Het succes van Schiphol Amsterdam
Een case-study naar de succes-en faalfactoren van Schiphol gedurende
de periode 1989-2014 en de toekomst
Bachelor Bedrijfskunde Begeleider: J.G. de Wit
2e beoordelaar: E. Dirksen
Steven Maas (10247335) 22 augustus 2014
Abstract
In deze case-study worden de succes- en faalfactoren van luchthaven Schiphol Amsterdam onderzocht voor de periode 1989-2014 en voor de toekomst. Daarbij wordt gekeken door welke factoren Schiphol Amsterdam heeft kunnen uitgroeien tot het succesvolle bedrijf dat het nu is. Bovendien wordt er gekeken welke factoren hedendaags een rol spelen en in de toekomst ook van dienst kunnen zijn. Dit wordt gedaan met behulp van een literatuurstudie waarbij algemene factoren op strategisch gebied in de luchtvaartsector worden onderzocht. Vervolgens worden succes- en faalfactoren aan de hand van een SWOT-analyse voor Schiphol Amsterdam in kaart gebracht. De resultaten van deze case-study zijn enkel en alleen van toepassing op Schiphol Amsterdam en kunnen niet worden gegeneraliseerd voor andere luchthavens.
Inhoudsopgave
1 Inleiding 4
2 Theorie: Key succes factors en SWOT-analyse
2.1 Key succes factors 5
2.2 SWOT-analyse 6
3 Ontwikkelingen in de luchtvaartsector
3.1 Privatisering, commercialisatie en regulering 9
3.2 De relatie tussen luchthaven en luchtvaartmaatschappij 11
3.3 Heffingen en toeslagen in de luchtvaart 12
3.4 Alliantiepolitiek en investeringen 13
3.5 Marketing & Commerciële faciliteiten 14
3.6 Concurrentie tussen luchthavens 16
3.7 Overzicht succes-en faalfactoren 16
4 Toekomstperspectief 4.1 Prijsvechters 17 4.2 Nieuwe consumenten 18 4.3 Nieuwe markten 18 5 Analyse 19 6 Conclusie 26 7 Discussie 7.1 Beperkingen 27
7.2 Suggesties voor toekomstig onderzoek 27
1 Inleiding
De markt van luchthavens en luchtvaartmaatschappijen is een dynamische markt, waarbij externe factoren in de wereld een grote rol spelen. Oorlogen, recessies en aanslagen zijn slechts een aantal van deze factoren die invloed kunnen uitoefenen op de dynamische markt. Het beste voorbeeld hiervan, naar alle waarschijnlijkheid, is het tweetal aanslagen op het WTC op 9 september 2001. Wantrouwen en onrust ontstonden bij klanten over de garantie van veiligheid bij zowel luchthavens als luchtvaartmaatschappijen Veiligheidsprotocollen werden aangescherpt om eenzelfde soort ramp te voorkomen. Ondanks deze en vele andere ontwikkelingen die effect hebben gehad op de
luchtvaartsector, heeft Schiphol Amsterdam zich gedurende de periode 1989-2014 ontwikkeld tot één van ’s werelds grootste en succesvolste luchthavens.
Cijfers van de Airports Council International (2008) leveren bewijs voor dit succes, aangezien Schiphol op de vijfde plaats staat van ‘Best Performing Aiports” met jaarlijks meer dan 40 miljoen passagiers in 2008. Dit aantal is gedurende 5 jaar gestegen tot 52 miljoen passagiers per jaar,
waarmee Schiphol op de vierde plaats staat in Europa (Feiten & Cijfers Schiphol, 2013). Daarnaast had Schiphol in 2006 en 2007 een jaarlijkse winst van een kleine 400 miljoen Amerikaanse Dollars,
waarmee de luchthaven op de derde plaats stond van meest winstgevende luchthavens ter wereld (Graham, 2010). Andere cijfers die het succes van de luchthaven weergeven, zijn te vinden in de jaarverslagen van Schiphol . In 2012 realiseerde de luchthaven een netto-omzet van 1,057 miljard euro, omgerekend 1,460 miljard Amerikaanse Dollars. Dit cijfer steeg in het daaropvolgende jaar, resulterend in een netto-omzet van 1,085 miljard euro, omgerekend 1,499 miljard Amerikaanse Dollars (Jaarverslag Schiphol, 2013).
Zoals hierboven aangegeven wordt het succes van Schiphol ondersteund door cijfers, maar in de huidige literatuur bestaan geen gegevens over de exacte factoren die leidden tot het succes van Schiphol. Wel is er literatuur te vinden over het managen en organiseren van luchthavens (Graham, 2010; De Neufville & Odoni, 2003) en over specifieke situaties bij luchthavens (Park, 2003; Zhang, 2003). Park (2003) onderzocht de competitieve kracht van Aziatische luchthavens, terwijl Zhang (2003) de luchthaven van Hong Kong onderzocht als specifieke hub in Azië. Een analyse over de groei en het succes van Schiphol Amsterdam is echter niet in de literatuur aangetroffen. Daarom wordt dit onderwerp in deze studie behandeld met als onderzoeksvraag: “Wat zijn de succes-en faalfactoren
van Schiphol Amsterdam van de afgelopen 25 jaar en welke kunnen dit in de komende 10 jaar zijn?
In deze studie is voor de periode 1989-2014 gekozen, omdat Schiphol Amsterdam zich in deze periode enorm heeft ontwikkeld. In 1991 kwam het eerste Open-skies luchtvaartverdrag tussen de
Verenigde Staten en een Europees land, namelijk Nederland, tot stand. Dit verdrag maakte vrij luchtverkeer tussen de Verenigde Staten en Nederland mogelijk. Door dit verdrag nam het luchtverkeer op Schiphol sterk toe.
Deze studie bestaat uit een literatuuronderzoek en een case-study aan de hand van een SWOT-analyse. In de theorie worden de begrippen “key succes factors” en het SWOT-framework behandeld. Deze concepten zijn van belang voor de analyse die volgt. Vervolgens worden ontwikkelingen in de luchtvaartsector gedurende de periode 1989-2014 beschreven. In de daaropvolgende paragraaf wordt Schiphol geanalyseerd met behulp van het SWOT-framework. Hierop volgen de resultaten van het onderzoek, waarna een conclusie wordt gevormd. Het laatste gedeelte van de studie bestaat uit een discussie en suggesties voor toekomstig onderzoek.
2 Theorie: Key succes factors & SWOT-analyse 2.1 Key succes factors
Key succes factors (KSFs), of in het Nederlands kritische succesfactoren, zijn factoren die beslissend zijn binnen een bedrijf voor het behalen van een doel. Kritische succes factoren worden vooral op het gebied van strategische planning gebruikt (Leidecker & Bruno, 1984). Johnson et al. (2011) beschrijft de definitie als “factoren die of specifiek worden gewaardeerd door klanten of zorgen voor een signi-ficant kostenvoordeel”. Rockart (1978) beschrijft kritische succes factoren als “factoren die constante oplettendheid van het management vergen om het bedrijf zijn competitiviteit te laten behouden”. Wanner deze niet voor strategische planning worden gebruikt, kunnen kritische succes factoren hel-pen bij (1) het vaststellen waar managers hun aandacht op moeten focussen, (2) het ontwikkelingen van meetinstrumenten van kritische succes factoren en (3) vaststellen hoeveel informatie nodig is en hierdoor onnodige data limiteren (Rockart, 1979). De definitie van Johnson et al. (2011) komt het dichtst in de buurt van de toepassing in deze studie.
Ketelhöhn (1998) beschrijft verschillende redenen voor het ontwikkelen van KSFs. Zo kunnen KSFs als hulpmiddel worden gebruikt, wanneer een bedrijf zich richt op een nieuwe markt of bedrijfs-sector en biedt het hulp bij het differentiëren tussen bedrijfs-en generieke strategieën. Ten slotte kan een bedrijf, door te sturen op deze KSFs, optimaal opereren tussen een “high perceived value” en “low service costs”. Deze twee begrippen hebben betrekking op de twee generieke strategieën, respectievelijk differentiatie en lage kosten. Porter (2008) voegt daarna nog een derde toe: de focus, oftewel de niche. Het bepalen van KSFs is afhankelijk van de generieke strategie van een bedrijf. Zo zal een lage kosten bedrijf als kledingbedrijf Zeeman het design van een broek niet als KSF in het
business plan opnemen, terwijl dit voor kledingbedrijf als Tommy Hilfiger wel van belang is. In deze studie wordt de beschrijving van Ketelhöhn (1998) gevolgd.
2.2 SWOT-analyse
De SWOT-analyse wordt gezien als een belangrijk hulpmiddel om de sleutel factoren samen te vatten in een algemeen beeld van de strategische positie. Johnson et al. (2011) geven als definitie van SWOT: “het samenvatten van de krachten (strenghts), zwaktes (weaknesses), mogelijkheden (oppor-tunities) en bedreigingen (threats) die van invloed kunnen zijn op de strategische ontwikkeling.” Het model is voor het eerst gepubliceerd door Igor Ansoff en kijkt naar de interne factoren versus de externe factoren.. Het doel van het model is om te identificeren in welke mate krachten en zwakhe-den relevant zijn voor het omgaan met veranderingen in de business omgeving. Vaak wordt een sco-re mechanisme gebruikt om deze mate van sco-relevantie aan te kunnen geven. De scosco-re per factor kan verschillen van zeer zwak (-5) tot neutraal (0) en zeer sterk (+5). Belangrijk bij dit model, is dat het wordt gezien als een relatief model ten opzichte van de concurrenten. Alleen op deze manier is het model nuttig (Johnson et al., 2011).
Fig.1: Een versimpeld model van de SWOT-analyse, naar voorbeeld van Johnson et al. (2011).
