst bestond uit items over vertrouwen, betrokkenheid en tevredenheid over de manager. Een voorbeeld item is: “In our relationship, my manager can always be trusted” (Parish et al., p.51). Zoals verwacht werd geconcludeerd dat managers waar meer support waargenomen werd, meer affectieve (r=0.63, p<.05) en normatieve commitment (r=0.46,

p<.05) voor verandering toonden, en minder continuïteits-commitment (r=-0.30, p<.05).

Echter is het de vraag of de gebruikte vragenlijst betrouwbaar is. De combinatie van vragen over vertrouwen, betrokkenheid en tevredenheid, meten wellicht niet de mate van support van een manager.

Conclusie

Geconcludeerd kan worden dat er een positieve relatie is tussen transformationeel leiderschap en commitment voor veranderingen. Werknemers zullen bij leiders waarbij transformationeel leiderschap of aspecten als charisma, visie en support worden

waargenomen, meer commitment voor een verandering tonen. Er zijn overwegend positieve relaties gevonden tussen TFL en CTC (Herold et al., 2008; Hill et al., 2011; Seo et al., 2012; Hinduan et al., 2009). De aspecten charisma, visie en support van een manager hebben ook positieve relaties met affectieve en normatieve commitment voor verandering (Nohe et al., 2013; Michaelis et al., 2010; Parish et al., 2008). Het gebruik van dezelfde meetmethodes in

(10)

veel van deze onderzoeken verhoogd de betrouwbaarheid van het vergelijken van de onderzoeken.

Opvallend is dat affectieve commitment voor verandering een sterkere relatie had met TFL dan normatieve commitment voor verandering. Zoals eerder genoemd staat ACTC het sterkst in verband met het succesvol implementeren van een verandering. Geconcludeerd kan worden dat omdat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met de

identificatie met de organisatie en het emotioneel betrokken voelen bij de organisatie, het een positieve relatie heeft met het succesvol implementeren van een verandering.

Voorzichtig kan worden aangenomen dat charisma, visie en support van een manager als afzonderlijke aspecten van TFL ook een positieve relatie hebben met commitment voor veranderingen. De gevonden relaties waren redelijk sterk (r>.30), met uitzondering van het onderzoek van Michaelis et al. (2009). Dit kan wellicht verklaard worden door het feit dat charismatisch leiderschap, overeenkomt, maar niet hetzelfde is als charisma. Echter zover bekend in deze literatuurstudie, is er weinig of geen onderzoek gedaan naar de afzonderlijke aspecten van transformationeel leiderschap. Voor vervolgonderzoek is het interessant om te kijken naar de afzonderlijke aspecten van TFL op de mate van CTC. Op deze manier kan gekeken worden of er bepaalde aspecten zijn die belangrijker zijn. Deze zouden dan meer aangewakkerd kunnen worden in leiders om een organisatieverandering succesvol te kunnen maken.

Het begrip commitment to change werd gedefinieerd als, de positieve attitude waarbij een werknemer support toont en meewerkt aan het succesvolle implementeren van een verandering (Herold et al., 2008). Het hebben van een positieve attitude ten opzichte van veranderingen wordt ook wel gedefinieerd als de openheid voor veranderingen (Chawla & Kelloway, 2004). Volgens McCartt en Rohrbaugh (1995) is openheid voor veranderingen ook positief gerelateerd aan het succesvol implementeren van veranderingen. Om te kijken of deze openheid van veranderingen ook beïnvloed kan worden door transformationeel leiderschap zal daarom gekeken worden naar de invloed van transformationeel leiderschap op openheid voor veranderingen.

Transformationeel Leiderschap en Openheid voor Veranderingen

Openheid voor veranderingen wordt gedefinieerd als het hebben van positieve attitude ten opzichte van veranderingen. De aanwezigheid van openheid voor veranderingen bij werknemers is ook positief gerelateerd aan waargenomen effectiviteit van leiders (Groves, 2005). Verwacht wordt dat als een leider als doel heeft een verandering in te voeren, dit zal

(11)

worden geaccepteerd door werknemers, en effectief kan worden uitgevoerd. Dit kan worden verklaard doordat openheid voor verandering sterk gecorreleerd is met flexibiliteit (McCartt & Rohrbaugh, 1995). Flexibiliteit blijkt een belangrijk onderdeel van het cognitieve

vermogen en gedrag van een individu te zijn in het doorzetten van een verandering.

