All-round groepswerk: doen of doen alsof?

(1)

In het Nederlandse bedrijfsleven worden meer en meer nieuwe produktieconcepten (NPC's) ingevoerd, die een breuk tot stand moeten brengen met de dominerende Tayloristische organisatievormen. Bij de meeste NPC's is 'groepenproduktie' in enigerlei vorm de basis voor de nieuwe, flexibeler organisatie. Het meest consequent is die vormgegeven door de ontwerpleer van de moderne sociotechniek. Daarnaast be staan er minder uitgesproken variaties op het stramien van all-round groepswerk, tot en met de produk- tieteams van het NPC lean production dat in en door de Japanse auto-industrie populair geworden is.

De vraag is hoe het komt dat mogelijkheden die groepenproduktie lijkt te bieden voor het verbe teren van de kwaliteit van de arbeid, vaak niet worden gerealiseerd. In onze praktijk van (werk- nemersjadvisering en onderzoek hebben we in produktiegroepen regelmatig problemen met de kwaliteit van de arbeid waargenomen, proble men die veelal leken samen te hangen met taakdifferentiatie en segregatie in deze groepen en met een grote werkdruk. Over deze problemen rapporteren wij in dit artikel1. Tevens proberen wij de processen te ontleden die tot deze proble men leiden, om van daaruit de richting van op lossingen aan te geven. Wij concluderen dat het bij organisatievernieuwing met groepswerk no dig is om verschillen tussen (categorieën) werkne(e)m(st)ers in termen van kwalificaties, per spectieven en potenties van machtsoefening te verdisconteren en om het individu een loop baan- of ontwikkelingsperspectief te bieden. Wij besluiten met een aantal aanbevelingen in deze richting.

Groepenproduktie en kwaliteit van de arbeid Kenmerken van groepswerk

Wij gaan eerst in op doelen en kenmerken van

'all-round groepswerk', teneinde een kader te schetsen voor de beoordeling van onze ervarin gen. Kenmerkend is dat een groep allround-werkne(e)m(st)ers een samenhangend geheel van operaties uitvoert waarbij horizontaal en verti caal taken geïntegreerd worden en de arbeidsde ling sterk beperkt wordt. De moderne socio techniek verschaft het meest logische kader voor groepswerk waarbij kwaliteit van de arbeid een essentieel ontwerpcriterium is. Deze ont werpleer gaat onder meer uit van het integreren van bedrijfsfuncties als onderhoud, administra tie, kwaliteitszorg en logistiek in de groepstaak. Bij groepen met een eigen produkt-verantwoor- delijkheid kunnen door het toevoegen van voor bereidende, ondersteunende en regelende func ties 'minifabriekjes' ontstaan. De zelforganise rende groep activeert volgens de sociotechniek brede inzetbaarheid, inzicht in het verloop van het produktieproces, samenwerking en creativi teit. Het taakontwerp voor zo'n groep is vrij ver uitgewerkt (Kuipers & Van Amelsvoort, 1990, p.142-152; De Sitter, 1994, p. 294 e.v.).

Bij het toetsen in welke mate groepswerk 'scoort' op het criterium 'kwaliteit van de ar beid' volgen wij de WEBA-methode, waarbij wij ons concentreren op het operationaliseren van welzijnsrisico's vanwege de discrepantie tussen * Maarten van Klaveren en Toke Tom zijn werkzaam als adviseurs/onderzoekers bij STZ advies & onderzoek,

(2)

regel vereisten en regelcapaciteit (vaktechnische volledigheid, organiserende taken, niet-kortcy- clische taken, autonomie in het werk-Project- groep WEBA, 1989). Tevens leggen wij een ver binding met het door werkne(e)m(st)ers ervaren van de beheersing van arbeidscondities, zoals dat in het werkstress-onderzoek ten onzent wordt gedaan. Conceptueel benadrukken wij de samenhang van arbeidskwaliteit met de arbeids verhoudingen en met het functioneren van in terne arbeidsmarkten (zie Van Klaveren, 1994, onder meer pp. 35-37 en 59-60).

De uitkomsten van op de sociotechniek geor iënteerde organisatie-ontwerpen verschillen in de Nederlandse praktijk sterk naar de mate waarin regelende taken in het groepswerk zijn geïntegreerd, de mate van gecreëerde autono mie, enz. (vgl. Joosse e.a., 1990). Doorgaans wor den de groepen verantwoordelijk gesteld voor produktiehoeveelheden en -kwaliteit en soms ook voor hun financiële resultaten. Op hogere niveaus zien wij dezelfde ontwerpprincipes te rug in de vorming van business units of, beter, Strategische Produktie-Eenheden (De Sitter, 1994, p. 228-233), die zelf verantwoordelijk zijn voor hun 'inputs' aan mensen en middelen en hun financiële resultaten. Vaak verdwijnen één of meer hiërarchische lagen. All-round werkne(e)m(st)ers, resultaat-verantwoordelijke groe pen en een platte organisatie moeten het moge lijk maken om adequaat te reageren op een snel veranderende omgeving.