Positief Negatief Interne Factoren
Externe Factoren
Krachten (S) Zwaktes (W)
Mogelijkheden (O) Bedreigingen (T)
Het SWOT-model staat wel ter discussie. Hill & Westbrook (1997) zetten vraagtekens bij het model. In het onderzoek kwam naar voren dat 20 van de 50 onderzochte bedrijven het SWOT-model gebruikt. Onder deze 20 bedrijven zaten 12 advies bedrijven. Uit dat onderzoek blijkt dat bedrijven lange lijsten met, vaak betekenisloze, factoren opstellen die vervolgens in het strategie proces niet verder worden gebruikt. In tegenstelling tot de kritiek van Hill & Westbrook (1997) bestaan er talloze studies en onderzoeken die de SWOT-analyse wél gebruiken en als valide zien. Eén voorbeeld hiervan is Jackson et al. (2003). Hun studie wordt veelal gezien als het bewijs dat een SWOT-analyse toepasbaar is vandaag de dag. Ook Johnson et al. (2011) geeft aan dat bij een aanzienlijk aantal bedrijven gebruik wordt gemaakt, en ook tot resultaten leidt, van de SWOT-methode.
Een bedrijfsomgeving bestaat uit meerdere lagen: macro omgeving en de bedrijfssector. Bij een SWOT-analyse wordt allereerst naar deze externe factoren gekeken. Vervolgens wordt er naar interne factoren gekeken, zoals de organisatie van een bedrijf. Deze lagen worden meegenomen in de SWOT-analyse, zodat het SWOT-model een volledig beeld geeft van de bedrijfsomgeving (Johnson et
al, 2011). De PESTOL-analyse categoriseert externe invloeden in zes types: politiek, economie, sociaal, technologie, omgeving en legaliteit (Johnson et al, 2011). Het model beschrijft een veelomvattende lijst met invloeden op mogelijke strategieën. Politiek geeft de rol van de overheid weer, economie verwijst naar macro-economische factoren en sociale factoren bevatten verschillende culturen en demografische gegevens. Technologie verwijst naar globale innovaties zoals nanotechnologie,
omgeving geeft weer hoe het milieu een rol speelt en legaliteit beschrijft de verschillen tussen landen op het gebied van wetgeving zoals fusies en overnames, gezondheid en veiligheid (Johnson et al, 2011). Het is voor managers van belang om te analyseren hoe deze invloeden veranderen, zodat eventuele gevolgen voor het bedrijf zichtbaar worden. Wanneer er naar de luchthavensector wordt gekeken, spelen op politiek gebied veiligheidscontroles en steun van de overheid voor nationale luchtvaartmaatschappijen een rol (Johnson et al., 2011; Graham, 2010). Economische invloeden op de luchthavensector zijn onder andere de prijzen van brandstof (gerelateerd aan de
vliegtuigmaatschappijen) en wisselkoersen (De Neufville & Odoni, 2003). Het stijgend aantal ouderen dat reist via luchthavens is een sociale invloed. Daarnaast stijgt het aantal personen, door
economische ontwikkeling, uit landen als Rusland, China en Brazilië dat vliegreizen maakt (De Winter et al., 2004). Technologische invloeden in de luchthavensector zijn nieuwe technieken voor
veiligheidscontroles, sterke communicatie tussen luchthavens en vliegtuigen in de lucht, draadloze internetverbindingen en snellere bagage handeling door nieuwe technieken (Li et al., 2009). Invloeden op milieu en omgeving in de luchthavensector zijn onder meer strengere wetgeving voor brandstof en overige schadelijke stoffen, geluidsoverlast en grond voor de uitbreiding van
luchthavens. Tot slot zijn restricties op fusies en overnames en strenge wetgeving op veiligheid invloeden van legaliteit die een rol spelen binnen de luchthavensector (Graham, 2010).
De bedrijfssector wordt veelal geanalyseerd met behulp van het “vijf-krachten model”. Het model helpt een bedrijf te identificeren hoe aantrekkelijk een bedrijfssector is op de volgende vijf gebieden: de bedreiging van intrede, de bedreiging van substituten, de kracht van kopers, de kracht van leveranciers en de mate van rivaliteit tussen concurrenten (Johnson et al., 2011). In de Europese luchthavensector is de bedreiging van intrede niet groot, omdat luchthavens een monopolie op regionaal niveau hebben. De noodzakelijke investeringen zijn hoog en er heerst strenge wetgeving van overheden (Graham, 2010). De bedreiging van substituten is daarnaast zeer laag. Het enige substituut voor een luchthaven is de HSL (hogesnelheidslijn) voor de Europese deelmarkt. De kracht van kopers in de Europese luchthavensector vormt, afhankelijk van de luchthaven, een stijgende lijn . Zoals later wordt besproken hebben luchtvaartmaatschappijen op bepaalde luchthavens invloed (Francis et al., 2004). De kracht van leveranciers is niet groot. De dienst die een luchthaven verleent is complex. Hierdoor bestaat er een groot aantal leveranciers, die weinig invloed op de luchthaven
hebben (Graham, 2010). Ten slotte concurreren hub-luchthavens vooral op het gebied van transferpassagiers. Dit geldt voor de grote luchthavens in Europa. De kracht van competitieve rivaliteit in de luchthavensector is gemiddeld (Francis et al., 2004).
Omdat het bovengenoemde “vijf-krachten model” snel te statisch kan worden, is het lifecycle model ontworpen (Johnson et al., 2011). De krachten van het “vijf-krachten model” verschillen per stadium in het lifecycle model. De eerste twee stadia, ontwikkeling en groei, worden gekenmerkt door lage rivaliteit en hoge bedreiging van intrede. Het “shake-out” stadium wordt gekenmerkt door stijgende rivaliteit en een lagere groei van de sector. Meer marktmacht van kopers, lage groei, standaard producten en hoge kosten van intrede zijn kenmerken voor het “volwassen” stadium. Het laatste stadium is het stadium van teruggang, waar extreme rivaliteit en prijscompetitie een rol spelen. Wanneer naar de luchthavensector gekeken wordt, kan worden geconcludeerd dat deze zich in het “volwassen” stadium bevindt. De sector wordt gekenmerkt door hoge kosten van intrede (Starkie, 2002), een gemiddelde rivaliteit en een toenemende kracht van kopers (Francis et al., 2004). Met behulp van zowel het “vijf-krachten” model als de lifecycle van de bedrijfssector, kan worden bepaald waar eventuele bedreigingen in de toekomst kunnen ontstaan. Voor het SWOT-model is dit van belang, aangezien de bedreigingen van een bedrijf daarmee in kaart worden gebracht (Johnson et al., 2011).
Binnen een organisatie wordt de value chain veelal gebruikt om activiteiten die gezamenlijk een product of service creëren, te categoriseren. Luchthavens moeten zich tegelijkertijd richten op vliegtuigmaatschappijen en passagiers als klanten. Gelet op de processen binnen de organisatie moet er met beide rekening worden gehouden. Dit kan spanningen met zich mee brengen (De Neufville & Odoni, 2003). Aan de ene kant moet een luchthaven zorgen voor een goede doorstroom van een groot aantal passagiers,. Aan de andere kant moeten genoeg vliegtuigen en ruimte beschikbaar zijn om deze passagiers te kunnen vervoeren. Luchthavens moeten een goede combinatie vinden in het tevreden stellen van zowel passagiers als luchtvaartmaatschappijen (Graham, 2010). Op deze relaties wordt uitgebreider ingegaan in een volgend hoofdstuk. De primaire activiteiten van de value chain (ingaande en uitgaande logistiek, processen, marketing en service) zijn direct betrokken bij de creatie en levering van een product of service (Johnson et al., 2011). Ingaande logistiek in de
luchthavensector zijn activiteiten zoals het verschaffen van personeel, informatieprocessen en schoonmaak. Uitgaande logistiek binnen de luchthavensector is de output, waaronder het afhandelen van binnenkomende en uitgaande stromen goederen, mensen, vliegtuigen en auto’s behoren (De Neufville & Odoni, 2003). Het aantal processen en operaties op een luchthaven is zeer hoog. Enkele voorbeelden hiervan, volgens Graham (2010), zijn zorgen voor een goede doorstroom van personen op de luchthaven en het afhandelen van vliegtuigen. Marketing en verkoop op
luchthavens richten zich op aantrekken van nieuwe luchtvaartmaatschappijen, naast het aanbieden van goederen en diensten voor een aantrekkelijkere vlucht (Jarach, 2001). Service op luchthavens bevat een groot aantal activiteiten waaronder het inchecken van personen en betrokkenheid bij het afhandelen van vliegtuigen (Graham, 2010). De primaire activiteiten zijn verbonden met de
ondersteunende activiteiten binnen een organisatie: bestelling, technologische ontwikkeling, HRM en infrastructuur. Aan hand van de value chain kan worden bekeken op welk gebied een organisatie een competitief voordeel heeft ten opzichte van concurrenten. Dit is enigszins verbonden met krachten van een bedrijf in de SWOT-analyse (Johnson et al., 2011)
Kerncompetenties zijn een verbonden set van vaardigheden, activiteiten en middelen die gezamenlijk waarde aan een klant leveren, het bedrijf onderscheidt van concurrenten en mogelijk kan worden uitgebreid en ontwikkeld (Prahalad & Hamel, 1990; Johsnon et al., 2011). Kerncompetenties vormen hierdoor een sterk fundament voor het bepalen van de krachten van een bedrijf in de SWOT-analyse (Johnson et al., 2011). Voor grote hub-luchthavens geldt dat de luchthaven een hoge
piekcapaciteit moet kunnen afhandelen van grote stromen passagiers, gecombineerd met het afhandelen van een groot aantal vliegtuigen in een kort tijdsbestek. Daarnaast moeten
overstappende passagiers en bagage in korte tijd afgehandeld kunnen worden (Graham, 2010). 3 Ontwikkelingen in de luchtvaartsector
Copenhagen Economics (2013) geeft aan dat de omgeving waarin luchthavens opereren enorm veranderd is. Twintig jaar geleden waren de meeste luchthavens nationale staatsbedrijven, waarbij de overheid als eigenaar fungeerde en de luchthavens sterk reguleerde. Privatisering, commercialisatie en regulering hebben sindsdien sterk bijgedragen aan de ontwikkeling van de luchthavens. De drie kernbegrippen uit deze periode worden hierna behandeld. Dit gedeelte richt zich op Europese luchthavens en laat de Amerikaanse luchthavens buiten beschouwing.