Charisma en Openheid voor Veranderingen

Een charismatische leider heeft een positieve relatie met de openheid voor veranderingen van werknemers (Groves, 2005). Groves onderzocht de invloed van

charismatisch leiderschap op de openheid van werknemers voor veranderingen. Zoals eerder aangegeven, is charismatisch leiderschap relevant om te behandelen omdat dit gezien kan worden als aspect van TFL. Aan het onderzoek deden 325 werknemers en 108 managers mee vanuit 64 verschillende organisaties in de Verenigde Staten. Om de aanwezigheid van

charismatisch leiderschap te meten werd gebruik gemaakt van de

Charismatische-leiderschaps-vragenlijst (Conger & Kanungo, 1994). Openheid voor veranderingen werd gemeten met de open-voor-veranderingen vragenlijst (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Uit de resultaten bleek dat de score van de charismatische-leiderschaps-vragenlijst positief

gerelateerd was aan de score op de open-voor-veranderingen-vragenlijst (r=.40, p<.01). De aanwezigheid van charismatische leiders gaat gepaard met de aanwezigheid van meer openheid voor veranderingen. De deelnemers die meededen hebben vrijwillig gekozen om mee te doen, naar aanleiding van een oproep via hun universiteit of de overheidsinstelling waar ze werken. Deze methode van sampling is dubieus omdat de deelnemers zich vrijwillig hebben opgegeven en zij wellicht meer charismatisch zijn dan gemiddeld. Immers

charismatisch leiders zijn opener om informatie te delen over de organisatie (Groves).

Onduidelijk is hoeveel van de deelnemers als charismatische leiders werd gezien. De vraag is dus of er wel sprake is van random sampling. De correlatie tussen charismatisch leiderschap en openheid voor verandering kan ik werkelijkheid lager liggen als er sprake is van een sampling bias. De validiteit en generalisatie kan daarmee in twijfel worden getrokken.

Aspecten van Transformationeel Leiderschap en Openheid voor Veranderingen

Charisma blijkt een positieve relatie te hebben met openheid voor veranderingen (Groves, 2005). Er zal gekeken worden naar de andere aspecten van TFL om te onderzoeken of alle aspecten samenhangen met openheid voor veranderingen en of wellicht bepaalde aspecten belangrijker dan andere.

(12)

De perceptie van visie en steun van een leider heeft een positieve relatie met de

openheid van werknemers voor veranderingen (Sarros et al., 2008). Sarros et al. keken naar de zes verschillende aspecten van TFL; het hebben van een duidelijke visie, voorbeeldgedrag tonen, stimuleren van samenwerken naar een gemeenschappelijk doel, hoge verwachtingen hebben, het tonen van respect en interesse van individuen en het stimuleren van het constante verbetering van eigen werk, in relatie tot de openheid voor veranderingen (Podsakoff et al., 1990). In het onderzoek worden de aspecten van TFL gemeten met de TFL leiderschaps-vragenlijst van Podsakoff et al. Openheid voor veranderingen wordt in het onderzoek genoemd als “klimaat voor innovatie”. Dit wordt gedaan met een steun-voor-innovatie-vragenlijst (Scott & Bruce, 1994). Deze steun-voor-innovatie-vragenlijst wordt echter omschreven als een middel om te meten in welke mate individuen het organisatieklimaat beoordelen als openstaand voor veranderingen (Sarros et al.). Een voorbeeld van een (omgekeerd) item is “In this

organization, we tend to stick to tried and true ways”.

De aspecten van TFL die een positieve relatie hebben met openheid voor

veranderingen waren de perceptie dat de leider een duidelijke visie heeft(r=.67, p <.05) en support geeft (r=.14, p <.05). Leiderschap waar een duidelijke visie waargenomen wordt, of support aan werknemers gegeven wordt, zal gepaard gaan met werknemers die meer

openstaan voor veranderingen. Voor de overige vier aspecten is geen relatie gevonden met openheid van werknemers voor veranderingen (Sarros et al., 2008).

Transformationeel Leiderschap en Weerstand tegen Veranderingen

Een begrip dat gezien wordt als het tegenovergestelde van openheid tot veranderingen is weerstand tegen veranderingen (Chawla & Kelloway, 2004). Tegenwoordig wordt het vaak gedefinieerd als een negatieve attitude richting veranderingen, bestaande uit affectieve, cognitieve en gedragsmatige componenten (Oreg, 2006; Piderit, 2000). Te verwachten is dat deze attituden negatief gecorreleerd zijn. Dat betekent dat een lage mate van openheid voor veranderingen gerelateerd is aan een hoge mate van weerstand tegen veranderingen.

