1
Van toegevoegde waarde
Cultureel ondernemerschap in Nederlandse
podiumkunstinstellingen sinds 2013
Kevin van der Meijden (s0705667) Management van de Publieke Sector Universiteit Leiden
15 januari 2018
2 Inhoudsopgave
1. Inleiding________________________________________________________________ 4 2. Theoretisch kader________________________________________________________ 11
2.1. Cultureel ondernemerschap en de waarden van cultuur___________________ 13 2.1.1. Ondernemerschap_________________________________________ 13 2.1.2. Cultureel ondernemerschap_________________________________ 14 2.2. Overkoepelende theorie: het cutback management-kader van Levine_________ 16 2.3. Spanningsveld tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde____ 19
2.3.1. Nadruk op economische waarde______________________________ 19 2.3.2. Indirecte economische waarde_______________________________ 19 2.3.3. Mogelijke baten van een PKI_________________________________ 20 2.3.4. Sponsoring en giften_______________________________________ 21 2.3.5. Bedrijfsvoering___________________________________________ 22 2.3.6. Samenwerking intensiveren__________________________________ 22 2.3.7. Balans tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde___ 23 2.4. Bezoekers en publieksbinding_______________________________________ 24 2.4.1. Bezoekers en maatschappelijke legitimering van de positie van PKI’s 24 2.4.2. Cultuurbezoek en publieksbinding____________________________ 25 2.4.3. Bepalende factoren in cultuurbezoek en publieksbinding___________ 26 2.5. Externe omgeving: overheden, fondsen en andere organisaties_____________ 28 2.5.1. Prestatieafspraken tussen PKI en overheid______________________ 28 2.5.2. Mogelijke negatieve effecten van prestatieafspraken_______________ 29 2.5.3. Interactie tussen PKI en overheid_____________________________ 30 2.5.4. Negatieve invloed van overheden in PKI’s_______________________ 32 2.5.5. Mogelijke positieve invloeden van overheden op PKI’s_____________ 33 2.6. Interne omgeving: organisatieverandering, leiderschap en motivatie_________34
2.6.1. Leiderschap binnen een PKI_________________________________ 34 2.6.2. Motivatie van werknemers binnen een PKI______________________ 35 2.6.3. Leiderschap van invloed op motivatie__________________________ 35 2.6.4. Bezuinigingsmanagement___________________________________ 36 2.7. Aanbevelingen vanuit theorie voor cultureel ondernemerschap in PKI’s______ 37 3. Onderzoeksopzet en dataverzameling_________________________________________ 41 3.1. Onderzoeksopzet__________________________________________________ 41 3.2. Dataverzameling__________________________________________________ 42 3.3. Indicatoren en operationalisering_____________________________________ 43 3.4. Begrenzingen onderzoek____________________________________________ 45 3.5. Casuïstiek_______________________________________________________ 46 3.5.1. Reacties vanuit en richting de politiek__________________________ 46 3.5.2. Periode van implementatie en in effect treden cultuurbezuinigingen___ 47 3.5.3. Casus: De Appel___________________________________________ 50 4. Analyse________________________________________________________________ 53
4.1. Ondernemerschap & Cultureel ondernemerschap_______________________ 54 4.2. Spanningsveld tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde____ 58 4.3. Bezoekers en publieksbinding_______________________________________ 61
3
4.4. Externe omgeving: overheden, fondsen en andere organisaties_____________ 63 4.5. Interne omgeving_________________________________________________ 67 4.6. Aanbevelingen voor cultureel ondernemerschap en PKI’s_________________ 70 4.7. Casus: De Appel__________________________________________________ 71 5. Conclusie ______________________________________________________________ 77 Bibliografie ______________________________________________________________ 83 Bijlagen: _________________________________________________________________ 92 Bijlage 1: Interviewscript______________________________________________ 92 Bijlage 2: Tabellen____________________________________________________ 96 Bijlage 3: Afbeeldingen_______________________________________________ 100
4 1. Inleiding
In het VVD/CDA-regeerakkoord van 2010 werd aangekondigd dat er in de periode 2011-2015 200 miljoen euro bezuinigd werd op cultuur op een begroting van 900 miljoen euro. De te vormen regering stelde dat culturele organisaties, door middel van eigen ondernemendheid, zelf meer inkomsten konden en moesten genereren om minder afhankelijk van subsidies te worden, wat nodig was in tijden van financiële crisis en landelijke bezuinigingen (Regeerakkoord VVD-CDA 2010). Na bekendmaking van dit voorstel volgde een fel protest vanuit de culturele sector. De bezuinigingen werden gezien als een ‘culturele kaalslag’, waarbij podiumkunsten op een relatief groot deel van haar subsidies werd gekort (Oosterom, 13 augustus 2016; De Greef, 22 november 2010; Nrc.next, 14 december 2010; Kuyper, 22 november 2010; Van Zoelen, 14 december 2010). Ook FNV KIEM, de vakbond voor kunsten, informatie en media, zag de maatregelen als onwenselijk. De vakbond stelde dat er enkel gesneden werd in cultuur zonder dat de overheid handvatten bood aan organisaties om de weg naar de private sector te vinden, noch dat de overheid inzag dat de markt nadelig werkte voor de sector (ANP, 6 december 2010b). De kritieken vanuit de culturele sector werden door journalisten van het Algemeen Dagblad en Elsevier als te fors beschouwd. Zij zeiden dat financiële zelfredzaamheid ‘van deze tijd is’, refererend aan de toenmalige staat van de economie, en de bezuinigingen tevens het ‘overaanbod van cultuur’ helpen terugbrengen (AD, 24 november 2010; Start, 12 november 2011).
Ondanks bezwaren en daarop volgende voorstellen om de bezuinigingen gefaseerd in te voeren (Zantingh, 9 juni 2011), zijn per 1 januari 2013 de cultuurbezuinigingen definitief van kracht geworden: een jaar eerder dan gepland. Volgens toenmalig staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Halbe Zijlstra moesten door de crisis de bezuinigingen hoe dan ook van kracht worden, waarbij faseren van de bezuinigingen over enkele jaren niet had kunnen voorkomen dat er instellingen zouden verdwijnen (Zantingh, 9 juni 2011; Van Zoelen, 14 december 2010; BN/De Stem, 28 juni 2011). Hierbij hebben de zogenaamde ‘cultuurparels’, Nederlandse culturele topinstellingen zoals het Concertgebouw, een relatief kleine korting op hun subsidie gekregen (Timmermans, 27 juni 2011). Dit tegen het advies in van de Raad voor Cultuur, die meer heil zag in de lasten te delen, temeer omdat de topinstellingen gemakkelijker zelf inkomsten kunnen genereren vanuit hun vooraanstaande positie, naamsbekendheid en vaste publiek (Raad voor Cultuur, 2013). Tevens kregen veel podiumkunstinstellingen (PKI’s) op deze termijn volgens Timmermans te weinig tijd om passende maatregelen te treffen om meer
5
zelfvoorzienend te worden en te voldoen aan de nieuwe beleidseisen (Timmermans, 27 juni 2011).
De stellingname in beleid van de Rijksoverheid, ondanks bezwaren vanuit zowel de politiek als de culturele sector, schetst een beeld waarin PKI’s hun ondernemendheid in moeten zetten om andere manieren van financiering te vinden en zo meer economische waarde te creëren. PKI’s hebben hier op verschillende manieren gevolg aan gegeven door meer eigen inkomsten te genereren en zo hun subsidieafhankelijkheid te verlagen. Voorbeelden hiervan zijn meer inkomsten uit sponsoring, private giften en horeca, hogere bezoekersaantallen, en samenwerkingen aangaan met andere organisaties om slagkracht en draagvlak te vergroten in stad en regio. Op een aantal vooraanstaande PKI’s zoals Theater de Appel in Den Haag na zijn de grote PKI’s in Nederland nagenoeg allemaal blijven bestaan, al is dit tientallen kleine instellingen niet gegeven (NRC.nl, 1 oktober 2015). Interessant om te onderzoeken is of, zoals in het beleid van Zijlstra wordt weergegeven, PKI’s inderdaad dankzij hun cultureel ondernemerschap minder afhankelijk van subsidies zijn geworden. Hieruit komt de volgende hoofdvraag naar voren:
In hoeverre is het cultureel ondernemerschap van de Nederlandse podiumkunstinstellingen als reactie op de bezuinigingen in de kunstsector sinds 2013 toegenomen en hoe is het eventuele succes en/of falen daarvan te verklaren?
Het doel is te onderzoeken op welke verschillende wijzen PKI’s cultureel ondernemerschap hebben ingezet om financieel meer zelfvoorzienend te worden en te kunnen blijven voortbestaan. Tevens wordt onderzocht in hoeverre en waarom de gebruikte methoden succesvol zijn geweest danwel hebben gefaald, om naar aanleiding hiervan enkele beleidsadviezen uit te brengen voor zowel PKI’s als overheden. Om tot een volledig antwoord te komen, zullen de volgende deelvragen beantwoord worden:
1) In welk opzicht verschilt cultureel ondernemerschap van ‘klassiek’
ondernemerschap volgens PKI’s?
2) Welke mogelijkheden hebben PKI’s om zelf economische waarde te creëren?
Hoe bewaren zij de balans tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde?