3.1 Privatisering, commercialisatie en regulering 3.1.1 Privatisering
Allereerst speelt privatisering van luchthavens een grote rol (Graham, 2010). De eerste grote privatisering van luchthavens vond in 1987 plaats in het Verenigd Koninkrijk. De BAA, de British Airport Authority, werd toen geprivatiseerd (Parker, 1999). De BAA was toentertijd een conglomeraat van verschillende luchthavens dat in handen van de overheid was. Gedurende de grote
privatiseringsgolf van Margaret Thatcher als premier van het Verenigd Koninkrijk, ging het bedrijf als eerste luchthavenorganisatie naar de beurs. Tijdens deze privatiseringsgolf werden de luchthavens Heathrow, Gatwick, Stansted, Aberdeen, Edinburgh, Glasgow en Prestwick geprivatiseerd. Deze
succesvolle privatisering leidde tot meer positieve geluid voor meer privatisering van luchthavens (Parker, 1999). Hieruit volgde een nieuwe golf met privatiseringen in het Verenigd Koninkrijk
waaronder de luchthavens Liverpool (1990), East Midlands (1993) en Belfast International (1994). De privatisering in het Verenigd Koninkrijk leidde tot dezelfde ontwikkeling in een groot deel van Europa. Diverse internationale luchthavens zoals Düsseldorf, Napels en Rome werden geprivatiseerd rond het jaar 1997. Deze ontwikkeling heeft zich verder doorgezet tot de huidige situatie, waarbij bijna elke luchthaven in Europa een commercieel bedrijf is, zonder overheidseigendom. Schiphol Amsterdam, onderdeel van Schiphol Group, is hierbij een uitzondering. De Nederlandse staat is hiervan nog steeds de grootste aandeelhouder (69,8%). Andere aandeelhouders zijn Stad Amsterdam (20%), Aeroports de Paris (8%) en Stad Rotterdam (2,2%). Schiphol is dus bijna volledig in handen van de Nederlandse overheden en daarmee één van de uitzonderingen in Europa (Feiten & Cijfers Schiphol, 2013). 3.1.2 Commercialisatie
De privatisering van luchthavens heeft grote gevolgen gehad voor de luchthavensector. De
traditionele luchthavenbedrijven hadden tijdens de jaren voor de privatisering kernvaardigheden en eigenschappen opgebouwd die gerelateerd waren aan het operationele en bedrijfskundige aspect van het managen van een luchthavens. Deze vaardigheden en eigenschappen ware weliswaar beperkt tot het eigen land of de eigen regio. Luchthavens zochten toentertijd mogelijkheden om de financiële groei te vergroten, waarbij het begrip commercialisatie zijn intree doet. Het leek voor commercieel gerichte luchthavens een logische stap om te investeren in overige luchthaven-gerelateerde zaken (o.a. parkeergelegenheden, winkels en kantoren) om waarde toe te voegen aan de luchthavens (Graham, 2010). Het investeren van luchthavens in nieuwe terminals is een ander belangrijk voorbeeld van een investering die volgde in de periode van commercialisatie. Regulering, in het volgende gedeelte uitvoeriger behandeld, had hier ook invloed op, aangezien de regulering door de overheid de groei van de luchtvaartgebonden inkomsten aan banden legde. Hoewel privatisering van invloed is geweest op commercialisatie bij luchthavens, is de commercialisatie een op zichzelf staand proces in de sector. Privatisering heeft te maken met de eigenaren van de
luchthavens, terwijl commercialisatie een proces is waarbij wordt gezocht naar nieuwe commerciële mogelijkheden om te kunnen groeien. Een volgende stap in het proces van de commercialisatie van luchthavens is internationalisatie. Internationalisatie is een ontwikkeling waarbij grote Europese luchthavens, zoals Heathrow en Frankfurt, deelnemen op financieel gebied en qua management in andere luchthavens in het buitenland.
3.1.3 Regulering
Een derde begrip dat van grote invloed was tijdens de ontwikkeling van de Europese luchthavens, is regulering, van de luchthaventarieven. Ten tijde dat de Europese luchthavens in handen waren van de overheid, was er veelal impliciete regulering van de havengeldtarieven. Het nieuwe winststreven wat ontstaat bij privatisering zou kunnen leiden tot misbruik van marktmacht. Vanwege deze reden wordt na privatisering vaak overgegaan op expliciete regulering. De golf van privatiseringen, zoals al eerder genoemd, zorgde ervoor dat luchthavens niet meer in handen van de overheid waren en zich daardoor konden laten leiden door het winstoogmerk. Om de marktmacht van deze nieuwe marktspelers te beteugelen werd wetgeving toegepast om de tarieven te reguleren.
3.2 De relatie tussen luchthaven en luchtvaartmaatschappij
De Neufville & Odoni (2003) beschrijven de relatie tussen een luchthaven en een
luchtvaartmaatschappij, vooral wanneer het gaat om een hub carrier en een hub airport, als cruciaal voor het succes van beide partijen. Hoewel luchthavens fungeren als bedrijven die willen inspelen op de verwachtingen van passagiers, spelen luchtvaartmaatschappijen een enorme rol. Graham et al. (2003) stelt dat een luchthaven afhankelijk is van de keuze van luchtvaartmaatschappijen om te opereren vanaf die specifieke luchthaven. Daarnaast wordt gesteld dat luchthavens de
luchtvaartmaatschappijen in het traditionele model zien als klant met de hoogste prioriteit. Dit traditionele model kan worden gezien als een basis model voor de relatie tussen
luchtvaartmaatschappijen en de luchthavens, maar is hedendaags een te versimpeld model.
Fig. 2: Relatie tussen luchthaven en luchtvaartmaatschappij: een traditioneel model (Graham et al. 2003)
Volgens Francis et al. (2004) passen luchthavens bepaalde heffingen toe op luchtvaartmaatschappijen of worden tarieven, afhankelijk van de regulering van die specifieke luchthaven, in rekening gebracht. Deze heffingen en rekeningen zijn van groot belang voor luchthavens, aangezien deze zogenaamde
“aeronautical revenues” in eerdere periodes 56% van het inkomen van alle Europese luchthavens bedragen (Francis et al, 2004; De Neufville & Odoni, 2003).
3.3 Heffingen en toeslagen in de luchtvaart
Heffingen en toeslagen zijn per luchthaven verschillend. Er zijn dure luchthavens, zoals Schiphol, en goedkope luchthavens, zoals Charleroi. Daarnaast heeft elke luchthaven specifieke heffingen en toeslagen, gebaseerd op de regulering van de luchthaven en de wetgeving van de natie waarin de luchthaven zich bevindt. Dit zeggende, kan een algemeen overzicht worden gegeven waarin de heffingen en tarieven in worden samengevat.
Een heffing gebaseerd op de landing is de meest voorkomende manier waarop een luchthaven inkomen genereert. De meeste luchthavens baseren deze op heffing op een maximaal vertrek gewicht (MTOW) of een maximaal goedgekeurd gewicht (MAW). Daarnaast zijn heffingen op passagiers een vaak voorkomende manier van inkomen. Luchthavens maken onderscheid tussen passagiers die binnenlands en internationaal vliegen. Per luchthaven verschillen de heffingen die worden toegepast op passagiers. Schiphol is één van de Europese luchthavens die een lagere heffing toepassen op transfer passagiers (Graham, 2010). Beveiliging is een andere factor die luchthavens doorberekenen aan de luchtvaartmaatschappijen. Aangezien beveiliging bij alle luchthavens en luchtvaartmaatschappijen hoge prioriteit heeft, is dit ook een veel voorkomende heffing. Hierbij heeft de aanslag van 11 september een grote rol gespeeld. Sindsdien zijn toezicht en beveiliging op luchthavens en luchtvaartmaatschappijen sterk aangescherpt. Andere toeslagen die van belang zijn voor luchthavens en luchtvaartmaatschappijen zijn heffingen op benzine en grond, heffingen voor geluidshinder, overheidsbelasting en specifieke toeslagen per luchthaven. De belastingen van overheden worden veelal niet direct gevoeld door passagiers (De Neufville & Odoni, 2003). De “Air passenger duty” in het Verenigd Koninkrijk en de “German air passenger tax” in Duitsland zijn daarentegen heffingen die specifiek worden geheven op passagiers en toegevoegd worden aan de originele ticketprijs. Specifiek voor Amsterdam Schiphol geldt dat de luchthaven een lagere toeslag heft op ‘all-cargo’ vliegtuigen. Daarnaast zijn er verschillende toeslagen die afhankelijk zijn van de vraag of het vliegtuig aan de gate of het platform wordt afgehandeld. Op sommige luchthavens betalen luchtvaartmaatschappijen om een vaste gate op de luchthaven te hebben (Graham, 2010).