TFL heeft een negatieve relatie met weerstand tegen organisatieveranderingen (Kan & Parry, 2004; Oreg & Berson, 2011). Kan en Parry, en Oreg en Berson, maakten gebruik van twee kenmerkende werkplekken, respectievelijk een ziekenhuis en een school. Beide non-profit organisaties, in tegenstelling tot de veelal gebruikte winstmakende organisaties in ander onderzoek. Om de mate van TFL te meten werd in beide onderzoeken de MLQ afgenomen (Herscovitch & Meyer, 2002). Het onderzoek van Kan en Parry was een mixed-methods onderzoek. De mate van weerstand tegen veranderingen werd onderzocht door het afnemen

(13)

van in totaal 22 interviews met ziekenhuismedewerkers over een tijdspanne van twee jaar. Een voorbeeldvraag uit het interview is: “How do these changes affect your motivation,

attitude to work, performance?” Uit het kwantitatieve onderzoek bleek dat de mate van TFL

een negatieve relatie had met de weerstand van werknemers tegen veranderingen. Echter bleek uit het kwalitatieve onderzoek dat sommige aspecten deze relatie tegenwerkte,

bijvoorbeeld het aspect support. Uit de interviews kwam naar voren dat de leidinggevenden in het ziekenhuis graag meer support wilden geven, maar hier geen tijd voor hadden.

Hoewel uit het onderzoek van Kan en Parry (2004) een duidelijke relatie bleek tussen TFL en weerstand tegen organisatieveranderingen, moet voorzichtig gekeken worden naar dit onderzoek. De vraag is of er gegeneraliseerd kan worden vanwege het beroep van de

deelnemers. Bij ziekenhuismedewerkers is er wellicht sprake van een ander soort leiderschap, zij moeten immers beslissingen kunnen maken gebaseerd op leven en dood, het zijn high reliability organizations (Baker, Day & Salas, 2006). Daarnaast was er sprake van een laag aantal deelnemers. In het onderzoek van Oreg en Berson (2011) werd gebruik gemaakt van een betere deelnemerselectie.

Het resultaat van Oreg en Berson (2011) komt overeen met Kan en Parry (2004). In het onderzoek wordt gekeken naar de relatie tussen TFL en weerstand bij veranderingen bij 586 leraren en 75 directeuren van 120 scholen in Israël. Scholen daar hebben alle zeer vergelijkbare structuren, technologie en organisatiestrategieën. Weerstand tegen

veranderingen werd gemeten met de resistance to change vragenlijst van Oreg et al. (2003). Gevonden werd dat de mate van TFL negatief correleerde met weerstand tegen veranderingen (r=-.35, p <.01). Transformationele leiders zou dus gepaard gaan met minder weerstand tegen veranderingen. Hoewel dit onderzoek een grotere groep deelnemers heeft, moet ook hier voorzichtig worden gegeneraliseerd. Eerder is aangetoond dat de werksfeer en beslissingen die gemaakt worden op een school, slechts gedeeltelijk overeenkomen met een winstmakend bedrijf (Conner, 1991). Echter is geen enkele organisatie precies hetzelfde, vergelijkingen maken en generaliseren blijft hierdoor lastig.

Conclusie

Geconcludeerd kan worden dat de aanwezigheid van transformationeel leiderschap of de aspecten charisma, visie en support gepaard zal gaan met minder weerstand en het meer openstaan van werknemers voor veranderingen. Uit de resultaten bleek dat transformationeel leiderschap negatief gerelateerd is aan weerstand tegen veranderingen (Kan & Parry, 2004;

(14)

Oreg & Berson, 2011). Ook bleken de aspecten van TFL; charisma of visie en support een positieve relatie te hebben met openstaan voor veranderingen (Groves, 2005; Sarros et al., 2008). Opvallend is dat charisma evenals bij commitment voor veranderingen een sterkere relatie heeft met openheid voor veranderingen in vergelijking met de andere gemeten aspecten van TFL. Er is echter weinig vergelijkbaar onderzoek gedaan zover bekend, een

onbetwistbare conclusie is daarom nog niet op te maken.

Een andere negatieve attitude ten opzichte van veranderingen, die overeenkomt met weerstand tegen veranderingen, is cynisme ten opzichte van veranderingen (Bommer, Rich & Rubin, 2005). Bommer et al. beargumenteren dat ondanks dat cynisme anders gedefinieerd wordt dan weerstand, het onderdeel is van weerstand tegen verandering. Om deze reden zal gekeken worden naar onderzoek waarin cynisme ten opzichte van veranderingen als meting is gebruikt voor attitude.