Alvorens wij ingaan op onze praktijk-ervaringen bespreken wij twee tegenpolen in groeps werk waar een aantal voorwaarden voor het rea liseren van criteria ten aanzien van de kwaliteit van de arbeid uit af te leiden zijn. Die voorwaar den kunnen we toetsen en verfijnen aan de hand van onze ervaringen.

Uddevalla versus NUMMI

Eén van de meest tot de verbeelding sprekende resultaten van sociotechnisch ontwerpen en be faamd voorbeeld van het vér terugdringen van de arbeidsdeling is de Volvo-autofabriek in Ud devalla (geweest: de fabriek is in 1993 gesloten). In een aantal minifabrieken assembleerden teams van tien gekwalificeerde werkne(e)m(st)ers auto's die op een vaste plaats ble ven staan. Een radicale breuk met Henry Ford's lopende band, met cyclustijden die in plaats van hooguit twee minuten 1,5 tot 3,5 uur bedroe gen! De interne regelcapaciteit van de teamle

den was in Uddevalla groot, de externe minder (Van Klaveren & Tom, 1991).

Ook NPC's die niet van de sociotechniek uit gaan, kennen groepen of teams als dé bouwste nen van hun primaire proces. Dat geldt bijvoor beeld voor lean production. Hierin is de interne regelcapaciteit vaak reeds door het systeem- en taakontwerp aanmerkelijk kleiner gehouden, zeker bij het bekendste voorbeeld van lean pro duction buiten Japan, de NUMMI-autofabriek in Californië (Pot, 1993). NUMMI, een joint- venture van Toyota en General Motors, kent een intelligente toepassing van tayloristische principes, inclusief teams werkend aan de 'For- distische' assemblagelijn en een cyclustijd van ongeveer een minuut. Door een reeks technie ken (zoals JIT, kaizen-systemen van voortdu rend verbeteren, immense sociale druk) in te zetten wordt bij NUMMI en elders in lean production-fabrieken aan de bezwaren tegen lijn- produktie tegemoet gekomen die door de socio techniek zijn gearticuleerd, zoals die met be trekking tot afstemmingsproblemen (Benders & Aertsen, 1993, p. 265; Berggren, 1994, p. 25-36). Collectief en individueel leren

Al scoort lean production niet hoog op mini maal één kern-element van de kwaliteit van de arbeid (regelcapaciteit), toch is 'leren' inge bouwd in het functioneren van teams in het Toyota-systeem (vgl. Dankbaar, 1993, p. 168) en nog nadrukkelijker in dat van de NUMMI- teams. Die laatste teams zijn ten aanzien van nieuwe werkmethoden maar ook ten aanzien van kwaliteitscontrole en preventief onderhoud betrokken in leerprocessen. Die zijn niet indivi dueel maar collectief. Tot voor kort speelden overwegingen inzake de kwaliteit van de arbeid hierbij geen rol en ging het louter om produktie- verhoging. Feedback en discipline staan voorop: efficiënt gebleken werkmethoden worden ge standaardiseerd en moeten door alle teams wor den overgenomen (Adler &. Cole, 1993a).

Sommigen zullen het 'leren' en het 'overleg' in de Japanse fabrieken tussen aanhalingstekens zetten gezien de disciplinering die ermee ver bonden is. Collectieve leerprocessen zouden in de auto-industrie volgens Adler en Cole het best gedijen bij gestandaardiseerde massaproduktie met precieze taakomschrijvingen. Deze 'leerbu- reaucratie' zou voor de werkne(e)m(st)ers bij NUMMI niet leiden tot een onacceptabel lage kwaliteit van de arbeid en hoge stressniveaus.

(3)

De bewijsvoering is op dit punt zwak en neemt geen langere termijn-welzijnsrisico's in ogen schouw. Anderen wijzen op de hoge werkdruk en de minieme autonomie elders in de Japanse en Japans-Amerikaanse lean production-fabrieken, waaraan grote problemen van werkstress en voor de bedrijven problemen met hun perso neelsvoorziening verbonden zijn. Die proble men zijn ook in Japan zelf voorpaginanieuws ge worden (Alders, 1993, p. 45; Benders & Aertsen, 1993, p. 269; De Sitter, 1994, p. 60). Recent heeft zelfs Toyota, grondlegger van lean produc tion als organisatiemodel, 'kwaliteit van de ar beid' als strategisch probleemgebied erkend (Van Amelsvoort, 1994, p. 94).