Fig. 3: Heffingen en toeslagen op luchthavens (Graham, 2010)
Heffing Meest gebruikte manier voor heffing
Landing Gewicht van een vliegtuig
Luchtverkeersleiding
(vertrekkende/aankomende vliegtuigen)1 Berekend bij de heffing op de landing of gebaseerd op het gewicht van een vliegtuig Airbridge (logistiek) Berekend bij de heffing op landing of gebaseerd op het
gewicht van een vliegtuig
Passagiers Vertrekkende passagiers
Beveliging Berekend bij de heffing op passagiers of gebaseerd op het aantal passagiers
Parkeren Gewicht van een vliegtuig of 24 uur na een vrije periode Grond afhandeling Verschillende heffingen op verschillende activiteiten
Brandstof Volume of brandstof
Belasting van overheden Vertrekkende passagiers
1: Vanaf januari 2010 is het voor alle EASA lidstaten (32 Europese landen) verplicht tarieven te heffen op de luchtverkeersleiding van luchthavens (EASA, 2014).
3.4 Alliantiepolitiek en investeringen
Hoewel luchthavens op zichzelf staande bedrijven zijn, bestaat er wederzijdse afhankelijkheid tussen de luchthaven en de luchtvaartmaatschappij. Grote luchtvaartmaatschappijen die op een luchthaven een basis hebben, worden wel aangeduid met de term “hub carrier” bestempeld. Zo vormt JFK International Airport een knooppunt voor Delta Air Lines en heeft JetBlue Airways haar hoofdkantoor op deze luchthaven gevestigd. Andere voorbeelden zijn KLM, met Schiphol als basis (Air France & KLM, 2013), British Airways (met London Heathrow als basis), Alitalia (met Rome Flumicino als hub) en TAP Portugal (waarbij luchthaven Portela in Lissabon als hub fungeert). Deze
luchtvaartmaatschappijen kunnen worden gezien als de ‘vaste klanten” van de luchthavens. Doordat een luchthaven als hub of basis fungeert van een specifieke luchtvaartmaatschappij, profiteert deze van het aantal vluchten dat deze luchtvaartmaatschappij maakt. Allianties en samenwerkingen tussen luchtvaartmaatschappijen kunnen hierbij van een nog grotere toegevoegde waarde zijn voor de luchthavens.
In de huidige markt van luchthavens bestaan er drie grote allianties van
luchtvaartmaatschappijen van passagiersvluchten en drie op het gebied van cargo-vluchten. Star Alliance, SkyTeam en Oneworld zijn de allianties op het gebied van passagiers,, terwijl WOW Alliance, SkyTeam Cargo en ANA/UPS Airlines de cargo-vluchten domineren (Reitzes & Moss, 2008). De grote allianties zijn voor de luchthavens van enorm belang. KLM, bijvoorbeeld, is onderdeel van de SkyTeam alliantie waartoe onder andere Alitalia, Aeroflot en AirFrance behoren. Dit betekent voor Schiphol Amsterdam dat deze maatschappijen automatisch ook op Schiphol Amsterdam vliegen. Dit illustreert hoezeer een luchthaven belang heeft bij een “hub carrier” die in een van de grote drie allianties zit. 3.5 Marketing & Commerciële faciliteiten
Zoals in Figuur 3 weergeven, dragen passagiers via heffingen bij aan het inkomen van de luchthaven. Dit beeld past bij het traditionele beeld van de luchthaven-luchtvaartmaatschappij relatie, waarbij passagiers worden gezien als onderdeel van luchtvaartmaatschappijen. De commercialisering van
luchthavens in de jaren ’90 leidde tot een ander beeld van passagiers, waarbij passagiers ook direct werden gezien als een bron van inkomen voor de luchthaven. Dit verlegde de focus van luchthavens op “non-aeronautical revenues”. Luchthavens begonnen te investeren in terminals en
parkeerterreinen, wat leidde tot de ontwikkeling van een hernieuwd model van de relatie tussen luchthavens en luchtvaartmaatschappijen. In dit hernieuwde model bestaat zowel een indirecte relatie tussen luchthavens en passagiers, via luchtvaartmaatschappijen, als een directe relatie (Francis et al., 2004).
Fig. 4: Vernieuwd model van de luchthaven-luchtvaartmaatschappij relatie (Francis et al., 2004)
De Neufvlle & Odoni(2003) laten zien dat de gemiddelde commerciële inkomsten tot 50% bedragen van de totale inkomsten van luchthavens, waarbij de retail-sector en real-estate de belangrijkste commerciële bronnen zijn. Hieronder worden alle winkels, kantoren en gebouwen verstaan die een commerciële inkomsten bron vormen van een luchthaven. Volgens Crawford & Melewar (2003) hebben reizigers te maken met emoties die normaliter geen rol spelen bij het consumeren van goederen, zoals angst, opwinding en stress. Deze emoties kunnen leiden tot impulsaankopen bij de consument, waarop de luchthaven kan inspelen. Daarnaast wordt door Crawford & Melewar (2003) gesuggereerd dat de retail-sector op een luchthaven een grote inkomstenbron kan vormen voor de luchthaven, mits de luchthaven inspeelt op de verwachtingen van consumenten, waaronder de juiste producten en een grote diversiteit van producten en winkels.
De commercialisatie van luchthavens leidde tot een stijging van het aantal winkels om te voldoen aan de verwachtingen van de consumenten. Zakenreizigers en mensen die op vakantie gaan zijn vaak bereid duurdere producten te kopen. Merkwinkels die een grote naamsbekendheid
genieten, vestigen zich dan ook vooral op luchthavens. Voorbeelden hiervan zijn de kledingmerken Hugo Boss, Tommy Hilfiger en Ralph Lauren (Jarach, 2001). Hoewel deze internationale bedrijven aan de vraag van de consument voldoen, tasten deze bedrijven het lokale karakter van sommige
luchthavens enigszins aan. Dit kan eventueel leiden tot een omgeving, waarbij elke luchthaven eenzelfde aanbod en diversiteit aan producten en winkels biedt voor de consumenten, waardoor luchthavens zich nauwelijks kunnen onderscheiden. Om deze ontwikkeling tegen te gaan, zoeken luchthavens naar een combinatie van internationale bedrijven en een lokaal karakter. Daarnaast moeten de winkels en bedrijven aansluiten op de uitgaven van de reizigers en consumenten. Een groot aanbod van luxe bedrijven en producten zou niet goed aansluiten bij een luchthaven die
voornamelijk passagiers van ‘low-budget’ maatschappijen herbergt. Om uit te blinken in de marketing van commerciële faciliteiten als luchthaven, moet de luchthaven een strategie vinden die past bij het karakter van de luchthaven, het uitgavenpatroon van de consument en de afweging tussen lokale en internationale producten en bedrijven (Graham, 2010; Jarach, 2001). Het model heeft zich gedurende 2,5 decennia zeer sterk ontwikkeld. Het eerdere model van Francis et al. (2004) is in de huidige situatie een te versimpeld model om vanuit te kunnen gaan. Het volgende figuur geeft een beter beeld van de huidige relaties binnen de luchtvaartsector.
Fig. 5: Een uitgebreid model van de relaties binnen de luchtvaartsector
3.6 Concurrentie tussen luchthavens
In de luchtvaartsector kan onderscheid worden gemaakt tussen twee vormen van concurrentie. De eerste vorm is actuele concurrentie, waarbij luchthavens direct met elkaar concurreren om passagiers en luchtvaartmaatschappijen. Potentiële concurrentie is een vorm waarbij een bedreiging wordt
gevormd vanuit nieuwkomers of vanuit gevestigden die hun capaciteit vergroten (Copenhagen Economics, 2013). De concurrentie tussen luchthavens is in zekere zin afhankelijk van het segment waarin deze zich bevindt en de geografische ligging. London Heathrow, bijvoorbeeld, is één van de grootste luchthavens ter wereld. Qua geografische locatie zou deze luchthaven moeten concurreren met London Southend, aangezien ze beiden in de omgeving van Londen liggen. Desalniettemin richten beide luchthavens zich op verschillende segmenten. Londen Heathrow kan worden gezien als een internationale hub, terwijl Londen Southend eerder wordt gezien als een regionale luchthaven. Zoals ook de luchthaven zelf aangeeft (Southend, 2014), richt Londen Southend zich op regionale vluchten met goedkope luchtvaartmaatschappijen, zoals AerLingus Regional en EasyJet, op vluchten binnen het Verenigd Koninkrijk en de rest van West-Europa. Londen Heathrow daarentegen is een luchthaven waarbij voornamelijk internationale en trans-Atlantische vluchten plaatsvinden.
De concurrentie tussen kleine, goedkope luchthavens verschilt sterk van de concurrentie tussen grote luchthavens. Kleine luchthavens, zoals Eindhoven Airport en Londen Southend, focussen op het eerdergenoemde “lage kosten” segment (Porter, 2008). Om dit te bereiken worden contracten afgesloten met luchtvaartmaatschappijen die goedkope vluchten aanbieden, zoals RyanAir en EasyJet. Hierdoor wordt het voor de luchthaven mogelijk om reizigers te bedienen die minder geld willen uitgeven aan de vliegreis. De vluchten vanaf deze luchthavens zijn vooral vluchten binnen Europa (Graham 2010). Grote luchthavens, zoals Londen Heathrow en Frankfurt Airport, concurreren op de transfermarkt. De luchthavens bieden zowel trans-Atlantische, als vluchten binnen Europa aan. Hierdoor nemen deze luchthavens een belangrijke positie in als verbindingspunt tussen de verschillende werelddelen.