Transformationeel Leiderschap en Cynisme ten Opzichte van

Veranderingen

Cynisme ten opzichte van veranderingen wordt aangeduid als “Cynism about

organizational change” (CAOC). CAOC wordt gekenmerkt door het voelen van nutteloosheid

over de verandering en het wantrouwen in de personen die verantwoordelijk zijn voor de verandering (Reichers, Wanous & Austin et al., 1997). Evenals weerstand ten opzichte van veranderingen, kan de aanwezigheid van CAOC het proces van verandering belemmeren (Wanous et al., 2000).

TFL heeft een negatieve relatie met CAOC (Avey et al., 2008; Rubin et al., 2009; Wu, Neubert & Yi, 2007). Allen gebruikten MLQ om de mate van transformationeel leiderschap te meten. Avey et al. en Rubin et al. gebruikten de 12-item vragenlijst van Wanous et al. (2000) om de mate van CAOC te meten. In het onderzoek van Avey et al. werden de in totaal 341 deelnemers per email benaderd via hun oude universiteit, de deelnemers werken bij

verschillende organisaties. In het onderzoek van Rubin et al. werd gekeken naar 933

werknemers en hun 106 leidinggevende, van zeven verschillende locaties van dezelfde metaal fabrikant. Er werd een negatieve relatie gevonden tussen TFL en CAOC van werknemers in beide het onderzoek van Avey et al. .37, p <.01) en het onderzoek van Rubin et al. (r=-.51, p<.01). De sterkere relatie gevonden in het onderzoek van Rubin et al., is wellicht te verklaren doordat hier gebruik werd gemaakt van werknemers van hetzelfde bedrijf. Het is

(15)

echter onduidelijk in hoeverre er sprake was van organisatieveranderingen in beide onderzoeken.

In het onderzoek van Wu et al. (2007) werd wel gekeken naar een duidelijke verandering. Aan het onderzoek namen werknemers deel van een groot Chinees petroleum bedrijf. Onderzocht werd de invloed van TFL op CAOC tijdens een grote administratieve verandering waar alle deelnemers mee te maken hadden. De mate van CAOC werd met de 8-item vragenlijst van Reichers et al. (1997) gemeten. Uit de resultaten bleek dat er een redelijk sterke negatieve relatie was tussen TFL en CAOC (r=-.37, p<.01). Opvallend is dat het hier evenals bij Hinduan et al. (2009) gaat om een niet westerse, collectivistische cultuur

(Hofstede, 2004). Evenals in het onderzoek van Hinduan et al. werd de mate van TFL

gemeten met behulp van de MLQ. Echter vonden Wu et al. wel een relatie tussen TFL en een attitude over veranderbereidheid (CAOC). Wellicht verschillen de attitude CTC en CAOC in de westerse en niet-westerse cultuur van elkaar. Het kan echter ook zijn dat cultuur geen invloed heeft op de relatie tussen transformationeel leiderschap en de attitude over

organisatieveranderingen. Omdat hier, voor zover bekend, weinig onderzoek naar gedaan is, is generaliseren lastig. Geconcludeerd kan worden dat er in vervolgonderzoek ook gekeken moet worden naar cultuur als moderator.

De gevonden correlatie tussen TFL en CAOC komt overeen met de definitie van Cynisme (Brown & Cregan, 2008). Brown en Cregan verwachtten dat leiderschap

gecorreleerd kan zijn met cynisme, omdat bij cynisme vaak de verantwoordelijke (de leider) wordt beschuldigd, en dus betrokken is. Er blijkt inderdaad een correlatie te zijn tussen TFL en cynisme ten opzichte van veranderingen.

Causaal verband TFL en Cynisme ten Opzichte van Organisatieveranderingen

In de onderzoeken van Avey et al. (2008), Rubin et al. (2009) en Wu et al. (2007) is gebruik gemaakt van vragenlijsten. Ondanks dat in deze vragenlijsten een sterke correlatie is gevonden (respectievelijk: r=-.37, r=-.51 en r=-.37, p<.01), betekent een correlatie slechts dat beide tegelijk voorkomen. Er is nog niet bekend of transformationeel leiderschap cynisme ten opzichte van organisatieverandering veroorzaakt. In het onderzoek van Bommer et al. (2005) is door middel van een chi-squared analyse en een cross-lagged vergelijking wel gekeken naar de causaliteit van TFL op CAOC.

TFL blijkt een negatieve invloed op de mate van cynisme ten opzichte van

(16)

organisatieverandering geen invloed op TFL(β=-0.07, n.s.) (Bommer et al., 2005).