3) Op welke wijzen hebben PKI’s getracht haar bestaande publiek en nieuw publiek
6
4) Op welke wijze heeft de relatie met (lokale) overheid een positief danwel negatief effect op het cultureel ondernemerschap van PKI’s?
5) Op welke wijze hebben de directeuren gehandeld ten aanzien van de interne omgeving van hun PKI’s?
6) Op welke wijzen, naast de indicatoren uit het theoretisch kader, hebben PKI’s hun cultureel ondernemerschap ingezet om meer
economische/maatschappelijke/culturele waarde te produceren?
Het verschil tussen ‘klassiek’ ondernemerschap (hierna ondernemerschap) en cultureel ondernemerschap is van belang om de specifieke uitdagingen voor PKI’s en haar ondernemers uiteen te zetten. In de theorieën van Lindkvist en Hjorth (2015), Klamer (2011) en Scott (2012) staat onder andere dat voor PKI’s de inhoud van het product van de cultureel ondernemer evenals de legitimatie van subsidies belangrijk is naast het toegenomen belang zelf meer financiële middelen te vergaren en meer zelfvoorzienend te worden, ergo economische waarde aan de PKI toe te voegen.
De Werkgroep Cultureel Ondernemerschap heeft voor dit onderzoek een lijst opgesteld van mogelijke baten voor een PKI, welke bij kunnen dragen aan de economische waarde. Om succes op gebied van economische waarde te kunnen analyseren, zijn theorieën over directe baten uit bijvoorbeeld horeca (Vinkenburg, 2013), het activeren van het netwerk (Konrad, 2013) en innoveren van programmering (Throsby, 2008) opgenomen. Daarnaast worden ook de indirecte baten meegenomen (Marlet & Poort, 2011). De nadruk op economische waarde vanuit het beleid kan negatieve gevolgen hebben voor andere kerntaken van een PKI. Houben (2014) stelt dat er een revaluatie nodig is tussen de kernwaarden van het private domein (economische waarde) en het publieke domein, wat gespecificeerd wordt als een goed kwalitatief en uitdagend programma te produceren (culturele waarde), evenals een breed aanbod te hebben voor de inwoners van de gemeente en regio (maatschappelijke waarde).
Dit laatste punt is tevens van belang voor de legitimatie van de positie van een PKI en de subsidie die zij ontvangt (Lindkvist & Hjorth, 2015). Wat de behoefte van bezoekers is, wat hen beweegt naar een PKI te gaan en te blijven gaan is daarmee van belang. Lindkvist en Hjorth (2015) zeggen dat bezoekers meegenomen moeten worden in het verhaal van PKI’s. PKI’s moeten daarnaast rekening houden met hoe verschillende doelgroepen benaderd willen worden (Van den Broek, 2013; Schols, Duimel & De Haan, 2011; De Haan & Adolfsen, 2008). Dit alles draagt bij aan de betrokkenheid en publieksbinding bij een PKI. Naast legitimiteit verschaffen bezoekers PKI’s ook van eigen inkomsten, waarmee zij bijdragen aan de
7
economische waarde van een PKI. Publieksbinding is daarmee een belangrijke factor in het succes van cultureel ondernemerschap. Directeuren van PKI’s moeten zich echter ook bewust zijn van invloeden van buitenaf die hun cultureel ondernemerschap kunnen beperken.
PKI’s zijn bij het maken van hun keuzes namelijk ook afhankelijk van invloeden uit zowel de externe als interne omgeving. Het is van belang te weten welke negatieve invloeden kunnen voor komen, hoe PKI’s hiermee om kunnen gaan en deze tot een minimum te beperken. Aangaande de externe omgeving worden achtereenvolgens theorieën uiteengezet hoe om te gaan met prestatieafspraken tussen overheid en PKI (De Bruijn, 2006), hoe de interactie tussen de twee te bespoedigen door middel van een overkoepelende functionaris (De Bruijn, 2006), en de discretionaire ruimte van cultureel ondernemerschap binnen de beleidseisen waarin zowel PKI als overheid inschikkelijk moeten kunnen zijn opdat zij beiden hun taken naar behoren kunnen uitvoeren (Bruggert, Kok en Prent, 2014; Wijn, 2014). Een PKI is naast haar directeur echter ook afhankelijk van haar personeel om haar taken goed uit te voeren.
Door de bezuinigingen zullen er binnen een PKI veranderingen moeten zijn doorgevoerd om aan de nieuwe beleidseisen te voldoen. Om dit nieuws goed te brengen aan het personeel en de interne organisatie van de PKI in goede banen te blijven leiden is een hierbij passende stijl van leiderschap nodig (Jacobsen & Andersen, 2015). Leiders zijn een significante en soms de belangrijkste factor in het succes van een organisatie (Van Wart, 2013). Het is volgens Van Wart tevens van belang goed op de hoogte te zijn van de behoeftes van personeel (2013 omdat uit onderzoek blijkt dat bezuinigingen effect hebben op welzijn en werkbeleving (Van der Voet & Vermeeren, 2016; Kiefer et.al., 2015).
De onderlinge relatie tussen directeur en personeel is tevens van belang: indien er geen vertrouwen in het leiderschap is, heeft dit een negatieve invloed op de motivatie van het personeel (Dowding, 2011; Gould-Williams & Davies, 2005). Volgens de self-determination theory (SDT) heeft dit vervolgens een negatief effect op de productiviteit en tevredenheid van personeel (Ryan & Deci, 2000). Om te voorkomen dat personeel vertrekt en de PKI haar productiviteit verliest, is het van belang de interne omgeving goed te managen. Naast theorieën over hoe om te gaan met bezuinigingen, zijn er ook theorieën die buiten het kader van Levine (1980) aanbevelingen doen hoe PKI’s goed cultureel ondernemerschap kunnen bedrijven.
Naast theorieën zijn er ook empirische onderzoeken die mogelijkheden voor succesvol cultureel ondernemerschap suggereren. Deze onderzoeken kijken onder andere naar de mogelijkheden die de digitalisering van de maatschappij met zich meebrengen (Houben, 2014) zoals fact based marketing (VSBFonds, 2016), het aanpassen van de huidige subsidiesystematiek (Austen, 2010) en hoe gemeentelijk cultuurbeleid cultureel
8
ondernemerschap kan ondersteunen naast subsidieverstrekking (Bruggert, Kok en Prent, 2014; Wijn, 2014). Voor de leesbaarheid en continuïteit van het onderzoek zijn deze ondergebracht bij deelhoofdstukken in de theorie waar ze thematisch bij passen, maar zullen apart in de analyse aan bod komen omdat ze technisch gezien losstaan van de theoretische indicatoren.
De wetenschappelijk relevantie van dit onderzoek is gelegen in de verdeeldheid in de academische literatuur aangaande de wenselijkheid en effectiviteit van meer cultureel ondernemerschap, met name op gebied van meer economische waarde creëren voor de PKI en minder afhankelijk van subsidies te worden. Onderzoekers Van den Hoogen, Bunnik en Van Huis, evenals de Raad voor Cultuur zien voorgenoemde als geheel onwenselijk. Zij vinden het onjuist culturele instellingen zoals PKI’s op hun output te beoordelen. PKI’s zouden volgens hen op hun outcome beoordeeld moeten worden (Van den Hoogen, 2012; Raad voor Cultuur, 2013), waarbij cijfers slechts een onderdeel zijn van de impact die een PKI heeft (Bunnik en Van Huis, 2011). PKI’s zijn van nature niet bedoeld om economische waarde toe te voegen (output): zij zijn bedoeld om culturele en maatschappelijke waarde te produceren (outcome).
De Rekenkamer vindt de beoordeling van PKI’s op hun output logisch, omdat PKI’s voor een significant deel door publiek geld gefinancierd worden. Net als andere semipublieke organisaties dienen PKI’s effectief en efficiënt met hun financiën om te gaan, temeer in tijden van bezuiniging (Rekenkamer, 2015). Zelf economische waarde moeten produceren is daar een onderdeel van (Rijksoverheid, 2016). Voorgenoemde literatuur is echter vooral gestoeld op theoretische benaderingen.
Dit onderzoek levert een bijdrage aan het wetenschappelijk debat door theorieën aangaande cultureel ondernemerschap te toetsen binnen een aantal grote PKI’s in Nederland. Door middel van interviews wordt onderzocht in hoeverre PKI’s hun cultureel ondernemerschap is toegenomen, welke vormen hiervan zichtbaar zijn en hoe succes danwel falen van deze vormen verklaard kan worden. Daarnaast wordt de casus van theater De Appel geanalyseerd om te bepalen welke redenen ten grondslag liggen aan het sluiten van deze voormalig vooraanstaande Haagse PKI. Hiermee gaat het huidig onderzoek voorbij aan enkel theoretische bepalingen en zullen naar aanleiding van de uitkomsten tevens enkele beleidsaanbevelingen gedaan worden.
In de aanbevelingen wordt ook stilgestaan bij de maatschappelijke relevantie van de uitkomsten van het onderzoek. Indien er PKI’s onnodig verdwijnen omdat zij de
subsidiekortingen het hoofd niet kunnen bieden door gebrek aan de juiste middelen en handvatten, treedt er een verdorring op in het rijke Nederlandse culturele landschap. Tegelijkertijd is het aan PKI’s gelegen om de aansluiting bij de huidige maatschappij te
9
vinden en (potentiële) bezoekers bij de PKI en haar activiteiten te betrekken om subsidies te kunnen legitimeren. Het is daarom van belang de uitkomsten van dit onderzoek te delen, zowel met overheid als met PKI’s. Voordat hiertoe kan worden overgegaan, wordt eerst het onderzoek uiteengezet.