3.7 Overzicht succes- en faalfactoren
Naar aanleiding van de literatuur over succes-en faalfactoren in de periode 1989-2014 kan een overzicht worden opgesteld. Allereerst is de golf van privatiseringen van grote invloed geweest bij het bereiken van financieel succes van Europese luchthavens. Daarnaast heeft het proces van
commercialisatie in die periode ertoe bijgedragen dat luchthavens zich in toenemende mate gingen focussen op groei van faciliteiten voor consumenten en real-estate. Deze laatste twee resulteerden in een belangrijke inkomstenbron van marketing en commerciële faciliteiten, die tot op heden een groot gedeelte van de inkomsten van Europese luchthavens uitmaken. Een volgende factor die van groot belang is voor Europese luchthavens, is de samenwerking met hub carriers, waarbij deze
maatschappijen onderdeel zijn van één van de grote luchtvaartallianties in de wereld. Hierdoor worden verschillende hub-en spokesystemen gecombineerd en profiteren de Europese luchthavens van de allianties tussen verschillende luchtvaartmaatschappijen. Een laatste factor die van belang is,
is de concurrentie tussen luchthavens. Hierbij moet onderscheid gemaakt worden tussen kleinere goedkope luchthavens (zoals Eindhoven Airport) en grote dure luchthavens (Schiphol Amsterdam bijvoorbeeld). De manier waarop de kleine luchthavens onderling concurreren verschilt sterk van de manier waarop grote luchthavens met elkaar concurreren.
4 Toekomstperspectief
Om te kunnen identificeren welke factoren in de toekomst een grote rol kunnen spelen bij het succes van Schiphol, is het nodig toekomstige trends en scenario’s te bestuderen. Het is van belang om te weten wat de mogelijkheden in de toekomst (opportunities in het SWOT-framework) voor
luchthavens zijn om nieuwe inkomsten te genereren, om nieuwe consumenten te bedienen en om het huidige succes te behouden. Daarnaast laten de toekomstperspectieven zien welke bedreigingen (threats in het SWOT-framework) zich kunnen voordoen, die eventueel het toekomstig succes kunnen aantasten. Hierdoor is het van belang de toekomstperspectieven, die worden beschreven door IATA en de ACI Europe, mee te nemen in de analyse.
4.1 Prijsvechters
Luchtvaartmaatschappijen die vluchten aanbieden tegen lage tarieven zijn de afgelopen tijd in opkomst. Enkele voorbeelden van deze prijsvechters zijn EasyJet, Corendon en RyanAir. Liberalisatie van de luchtvaartsector maakt het mogelijk voor prijsvechters om op de Europese markt nieuwe vraag te genereren door vluchten tegen lage ticketprijzen aan te bieden. Of deze maatschappijen een bedreiging of een mogelijkheid vormen voor grote luchthavens, wordt betwist (IATA Vision 2050). Het is niet onwaarschijnlijk dat low-cost carriers in de toekomst tot meer concurrentie op de hub kunnen leiden (Francis et al., 2004).
Copenhagen Economics (2013) beschrijft de komst van prijsvechters, in Engelse termen ‘low-cost carriers (LCCs), als reden voor een dynamischere luchtvaarsector. LCC’s zijn minder afhankelijk van faciliteiten, waardoor het goedkoper wordt om luchthavens te ontwikkelen of uit te breiden. Daarnaast benutten de LCC’s vaak onderbenutte kleinere luchthavens of opgedoekte militaire luchthavens. Copenhagen Economics (2013) suggereert dus dat de prijsvechters juist een goede ontwikkeling voor luchthavens zijn. Francis et al. (2004) wijdden hun studie aan de impact van prijsvechters op luchthavens. Ze geven aan dat prijsvechters in enkele gevallen van grote invloed zijn geweest op de ontwikkelingen van verschillende luchthavens die werden gekozen als basis. Een voorbeeld hiervan zijn de ontwikkelingen van de luchthavens Charleroi, Stansted en Prestwick, dankzij RyanAir. Daarnaast is EasyJet belangrijk geweest voor de luchthavens Liverpool en Luton. Vergelijkbaar met Copenhagen Economics (2013), wordt hier aangegeven dat prijsvechters minder
afhankelijk zijn van bepaalde faciliteiten en hier minder gebruik van maken in vergelijking met de gevestigde luchtvaartmaatschappijen. Prijsvechters hebben daarnaast een sterke
onderhandelingspositie ten opzichte van de kleinere Europese luchthavens. De prijsvechters zijn niet gebonden aan een hub airport, zoals KLM bij Schiphol, zodat deze maatschappijen flexibeler zijn. Wanneer de tarieven op een specifieke kleine Europese luchthaven hoog zijn, kiezen prijsvechters voor een andere luchthaven dankzij hun routeflexibiliteit (Francis et al., 2004).
Hoewel de opkomst van prijsvechters voor een nieuwe manier van inkomen zorgt voor kleinere luchthavens, zitten er ook verschillende nadelen aan. Een sterke onderhandelingspositie zorgt ervoor dat de luchtvaartmaatschappijen de doorslaggevende factor kunnen zijn. De
onderhandelingspositie van prijsvechters is namelijk veel sterker bij kleinere luchthavens dan bij grote Europese luchthavens zoals London Heathrow en Schiphol.
4.2 Toekomstige consumenten
Volgens de IATA (IATA Vision 2050, 2014) zullen de consumenten van de toekomst zeer gericht zijn op technologie. Huidige consumenten hechten veel waarde aan zekerheid en veiligheid. Mede door technologische verbeteringen in de luchtvaartsector wordt de veiligheid verbeterd, waardoor dit een minder grote rol speelt dan hedendaags. Technologische verbeteringen kunnen zowel de veiligheid van vliegtuigen verbeteren als de veiligheid op de luchthaven. Nieuwe technieken kunnen
nauwkeuriger explosieven en metalen opsporen, waardoor de veiligheid toeneemt. Een andere prioriteit in de toekomst zal de factor prijs zijn. De stijgende transparantie van prijzen zorgt ervoor dat de prijsverschillen onder de concurrenten bijna verwaarloosbaar zijn. De factor tijd wordt bestempeld als een factor die in de toekomst een grote rol gaat spelen. Het wordt voor de luchtvaartsector van groot belang om op de verschillende belangen van personen in te spelen als het gaat om de factor tijd. Zakenmensen zijn, bijvoorbeeld, personen met relatief weinig tijd, waardoor zij bereid zijn een hogere prijs te betalen voor snelst mogelijke reisopties. Oudere mensen zullen juist bereid zijn geld te betalen voor een rustige reis, waarin rust en comfort topprioriteiten zijn (IATA Vision 2050, 2014). 4.3 Nieuwe markten
De wereldpopulatie zal met 2 miljard inwoners stijgen in de komende 40 jaar en economieën zoals die van China, India en Rusland zullen een groot aandeel hebben in de wereldeconomie. Nieuwe markten zullen dan ook ontstaan als gevolg van de economische groei. Instanties als de ACI Europe en de IATA hebben aangegeven dat er in de toekomst rekening gehouden moet worden met deze
opkomende markten. Luchthavens en luchtvaartmaatschappijen die ontstaan als gevolg van economische groei in industrialiserende landen kunnen zowel een uitdaging als een bedreiging
vormen voor de huidige luchthavens en luchtvaartmaatschappijen. O’Connel (2011) geeft aan dat de opkomende luchtvaartmaatschappijen en luchthavens in het Midden-Oosten een bedreiging kunnen vormen. Winter et al. (2009) geeft aan dat de opkomende markt in Zuidoost-Azië een mogelijkheid biedt voor Europese luchthavens en maatschappijen. In de analyse worden deze
toekomstperspectieven geanalyseerd voor Schiphol Amsterdam. 5 Analyse
Open markt tussen de Verenigde Staten en Nederland (S): ): Een belangrijke factor in de toenemende
concurrentie in de jaren negentig was voor Schiphol het eerste ‘Open Skies’-verdrag dat de VS met een ander land afsloot. Dit bestond uit een samenwerking tussen de Verenigde Staten en de Nederlandse overheden, waarbij overeen was gekomen om het luchtruim open te stellen tussen de twee landen. Hierdoor werd het voor Nederlandse luchtvaartmaatschappijen mogelijk om naar alle luchthavens in de Verenigde Staten te kunnen vliegen en andersom de Amerikaanse
luchtvaartmaatschappijen “naar alle luchthavens in Nederland” (De Man, 2006). De Amerikaanse overheid verleent vervolgens anti-trust immuniteit aan de alliantie tussen KLM (Koninklijke Luchtvaart Maatschappij) en NWA (Northwest Airlines). Zowel het verdrag als de alliantie bracht voordelen met zich mee voor Schiphol Amsterdam, waarbij de focus werd gelegd op het vervoeren van passagiers. Het verdrag en de alliantie stond toe dat de luchtnetwerken van de KLM en Northwest Airlines zich met elkaar konden verbinden, waardoor een groter luchtvaartnetwerk ontstond dat voor KLM, en indirect voor Schiphol Amsterdam, zeer voordelig was. Deze vergroting van het netwerk leidde ertoe dat KLM vrij kon vliegen op Amerikaanse luchthavens, zoals Detroits. Hiermee werd de basis gelegd voor het ‘hub-and-spoke system’, een systeem dat ontworpen is om kleinere vliegtuigen met passagiers naar één bepaalde luchthaven te vervoeren, waarvandaan de passagiers over kunnen stappen op grotere vliegtuigen (De Man, 2006).
Een andere, toentertijd, mogelijke optie om de concurrentiepositie te verbeteren was de alliantie tussen Fraport en Schiphol in het jaar 1999 en 2000. Hoewel dit op het eerste gezicht een doordacht en goed plan leek (zie Fig. 7), bleek de alliantie uiteindelijk op niets uit te lopen. De eerste reden hiervoor is dat het de hubs betrof van twee luchtvaartmaatschappijen die elk onderdeel waren van een concurrerende alliantie. De tweede reden voor het falen van deze samenwerking is dat de economische synergie effecten tussen luchthavens in het algemeen beperkter zijn bij luchthavens dan bij luchtvaartmaatschappijen. Een volgende samenwerking betrof die tussen Aeroports de Paris en Schiphol Amsterdam.