Geconcludeerd kan worden dat de relatie causaal is; de aanwezigheid van transformationeel leiderschap verminderd de aanwezigheid van cynisme ten opzichte van

organisatieveranderingen. Aan het onderzoek van Bommer et al. deden 561 deelnemers mee van drie verschillende fabrieken in de VS, werkzaam met textiel, elektronica en bewerkt staal. Alle fabrieken waren aan het groeien, er werden nieuwe werknemers aangenomen. Tussen de afname van de TFL vragenlijst en de CAOC vragenlijst zat negen maanden daarmee was het een longitudinaal onderzoek. Beide vragenlijsten zijn door de werknemers ingevuld, ondanks dat er voldoende tijd zat tussen de afname is er daardoor kans op common method variance. Common method variance is een bedreiging van de validiteit omdat de kans aanwezig is dat er consistent geantwoord word op de vragenlijsten. Omdat beide vragenlijsten door dezelfde personen zijn ingevuld, is er kans op een stijging van de correlatie. In ander onderzoek werden de vragenlijsten vaak vergeleken met resultaten van de leidinggevende én de ondergeschikte. Echter is er ook verschil tussen de relatie van TFL en CAOC en de omgekeerde reactie van CAOC op TFL. Als er sprake was geweest van common method variance, was het onwaarschijnlijk geweest dat deze relaties van elkaar verschilden in sterkte. Daarom kan geconcludeerd worden dat er inderdaad sprake is van een negatief causaal verband.

Conclusie

Transformationeel leiderschap heeft een negatieve relatie met cynisme ten opzichte van verandering (Avey et al., 2008; Rubin et al., 2009; Wu et al., 2007). In het onderzoek van Bommer et al. (2005) werd ook aangetoond dat dat transformationeel leiderschap een

negatieve invloed heeft op de aanwezigheid van cynisme ten opzichte van

organisatieveranderingen. Dit causale verband is echter zover bekend alleen hier aangetoond. Geconcludeerd kan worden dat er een duidelijke negatieve relatie is tussen TFL en CAOC. Dat er ook een causaal verband bestaat kan voorzichtig worden aangenomen, echter moet er meer vervolgonderzoek worden gedaan naar de causale relatie tussen transformationeel leiderschap en cynisme over organisatieveranderingen om hier zeker van te zijn.

Conclusie

In dit overzicht is getracht antwoord te geven op de vraag op welke manier

(17)

van veranderingen beïnvloeden. Transformationeel leiderschap is gerelateerd aan de

aanwezigheid van commitment voor veranderingen en het openstaan voor veranderingen door werknemers (Herold et al., 2008; Hill et al., 2011; Seo et al., 2012; Hinduan et al., 2009). Het is ook gerelateerd aan de vermindering van weerstand en cynisme ten opzichte van

veranderingen (Kan & Parry, 2004; Oreg & Berson, 2011; Avey et al., 2008; Rubin et al., 2009; Wu et al., 2007). Gevonden is dat transformationeel leiderschap alleen een negatief causaal verband had met cynisme ten opzichte van veranderingen, TFL kan de aanwezigheid van cynisme ten opzichte van veranderingen verminderen (Bommer et al., 2005).

De deelaspecten charisma, visie en support bleken ook een positieve relatie te hebben met commitment voor veranderingen en het openstaan voor veranderingen (Nohe et al., 2013; Michaelis et al., 2010; Parish et al., 2008; Groves, 2005; Sarros et al., 2008 ). Voor de overige aspecten; voorbeeldgedrag tonen, het stimuleren van samenwerken naar een

gemeenschappelijk doel, het hebben van hoge verwachtingen en het constant verbeteren, is geen relatie gevonden (Sarros et al., 2008).

Leiders die transformationeel leiderschap vertonen, of aspecten hiervan, zullen een groter succes hebben bij het implementeren van veranderingen. Voor zover bekend zou een transformationeel leider zich het best kunnen richten op charisma en het ondersteunen van werknemers, om de veranderbereidheid van werknemers te stimuleren.

Discussie

Er zijn een aantal punten voor vervolgonderzoek. Allereerst is alleen in het onderzoek van Bommer et al. (2005) een causale relatie gevonden van TFL op attituden over

veranderingen. Het is van belang om in vervolgonderzoek te kijken naar meer bewijs voor een causale relatie tussen TFL en veranderbereidheid. De vraag is echter of het ethisch

verantwoord is om een experimenteel onderzoek op te zetten met bijvoorbeeld twee gelijke bedrijven, waar dezelfde verandering plaatsvind, met twee verschillende soorten

leiderschapsstijlen. Daarnaast is observatie onderzoek haast onmogelijk door de gelijke situatie die gevonden zou moeten worden.