Hier staat tegenover dat, zoals Adler en Cole (1993a, p. 92) aannemelijk maken, het accent op individuele leerprocessen (zoals in Uddevalla) niet zonder meer een lerende organisatie ople vert, waarin de diffusie van verbeteringen van groep naar groep en het 'borgen' daarvan syste matisch is ingebouwd. Bij NUMMI is dat wel gedaan en dat zou de superieure economische prestaties van dit concept voor een flink deel verklaren. Berggren (1993) vecht die supe rioriteit aan. Hij wijst op de snelle ontwikkeling van produktiviteit, kwaliteit en flexibiliteit in Uddevalla van 1990-1993. In 1991 en 1992 bun delt het lokale Volvo-management maatregelen om de diffusie van ervaring te versterken: een procesgerichte organisatie van het kantoor, rou latie van mensen over diverse teams en intro ductie van een kaizen-verbeteringsprogramma. Berggren ziet hierin een aanzet voor de door hem bepleite synthese van Japanse methoden van produktiemanagement en produktontwerp en 'Europese' groepenproduktie met hoogge kwalificeerde vaklieden. In hun repliek blijven Adler en Cole (1993b) sceptisch over het vermo gen van de Uddevalla-organisatie om na de op bouwfase zo snel collectief te blijven leren dat de concurrentie met de 'NUMMI's' op de we reldmarkt van gestandaardiseerde massaproduk- ten binnen bereik zou komen.

Differentiatie en segmentatie in groepen

In ons land hebben diverse onderzoek(st)ers pro blemen ten aanzien van de kwaliteit van de ar beid bij vormen van groepswerk geconstateerd of althans gewezen op hernieuwde taakdifferentiatie bij allround-functies. Doorewaard c.s. sprak al een aantal jaren terug van de 'danse ma cabre': het verschijnsel dat (in het verzekerings

wezen) gecreërde all round-functies na enige tijd weer voorwerp werden van hernieuwde seg mentatie naar moeilijkheidsgraad (Doorewaard e.a., 1987; Doorewaard, 1989). Warmerdam ana lyseert een soortgelijke ontwikkeling in een verzekeringskantoor, een zuivelbedrijf en een facilitair bedrijf voor de omroep: 'Om verschil lende redenen en op verschillende manieren de den management (en werknemers!) een stapje terug en introduceerden ze nieuwe specialisa ties en scheidslijnen in de functiestructuur' (Warmerdam, 1992, p. 221). Vooral die redenen interesseren ons hier.

Het meest voor de hand ligt wellicht de ver onderstelling dat in zulke gevallen de sociotechnische ontwerpleer niet consequent is ge volgd en dat de produktiestructuur niet is (her)ontworpen opdat groepen binnen hun eigen taakdomein 'zelforganiserend' kunnen werken. Een deel van de cases van Doorewaard en van Warmerdam wekt inderdaad die indruk. Het zelfde geldt de ervaringen met de invoering van autonome taakgroepen in een deel van de 13 be drijven die voor de COB/SER zijn geëvalueerd. Deze evaluatie laat zien dat de bedrijfseconomi sche doelstellingen overwegend gehaald zijn maar dat beloften ten aanzien van de kwaliteit van de arbeid niet zijn ingelost. Op groepsni veau ontstaat wel meer autonomie en grotere regelcapaciteit (nodig voor functionele flexibili teit) maar de regeltaken blijven gereserveerd voor het middenkader. Slechts bij één bedrijf waren bestuurlijke taken (planning en logistiek) geïntegreerd in het groepswerk (Joosse e.a., 1990, p. 64/65). Het is niet onwaarschijnlijk dat indien de machine-opstelling (de lay-out) is ge richt op groepenproduktie maar brede taken minder dan verwacht tot stand komen, de ar beidsverdeling binnen de groep sterk blijft (bij voorbeeld bij CNC-technologie: Benders, 1993, p. 81). In een aantal bedrijven klaagden werkne(e)m(st)ers na invoering van taakgroepen over de toegenomen werkdruk. Het is goed denkbaar dat deze klachten samenhangen met te weinig regelcapaciteit (Joosse e.a., 1990, p. 65).

Het is opvallend dat problemen met werk druk en werkstress óók in bedrijven waarin sociotechnische organisatievernieuwing redelijk consequent is doorgevoerd, zo hardnekkig vóór komen. Vanuit het arbeidspsychologische on derzoek naar werkstress worden verklaringen hiervoor aangedragen en wordt de vinger gelegd op de welzijnsrisico's die bij sociotechnische

(4)

vernieuwingsprojecten blijven bestaan Zo waarschuwen Furda en Meijman (1992) voor het ongenuanceerd voorschrijven van vergroting van regelmogelijkheden. Dat levert niet zomaar een oplossing voor problemen van werkstress. Zij stellen vast dat sturingsactiviteiten bij taak- verruiming een bron van spanning kunnen wor den als zij de beschikbare capaciteiten van de persoon overschrijden. Recente bevindingen uit arbeidspsychologisch onderzoek dwingen tot nuancering van de relatie tussen sturings- of re gelmogelijkheden en werkstress die de socio- technici veronderstellen. In het negatieve is die relatie er zeker, in het positieve ('meer regelmo gelijkheden betekenen minder stress') echter niet zonder meer.