Fig. 6: Zeven gebieden waar samenwerking mogelijk leek (Endler, 2000; Verboom, 2000) via (Graham, 2010)
- Grond services in de luchtvaart: onder andere de logistiek op de grond voor bagage en cargo 19
- Retail en passagiers: intermodale strategieën, e-business en retail business - Management van faciliteiten: project management en technologische services - Onroerend goed: marketing en aanvragen voor internationale projecten
- Informatie technologie: marketing en standaardisatie van systemen en apparatuur
- Internationale projecten: projecten van privatisering, project management en het delen van financiële risico’s
- Overige: marketing, onderzoek, training en rekrutering, milieu problemen
Hoewel de alliantie tussen Fraport en Schiphol Amsterdam tot niets leidde, heeft het Open-skies verdrag in de periode na 1989 ertoe geleid dat Schiphol Amsterdam een competitief voordeel kon behalen op andere Europese luchthavens, doordat er meer vluchten van en naar Amerikaanse luchthavens werden georganiseerd. Hoewel dit verdrag geïmiteerd werd door andere Europese staten, zorgde het verdrag voor een “first-mover advantage” voor Amsterdam Schiphol.
Retail-sector (S): Zoals eerder in de theorie aangegeven, kan de retail-sector zeer relevant zijn voor
een luchthaven. Een groot aanbod en diversiteit van producten kan consumenten en passagiers aantrekken, waardoor het een grote inkomstenbron kan vormen voor een luchthaven. Schiphol bezet een sterke positie op het gebied van commerciële faciliteiten voor consumenten en reizigers. Sinds de oprichting van Schiphol Plaza, een open winkelgebied voor reizigers en niet-reizigers, in 1995 is het aanbod van winkels en producten zeer sterk gegroeid. De luchthaven bevat verschillende
toonaangevende bedrijven en winkels, zowel in het “duty-free winkelgebied” als in gebied van Schiphol Plaza. Deze ontwikkelingen, die onderdeel zijn van de commercialisatie die eerder is genoemd, hebben ertoe bijgedragen dat Schiphol zowel consumenten als reizigers in hun
commerciële behoeften kan voorzien. Daarmee zijn de commerciële faciliteiten op de luchthaven Schiphol een kracht achter het succes van de luchthaven.
Marketing (S): Hoewel de marketingstrategie in de retail-sector op luchthavens veelal gecompliceerd
is, heeft Schiphol een succesvolle strategie uitgevoerd. Schiphol heeft er niet voor gekozen om merken van internationale bedrijven te promoten of een lokaal karakter te behouden. In plaats daarvan heeft de luchthaven gekozen voor een andere marketing strategie. Luchthaven Schiphol heeft een eigen merk opgezet en gepromoot. Onder dit ‘See Buy Fly’ merk vallen alle winkels die producten verkopen op Schiphol. Om deze strategie bij te staan, heeft de luchthaven ervoor gekozen om winkels te vormen die groepen producten verkopen, bijvoorbeeld elektronica of horloges, in plaats van merken en internationale bedrijven eigen winkels te laten openen. Gekochte producten worden daarnaast niet vervoerd in het merk van het gekochte product, maar in gele tasjes waarop het ‘See Buy Fly’ merk te vinden is. Deze tasjes zijn zowel in Europa als in de rest van de wereld een herkenbaar fenomeen (Graham 2010; See Buy Fly, 2011). De andere marketingaanpak dan op andere
Europese luchthavens, heeft ervoor gezorgd dat Schiphol op het gebied van marketing een voordeel heeft op andere luchthavens. In combinatie met de commerciële faciliteiten op de luchthaven, is deze marketing strategie een kracht voor het succes.
Schiphol in handen van de overheid (S): Gedurende de periode 1990 – 2000 zijn verscheidene
Europese luchthavens, succesvol, geprivatiseerd. Schiphol Group, waarvan Schiphol onderdeel is, is daarop een uitzondering, aangezien de gemeentes Amsterdam en Rotterdam, Aeroport de Paris en de Nederlandse overheid de aandeelhouders zijn. Hoewel de aandeelhouders voornamelijk
overheden zijn, wordt het bedrijf bestuurd als een commercieel bedrijf en zijn de topmensen binnen het bedrijf personen uit het bedrijfsleven en geen ambtenaren. Eckel et al. (1997) geeft aan dat de privatisering van de BAA een efficiëntere economische omgeving creëert . In tegenstelling tot Eckel et al. (1997) suggereren Anderson et al. (1997) dat het niet nodig is om een bedrijf te privatiseren, op voorwaarde dat het bedrijf winstgevend is. Gezien de feiten over Schiphol, eerder genoemd in de inleiding, is het bedrijf één van de meest winstgevend luchthavens van de wereld. Schiphol is
eigendom van de overheid, maar wordt bestuurd door personen uit het bedrijfsleven. De combinatie van overheid en commercieel bestuur is uniek in Europa en zeer succesvol, zo blijkt uit de cijfers. Deze combinatie heeft bijgedragen aan het succes van Schiphol en kan daarom worden gezien als een succesfactor.
Samenwerking met KLM (S): Hoewel Schiphol relaties heeft met een groot aantal
luchtvaartmaatschappijen, behoudt de luchthaven een speciale relatie met de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Schiphol vormt van oudsher de basis van KLM (Air France & KLM, 2013). KLM is de hub carrier van Schiphol als hub airport. Schiphol is ontworpen op het transfersysteem van KLM, waardoor de luchthaven sterk is verweven met de luchtvaartmaatschappij. Hierdoor is de nauwe samenwerking tussen KLM en Schiphol van groot belang en is Schiphol in een zekere mate afhankelijk van de KLM. Zoals eerder beschreven, heeft KLM door de jaren heen een aantal samenwerkingen gevormd met andere luchtvaartmaatschappijen. Zo vormde KLM in 1989 een joint-venture met NorthWest Airlines (NWA), gevolgd door een deelname in Kenya Airways in 1996. Vervolgens nam Air France KLM over in 2004, waardoor de grootste luchtvaartgroep ontstond. Aangezien Air France hiervoor al samenwerkte met Delta Air Lines, Aeroméxico en Korean Air, bestond de samenwerking uit een groot aantal luchtvaartmaatschappijen. Naast de Europese luchtvaartgroep Air France – KLM, neemt de KLM ook deel aan de grote luchtvaartalliantie SkyTeam. De SkyTeam-alliantie bestaat uit 20 luchtvaartmaatschappijen met onder meer Aeroflot uit Rusland, Aerlolinas Argentinas, Middle East Airlines en Vietnam Airlines (SkyTeam, 2013). Doordat Schiphol Amsterdam sterk verweven is met de KLM, hebben de samenwerkingen en allianties van de KLM een positief effect op de luchthaven.
Hierdoor is KLM als luchtvaartmaatschappij een sterke kracht achter de ontwikkeling en het succes van Schiphol.
Afhankelijkheid van de transfermarkt (concurrentie) (W): De hierboven genoemde samenwerking met
KLM heeft ook een keerzijde. Omdat de luchthaven zo sterk afhankelijk is van de KLM, wordt de luchthaven automatisch afhankelijk van de transfermarkt. Dit komt vooral doordat Schiphol
Amsterdam ontworpen is als overstapluchthaven van de KLM. Schiphol is hierdoor niet flexibel en kan niet inspelen op eventuele veranderingen in de luchtvaartsector, die de hoeveelheid transfers van KLM aantasten. Een voordeel van deze transfermarkt is dat Schiphol profiteert van de tijd die
passagiers op de luchthaven doorbrengen en producten op de luchthaven kopen. De transfermarkt is echter een markt met veel concurrentie. Alleen al in Noordwest Europa zijn er verschillende
luchthavens (Frankfurt, Heathrow en Parijs) die op dezelfde markt concurreren. Hierdoor is deze afhankelijkheid enigszins een zwakte voor de luchthaven.
Uitbreiding van concurrenten (T): Andere luchthavens in de omgeving van Schiphol die zich in hetzelfde segment bevinden zijn Heathrow, Paris de Gaulle en Frankfurt. Elk van deze luchthavens focust, net zoals Schiphol Amsterdam, op transfervluchten. Uitbreiding van deze luchthavens kan in de toekomst een probleem voor Schiphol Amsterdam vormen. Londen Heathrow heeft plannen om 550 miljoen Engelse pond te investeren in een derde baan, waarmee de capaciteit van het aantal passagiers wordt verhoogd (Heathrow, 2014). Frankfurt Airport is sinds 2005 bezig met het uitbreiden op verschillende gebieden, waaronder een vierde landingsbaan en de uitbreiding van terminal 1. Hiermee komt de capaciteit van Frankfurt Airport op een jaarlijks aantal van meer dan 80 miljoen passagiers (Frankfurt, 2014). De uitbreiding van deze luchthavens kan er in de toekomst toe leiden dat door de hogere capaciteit verschillende transfervluchten van Schiphol extra concurrentie krijgen en daardoor is dat een bedreiging waar rekening mee gehouden moet worden.