In hoofdstuk 2 wordt de theorie aangaande cultureel ondernemerschap uiteengezet. Als eerste komt de definitie van cultureel ondernemerschap aan bod, alsmede de kernwaarden die cultureel ondernemers hoog trachten te houden. Vervolgens wordt een koppeling gemaakt met de wijze waarop publieke organisaties om kunnen gaan met bezuinigingen volgens het
cutback management-kader van Levine (1980). In het geval van PKI’s zijn dit hun cultureel ondernemers, doorgaans de directeur van de instelling. In de daarop volgende
deelhoofdstukken worden de hoofdpunten uit het conceptueel model uiteengezet, waaronder (de balans tussen) economische, maatschappelijk en culturele waarde, bezoekers en
publieksbinding en de relatie met de externe en interne omgeving. Het hoofdstuk wordt besloten met een samenvattend kader waarin een koppeling wordt gemaakt tussen de indicatoren uit het cutback management-kader van Levine (1980) en de bevindingen uit het theoretisch kader. Aansluitend wordt het conceptueel model voor dit onderzoek
gepresenteerd, het cultureel ondernemerschap-model (COM).
In hoofdstuk 3 komen de onderzoeksopzet en dataverzameling aan bod. Hierin wordt toegelicht waarom er voor een meervoudige case study-opzet is gekozen, evenals waarom er gekozen is voor interviews en secundaire (literaire) bronnen als bronmateriaal om het
onderzoek te doen. Daarnaast wordt de operationalisering van de indicatoren uiteengezet in een kader, welke deels gebaseerd is op het samenvattende kader uit hoofdstuk 2. Aansluitend worden de begrenzingen van het onderzoek uiteengezet. Ten slotte wordt zoals eerder
vermeld de casus van voormalig theater De Appel besproken. Deze casus maakt onderdeel uit van de toets van het conceptueel model. De Appel is als enige van de onderzochte PKI’s ‘klaar’, waarbij tevens alle feiten en meningen bekend zijn gemaakt in lokale en landelijke media. In hoeverre de casus van De Appel overeenkomt danwel verschilt van de andere PKI’s komt aan bod in hoofdstuk 4.
In hoofdstuk 4 worden echter eerst de interviews behandeld aan de hand van de deelhoofdstukken uit het theoretisch kader en de bijbehorende sub onderwerpen. Hierin worden tevens de deelvragen behandeld en beantwoord. Het hoofdstuk wordt besloten met een samenvattend kader waarin voor elk van de 7 geïnterviewde PKI’s en De Appel de
10
aanwezige danwel afwezige indicatoren uiteengezet worden. Dit kader dient als leidraad voor de conclusie in hoofdstuk 5.
In hoofdstuk 5 wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek, waarbij de belangrijkste bevindingen uit de interviews nogmaals kort uiteengezet worden. Daarnaast worden een aantal beleidsadviezen gedaan die zowel voor overheden als PKI’s nuttig kunnen zijn. Er wordt besloten met enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek.
Alvorens hiertoe overgegaan kan worden, worden de voor dit onderzoek relevante theorieën in het volgende hoofdstuk uiteengezet en besproken.
11 2. Theoretisch kader
In het theoretisch kader worden in 2.1. Cultureel ondernemerschap en de waarden van cultuur ‘ondernemerschap’ en ‘cultureel ondernemerschap’ gedefinieerd, waarna aanverwante concepten en mogelijke uitingsvormen van cultureel ondernemerschap worden toegelicht in respectievelijk 2.1.1. Ondernemerschap en 2.1.2. Cultureel ondernemerschap. Tevens worden de concepten van culturele, economische en maatschappelijke waarde nader toegelicht, de drie kernwaarden voor cultureel ondernemerschap. In 2.2. Overkoepelende theorie: het cutback management-kader van Levine wordt vervolgens uiteengezet hoe (semi)publieke organisaties op passende wijze om kunnen gaan met bezuinigingen volgens Levine (1980). De indicatoren in dit kader worden als uitgangspunt gebruikt voor het bepalen van de theoretische bevindingen die van belang zijn voor PKI’s. Deze worden aan het eind van het hoofdstuk aan elkaar gekoppeld en gepresenteerd in een conceptueel model.
In 2.3. Spanningsveld tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde worden de uitdagingen aangaande de drie kernwaarden nader toegelicht. In 2.3.1 Nadruk op economische waarde wordt beargumenteerd op welke wijzen economische waarde toegevoegd kan danwel dient te worden aan een PKI, welke nader worden toegelicht in respectievelijk 2.3.2 Mogelijke baten van een PKI, 2.3.3. Sponsoring en giften, 2.3.4. Bedrijfsvoering, 2.3.5. Samenwerking intensiveren en 2.3.6. Indirecte economische waarde. In 2.3.7. Balans tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde wordt ten slotte uiteengezet waarom een goede balans tussen de drie kernwaarden van belang is voor PKI’s. In dit deelhoofdstuk komt tevens naar voren dat met name het (potentiële) publiek een rol speelt in elk van de drie kernwaarden en wordt daarom nader toegelicht.
In 2.4. Bezoekers en publieksbinding wordt er daarom dieper ingegaan op de relatie tussen publiek en PKI’s. Het publiek komt in meerdere onderzoeken naar voren als de voornaamste inkomstenbron voor eigen inkomsten van een PKI door onder andere kaartverkoop, horeca-omzet en private giften. Om deze reden wordt er uitgebreid ingegaan op de relatie met publiek en hoe deze middels goed cultureel ondernemerschap te verbeteren. Hierbij wordt stilgestaan bij de maatschappelijke legitimering van PKI’s en hun positie evenals hun subsidies (2.4.1. Bezoekers en maatschappelijke legitimering van de positie van PKI’s). De relatie tussen cultuurparticipatie, cultuurbezoek en publieksbinding wordt aansluitend behandeld (2.4.2. Cultuurbezoek en publieksbinding), evenals de redenen waarom potentieel publiek overgaat tot cultuurbezoek en zich uiteindelijk verbind aan een PKI (2.4.3. Randvoorwaarden voor cultuurinteresse en publieksbinding en 2.4.4. Bepalende factoren in cultuurbezoek en
12
publieksbinding). PKI’s en haar cultureel ondernemers kunnen echter niet autonoom handelen en geheel haar eigen beleid bepalen hoe te ondernemen, zoals welke doelgroepen zij benaderen en de programmering die zij neerzetten om deze doelgroepen te bereiken. Zowel de externe als interne omgeving oefenen hierop invloed uit, welke zowel versterkend als beperkend kunnen werken.
In 2.5. Externe omgeving: overheden, fondsen en andere organisaties worden theorieën aangaande de dynamiek tussen PKI’s en overheden, fondsen en andere organisaties behandeld. Achtereenvolgens worden de rol van prestatieafspraken tussen PKI’s en overheid/fonds en welke negatieve effecten deze afspraken kunnen hebben (2.5.1. Prestatieafspraken tussen PKI en overheid en 2.5.2. Mogelijke negatieve effecten van prestatieafspraken), welke beleidseisen vanuit overheden en interactie met PKI’s wenselijk is om beiden in staat te stellen hun werk te doen (2.5.3. Interactie tussen PKI en overheid), en welke invloeden van overheden een negatief effect kunnen hebben op een PKI om haar taken uit te voeren om een balans tussen de drie kernwaarden te vinden (2.5.4. Negatieve invloed van overheden in PKI’s).
Deze negatieve invloeden werken door in de organisatie van een PKI en haar personeelsleden. In 2.6. Interne omgeving: organisatieverandering, leiderschap en motivatie worden daarom theorieën aangaande de dynamiek tussen leidinggevende en personeel binnen een PKI uiteengezet. Om de balans tussen de kernwaarden te vinden, is het voor directeuren belangrijk dat zij hun visie goed overbrengen en hun personeel richting eenzelfde doel werkt. In tijden van bezuinigingen en een nadruk op economische waarde, waar jarenlang de nadruk op culturele en maatschappelijke waarde heeft gelegen, kan dit een negatieve invloed op de productiviteit van personeel en daarmee de prestaties van een PKI hebben. Het is daarom van belang dat directeuren van PKI’s op een passende manier leiding geven aan de PKI (2.6.1. Leiderschap binnen een PKI) en werknemers gemotiveerd houden om zich in te blijven zetten (2.6.2. Motivatie van werknemers binnen een PKI en 2.6.3. Leiderschap van invloed op motivatie) om de bezuinigingen op een passende manier het hoofd te bieden (2.6.4. Bezuinigingsmanagement).
Ten slotte worden bovenstaande theorieën gekoppeld aan de indicatoren van Levine (1980), welke in 2.7 Conceptueel model: het cultureel ondernemerschap-model (COM) in een nieuwe tabel gepresenteerd worden. Hieruit volgt het definitieve conceptueel model voor dit onderzoek: het cultureel ondernemerschap-model (COM). Hierin worden de theoretische bevindingen aan de drie kernwaarden en de twee omgevingen gekoppeld, wat als uitgangspunt dient voor de operationalisering in hoofdstuk 3. Voordat dit gedaan kan worden, dient eerst duidelijk te zijn wat cultureel ondernemerschap is en waarin het met ‘klassiek’ ondernemerschap verschilt.