'Zelfmanagement' onverdeeld positief?

Diverse onderzoeken laten zien dat individuen of groepjes werkne(e)m(st)ers vormen van 'zelf management' in produktiegroepen of teams be nutten. Zij nemen een deel van de klassieke managementfunctie van het organiseren en ver delen van de arbeid over, concludeert Warmer dam. In twee van de drie door hem onderzochte bedrijven was dit goed zichtbaar: 'Door arbeids taken informeel te herverdelen slagen zij er in hun werkinhoud meer in overeenstemming te brengen met hun eigen wensen en mogelijkhe den. In een aantal gevallen doorbreken zij daar mee het allround systeem (....)' (Warmerdam, 1992, p. 224). Op het eerste gezicht lijkt dit po sitief, maar de kans is groot dat een dergelijk mechanisme de bestaande arbeidsdeling en toe wijzing van taken goeddeels in stand houdt. Onze praktijk-cases bieden daar een reeks aan wijzingen voor.

Het geschetste mechanisme zou systematisch in het nadeel van bepaalde personeelscatego rieën, met name van vrouwen, kunnen uitval len. Van der Geest geeft in een literatuurstudie naar het functioneren van taakgroepen aan dat vrouwen (in het kleine aantal cases waar het functioneren van gemengde groepen is gedocu menteerd) toch weer overwegend taken met een routinekarakter hebben gekregen, smaller en met geringere leermogelijkheden dan die van mannen. Zij stelt op grond hiervan dat verbete ring van kwaliteit van de arbeid van vrouwen beter mogelijk is in taakgroepen die geheel uit vrouwen bestaan (Van der Geest, 1993).

Praktijk-ervaringen ECT-1

Ons vertrouwen in de totstandkoming van groepenproduktie met een acceptabele kwaliteit van de arbeid kreeg een eerste knauw door ervarin gen die wij opdeden op de Delta Terminal van ECT, toen Rotterdams nieuwste containerter- minal. Arbeidsorganisatie en functiestructuur waren er onder pressie van ondernemingsraad en vakbonden op sociotechnische principes geba seerd: een platte organisatie met weinig niveaus, een minimum aan directe leiding, samenwerking in groepen, gevarieerde taakinhoud, integratie van uitvoerende functies in drie 'blokfuncties' (een soort combifuncties) waarbinnen gerouleerd zou worden. In 1986, twee jaar nadat de terminal ope rationeel was geworden, deden wij voor de OR een evaluatie-onderzoek.

De resultaten van de groepsgesprekken die we hielden met uitvoerenden, groepsleiders en pro cescoördinatoren, monteurs en Management Team, logen er niet om. Een minimum aan di recte leiding en weinig niveaus waren inderdaad gerealiseerd. Echter, de 'blokfunctie' had weinig inhoud gekregen. Rouleren kwam slechts bij een vrij kleine minderheid voor. Binnen de groe pen trad specialisatie op, met hernieuwde mo notonie als gevolg. Ondanks de homogeniteit van de groepen (overwegend geschoolde 'witte werkmannen') was een soort segmentatie ont staan. Er waren weinig mogelijkheden voor het afronden van opleidingen en voor doorstroming naar 'hogere' blok- en naar groepsleider-functies.

Het concept 'blokfunctie' was, zo bleek uit een tweede gespreksronde, door een aantal fac toren onder druk komen te staan. Drie factoren leken ons de belangrijkste: een hoge produktienorm; een te geringe vaste bezetting; gebrekkige ondersteuning door informatiesystemen. Hier door werden (mogelijke) autonomie en regelen de en organiserende taken aan uitvoerenden onttrokken. Daarnaast was de opleidingsinspan ning te gering, zoals het Management Team er kende. De hoge produktienorm leek 'extern', opgedrongen door het sterke accent dat het zo snel mogelijk laden/lossen van een zeeschip kreeg, ten koste van het opslaan ('stacken') en verladen van de containers naar het achterland. De belangen van de grote reders stonden voor op. Hun dominante invloed op de bedrijfsvoe ring was klaarblijkelijk onderschat bij het

(5)

ontwer-pen van de organisatie en bij het vaststellen van de personeelsbezetting (Bouwman & Van Klave ren, 1986).

ECT-2

De ontwikkelingen gingen bij ECT dóór. Van 1988 tot en met 1993 ondersteunde STZ de OR van dit bedrijf bij de beïnvloeding van het ont werp van een nieuwere terminal, de hypermo derne Delta/SeaLand-terminal. De ervaringen opgedaan op de bestaande Delta-terminal wer den hierin ingebracht. Uitgebreid onderzoek naar de kwaliteit van de arbeid in de bestaande ECT-organisatie (Bouwman e.a., 1989) lag aan de basis van sociale ontwerpeisen die de OR stelde aan de nieuwe terminal en de organisatie van het werk daarop.