Bereikbaarheid en informatieverschaffing (W): De bereikbaarheid van Schiphol, voornamelijk met de
trein, is een punt wat vaak ter discussie staat. Hoewel er genoeg treinen rijden van en naar de luchthaven, zorgen werkzaamheden en onverwachte brandmeldingen ervoor dat het verkeer gestremd wordt. In 2012 lag het verkeer meerdere malen stil vanwege, weliswaar valse,
brandmeldingen. Daarnaast blijkt dat de werkzaamheden rond het spoor van Schiphol Amsterdam veelal een probleem vormen. Alleen al in het voorjaar van 2014 zijn er verschillende weekenden en dagen waarbij reizigers met extra reistijd rekening moeten houden in verband met werkzaamheden (NS Werkzaamheden Schiphol, 2014). Dit vormt een ergernis voor personen die vanaf Schiphol vertrekken en hierdoor hun vlucht missen. Bovendien is de informatieverschaffing voor toeristen veelal onduidelijk. De NS verschaft de informatie weliswaar op haar site alleen in de Nederlandse
taal, terwijl Schiphol geen enkele poging tot informatieverschaffing doet. Onlangs is aangekondigd dat de NS een Schiphol Garantie Service (SGS) gaat invoeren, waarmee de toeristen hun vlucht of omboeking wordt gegarandeerd wanneer de luchthaven via het spoor onbereikbaar is (Schiphol Garantie Service, 2014). Hoewel slechte informatieverschaffing en bereikbaarheid van de luchthaven de reputatie van de luchthaven enigszins kan aantasten en klantonvriendelijk is, vormt deze
beperking geen structurele faalfactor.
Opkomst van markten in Azië (O): Zoals al jarenlang bekend is, ontwikkelen de economieën in landen
zoals China, India en andere Zuidoost-Aziatische landen snel. Hoewel verschillende media (NOS, 2014; NRC, 2014) berichten dat de economie van China het laagste groeipercentage heeft van de afgelopen jaren, blijft de economie van dit land met meer dan 7% per jaar stijgen. In april 2014 werd bekend dat China nog dit jaar de Verenigde Staten voorbij gaat als grootste economie van de wereld. Hoewel de inkomensongelijkheid in China nog altijd hoog is, is het een feit dat het Bruto Binnenlands Product per hoofd van de bevolking sterk groeit. Wanneer de inwoners van deze Aziatische landen meer geld te besteden hebben, zal de vraag naar luxe goederen en dergelijke toenemen. Winter et al. (2009) beschrijft dat het toerisme in deze landen enorm toeneemt. Hierdoor ontstaan nieuwe
markten, terwijl de Europese en Amerikaanse luchtvaartmarkt in een stabiele fase zit, waarbij weinig ruimte meer is voor verdere groei. Hoewel de opkomst van deze markten voornamelijk een voordeel lijkt voor de KLM, profiteert Schiphol wel degelijk mee. Hierbij is het van belang dat men de
verkeersrechten handen krijgt om de routes naar de opkomende landen te kunnen opzetten. De KLM en Schiphol zijn onlosmakelijk verbonden, zoals eerder aangegeven, waardoor de luchthaven mee kan profiteren van het feit dat de KLM op meerdere bestemmingen ter wereld kan vliegen. Ook de IATA heeft aangegeven dat luchthavens rekening moeten houden met de opkomst van luchthavens en luchtvaartmaatschappijen in Azië (IATA Vision 2050, 2014). Volgens deze instantie bevindt de
Amerikaanse en Europese luchtvaartmarkt zich in een “volwassen-stadium”, wat inhoudt dat er weinig groeimogelijkheden zijn voor luchthavens binnen deze markt. De opkomst van Aziatische luchtvaartmaatschappijen en luchthavens kan toekomstige financiële groei teweeg brengen en biedt daarom een mogelijkheid voor de luchthaven.
Aanleg nieuwe luchthaven van Lelystad (O): Het afgelopen jaar zijn er vanuit verschillende
invalshoeken pogingen gedaan om een plan op te zetten voor de bouw van een nieuw vliegveld. De luchthaven in Lelystad zou de twee na grootste luchthaven van Nederland moeten worden, achter Schiphol en Eindhoven. Schiphol Group heeft aangegeven om 90 miljoen euro in de komende jaren te investeren in deze luchthaven (Ondernemingsplan, 2014). De economische ontwikkeling van Schiphol is van cruciaal belang voor Nederland. Uitgaande van de groei van Schiphol, moet Lelystad Airport
van 2018 operationeel zijn. Op deze manier kan Schiphol een concurrerende mainportluchthaven blijven in de toekomst (Ondernemingsplan, 2014). Jos Nijhuis, president-directeur van Schiphol, zei hierover het volgende: “Maar de bezettingsgraden en de grootte van de toestellen is toegenomen. De vliegtuigen zitten hartstikke vol (..). We hebben de capaciteit op Lelystad Airport dus gewoon nodig” (Lelystad Airport, 2014). De realisatie van Lelystad Airport zorgt ervoor dat er meer vluchten
beschikbaar zijn voor het toenemende aantal passagiers. Hierdoor kan Schiphol voldoen aan deze toenemende vraag naar vluchten. De luchthaven in Amsterdam is gebonden aan verscheidene regels van de overheid. Wanneer Lelystad Airport als een “dependance” kan fungeren voor Schiphol Airport, kan Schiphol zijn internationale hub-functie behouden en verder ontwikkelen. Hierdoor dient zich een mogelijkheid voor Schiphol aan om zich verder te ontwikkelen en te groeien, zonder dat de overheid daarbij een rol speelt (Ondernemingsplan, 2014).
Fig. 7: Investeringsplan Lelystad Airport (Ondernemingsplan, 2014)
Low Cost Carriers: Zoals eerder aangegeven, wordt duidelijk dat Low Cost Carriers (LCCs) de afgelopen
jaren aan een opmars zijn begonnen. Van belang hierbij is, volgens Francis et al. (2004), dat deze maatschappijen veranderingen aanbrengen in het traditionele model van de relatie tussen
luchtvaartmaatschappijen en de luchthavens. Daarnaast is uit de literatuur duidelijk geworden dat de maatschappijen die focussen op lage kosten, een sterke onderhandelingspositie weten te verkrijgen. Hoewel dit veelal als bedreiging wordt gezien, gaat dit niet op voor Schiphol. LCCs behouden hun sterke onderhandelingspositie alleen bij kleinere luchthavens en niet bij luchthavens met de omvang van Schiphol. De enige manier waarop de LCCs een bedreiging kunnen vormen, is als deze
maatschappijen het feedernetwerk van de KLM gaan beconcurreren, waarmee het hub-and-spoke systeem kan worden aangetast.
Opkomst luchtvaartmaatschappijen en luchthavens in het Midden-Oosten (T): Zoals O’Connel (2011)
aangeeft, is de opkomst van luchtvaartmaatschappijen en luchthavens uit het Midden-Oosten een opmerkelijk fenomeen. Niet alleen worden bestemmingen als Qatar en Dubai aantrekkelijk voor
West-Europeanen, maar ook luchtvaartmaatschappijen als Emirates, Qatar Airways en Etihad Airways stijgen in populariteit. Aangezien deze maatschappijen direct concurreren met KLM, beiden focussen op hetzelfde segment, is de opkomst van deze maatschappijen indirect een bedreiging voor Schiphol. Luchtvaartmaatschappijen als Emirates en Qatar Airways kunnen passagiers van de KLM afnemen op de directe route tussen Amsterdam en een Gulf bestemming. Het verlies aan passagiers is echter beperkt en vormt geen echte bedreiging voor Schiphol. Een reden voor toekomstig succes van de luchthavens uit de Gulf-regio is de ligging in Dubai en Qatar. Volgens O’Connel (2011) zijn de luchthavens een uniek verbindingspunt tussen Oost-Azië en Europa. Op verschillende routes vliegt Emirates van Europa, via Dubai, naar andere delen van Azië. Deze verbindingsstrategie kan wel een bedreiging vormen voor Schiphol, aangezien de KLM deze transferpassagiers verliest.
Naar aanleiding van de voorgaande factoren in de analyse kan een SWOT-framework worden opgesteld waarin de factoren zijn opgenomen die voor Schiphol Amsterdam van belang zijn. Dit framework laat zien wat de succes-en faalfactoren zijn voor de periode 1989-2014 en welke dat eventueel in de toekomst kunnen zijn.
Fig. 8: SWOT-analyse Schiphol Amsterdam
Krachten (S) Zwaktes (W)
- Open markt tussen VS en Nederland - Afhankelijkheid van transfermarkt
- Retail-sector - Bereikbaarheid en informatieverschaffing
- Marketing
- Samenwerking met KLM
- Schiphol in handen van de overheid
Mogelijkheden (O) Bedreigingen (T)
- Opkomst markten in Azië - Uitbreiding van concurrenten
- Aanleg nieuwe luchthaven van Lelystad - Opkomst luchtverkeer Midden Oosten
Ten slotte is het van belang om te bekijken welke succesfactoren de komende 10 jaar wederom als succesfactor kunnen dienen. De open markt tussen de Verenigde Staten en Nederland heeft na 1991 geleid tot een voordeel voor de Nederlandse luchthavens. Deze open markt is echter geïmiteerd door andere Europese luchthavens en zal geen unieke succesfactor vormen in de komende 10 jaar. Dit geldt wel voor de retail-sector en de marketing van Schiphol Amsterdam, mits hier genoeg aandacht aan wordt besteed om deze verder te ontwikkelen, zodat dit ook in de toekomst succesfactor blijft. De samenwerking met de KLM en het feit dat Schiphol in handen van de overheid is, zijn factoren die relatief vast staan en niet in de toekomst zullen veranderen. Hierdoor kunnen de samenwerking met
KLM en het feit dat Schiphol in handen van de overheid is, ook in de toekomst als succesfactor dienen. De faalfactor betreffende de afhankelijkheid van de transfermarkt en de concurrentie zal eveneens niet snel veranderen en hierdoor ook in de komende 10 jaar naar alle waarschijnlijkheid een faalfactor blijven. Het gebrek aan juiste informatie en de slechte bereikbaarheid van Schiphol is een faalfactor die op het moment een rol speelt. Zowel de NS als Schiphol hebben aangekondigd dit te verbeteren, waardoor het geen structurele faalfactor is en over 10 jaar geen rol meer zal spelen. De mogelijkheden en bedreigingen zijn onderzocht in de scenario’s voor Schiphol en kunnen in de toekomst, respectievelijk, succes-en faalfactoren vormen voor Schiphol.