Er is ook relatief weinig onderzoek gedaan naar de invloed van de aspecten van TFL op de attituden over veranderingen. TFL bestaat uit zes verschillende aspecten. Gebleken is dat de onderdelen; charisma of het hebben van een visie en het geven van steun, van belang kunnen zijn in deze relatie. Uit verscheidene onderzoeken bleek de correlatie tussen charisma en veranderingsbereidheid het sterkst. Het zou kunnen dat de aanwezigheid van dit aspect belangrijker is dan andere aspecten van TFL. Naar de andere aspecten van TFL is zover

(18)

bekend weinig onderzoek gedaan. Het is voor vervolgonderzoek interessant om te kijken welke aspecten van TFL precies van invloed zouden kunnen zijn op, of correlaties hebben met, veranderbereidheid. Op deze manier kan worden gekeken of bepaalde aspecten zwaarder wegen dan andere. Op deze aspecten zou een transformationeel leider zich wellicht meer kunnen richten, om een verandering succesvol in te voeren.

Ten derde wordt in elk onderzoek gebruik gemaakt van een andere verandering. De invloed hiervan is onduidelijk. In het onderzoek van Hinduan et al. (2009) is sprake van een langdurige verandering. In dit onderzoek is geen correlatie gevonden tussen TFL en

commitment voor verandering. Dit kan aan de verandering liggen, immers is gebleken dat veel veranderingen doorvoeren over een lange periode onzekerheid en angst creëert bij

werknemers, wat kan zorgen voor minder affectieve commitment. Echter zou het verschil ook veroorzaakt kunnen zijn door het verschil in cultuur. Het is interessant om te kijken of het soort, de grootte van een verandering of de cultuur een modererende rol speelt in de invloed van TFL op veranderbereidheid. Vooral de cultuur speelt tegenwoordig een steeds grotere rol. Bedrijven globaliseren en naast de veranderingen die dit teweeg brengt, is er daardoor ook sprake van cultuurverschillen.

Uit dit overzicht blijkt dat transformationeel leiderschap gepaard gaat met meer veranderbereidheid bij werknemers. Om door middel van transformationeel leiderschap daadwerkelijk meer veranderbereidheid te creëren dienen leiders zich vooral te richten op charisma. Bedrijven die de veranderbereidheid van hun werknemers willen vergroten zullen er goed aan doen als hun leiders charisma, steun en meer transformationeel leiderschap uit te dragen.

(19)

Literatuurlijst

Avey, J. B., Hughes, L. W., Norman, S. M., & Luthans, K. W. (2008). Using positivity, transformational leadership and empowerment to combat employee negativity.

Leadership & Organization Development Journal, 29(2), 110-126.

Baker, D. P., Day, R., & Salas, E. (2006). Teamwork as an essential component of high‐reliability organizations. Health services research, 41(4), 1576-1598. Bass B.M. & Avolio B. J. (1997). Full range leadership development: Manual for the

multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, CA: Mindgarden.

Bommer, W. H., Rich, G. A., & Rubin, R. S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26(7), 733-753.

Brockner, J., De Cremer, D. van den Bos, K. & Chen, Y. R. (2005). The influence of

interdependent self-construal on procedural fairness effects. Organizational Behavior

and Human Decision Processes 96(2), 155–67.

Brown, M., & Cregan, C. (2008). Organizational change cynicism: The role of employee involvement. Human Resource Management, 47(4), 667-686.

Chawla, A., & Kevin Kelloway, E. (2004). Predicting openness and commitment to change.

Leadership & Organization Development Journal, 25(6), 485-498.

Cawsey, T. & Deszca, G. (2007). Toolkit for Organizational Change. Thousand Oaks, CA: Sage

Choi, M. (2011). Employees' attitudes toward organizational change: A literature review.

Human Resource Management, 50(4), 479-500.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1994). Charismatic leadership in organizations: Perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of Organizational Behavior, 15, 439-452.

Conner, K. R. (1991). A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics: Do we have a new theory of the firm? Journal of Management, 17(1), 121-154.

Dean, J. W., Brandes, P., & Dharwadkar, R. (1998). Organizational cynicism. Academy of

Management review, 23(2), 341-352.

Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of

(20)

Eagly, A. H., & Chaiken, S. (1993). The psychology of attitudes. Fort Worth, TX: Harcourt, Brace, Jovanovich

Eisenbach, R., Watson, K., & Pillai, R. (1999). Transformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change Management, 12(2), 80-89. Fedor, D. B., Caldwell, S., & Herold, D. M. (2006). The effects of organizational changes on employee commitment: A multi-level investigation. Personnel Psychology, 59, 1–29. Ford, J. K., Weissbein, D. A., & Plamondon, K. E. (2003). Distinguishing organizational from

strategy commitment: Linking officers’ commitment to community policing to job behaviors and satisfaction. Justice Quarterly, 20, 159–185.