De Delta/SeaLand-terminal werd in de loop van 1993 operationeel. Uiteindelijk zijn er hier op land- en waterzijdige teams gevormd, alsme de een 'daarboven hangend' procescontroleteam. Binnen de land- en waterzijdige groepen roule ren de uitvoerende taken en een aantal regeltaken. Ze zijn verdeeld over een vijftal functies, vier uitvoerende (bijvoorbeeld radioman dek en chauffeur) en één coördinatiefunctie. Er is, mede door de beïnvloeding van OR en vakbon den, behoorlijk veel aandacht geschonken aan flankerend beleid ten aanzien van opleidingen en functie-opbouw; zo zijn min of meer logische functiereeksen (als bedoeld door Huiskamp & Jetten, 1993) tot stand gekomen. Ook is afge sproken dat iedereen eerst de kans krijgt om de uitvoerende functies te leren (én ze daadwerke lijk uit te oefenen), waarna wordt gestart met het leren van de coördinerende functie.

In de praktijk blijkt (eind 1993) de functie van coördinator landzijde (CLZ) behoorlijk zwaar te zijn: twee mensen zijn er vrijwel full-time mee bezig. Het management gaat uit van aanloop problemen en wil dit aantal terugbrengen naar één. De OR stelt daar tegenover dat er voor deze functie structureel twee mensen nodig zijn. Mo menteel rouleren (nog) niet alle betrokken werknemers mee over de CLZ-functie. Omge keerd doet een enkeling vrijwel geen uitvoerend werk. Sommigen vinden de CLZ-functie te moeilijk, maar de meesten hebben de opleiding ervoor nog niet afgerond. Onder de werknemers leeft de wens om over alle functies te rouleren. De functie 'kraanteam support' (KTS) aan de waterzijde bevat duidelijk minder regelende ta ken dan de CLZ.

Deze functie is dan ook naar het oordeel van de werknemers onvoldoende uitgewerkt. De OR wil dat er meer regelende taken (procescon trole) aan de KTS-functie worden toegewezen. De planning vindt aan de waterzijde nu groten deels plaats door het procescontroleteam. Ook hier rouleert niet iedereen mee, wegens onvol doende beheersing van alle uitvoerende functies of omdat de opleiding tot KTS'er nog niet is af gerond. Zowel aan de water- als aan de landzij de bestaat onder de werknemers de behoefte aan rouleren, ook al omdat een aantal uitvoe rende taken kortcyclischer en monotoner zijn geworden dan op de oudere terminals. De kwa liteit van de arbeid is bij andere taken overigens juist verbeterd. Het rouleren met inbegrip van de coördinatiefunctie is een belangrijk onder deel van de totale verbetering.

Unitcentre

Kort na ECT werd STZ ook betrokken bij Unit centre, lange tijd het tweede containeroverslag- bedrijf van Rotterdam (in 1993 gefuseerd met ECT). Begin 1987 vroeg de OR van Unitcentre om ondersteuning bij de beïnvloeding van tech nologie en organisatie op de geplande nieuwe Pier 6. Al snel bleek de vernieuwing van de hele Unitcentre-organisatie aan de orde. De OR gaf ons opdracht voor een onderzoek naar de kwali teit van de arbeid. Al in de eerste ronde van groepsgesprekken werd helder dat bij Unitcen tre, aansluitend op de klassieke organisatie in het stukgoed waar het bedrijf uit voortkwam, operationele groepen bestonden maar dat die sterk hiërarchisch functioneerden. Alleen de shiftleider had regelende en sturende taken en in zekere mate ook plannings-taken in zijn functie. De regelcapaciteit van de meeste operationelen was miniem. De shiftleider werd overi gens vaak 'overruled' door directie en bedrijfs leiding, die dan een zwaar beroep deden op flexibiliteit en improvisatie. De groepen liepen zo tegen de grenzen van de personeelsbezetting op. Wij vreesden dat de neiging tot centralisatie groter zou worden als problemen rond verant woordelijkheden, equipment en fysieke ruimte zouden blijven bestaan. Die vrees werd bewaar heid.

Formeel bestonden er bij Unitcentre aan de 'bovenkant' van de operationele organisatie al een aantal jaren combifuncties. Het leeuwen deel van de operationelen werkte evenwel 80% of meer van hun tijd in hun hoofdfunctie.

(6)

Taakroulatie was niet populair. Het uitoefenen van nevenfuncties kwalificeerde bovendien niet voor doorstroming naar (ship)plannings- of ad ministratieve functies. Niettemin bleek uit het onderzoek dat velen de voordelen zagen van roulatie en het hebben van neven-functies, vooral voor de fysieke arbeidsbelasting (Van Klaveren e.a., 1988).