6 Conclusie
Het doel van deze studie is om te onderzoeken hoe Schiphol tot de grote en succesvolle luchthaven heeft kunnen groeien in de afgelopen jaren. Hiermee werd getracht een antwoord te geven op de volgende onderzoeksvraag: “Wat zijn de succes-en faalfactoren van Schiphol van de afgelopen 25 jaar
en welke kunnen dit in de komende 10 jaar zijn?” Na een analyse van de literatuur blijkt dat het
Open-skies verdrag een belangrijke rol heeft gespeeld gedurende de periode 1989-2000. Door dit verdrag werd het mogelijk om te vliegen tussen Amerikaanse luchthavens en Schiphol. Daarnaast hebben de retail-sector en het marketingbeleid van de luchthaven invloed gehad op het aantal bezoekers en het genereren van inkomsten, waardoor deze factoren sterk hebben bijgedragen aan het succes van de luchthaven. Tenslotte is de samenwerking met de KLM een factor die van groot belang is geweest voor het succes van de luchthaven. Doordat de luchthaven is ontworpen aan de hand van het transfersysteem van de KLM, profiteert de luchthaven van de allianties en samenwerkingen van de KLM. De enige faalfactor die de periode 1989-2014 een rol speelt is sterk concurrerende
transfermarkt waar Schiphol van afhankelijk is. Lelystad Airport kan een belangrijke factor vormen voor toekomstig succes, doordat de realisatie van de luchthaven Schiphol ruimte biedt om te groeien. Daarnaast zijn nieuwe markten in Azië mogelijkheden om in de toekomst nieuwe bronnen van inkomsten te genereren. Uitbreiding van concurrerende luchthavens kunnen in de toekomst een probleem vormen, tenzij Schiphol verder ontwikkeld en meegroeit.
7 Discussie
De studie richt zich volledig op de luchthaven Schiphol als het gaat om de succes-en faalfactoren. Deze succes-en faalfactoren staan beschreven in het SWOT-framework. De krachten van Schiphol zijn interne succesfactoren gedurende de periode 1989-2014. De mogelijkheden die beschreven staan in het framework zijn externe factoren, die in de toekomst tot succes van de luchthaven kunnen leiden. De zwaktes van de luchthavens zijn interne factoren die worden gezien als faalfactoren gedurende de
periode 1989-2014. Ten slotte behoren de bedreigingen tot de externe factoren die in te toekomst kunnen leiden tot faalfactoren van Schiphol.
7.1 Beperkingen
De studie brengt naast een aantal voordelen, ook een aantal beperkingen met zich mee. Aangezien de studie zich volledig richt op een analyse van Schiphol, kunnen de resultaten van de studie niet worden gegeneraliseerd voor andere luchthavens. Hoewel luchthavens vaak eenzelfde soort organisatiestructuur bevatten, verschillen ze onderling sterk in geografische ligging, samenwerking met luchtvaartmaatschappijen en overige strategische middelen. Andere luchthavens zullen om deze reden geen voordeel aan de analyse van deze studie hebben, hoewel de theorie over de algemene factoren wel enigszins kan worden gebruikt door andere luchthavens. Een andere beperking van dit onderzoek is een gebrek aan statistisch bewijs voor de succes-en faalfactoren van luchthavens. Hoewel de huidige literatuur wel statistische bewijs geeft voor de relatie tussen gemeten functionering van bedrijven en omzet of winst, is het lastig om aan te geven hoeveel invloed een bepaalde factor in cijfers heeft op het succes (soms gemeten in winst) van een bedrijf. De laatste beperking van dit onderzoek is het gebrek aan voldoende informatie. Jaarverslagen,
resultatenrekeningen en andere documenten van Schiphol geven enigszins een kijk op het succes van de organisatie en de factoren die daarbij een rol spelen, maar een volledig beeld vergt ook interne bedrijfsinformatie, die niet beschikbaar was.
7.2 Suggesties voor toekomstig onderzoek
Allereerst is het van belang dat er een algemene model of analysekader wordt ontwikkeld betreffende de succes-en faalfactoren van luchthavens. De SWOT-analyse wordt in de literatuur (Jackson et al., 2003; Johnson et al. 2011) als een valide hulpmiddel bestempeld voor het analyseren van succes-en faalfactoren. De beperking van het framework, volgens Hill & Westbrook (1997), is dat het een zeer specifiek model is, afhankelijk van plaats, tijd en bedrijf. Hoewel, zoals eerder genoemd, luchthavens sterk van elkaar verschillen op alle gebieden, is het mogelijk om een algemeen model of analysekader te ontwikkelen. Johnson et al. (2011) geven aan dat een algemeen model gevormd kan worden, mits de bedrijven in die sector, of een gedeelte van een sector, met elkaar te vergelijken zijn. In de luchthavensector spelen zeer veel verschillende factoren mee, waarbij vele specifiek voor één bepaalde luchthaven zijn. Desalniettemin zijn luchthavens te verdelen in twee groepen: grote, dure luchthavens en kleine, goedkope luchthavens. Bij het ontwikkelen van een algemeen model of analysekader is het dus van belang dat er per segment (of per groep) een model ontwikkeld wordt, aangezien het niet mogelijk is om dit voor alle luchthavens tegelijk te ontwerpen. Wanneer er
onderscheid wordt gemaakt tussen de twee groepen, en wanneer een analyse plaatsvindt waarbij meerdere luchthavens uit hetzelfde segment worden onderzocht, is het mogelijk om een algemeen model of analysekader per segment te ontwikkelen, waarbij de succes-en faalfactoren centraal staan.
Een andere suggestie voor toekomstig onderzoek is een poging tot het vinden van meer cijfermatig bewijs. Zoals eerder in de discussie aangegeven, ontbreekt er cijfermatig bewijs voor de connectie tussen bepaalde factoren en het functioneren van een luchthaven. Hoewel Graham (2010) het belang van commerciële faciliteiten en marketingbeleid aangeeft, wordt dit niet cijfermatig ondersteund. Ook bij Francis et al. (2004) ontbreekt het aan cijfermatig bewijs voor de invloed van LCCs op de relatie tussen luchtvaartmaatschappijen en luchthavens.
Tot slot kan het van belang zijn om de invloed van opkomende luchtvaartmarkten te onderzoeken. Met de stijgende economische ontwikkeling van China, India, Rusland en Brazilië, zal het gemiddeld Bruto Binnenlands Product (BBP) per hoofd van de bevolking stijgen, waardoor mensen meer geld te besteden hebben. Hierdoor zal de vraag in die landen naar internationale vluchten en vakanties toenemen, waardoor nieuwe markten kunnen ontstaan. Hoewel er al veel vluchten vetrekken richting de landen met opkomende economieën, zal dit in de toekomst toenemen, waarbij eventueel de focus op deze opkomende markten moet worden gelegd.
Dankwoord
Tijdens dit onderzoek is mijn kennis met betrekking tot de luchtvaartsector op bedrijfskundig gebied enorm toegenomen. Allereerst wil ik hiervoor mijn scriptiebegeleider J.G. de Wit bedanken,
aangezien ik mede door hem dit onderwerp heb gekozen en hij mij gesteund heeft tijdens dit proces. Daarnaast wil ik de UvA en de HvA bedanken, voornamelijk de werknemers van de bibliotheken, omdat deze personen mij enorm hebben geholpen bij mijn zoektocht naar de juiste theorie voor deze studie. Mijn dank is groot.
Referentielijst:
Airports Council International (ACI) (2008). Airports Service Quality Awards, 2007, Press release, 25 february
Air France (2013). More Flights to Scandinavia. Gevonden op:
http://corporate.airfrance.com/en/press/news/article/item/more-flights-to-scandinavia/ Air France & KLM (2013). Europa’s Leidende Luchtvaartgroep. Gevonden op:
http://www.klm.com/corporate/nl/about-klm/air-france-klm/
Anderson, S. P., De Palma, A., & Thisse, J. F. (1997). Privatization and efficiency in a differentiated industry. European Economic Review, 41(9), 1635-1654.
Crawford, G., & Melewar, T. C. (2003). The importance of impulse purchasing behaviour in the international airport environment. Journal of Consumer Behaviour, 3(1), 85-98. De Neufville, R., & Odoni, A. (2003). Airport Systems. Planning, Design and Management.
Dennis, N. (1999). Competition between hub airports in Europe and a methodology for forecasting connecting traffic. In World Transport Research: Selected Proceedings of the 8th World
Conference on Transport Research (No. Volume 1).
EASA (2014). Member States. Gevonden op: https://www.easa.europa.eu/the-agency/member-states
Eckel, C., Eckel, D., & Singal, V. (1997). Privatization and efficiency: Industry effects of the sale of British Airways. Journal of Financial Economics, 43(2), 275-298.
Emirates (2014). Emirates Sponsorships. Gevonden op:
http://www.emirates.com/english/about/emirates-sponsorships/sponsorships.aspx Feiten & Cijfers Schiphol (2013). Gevonden op:
http://www.schiphol.nl/SchipholGroup1/Onderneming/Statistieken/FeitenEnCijfers.htm Feldman, D. (2006). Managing airports for value after de deal gets done, Global Airport Conference,
November 2010
Francis, G., Humphreys, I., & Ison, S. (2004). Airports’ perspectives on the growth of low-cost airlines and the remodeling of the airport–airline relationship.Tourism Management, 25(4), 507-514.