Groves, K. S. (2005). Linking leader skills, follower attitudes, and contextual variables via an integrated model of charismatic leadership. Journal of Management, 31(2), 255-277. Herold, D. M., Fedor, D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). The effects of transformational

and change leadership on employees' commitment to a change: a multilevel study.

Journal of Applied Psychology, 93(2), 346-357.

Herscovitch, L. & Meyer, J. P., (2002). Commitment to organizational change: Extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology, 87(3) 474–487.

Hill, N. S., Seo, M. G., Kang, J. H., & Taylor, M. S. (2012). Building employee commitment to change across organizational levels: The influence of hierarchical distance and direct managers' transformational leadership. Organization Science, 23(3), 758-777. Hinduan, Z. R., Wilson-Evered, E., Moss, S., & Scannell, E. (2009). Leadership, work

outcomes and openness to change following an Indonesian bank merger. Asia Pacific

Journal of Human Resources, 47(1), 59-78.

Hofstede, G., & McCrae, R. R. (2004). Personality and culture revisited: Linking traits and dimensions of culture. Cross-cultural research, 38(1), 52-88.

Kan, M. M., & Parry, K. W. (2004). Identifying paradox: A grounded theory of leadership in overcoming resistance to change. The Leadership Quarterly, 15(4), 467-491.

Kotter, J. P. (2002). The heart of change: Real-life stories of how people change their

organization. Cambridge, MA: Harvard Business School Press

Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review.

Lewis, L. K. (2000). Disseminating information and soliciting input during planned change: Implementors’ targets, sources, and channels for communicating. Management

Communication Quarterly, 13, 43-75.

(21)

of GDSS: Explaining initial success and failure in decision conferencing.

Organization Science, 6(5), 569–584.

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human resource management review, 1(1), 61-89.

Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20– 52.

Michaelis, B., Stegmaier, R., & Sonntag, K. (2010). Affective commitment to change and innovation implementation behavior: the role of charismatic leadership and

employees’ trust in top management. Journal of Change Management, 9(4), 399-417. Miller, V. D., Johnson, J. R., & Grau, J. (1994). Antecedents to willingness to participate in a

planned organizational change. Journal of Applied Communication Research, 22, 59- 80.

Noble, C. H., & Mokwa, M. P. (1999). Implementing marketing strategies: Developing and testing a managerial theory. The Journal of Marketing, 63, 57-73.

Nohe, C., Michaelis, B., Menges, J. I., Zhang, Z., & Sonntag, K. (2013). Charisma and organizational change: A multilevel study of perceived charisma, commitment to change, and team performance. The Leadership Quarterly, 24(2), 378-389.

Oreg S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal

of Applied Psychology, 88, 680–693.

Oreg, S., & Berson, Y. (2011). Leadership and employees’reactions to change: The role of leaders’ personal attributes and transformational leadership style. Personnel

Psychology, 64(3), 627-659.

Parish, J. T., Cadwallader, S., & Busch, P. (2008). Want to, need to, ought to: Employee commitment to organizational change. Journal of Organizational Change

Management, 21(1), 32-52.

Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review,

25(4), 783-794.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.

(22)

about organizational change. The Academy of Management Executive, 11(1), 48-59. Rubin, R. S., Dierdorff, E. C., Bommer, W. H., & Baldwin, T. T. (2009). Do leaders reap

what they sow? Leader and employee outcomes of leader organizational cynicism about change. The Leadership Quarterly, 20(5), 680-688.

Sarros, J. C., Cooper, B. K., & Santora, J. C. (2008). Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture. Journal of Leadership

& Organizational Studies, 15(2), 145-158.

Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580- 607.

Seo, M. G., Taylor, M. S., Hill, N. S., Zhang, X., Tesluk, P. E., & Lorinkova, N. M. (2012). The role of affect and leadership during organizational change. Personnel Psychology,

65(1), 121-165.

Wanous, J. P., Reichers, A. E., & Austin, J. T. (2000). Cynicism about organizational change measurement, antecedents, and correlates. Group & Organization Management, 25(2), 132-153.

Wu, C., Neubert, M. J., & Yi, X. (2007). Transformational leadership, cohesion perceptions, and employee cynicism about organizational change the mediating role of justice perceptions. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(3), 327-351.