13
2.1 Cultureel ondernemerschap en de waarden van cultuur
2.1.1. ‘Klassiek’ ondernemerschap
Om een passende vergelijking met cultureel ondernemerschap te kunnen maken, wordt eerst theorie aangaande ‘klassiek’ ondernemerschap (hierna ‘ondernemerschap’) uiteengezet. Klamer (2011) omschrijft een ondernemer als iemand die bereid is risico’s te nemen zonder roekeloos te zijn, zich niet laat weerhouden door tegenslagen, op zoek gaat naar nieuwe bronnen van inkomsten, initiatief neemt, innovatie bevordert en verandering brengt in de perspectieven van mensen werkzaam binnen en buiten de sector waarbinnen men werkzaam is. Zij hebben een visie, dragen deze overtuigend uit zonder mensen te dwingen deze visie te delen en bezitten de kwaliteiten om deze visie te realiseren zonder dat deze dogmatisch is (Klamer, 2011).
Lindkvist en Hjorth (2015) voegen hieraan toe dat het creëren van nieuwe middelen of op nieuwe wijze combineren van bestaande middelen van belang is in het ondernemerschapsproces waarbij men actief naar kansen zoekt en deze kan benutten met de beschikbare middelen. Scott ziet een ondernemer vanuit een sociologische benadering als iemand die flexibel en stressbestendig is, aanpassend vermogen heeft en bereid is risico’s te nemen om waarde te verkrijgen (2012: 241).
Scott (2012) stelt dat, in economische termen, een ondernemer zich hoofdzakelijk bezighoudt met activiteiten die zijn toegespitst op het verkrijgen van financiële middelen. Hierin maakt hij onderscheid tussen een economische en sociologische benadering van ondernemerschap. In de sociologische benadering gaat het volgens hem om het ondernemende individu en hoe deze alledaagse problemen in de context van ondernemendheid plaatst (Scott, 2012: 241).
Bovenstaande leidt tot de volgende definitie van ‘ondernemerschap’:
Ondernemerschap is vanuit een visie verantwoord risico’s nemen, kansen zien en benutten, op zoek gaan naar nieuwe middelen of bestaande middelen combineren, innovatie bevorderen en initiatief tonen teneinde visie en doelen te realiseren. Karaktereigenschappen van een ondernemer zijn onder andere (maar niet beperkt tot) flexibiliteit, stressbestendigheid, vermogen tot aanpassen, veerkracht bij tegenslag en overtuigingskracht.
De financiële zelfverrijkingscomponent van de economische benadering wordt niet expliciet vermeldt in de definitie omdat verrijking een te realiseren doel op zich kan zijn.
14
Hierdoor kan bovenstaande definitie voor zowel de economische als sociologische benadering van de term ‘ondernemerschap’ gebruikt worden. Met een dergelijke brede definitie is het de vraag in hoeverre cultureel ondernemerschap werkelijk verschilt van ‘klassiek’ ondernemerschap.
2.1.2. Cultureel ondernemerschap
Klamer (2011) ziet de cultureel ondernemer als een relatief nieuw type ondernemer. Cultureel ondernemerschap onderscheidt zich volgens Klamer van ondernemerschap op drie niveaus: de producten van cultureel ondernemers, het realiseren van culturele in plaats van economische waarde en de motivatie en passie voor cultuur en de culturele sector (2011: 145-146). Economische waarde is voor hen een instrument om meer culturele waarde te realiseren en niet een doel op zich, evenals dat de markt en het in de markt zetten van culturele producten instrumenten zijn. Net als Scott (2012) ziet Klamer (2011) ondernemendheid als een karaktertype met bijbehorende eigenschappen die behulpzaam zijn in het bereiken van doelen waarmee de ondernemer zich verbonden voelt, in overeenstemming met de sociologische benadering van ondernemerschap (Scott, 2012). Ondernemendheid is daarmee niet gebonden aan personen werkzaam in specifieke sectoren. Deze typering staat tegenover de economische benadering, waarin besloten ligt dat ondernemendheid winst maken als doel heeft, ongeacht de inhoud of het product dat hij of zij aanbiedt (Scott, 2012).
Voor het onderscheid tussen ondernemerschap en cultureel ondernemerschap hanteert Klamer twee belangrijke termen: culturele waarde en economische waarde. Deze worden als volgt gedefinieerd:
‘Culturele waarde’ is de intrinsieke waarde die beslagen ligt in culturele producten, welke niet direct aantoonbaar danwel kwantificeerbaar is, maar wel meerwaarde heeft voor de consument ervan.
‘Economische waarde’ is de potentiële financiële waarde van een onderdeel van een PKI (bijvoorbeeld horeca of commerciële verhuur van het pand) of een geprogrammeerd danwel geproduceerd cultureel product van een PKI (bijvoorbeeld een voorstelling), welke een direct danwel indirect winstgevend resultaat kan opleveren.
Economische waarde produceren is voor PKI’s een noodzakelijke bijzaak geworden om culturele waarde te kunnen blijven produceren (Klamer, 2011).
Goed cultureel ondernemerschap vat Klamer samen als het zien en nemen van kansen, creatief zijn in zowel de culturele waarde waarborgen alsmede de financiën op orde stellen,
15
culturele waarde als kerntaak hebben, overtuigingskracht in artiesten en bezoekers betrekken bij de PKI en geloof in de activiteiten die zij ondernemen (2011: 155). Het zien van kansen en benutten van het persoonlijk sociale kapitaal van de ondernemer worden daarnaast door Lindkvist en Hjorth (2015) als belangrijk beschouwd. Scott (2012) beargumenteert dat cultureel ondernemerschap gedefinieerd wordt door het aanbieden van nieuwe danwel vernieuwende culturele producten, nieuwe kansen creëren om een cultureel smaakmaker te worden en innovatieve manieren tot kansen creëren vinden zonder dat dit extra financiële middelen vereist. Voorgaande in acht nemend verschilt de definitie van ‘cultureel ondernemerschap’ weinig van ‘ondernemerschap’. Het verschil zit hem in de producten van een cultureel ondernemer en de motivatie om culturele waarde te produceren in plaats van economische waarde.
Een definitie van cultureel ondernemerschap naast die van ondernemerschap is daarom wel behulpzaam om de lijnen der verwachting bij te stellen. In het overheidsbeleid komt ondernemerschap in de culturele sector sterker naar voren (Rijksoverheid, 2016), terwijl mensen in de culturele sector altijd ondernemend zijn geweest (Van den Hoogen, 2012), al zijn zij niet zozeer bezig met winst maken maar met produceren van culturele waarde. Cultureel ondernemers hebben een intrinsieke motivatie voor hun product en zullen niet voor persoonlijke financiële zelfverrijking gaan. Hierin verschillen zij van de ‘klassieke’ ondernemers, die wel een extrinsieke motivatie hebben om winst voor henzelf te maken. Net als andere ondernemers willen cultureel ondernemers echter ook optimaal gebruik maken van hun middelen en maximale impact behalen. Het onderscheid tussen cultureel ondernemerschap en ondernemerschap wordt daarom gehanteerd ter verduidelijking en nuancering van het onderzoek.
Cultureel ondernemerschap houdt tevens in dat men rekening moet houden met de legitimatie van wat PKI’s presenteren. PKI’s houden zich bezig met producten die iets losmaken in mensen “waarvan de esthetiek losstaat van alledaagse voorwerpen en evenementen” (Lindkvist & Hjorth, 2015: 699-700). Hiervoor is financiering vanuit publieke (en private) gelden vrijgemaakt. Het is daarom belangrijk voor PKI’s om aan ‘storytelling’ te doen: het publiek overtuigen dat wat PKI’s doen belangrijk is en gesteund moet worden, ook al is niet de gehele programmering voor iedereen even interessant (Ibid.: 700). Als het publiek zich niet betrokken voelt of denkt dat het podium er niet voor hen is, dan boet de instelling in op haar legitimiteit en bestaansrecht binnen een gemeente. Legitimering en publieksbinding zullen verder besproken worden in 2.4 Bezoekers en publieksbinding.
Vinkenburg (2013), sectorleider Kunst en Cultuur bij adviesbureau Berenschot, benadrukt de verschuiving van cultureel ondernemerschap richting de klassieke, economische definitie
16
van ondernemerschap onder het beleid van Zijlstra. Het nastreven van hoge culturele waarde was daarbij nevengeschikt geworden aan de taak meer economische waarde te creëren. In de laatste jaren is er echter een beweging naar meer maatschappelijke waarde creëren op gang gekomen (Vinkenburg, 2013). Door maatschappelijke waarde toe te voegen voor bestaande en nieuwe doelgroepen door zowel een sociale ontmoetingsplaats te zijn als breed en divers te programmeren kunnen PKI’s cultuursubsidies wederom legitimeren. Dit heeft gunstige implicaties voor subsidieverstrekking door gemeenten. Voor een gemeente is de maatschappelijke waarde van cultuur van groot belang, omdat zij van alle overheden in Nederland het dichtst bij de burger staat en verantwoording voor subsidies moet afleggen (Vinkenburg, 2013: 425). Dit is een belangrijke aanvulling op de waarden die Klamer en Scott noemen, en ligt in het verlengde van het argument van Lindkvist en Hjorth dat een PKI haar publiek moet betrekken om van toegevoegde maatschappelijke waarde te zijn en zich te legitimeren.