De onderzoeksresultaten legden de basis voor de organisatievernieuwing, ook al omdat de dia gnose van een ander bureau van de kwaliteit van de arbeidsorganisatie hier nauw bij aan sloot. De vernieuwing kwam herhaaldelijk zwaar onder druk: het managen ervan bleek moeilijk. Te complexe projectstructuren werden opgezet. De weerstanden tegen de decentralisa tie van planning en besturing waren bij bedrijfs leiding en middenkader sterk. Herhaaldelijk was een terugval te signaleren in klassieke ar beidsverhoudingen. Begin 1989 kwam een door braak tot stand en werd door ruim 30 mensen uit de verschillende lagen een nieuwe organisa tiestructuur ontwikkeld, waarbij de STZ-advi- seur de projectleiding had. De grote ploegen werden opgedeeld in relatief autonome object- :eams, waarbij een object meestal een te lossen jf laden schip is (Van Klaveren, 1991).

Van 1990 tot 1993 is er bij Unitcentre ruime randacht besteed aan flankerend beleid. Te noe men zijn: trainingen 'sociale vernieuwing' voor iet middenkader; de verplichting tot rouleren, mdersteund door de OR; het stroomlijnen van Je functiestructuur in functiereeksen. Zo ont stonden mogelijkheden voor doorgroei van operationelen naar functies in administratie en planning. Medio 1992 was er onder de werkne mers veel waardering te beluisteren voor deze dementen van de organisatievemieuwing. De grotere interne regelcapaciteit bij de operationelen en de plattere team-structuur werden vaak ils pluspunten genoemd. Toch leidde een aantal problemen een taai leven. Net als bij ECT be staat er een ontwerp-probleem: hoe het accent ip de waterzijdige afhandeling en de pieken in bet werkaanbod aldaar (het zo snel mogelijk la den en lossen van de schepen) in balans te bren gen met de rest van de organisatie. In het organisatie-ontwerp is de scheiding tussen water- en landzijdige container-afhandeling gehandhaafd, waarbij is geprobeerd de landzijde op te waarde ren door hier een Service-Unit in het leven te roepen met eigen equipment. Deze unit leidde eind 1993 echter een noodlijdend bestaan. Ge

volg is dat de werkdruk bij tijden hoog oploopt en dat onder het motto 'hozen met die dozen' planningen en afspraken worden doorbroken. Routine blijft hoog gewaardeerd en opleiden en inleren raken in de knel. Een op papier goed op leidingsbeleid blijkt daar niet steeds tegen opge wassen.

Percepties van toekomstige werkdruk in rela tie tot de (vaste) personeelsbezetting bepaalden ook in andere havenbedrijven vrij sterk de uit komsten van de discussie onder het personeel over het werken in teams. Bezwaren richtten zich vooral tegen brede inzetbaarheid onder als ongunstig ervaren condities, zoals te weinig en/of slecht onderhouden equipment. 'Duidelij ke grenzen aan de flexibiliteit' kwam steeds als eis nummer één in de gespreksgroepen naar vo ren, direct gevolgd door 'een redelijke verhou ding tussen produktienormen en bezetting' (vgl. ook de case Frans Swarttouw: Bouwman e.a.,

1988).

Een met het vorige samenhangend maar wel licht nog belangrijker probleem betreft de toe gang tot de 'reguliere' arbeidsorganisatie c.q. tot de groepen of teams. Het werkaanbod vertoont forse pieken (ook per etmaal en week) en er is sinds mensenheugenis met vlottende perso neelsbestanden gewerkt. OR'en en vakbonden grepen de organisatievemieuwing bij grote, goed georganiseerde bedrijven zoals ECT en Unitcen tre aan om pressie uit te oefenen op het (rela tief) vergroten van de vaste bezetting. In zekere mate is dat gelukt. Hiermee wordt echter op korte termijn de afstand tussen de vaste bezet ting, werkend in teams, en de 'inhuur' (in de Rotterdamse haven geïnstitutionaliseerd in de SHB-pool) vergroot.

Magazijnen en distributiecentra

Onderzoek van STZ naar logistiek en kwaliteit van de arbeid in twaalf uiteenlopende magazij nen en distributiecentra levert in de eerste plaats inzicht in een aantal 'ontwerpproblemen' (Kooistra & Tom, 1992). Hoe divers distributie centra (hierna DC's) ook mogen zijn, in de kern lijken zij op elkaar. Aan de ene kant van het DC worden goederen van leveranciers ontvangen, gecontroleerd en vervolgens opgeslagen. Aan de andere kant worden goederen in een andere sa menstelling weer verzameld en geleverd aan klanten. De DC's verschillen naar type produkt, positie in de logistieke keten, opslagtechniek, aantallen klanten en toeleveranciers en mate

(7)

van automatisering. Sommige bedrijven zijn nauwelijks geautomatiseerd, andere vergaand.