Yukl, G.A. (1989). Managerial leadership: A review of theory and research. Yearly Review

(23)

Verslag feedback

Voor mijn eindversie heb ik eerst de studiehandleiding er nog een keer bij gepakt. Ik heb alle eisen etc. doorgelezen.

Vervolgens ben ik alle feedback op mijn eerste versie rustig gaan doorlezen.

- Mijn abstract hoefde niet rigoureus te worden aangepast, dus die heb ik als eerste veranderd.

- Toen heb ik alle kleine dingen als spelfouten etc. aangepast.

- Vervolgens ben ik de inhoudelijke kritiek op mijn inleiding gaan verwerken. Hiervoor ben ik weer terug gegaan ook naar de literatuur etc.

- Na het verwerken hiervan ben ik mijn inleiding nog een keer doorgaan lezen om de leesbaarheid te checken en te kijken of ik op bepaalde stukken nog stelliger kon zijn. - Vervolgens ben ik naar mijn middenstuk gegaan. Het verwerken van de feedback

hierop duurde langer dan verwacht. Het kostte me moeite om me weer te verdiepen in de artikelen. Ook vond ik het lastig om dieper in te gaan op de conclusies tussen de artikelen, wat ik daar wel en niet over kon en mocht zeggen, en in hoeverre ik precies de diepte in moest gaan.

- In de feedback stond de volgende opmerking bij het bruggetje naar “charisma in relatie met commitment to change: ‘zorg dat je dit ook al wat eerder ‘inbedt’ in de tekst. Dus kijk eens naar de uitkomsten in de onderzoeken m.b.t. TFL, wordt er hoger gescoord op een aantal items die je logischerwijs kan koppelen aan de afzonderlijke aspecten?” ik vond het lastig dit te verwerken, omdat er in de

onderzoeken geen score werd gegeven aan de afzonderlijke aspecten. Ik hoop dat ik het goed verbeterd heb, door me meer te richten op de correlaties van de verschillende aspecten en attituden.

- Ik heb tussendoor ook nog wat extra kopjes toegevoegd.

- Ik merkte dat ik bij sommige stukken ook slordigheidsfoutjes had gemaakt, waar ik blijkbaar het artikel niet goed gelezen had (cynisme, Rubin et al.) Deze stukken heb ik dus best iets omgegooid.

- Ik vond het erg lastig om me aan het juiste aantal woorden te houden. Uit de feedback kwam naar voren dat ik inderdaad sommige dingen stelliger en korter kon

verwoorden, maar tegelijkertijd moest ik ook dingen uitgebreid toelichten. Dit zorgde ervoor dat ik 600 woorden meer had ten opzichte van mijn eerste versie. Dit heb ik toen gelukkig door dingen bondiger te schrijven verminderd naar 5997. Ik hoop dat ik niet te veel inhoudelijke dingen weg heb gehaald.

(24)

- Op het einde heb ik mijn hele these hardop doorgelezen, hierdoor heb ik nog een paar kleine fouten eruit gehaald en zinnen verbeterd.

Ik wil Ottilie graag bedanken voor haar begeleiding. Ik vond het schrijven van mijn these niet altijd even gemakkelijk. Ondanks haar (terechte) kritische blik, gaf ze mij wel

vertrouwen dat het goed zou komen.

Ik hoop daarom dat mijn eindversie aan alle verwachtingen voldoet. Ik ga aan de slag met mijn presentatie, Tot 23 juni!

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

1.2.2 Research question The research goals result into the following research question: “Does a higher perceived media richness lead to a higher intention to trust the CMC medium

Hoewel niet voor alle instrumenten de relatie met de werkgerelateerde uitkomsten is gevonden, kan gesteld worden dat organisaties die de prestaties van een divers

Deze twee onderdelen zijn van essentieel belang voor het begrip transformationeel leiderschap en er mag door de resultaten van dit onderzoek niet zomaar aangenomen worden

Downloaded by [Bibliothek Der Zt-wirtschaft] at 02:06 28 July 2015.. emotional value in the link between value and loyalty intentions, in the context of the consumption of

The reported research contained in this thesis was financially supported by a scholarship from the Graduate School of Medical Sciences (Abel Tasman Talent Program) of the

In tegenstelling tot transactioneel leiderschap (bij deze vorm van leiderschap wordt de interactie tussen leider en ondergeschikten beschouwt als een ruilrelatie: het

Aangezien we vermoeden dat de invloed van de transformationeel leider (TL) gemodereerd wordt door steun van de leidinggevende uit de moederorganisatie (SLM) moeten we ook in de

(2009) hebben de directe relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate van kantgerichtheid van medewerkers onderzocht en aangetoond dat transformationeel leiderschap een