Uit bovenstaande volgt de volgende definitie:
‘Maatschappelijke waarde’ is de waarde die een PKI toevoegt aan haar gemeente danwel regio, bijvoorbeeld als sociale ontmoetingsplaats, en haar subsidie legitimeert door voor een divers en breed publiek binnen de gemeente danwel regio te programmeren en haar impact probeert te maximaliseren.
Het is voor PKI’s de uitdaging om een balans te vinden in het creëren van voldoende culturele alsmede economische en maatschappelijke waarde. Hierbij moet de ondernemer tevens continu bedacht zijn op welke uitwerking zijn of haar activiteiten hebben op organisaties en andere stakeholders in de externe en interne omgeving, zoals gemeente, fonds en eigen personeel. Er zijn verschillende theorieën over hoe om te gaan met dergelijke spanningsvelden in tijden van bezuinigingen.
2.2 Overkoepelende theorie: het cutback management-kader van Levine
Vooraanstaand in het onderzoek naar bezuinigingen en hoe hier binnen (semi)publieke organisaties goed mee om te gaan is Levine (1980). Levine stelt dat bij zogenaamd cutback management men leiderschap als effectief ziet wanneer men de eigen organisatie ook inperkt om aan de nieuwe omgevingseisen te voldoen of nieuwe condities voor organisatiegroei te scheppen ten tijde van bezuinigingen. Bij (semi)publieke organisaties is het echter van belang om zowel aan de eisen te voldoen als condities voor groei te scheppen, waarbij men rekening
17
moet houden met beperkte controle over welke opties er mogelijk zijn (Levine, Rubin &Wolohojian, 1982).
Er zijn vijf factoren die aan de basis liggen voor bezuinigingen, te weten: herdefinitie of de oplossing voor een publiek probleem, veranderingen in demografieën, veranderingen in steun van de belastingbetaler, veranderingen in prioriteiten van de overheid en de erosie van de economische basis in steden, regio’s en het land. Om als directeur van een publieke organisatie het hoofd aan te bieden zijn er zes factoren die de capaciteit hiertoe beïnvloeden: autoriteit om eenheid te creëren, continuïteit in top management en haar beleid, snelle en accurate feedback vanuit overheid om zelf bij te sturen, flexibiliteit in begroting om ondernemerschap te tonen, beloningen voor goede performance als stimulering voor de organisatie en als organisatie in staat gesteld worden om gerichte bezuinigingen door te voeren (Levine, Rubin & Wolohojian, 1982: 101-105).
Rainey (2014) heeft aan de hand van Levine (1980) bovengenoemde factoren en de mogelijkheden voor omgaan met bezuinigingen samengevat op gebied van externe politieke druk, externe economische/technische druk, interne politieke druk en interne economische/technische druk, zowel volgens tactieken om bezuinigingen te weerstaan als ze soepel te laten verlopen. In het vervolg van het onderzoek komt dit onderscheid niet verder aan bod, omdat er bij PKI’s sprake is van wederzijdse beïnvloeding tussen deze tactieken en de factoren waar zij betrekking op hebben, alsmede het maatschappelijke aspect en de rol van het publiek die verloren gaan bij een dergelijk onderscheid. In de volgende tabel worden de voor dit onderzoek relevante mogelijkheden weergegeven, aangepast op PKI’s en haar specifieke uitdagingen:
18
Tabel 1: Mogelijkheden voor omgaan met bezuinigingen volgens Levine’s cutback management-kader(1980)
Mogelijkheden voor omgaan met bezuinigingen
Soort druk Tactiek om bezuinigingen te weerstaan Tactiek om bezuinigingen soepel te laten verlopen Externe politieke druk Programmering en publiek diversificeren Samenwerken met
concurrerende organisaties Het publiek op de hoogte stellen van de
organisatie haar missie
Programmering waar weinig interesse voor is schrappen Bestaand publiek mobiliseren zich in te zetten
voor de PKI (bv. doneren)
Expertise verkopen en uitlenen aan andere organisaties Deels bezuinigen op een zichtbare service om
afhankelijkheid van publiek aan te tonen
Problemen delen met andere organisaties
Externe economische/ technische druk
Een bredere en rijkere basis voor inkomsten vinden
Gericht aanpakken van problemen verbeteren (Rand)programmering ontwikkelen welke
desinvestering voorkomt
Bewust programmeren met lijfsbehoud in het achterhoofd Nieuwe publieke en private investeringen
zoeken in diverse vormen
Verliezen beperken door onderscheid te maken tussen belangrijke investeringen en ‘sunk costs’
Aanpassen van kosten voor services waar mogelijk (bv. kaartjes en drankprijzen)
Concessies doen aan publiek (belastingbetalers) om hen betrokken te houden
Interne politieke druk Een symbolische reactie richting personeel verspreiden
Reorganiseren tijdens elke fase van de bezuinigingen
Eenheidsvorming binnen de PKI tegen de buitenwacht om het moraal te behouden
Interne economische/ technische druk
Productiviteit verhogen Voorspellingsmogelijkheden
verbeteren om op toekomstige bezuinigingen voorbereid te kunnen zijn
Hiërarchische controle verhogen Medewerkers vragen om
vrijwillig offers te brengen, zoals vervroegd pensioen Middelen opsparen en rantsoeneren Exploiteren wat je exploiteren
kunt Automatiseren waar mogelijk
Naar voorbeeld van Rainey (2014: 415-416)
Veel van de genoemde tactieken vertonen overeenkomsten met de hierop volgende theorieën hoe PKI’s om kunnen gaan met de bezuinigingen. Aan welke theoretische bevindingen de diverse tactieken gekoppeld kunnen worden, wordt in een apart kader samengevat in 2.7 Conceptueel model: het cultureel ondernemerschap-model (COM). De verdere operationalisering van deze indicatoren volgt in 3.3. Indicatoren en operationalisering. Aan het eind van hoofdstuk 2 wordt voor de overzichtelijkheid een conceptueel model gepresenteerd. Hierin zijn de theoretische bevindingen ondergebracht onder de overkoepelende factoren van economische, culturele en maatschappelijke waarde, evenals de externe en interne omgeving. Uit dit model zal blijken dat, door te kiezen voor specifieke tactieken, het moeilijk is de balans tussen de drie waarden te bewaren alsmede het verwachtingsmanagement richting de omgevingen goed vorm te geven. Dit temeer wanneer één van de drie waarden jarenlang onderbelicht is gebleven en nu van groot belang wordt geacht in beleid, wat voor een spanningsveld zorgt.
19
2.3 Spanningsveld tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde
2.3.1. Nadruk op economische waarde
Voor de Rijksoverheid ligt bij cultureel ondernemerschap binnen PKI’s de nadruk op ondernemende activiteiten die meer economische waarde produceren, waardoor PKI’s meer zelfvoorzienend kunnen worden (Rijksoverheid, 2016). Vanuit een economisch perspectief wordt gesteld dat men echter niet voorbij kan gaan aan de normatieve connotaties die gepaard gaan met ondernemerschap in de culturele sector (Klamer, 2011). Cultureel ondernemerschap houdt in dat ondernemers zowel economische als culturele en maatschappelijke waarde produceren danwel trachten te produceren (Klamer, 2011: 145). Met de éénzijdige nadruk op economische waarde van de Rijksoverheid wordt de balans tussen de drie waardes verstoord en komen kerntaken van een PKI, zoals een hoogwaardig cultureel programma aanbieden, in het geding. Neemt bijvoorbeeld de culturele waarde af, dan kan dit een negatief effect hebben op de publieksaantallen en daarmee ook de inkomsten. Met dergelijke wederzijdse beïnvloeding dienen directeuren rekening mee te houden wanneer zij inzetten op het vergroten van de baten van haar PKI.
2.3.2. Mogelijke baten van een PKI
PKI’s hebben verschillende opties voor mogelijke baten en hoe deze te vergroten. De Werkgroep Cultureel Ondernemerschap van het ministerie van OCW buigt zich over deze kwesties, welke een korte lijst van mogelijke ondernemende activiteiten met de onderzoeker heeft gedeeld om het onderzoek te helpen. Zij benadrukken dat niet alle activiteiten direct leiden tot inkomsten, maar wel degelijk economische waarde hebben. Zo kunnen samenwerkingen in de stad met andere organisaties helpen een nieuwe publieksgroep aan te trekken, die vervolgens geld uitgeeft aan een PKI waar zij normaliter niet naartoe zou zijn gegaan. Dit komt verder aan bod in 2.3.5. Samenwerking intensiveren en 2.3.6. Indirecte economische waarde. Hieronder staat de lijst met de voornaamste ondernemende activiteiten die de Werkgroep bij PKI’s ziet, zoals los vermeldt in een e-mail aan de onderzoeker:
- Aanpassen of intensiveren verdienmodel / baten;
• Verdiende inkomsten uit kerntaak;
20
• Sponsoring; • Giften; • Subsidie;
- Bedrijfsvoering (inzet personeel en strategie t.o.v. andere lasten);
- Investeringen uit Vreemd en Eigen vermogen;
- Samenwerking;
- Investering in promotie / marketing;
- Publieksbereik of Doelgroepenbereik;
- Onderscheidend, innoverend of juist risicomijdend programmeren;
- Dicht bij de macht positioneren/beleid beïnvloeden.