Binnen de gegevenheden van type produkt en positie van het DC in de keten kunnen wel keu zen worden gemaakt in opslagtechniek, ar beidsorganisatie en taakverdeling en in de toe passing van informatiesystemen. De mogelijk heden voor all-round groepswerk worden echter beperkt door twee factoren die in het ontwerp zelf gelegen zijn. Ten eerste is er in een DC een beperkte 'voorraad' aan regeltaken. 60 tot 70% van de taken bestaat uit uitvoerende arbeid: laden en lossen, goederen inbrengen, orders verzamelen. De voorraad regeltaken is gering en geconcen treerd bij het bedrijfsbureau (planning) en het mid denkader. Daarnaast is er een beperkt aantal ad ministratieve functies. In sommige bedrijven wordt wel getracht om regeltaken te delegeren naar de uitvoerenden, maar het aantal blijft klein. Een beperkt aantal taken 'om het DC heen' kan soms ook bij taakverbreding worden betrokken: chauffeurswerk, onderhouden van klantcontacten, en dergelijke. Een enkele maal gebeurt dat ook, als verbreding van het magazijnwerk zelf of als onderdeel van een loopbaanpad (of functiereeks) waarlangs werkne(e)m(st)ers de kans krijgen 'het magazijn uit te groeien'.

Een tweede belemmering betreft de mogelijkhe den voor parallellisering van het primaire proces in zelfstandige orderstromen. Meestal zijn er geen parallelle orderstromen te onderkennen die door het hele DC heen lopen. De binnenkomen de goederen kunnen worden verdeeld naar type leverancier of verwerkingswijze (hangende goe deren, pallets,enz.). Nadat zij zijn 'opgeslagen' worden zij echter in een heel andere samenstel ling verzameld voor de diverse klanten, die op hun beurt weer kunnen worden ingedeeld in groepen. Hier lijken zelfs parallelliseringstech- nieken die bij continue stroomproduktie zijn bedacht als voorwaarde voor groepenproduktie (Hoevenaars, 1991) bijzonder moeilijk toepas baar. De planningstaken en de administratieve taken zouden eveneens in tweëen gedeeld moe ten worden, maar dat is slechts ten dele moge lijk. In een enkel DC doet zich dit probleem niet voor, bijvoorbeeld waar een grote hoeveel heid goederen gedistribueerd wordt naar een be perkt aantal warenhuizen, verdeeld over duide lijk te onderscheiden afdelingen ofwel produkt- groepen. Groepen werkne(e)m(st)ers kunnen daar verantwoordelijk worden gemaakt voor de belevering van bepaalde afdelingen.

In twee distributiebedrijven is geprobeerd om regeltaken te integreren in het werk van verza melaars. In een DC van Albert Heijn worden alle uitvoerende taken gerouleerd, inclusief op ruimen en heftruckrijden. Ook is het inwerken van nieuwe medewerkers en het controleren en uitgeven van stickerlijsten aan de afdeling toe gewezen: taken voor zes dagen per week op cir ca 18 medewerkers. Een aantal mensen rouleert over deze taken. In de praktijk moet de roulatie stevig bewaakt worden tegen de neiging van met name het middenkader, maar ook van 'de bevoorrechten', om de regeltaken in handen te leggen van steeds minder mensen 'die het nu eenmaal beter doen'. Ook zou de tijd ontbreken om iedereen het heftruckrijden te leren.

Bij de Hema kwam het initiatief om in groe pen te gaan werken van het management. De groepen zouden bovendien weer als groep roule ren over alle magazijnafdelingen (inkomende goederen, uitgaande goederen), waar men alle werkzamheden gezamenlijk zou uitvoeren. Zo zou iedereen all-rounder worden. De OR onder steunde dit plan. De kosten, één loongroep ho ger voor iedereen, en inschattingen van de grote produktiedruk leidden bij het inmiddels gewij zigde management tot een afgezwakt plan: het rouleren verviel en slechts een kleine groep me dewerkers werd all-rounder. Deze groep kreeg er taken bij, zoals het inwerken van nieuwe mensen (waaronder veel uitzendkrachten). De OR tekende geen verzet aan: er was in elk geval een perspectief gecreëerd voor een groep vaste 'betere' medewerkers.

Coveco

In de snijzaal van een nieuwe varkensslachterij annex vers-vleesfabriek van Coveco in Weert werd na jarenlange activiteiten van vooral OR en adviseurs gebroken met de lijnstructuur met lopende band en kwam een produktiestructuur met werkstations tot stand. Deze bood moge lijkheden voor taakverrijking, waarbij werkne(e)m(st)ers de werkmethode en het werk tempo in hoge mate zelf zouden kunnen bepa len. Een structuur als die van de snijzaal van de Zweedse slachterij in Tomelilla, waarin ieder een all-round mesvaardig, zeg maar slager, is, werd echter niet 'getrokken' bij het manage ment (Bouwman, 1989, p. 44-46).

In de nieuwe fabriek bleek de werkdruk veel te hoog; Bouwman signaleert dit kort na de start reeds als 'een zeer belangrijk minpunt' (1989, p.