De lijst van de Werkgroep vertoont veel overeenkomsten met het kader van Levine (1980), evenals Houben’s vier pijlers van cultureel ondernemende activiteiten: artistiek onderscheidend vermogen, maatschappelijk draagvlak, verdienmodellen en bestuur en bedrijfsvoering (2014: 16). Hierbij zijn voor economische waarde en financiële zelfredzaamheid de pijlers verdienmodel en bedrijfsvoering van groot belang. Deze brengen echter grote uitdagingen met zich mee. De subsidiestructuur is volgens Houben (2014) verschoven naar meer zakelijke afspraken, zogenaamde projectsubsidies, waar voorheen het voortbestaan van een instelling centraal werd gesteld middels exploitatietekortsubsidiering. Tevens is het verkrijgen van gelden uit private partijen geen gemakkelijke opgave, waarbij kleine bijdragen van veel mensen in absolute zin meer opleveren dan geld van enkele grote bedrijven. Succesvol baten uit sponsoring krijgen is gelegen in een langdurige relatie met een sponsor waarbij er voor meerdere jaren steun ligt vastgelegd, zowel klein als groot (Houben, 2014: 19). Eenzelfde relatie kunnen PKI’s ook met donateurs aangaan voor giften. Hoe deze relatie in tijden van bezuinigingen in stand te houden en tot stand te brengen is tevens een uitdaging.
2.3.3. Sponsoring en giften
Er zijn geen vastomlijnde theorieën hoe de relatie met sponsoren en donateurs goed op te zetten. Wel is er onderzoek gedaan naar recente ontwikkelingen op dit vlak en waarom dit niet succesvol bleek in de periode van de cultuurbezuinigingen. Zo is er in 2011 beduidend minder sponsorgeld gegeven aan culturele doelen vanuit het bedrijfsleven dan in 2009: 124 miljoen tegenover 296 miljoen (VNG, 2014: 110). Zowel de economische crisis als het politieke discours omtrent cultuur, met name in 2010 en 2011, hebben een rol gespeeld in hoe men over
21
cultuur en de culturele sector denkt en praat (Vinkenburg 2013; Vinkenburg & Booij, 2014). Sponsoring en giften waren gezien dit discours ten tijde van de cultuurbezuinigingen geen goede vervanging voor de afgenomen subsidies. Ten slotte moeten PKI’s, net als met subsidies, rekening houden met wensen, drijfveren en verwachtingen van bedrijven als tegenprestatie voor de sponsoring (Vinkenburg & Booij, 2014). Hoewel donateurs niet per se geld geven om er iets voor terug te krijgen, is het moeilijk hen vast te houden wanneer de economie er slecht voor staat en een PKI weinig in ruil kan bieden. Een meer lucratieve manier om inkomsten te genereren is volgens Vinkenburg (2013) commerciële verhuur, waarvoor PKI’s echter eerst de nodige voorbereidingen moeten treffen.
2.3.4. Bedrijfsvoering
Winst genereren uit horeca-exploitatie is volgens Vinkenburg en Booij (2014) moeilijk te realiseren. De marges in horeca-exploitatie zijn relatief hoog met 30 procent, maar vanuit deze opbrengsten moeten zowel personeelskosten, huur van het gebouw als bijkomende kosten van gas, water en licht gedekt worden. Daarnaast is een veelgenoemde klacht van horecaondernemers dat horeca-exploitatie in een gesubsidieerde instelling een vorm van concurrentievervalsing is. PKI’s kunnen tevens hun zalen exploiteren door middel van commerciële verhuur, maar door de locatie en personeelskosten kan dit relatief duur zijn. Deze drempels zorgen ervoor dat potentiële huurders uitwijken naar goedkopere, zij het minder centraal gelegen locaties (Vinkenburg & Booij, 2014).
Om commerciële verhuur te realiseren moeten PKI’s gespecialiseerde werknemers in dienst nemen voor de zogenaamde Sales-afdeling. Deze werknemers moeten echter eerst hun eigen salaris terugverdienen voordat zij winst genereren voor de PKI. In tijden van bezuinigingen, gecombineerd met het gebrek aan kennis en ervaring binnen podia met dit onderdeel van bedrijfsvoering, is het aannemen van Sales-mensen een risico dat weinig PKI’s kunnen nemen om het voortbestaan van de PKI op de korte termijn niet in gevaar te brengen. Zulk risicomijdend gedrag kan op de lange termijn echter schadelijk zijn voor de bedrijfsvoering en financiële gezondheid van een PKI (Bunnik & Van Huis, 2011). Om toch dergelijke kennis te vergaren en commerciële verhuur als inkomstenbron op te zetten, zonder hiervoor gespecialiseerd personeel aan te nemen, is samenwerking en uitwisseling van kennis en kunde met andere PKI’s een manier om economische waarde toe te voegen.
22
2.3.5. Samenwerking intensiveren
Net als Lindkvist en Hjorth’s (2011) hecht Konrad (2013) belang aan het sociaal kapitaal van cultureel ondernemers. Konrad (2013) en Rainey (2014) stellen beiden dat sociale netwerken en netwerkactiviteiten van PKI-directeuren tevens bij kunnen dragen aan het aanboren van nieuwe markten en het bereiken van nieuwe doelgroepen. Hierin ligt voor PKI’s volgens hem een goede kans om economische waarde te produceren (Konrad, 2013: 317), waarnaast uitbreiding van doelgroepen bijdraagt aan de maatschappelijke waarde van een PKI. Daarnaast worden positieve effecten van netwerkactiviteiten teniet gedaan als er een hoge mate van concurrentie tussen podia bestaat (2013: 314-316). Voor PKI’s is het verstandig niet onderling te concurreren, maar juist samen op te trekken in netwerken om de concurrentie te kunnen aangaan met andere vormen van vrijetijdsbesteding (Van den Broek, 2010; Schols, Duimel & De Haan, 2013).
Deze vorm van cultureel ondernemerschap heeft zelden een direct financieel resultaat voor een PKI. Volgens Beckman zit de economische waarde van een PKI echter niet alleen in haar direct winstgevende activiteiten, maar ook de indirect winstgevende activiteiten zoals samenwerken en het produceren van nieuwe en innovatieve uitkomsten (2007: 98). Naast samenwerken zijn er andere manieren waarop een PKI indirect economische waarde toevoegt aan zowel haar eigen organisatie als haar omgeving.
2.3.6. Indirecte economische waarde
Hoewel economische waarde gemakkelijker te kwantificeren is dan culturele of maatschappelijke waarde, is de economische waarde van een PKI niet alleen direct meetbaar. Uit onderzoek van Marlet en Poort (2011) blijkt dat de aanwezigheid van PKI’s in een stad samenhangt met hogere huizenprijzen, alsmede de leefbaarheid en de aantrekkelijkheid van een stad om in te gaan wonen. Hiermee voegt een PKI economische waarde toe aan een stad zonder direct meetbaar resultaat, maar met een indirect resultaat voor de macro-economie van de gemeente danwel regio (Beckman, 2007; Throsby, 2008).
Een beperking van bovenstaande theorieën is de voornamelijk kwalitatieve bewijsvoering. Door de vele samenhangende factoren die naast PKI’s van invloed zijn op huizenprijzen is kwantitatief onderzoek naar de specifieke waardetoevoeging van een PKI aan huizen moeilijk te realiseren (Throsby, 2008: 229-230). Daarnaast baseren Marlet en Poort zich voornamelijk op correlaties. Zo beargumenteren zij dat een hoger aantal PKI’s in de buurt ervoor zorgt dat
23
mensen bereid zijn meer te betalen voor hun huis. Mensen nemen zich op deze manier voor aan cultuurbezoek te gaan doen en zullen daarom in de toekomst een inkomstenbron voor PKI’s zijn (Marlet & Poort, 2011). Een aantoonbaar causaal verband ontbreekt echter, evenals een uiteenzetting van de daadwerkelijke uitgaven aan cultuur per capita en of deze uitgaven hoger liggen dan in een regio met minder PKI’s. Welke factoren aantoonbaar een rol spelen in overgaan tot cultuurbezoek en hoe PKI’s diverse doelgroepen kunnen bereiken, wordt besproken in sectie 2.4 Bezoekers en publieksbinding.
Bovenstaande theorieën duiden erop dat het voor PKI’s een uitdaging is goed gevolg te geven aantoonbaar economische waarde toe te voegen. Hierin zullen veel middelen van de cultureel ondernemer, waaronder tijd, geld, personeel en sociaal kapitaal, geïnvesteerd moeten worden om dit op orde te krijgen. Gezien de kerntaken van een PKI blijft het echter van belang dat er een goede balans is met culturele en maatschappelijke waarde.
2.3.7. Balans tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde
Throsby (2008) stelt dat cultuurbeleidsmakers niet mogen vergeten dat economische waarde slechts één van de waarden is die een PKI (sinds kort) nastreeft. Culturele en maatschappelijke waarde dienen volgens hem nog altijd voorrang te krijgen en een gezonde balans tussen alle waarden te creëren (Throsby, 2008: 230). Het zelf produceren van economische waarde is volgens hem echter ook een kans om legitimiteit in de macro-economie te verschaffen (Throsby, 2008: 230) en zo tevens bij te dragen aan de maatschappelijke waarde van een PKI. Houben stelt eveneens dat PKI’s de kernwaarden van zowel het publieke domein (culturele en maatschappelijke waarde) als het private domein (economische waarde) in het oog moeten kunnen houden en de sterke kant van beide domeinen moeten combineren om de culturele sector wederom te laten floreren (Houben, 2014). Hierbij is de beleidsmaker (het Rijk in geval van de BIS en gemeente in geval van haar respectievelijke PKI’s) verantwoordelijk voor het scheppen van de juiste voorwaarden die aan cultureel ondernemerschap bijdragen en het stimuleren. Een gemeente heeft ook belang bij een goed draaiende PKI, omdat deze bijdraagt aan leefbaarheid, aantrekkelijkheid en profilering van de stad (Houben, 2014: 14-15).
Om de afgenomen belangstelling voor PKI’s en haar programmering te doen stijgen, dient een betere balans tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde gevonden te worden (Bunnik & Van Huis, 2011; Van Den Hoogen, 2012; Ragsdale, 2013). Zoals hierboven uiteengezet zullen PKI’s zelf meer economische waarde moeten creëren om te kunnen blijven
24
voortbestaan, culturele waarde te kunnen blijven creëren en deels om haar legitimiteit binnen de macro-economie te verschaffen. Legitimiteit is daarbij grotendeels afhankelijk van de maatschappelijke waarde van een PKI (Lindkvist & Hjorth, 2015).
Zonder bezoekers is een PKI weinig meer dan een leeg huis, gevuld met culturele waarde, waarvan de impact nihil is. Bezoekers zijn tevens nodig om economische waarde te creëren doordat zij voor de directe inkomsten vanuit kaartverkoop, horeca en private giften zorgen. De culturele waarde van een PKI is voor elke individuele bezoeker anders, wat overigens niets zegt over de kwaliteit van de programmering (Blaug, 2001). Om de impact van de culturele waarde te verhogen is het volgens Vinkenburg en De Booij (2014) daarom belangrijk in te zetten op maatschappelijke waarde en publieksbinding. Centraal in de balans tussen economische, culturele en maatschappelijke waarde staat de bezoeker, wat hem of haar beweegt een PKI te bezoeken en hoe hem of haar te bewegen te blijven bezoeken om als PKI de drie kernwaarden te kunnen blijven waarborgen.
2.4. Bezoekers en publieksbinding
2.4.1. Bezoekers en maatschappelijke legitimering van de positie van PKI’s
Voor PKI’s is de legitimering van hun positie in de maatschappij belangrijk ten opzichte van hun diverse stakeholders, met name de (potentiële) bezoekers van het podium. Deze legitimering valideert volgens Lindkvist en Hjorth (2015) de investering van zowel publiek als privaat geld. Eén van de kerntaken van een PKI is culturele waarde aan het leven van mensen toevoegen. Indien zij geen bezoekers heeft, heeft dat een negatieve invloed op de maatschappelijke waarde van een PKI en daarmee op de legitimatie van haar subsidie en bestaansrecht. Houben zegt dat een “aanscherping en versterking van de relatie met publiek noodzakelijk was en is” (Houben, 2014: 13), waarin cultureel ondernemerschap nodig is om deze relatie te herstellen.
PKI’s moeten hun keuzes daarom kunnen verantwoorden naar zowel de markt als de publieke sector en de maatschappij. Austen stelt dat PKI’s voorheen ten onrechte hun succes bij haar publiek aan de hoge kwaliteit van hun programmering toeschreven (Austen, 2010). Keuzes voor bezoek aan een voorstelling zijn sterker afhankelijk van gedrag onder leeftijdsgenoten en het milieu alsmede de familie waarin iemand is opgegroeid dan de inhoud van een voorstelling (Van den Broek, 2013). Volgens deze theorieën moeten PKI’s hun cultureel ondernemerschap inzetten om hun publiek te bereiken, zowel individuele burgers als
25
sociale groepen en demografieën, en niet op hun horeca-inkomsten of het versterken van verbindingen met de bureaucratie.
Hiermee is niet gezegd dat het absolute aantal bezoekers de culturele waarde van de programmering of de legitimiteit van een PKI bepaalt. Zoals Bunnik en Van Huis (2011) stellen is dat men niet alleen moet tellen, maar ook moet wegen door impact mee te laten tellen. In geval van cultuur is meten niet per se weten (Van den Hoogen, 2012). De impact van een kleine voorstelling op een kleine groep mensen kan vele malen groter zijn dan een voorstelling die enkel ter vermaak dient, mits het publiek hiervoor openstaat. Dit zal altijd een minderheid van het publiek zijn (Van den Broek, 2013). Om de kerntaak van culturele waarde produceren intact te houden, moet er een balans zijn met de grote, populaire voorstellingen die meer economische waarde produceren om de kleine productie te financieren (Bunnik & Van Huis 2011; Van den Hoogen, 2012). Hiervoor moet een PKI zoals gezegd eerst het publiek kunnen overtuigen tot cultuurbezoek en naar de PKI te blijven komen, om zichzelf zowel van economische, culturele als maatschappelijke waarde te kunnen voorzien.
2.4.2. Cultuurbezoek en publieksbinding
Cultuurbezoek is van diverse factoren afhankelijk. Mensen actief in cultuurparticipatie (het beoefenen van een kunstdiscipline of culturele hobby) zullen eerder overgaan tot cultuurbezoek dan mensen niet actief in cultuurparticipatie, ongeacht de eigen discipline (Van den Broek, 2010). Cultuurparticipatie stimuleren kan daarmee indirect cultuurbezoek aan (onder andere) PKI’s stimuleren. Kinderen zijn daarnaast eerder actief in cultuurparticipatie als één of beide ouders danwel iemand anders in de sociale omgeving participeert, wat suggereert dat de sociale functie van cultuurparticipatie van belang is (Van den Broek, 2010). Door als PKI een actieve rol te spelen bij cultuureducatie kunnen mensen kennis maken met het podium en kunnen PKI’s kennisnemen van de interesses van cultuurbeoefenaars en hoe hen te bereiken.
PKI’s moeten daarbij echter rekening houden met verschillende informatiebehoeften van doelgroepen. Hoogopgeleiden zijn vaker met cultuurbezoek en -participatie bezig en doen dit via online mogelijkheden zoals bezoek aan theaterwebsites (De Haan & Adolfsen, 2008). Jongeren maken in toenemende mate gebruik van nieuwe media om informatie over muziek en podia tot zich te nemen (Schols, Duimel & De Haan, 2011: 5-9), terwijl 50-plussers en oudere doelgroepen voorkeur hebben voor traditionele seizoengidsen. Voorzien in de digitale informatiebehoefte biedt PKI’s kansen haar publiek te binden en een community (vaste kring bezoekers) voor en met haar publiek op te bouwen. Online cultuurparticipatie hangt daarnaast
26
samen met fysiek cultuurbezoek, alsmede de culturele activiteit van ouders en vrienden (De Haan & Adolfsen, 2008). Een verkenning van online mogelijkheden is daarmee van toenemend belang voor PKI’s, aldus Van den Broek (2010; 2013) en Schols, Duimel en De Haan (2011).
Opvallende bevinding hierbij is dat jongeren geen behoefte hebben aan informatie van theaters en schouwburgen via sociale netwerken zoals Facebook, omdat dit een volwassen inmenging is in de jeugdcultuur van tieners en op afstand dient te blijven (Schols, Duimel & De Haan, 2011). Dit sluit digitale media niet per se uit als informatiebron. Het betekent volgens Schols, Duimel en De Haan (2011) wel dat andere manieren en kanalen gevonden moeten worden, willen PKI’s deze doelgroep met hun digitale uitingen bereiken. Het is daarom van belang jongeren vroeg te betrekken bij het podium op een wijze die hen aanspreekt, ook omdat zij relatief veel geld uitgeven aan culturele evenementen (Van den Broek, 2010).
Daadwerkelijk bezoek is volgens Van den Broek (2013) een combinatie van interesse in kunst en het overgaan van niet-bezoek tot bezoek (‘conversie’), waarbij bereik van onder andere PKI’s een rol speelt. Hierbij ontstaat een onderscheid tussen niet-geïnteresseerden, geïnteresseerde niet-bezoekers (potentieel publiek) en bezoekers. Interesse en conversie variëren niet alleen per kunstvorm, maar ook persoonlijke kenmerken en netwerken van individuen. Zo hangt interesse in gecanoniseerde kunst (bijvoorbeeld klassieke muziek of schilderen) samen met levensfase, opleidingsniveau en cultuurparticipatie in de omgeving (Van den Broek, 2013). Onder deze factoren is er echter een verschil in mate van invloed op welke interesses iemand heeft of ontwikkelt en het daadwerkelijk overgaan tot cultuurbezoek.
2.4.3. Bepalende factoren in cultuurbezoek en publieksbinding
Volgens Van den Broek zijn levensloop en opleidingsniveau slechts randvoorwaarden: interesse in cultuur is hetgeen wat kan leiden tot conversie evenals daadwerkelijk bezoek. Daarnaast stelt Blaug (2001) dat (niet-)bezoekers hun eigen smaak bepalen en dat deze niet bepaald wordt door het aanbod van de gevestigde instituten en evenementen in hun omgeving. Prijs van toegang, inkomen van mensen, normen en waarden (elementen uit milieu zoals werk en collega’s alsook familie en vrienden) en de sociale functie van culturele activiteiten en vrijetijdsbesteding spelen tevens een rol in het overgaan tot cultuurbezoek (Blaug, 2001). Daarnaast is er de beschikbaarheid van culturele uitingen op internet via nieuwe media zoals YouTube en Instagram. Tezamen met het feit dat publiek bereid is gemiddeld 15 kilometer met een reistijd van 30 minuten voor cultuurbezoek te reizen (Marlet & Poort, 2011; Van den Broek, 2013), is het voor een PKI belangrijk voornamelijk de interesses en behoeften van mensen in
27
haar eigen stad te leren kennen. Dit is belangrijk om hen uiteindelijk aan de PKI te kunnen binden.
Van den Broek (2013) noemt twee mogelijkheden voor publieksbinding: 1) niet-geïnteresseerden geïnteresseerd krijgen en 2) het verder aanwakkeren van interesse bij geïnteresseerde niet-bezoekers. Een gebrek aan urgentie ligt volgens Van den Broek (2010) ten grondslag aan het niet overgaan tot daadwerkelijk bezoek. Daarnaast staan ontspanning en plezier bovenaan de redenen tot bezoek, niet de verdiepende functies die cultuur ook kan hebben als contemplatie en saamhorigheidsgevoel (Van den Broek, De Haan & Huysmans, 2009). De impact van een ervaring heeft weinig invloed op het verhogen van conversie of de frequentie van bezoeken, aldus Van den Broek (2013). Voor PKI’s is interesse creëren en aanwakkeren de sleutel tot meer conversie, een hogere bezoekersfrequentie en het binden van publiek aan de PKI, om zo naast een podium ook een sociale ontmoetingsplaats te worden.
De digitalisering van de maatschappij biedt volgens Houben echter ook mogelijkheden tot publieksbinding door onder andere nieuwe online producten aan te bieden aan ‘bezoekers’ (2014: 19), waarbij men kan denken aan streaming van live concerten wanneer deze uitverkocht zijn. Het VBSfonds ziet mogelijkheden in online middelen om aan de behoefte van bezoekers te voldoen. VSBFonds heeft daarvoor onderzoek gedaan naar fact based marketing, waarbij men door middel van een Cultureel Analyse Systeem (CAS) de keuzes van doelgroepen voor voorstellingen in kaart kon brengen. Daarnaast assisteert CAS bij het analyseren van welke marketingstrategieën voor welke doelgroep effectief zijn, bijvoorbeeld of een nieuwsbrief per e-mail meer effect heeft dan een traditionele seizoengids. Dit kan een effectief instrument zijn in publieksbinding, mits PKI’s de financiële en menselijke middelen hebben om het instrument in te zetten en effectief kunnen gebruiken.
Bovenstaande laat zien dat informatiebehoeften per leeftijdsgroep sterk verschillen, waarbij sociaal milieu, familie en actieve cultuurparticipatie invloed hebben op hoe snel men over zal gaan tot cultuurbezoek. Daarnaast is er in de afgelopen jaren steeds meer concurrentie van andere vormen van vrijetijdsbesteding zoals Netflix en buitenfestivals waar PKI’s rekening mee moeten houden. Inzicht in deze factoren kan een grote bijdrage aan een PKI leveren, omdat zij met deze informatie gericht kan marketen en programmeren voor de desgewenste doelgroep(en). Een factor die tevens meespeelt in conversie tot bezoek aan PKI’s is prijselasticiteit. Dit houdt in dat een kleine prijswijziging in kaartje of consumptie een groot verschil maakt in de vraag naar het aangeboden product (Blaug, 2001). Hoewel liefhebbers een kleine prijsstijging voor lief nemen (Marlet & Poort, 2011), kan dit negatieve gevolgen hebben
28
voor inkomsten uit publieksgroepen die nog niet overtuigd zijn van hun cultuurbezoek. Aan de andere kant kunnen te lage prijzen ervoor zorgen dat podia niet uit de kosten van een voorstelling komen. Dergelijke afwegingen zijn deels te danken aan afspraken met overheden, fondsen en andere organisaties in de externe omgeving, welke zowel positieve als negatieve effecten kunnen hebben.
2.5. Externe omgeving: overheden, fondsen en andere organisaties
2.5.1. Prestatieafspraken tussen PKI en overheid: beloning, afrekening en risico’s nemen
Vanuit het gedachtegoed van New Public Management (NPM) wordt van PKI’s al sinds de jaren ’80 is toenemende mate van zelfredzaamheid verwacht, al heeft de bestaande subsidiestructuur dit niet gestimuleerd (Nederlands Dagblad, 13 januari 2012; Ministerie van OCW, 2007). NPM is een internationale trend binnen overheden om de nadruk te verschuiven naar output en ‘running government like a business’ (Van der Meer, 2013). In Nederland heeft het gedachtegoed van NPM plaatsgemaakt voor dat van de randvoorwaarden scheppende staat, waarbij overheden haar kennis en expertise actief inzet om effectief beleid te maken en daarmee gunstige voorwaarden schept waar zowel markteconomie als maatschappij van kunnen profiteren (Van der Meer, 2009; Van der Meer, 2012). Mede onder deze invloeden heeft cultureel ondernemerschap en het belang van cultureel ondernemers zich definitief gevestigd, volgens Klamer (2011, 146). Zij dienen hun persoonlijk sociaal kapitaal in te zetten, voor zowel publieksbinding als hun relatiebeheer met overheidsorganisaties, om effectief binnen het gestelde beleid te opereren.
Publieksbinding is zoals hierboven uiteengezet van groot belang voor PKI’s. Enerzijds verhoogt publieksbinding de eigen inkomsten door middel van kaartverkoop en stijgt zo haar economische waarde. Anderzijds wordt de maatschappelijke waarde en legitimiteit van het bestaansrecht van een PKI groter doordat een hoger percentage van de bevolking PKI’s bezoekt. Om deze doelen kracht bij te zetten zijn er tussen gemeente (welke voor veel PKI’s de voornaamste subsidiegever is) en de PKI prestatieafspraken gemaakt over zowel de eigen inkomsten als de bezoekersaantallen. Vanuit een overeengekomen set aan targets kunnen PKI’s bepalen op welke activiteiten de nadruk komt te liggen. Targets maken het voor de Rijksoverheid en een gemeente tevens gemakkelijker om PKI’s bij te sturen waar nodig (Van Den Hoogen, 2012).
29
Economisch en maatschappelijk gezien is sturing op targets logisch: er moet verantwoordelijkheid afgelegd worden door politici over de besteding van belastinggeld. Sturing op targets binnen PKI’s is echter lastig, omdat haar economische en sociale effecten lastig aantoonbaar en niet altijd direct zijn (Schrijvers, Keizer & Engbersen, 2015). De nadruk op rigide cijfers zoals een begroting of absolute bezoekersaantallen zorgt ervoor dat men teveel van cultuur verwacht qua output, terwijl het volgens Schrijvers, Keizer en Engbersen (2015) om de outcome dient te gaan. Dit laatste onderschrijven Bunnik en Van Huis (2011): de ‘zachte’ waarden van cultuur worden niet voldoende meegenomen in de beoordeling van PKI’s en hun resultaten, waarnaast er helder overeen gekomen moet worden wat de cijfers inhouden. Hiermee sluiten zij aan bij de theorieën van Hans de Bruijn (2006).
De Bruijn (2006) schrijft dat prestatiemeting in de publieke sector een nuttig instrument kan zijn om organisaties te sturen opdat zij hun middelen effectiever en efficiënter in te zetten.
Daarnaast kunnen prestatiemetingen leiden tot meer transparantie, wat de
verantwoordingsprocessen inzichtelijker maakt. Productietransparantie draagt ook bij aan leren: wat doet een organisatie goed en waar liggen verbeterpunten. Men kan door de metingen het functioneren ook makkelijker beoordelen, waarna men bij goede prestaties positieve sancties kan opleggen. Bij slechte prestaties kan men kiezen voor negatieve sancties, wat veelal een financiële sanctie is (De Bruijn, 2006: 17-22). Het verschaft culturele ondernemers ook inzichten waarop zij kunnen inspelen door hun bedrijfsvoering gericht aan te passen op probleemgebieden. Prestatieafspraken en -metingen hebben echter ook een keerzijde.
2.5.2. Mogelijke negatieve effecten van prestatieafspraken
Prestatiemetingen kunnen problematisch zijn als producten complex zijn, de producten geen vastgestelde marktwaarde hebben, organisaties processen produceren en geen concrete producten, productie in samenwerking met andere partijen tot stand komt, causaliteit niet bekend is, kwaliteit niet in prestatie-indicatoren gevangen kunnen worden en de omgeving dynamisch is (Schrijvers, Keizer & Engbersen, 2015; Van den Hoogen, 2012; Bunnik & Van Huis, 2011). De genoemde problematische factoren komen nagenoeg allemaal voor in PKI’s, waardoor men volgens De Bruijn (2006) rekening moet houden met zogenaamde perverse effecten.
Eén voorbeeld van een dergelijk pervers effect is gaming the numbers: productie verhogen omwille van de cijfers, waarmee kwaliteit en professionaliteit teloor kunnen gaan (De Bruijn, 2006: 29-31). Ook kunnen innovaties geblokkeerd worden door de drang naar optimalisatie om