(8)

47). Sindsdien is de economische situatie dra matisch verslechterd, in de hele vleesverwer kende en -exporterende industrie maar in het bijzonder voor Coveco. Een nieuwe directeur treedt aan in Weert, met als taak de produktiviteit zo hoog mogelijk op te voeren. Hij biedt geen ruimte voor het benutten van de inge bouwde mogelijkheden om in de snijzaal de ar beidsdeling vrij ver terug te dringen. Hier blijkt het bestaan van groepen kwetsbaarder naarmate de groepsstructuur minder hecht is verankerd in het ontwerp, met name in de lay-out en in de produktiebesturing.

Levensmiddelenproduktie

Een ander voorbeeld van de problematiek van het niet dóórzetten van organisatievemieuwing vinden wij bij een produktiebedrijf voor levens middelen met een zestal afdelingen voor telkens een bepaald type produkt: thee, koffie, pinda's, enz. Ook hier deden wij een onderzoek naar de kwaliteit van de arbeid voor de OR met het doel om sociale ontwerpcriteria voor de nieuwbouw van het bedrijf te formuleren. In dit bedrijf was geen sprake van een vernieuwing op sociotechnische basis, maar wel van de intentie bij het management om taken van de kwaliteitsdienst en de Technische Dienst naar de produktie-afdelingen (die elk één type produkt fabriceren) te brengen en de medewerkers daar all-round in te zetten. Er bestaan op dit vlak nog grote verschil len tussen de afdelingen.

De jonge afdeling 'pinda's' is het voorbeeld waar het management (en ook de OR) naar toe zegt te willen. Hier werken jonge mannen met een MBO-opleiding. Zij voeren alle uitvoerende en een deel van de regelende taken uit. Ook doen ze enig onderhoud aan de machines. Er is een meewerkend voorman. De werkne(e)m(st)ers klagen hier over een gebrek aan autonomie ten opzichte van de kwaliteitsdienst, de TD en de civiele dienst. De afdeling 'thee' is groter en ouder dan 'pinda's'. Hier zien we een chef en per ploeg een meewerkend voorman. Op de afdeling werken twee TD'ers. Een kleine groep allrounders rouleert over alle uitvoerende taken, terwijl de meerderheid-waaronder veel vrouwen en allochtonen-slechts aan één soort machine werkt. Uit gesprekken met werkne(e)m(st)ers van 'thee' en met OR-leden wordt duidelijk dat machtsprocessen een grote rol spelen om deze structuur zo te laten. Daar naast spelen overwegingen aangaande de loon

kosten een rol. Er is een maximum aantal allrounders bepaald dat kennelijk voldoende is voor de gewenste functionele flexibiliteit. Zou de all-round-bezetting daar bovenuit gaan, dan zouden de loonkosten teveel oplopen.

Analyse en discussie

Wij kunnen nu de problemen bij het totstand komen en functioneren van de vormen van groepenproduktie die wij hebben beschreven, systematiseren. Wij komen tot een vierdeling:

1 problemen van het sociotechnisch (her)ontwerpen;

2 problemen in besluitvormingstrajecten, in hoofdzaak opgeworpen vanuit het management, resulterend in het niet dóórzetten c.q. terug draaien van het werken in taakgroepen;

3 problemen van werkdruk en werkstress; 4 problemen van taakdifferentiatie en segrega tie binnen de groepen.

Wij gaan nu achtereenvolgens op deze pro bleemgebieden in.

1 Ontwerp-problemen

De ontwerp-problemen die wij ontmoetten, kwamen vooral voort uit het feit dat niet of ten dele aan twee desiderata uit de sociotechnische ontwerpleer was voldaan: ten eerste was de voorraad regeltaken ten behoeve van taakverrijking van produktiepersoneel beperkt en ten tweede leek het moeilijk of zelfs onmogelijk om tot het parallelliseren in orderstromen te komen. Deze twee problemen komen samen bij het voor het goed functioneren van taakgroepen noodzakelijke (her)ontwerp van distributiecen tra en magazijnen. De geschetste problemen kunnen niet langer worden teruggevoerd op de beperkingen van een sociotechnisch 'standaard ontwerp' dat sterk op discrete industriële pro cessen is gericht. Dat was tot het eind van de jaren tachtig wellicht valide kritiek, maar de sociotechniek heeft zich als ontwerpleer stevig ontwikkeld. Echter, ook parallelliseringstech- nieken voor continue stroomprodukties lijken hier tekort te schieten, zodat wij deze ont werpproblemen voorlopig structureel noemen. 2 Problemen in besluitvormingstrajecten

Een aantal vraagstukken die wij hebben be schreven manifesteert zich op het eerste gezicht als ontwerp-problemen. Dat geldt voor het toe

(9)

delen van planningstaken aan operationele teams, zoals dat in de havenbedrijven speelde. Hier zijn zeker problemen aan de orde met het ontwerpen van goede, logisch op elkaar aanslui tende functies (dus logische functiereeksen). Toch gaat het hier naar onze mening in de eer ste plaats om machtsproblemen: weerstanden bij leidinggevenden om te delegeren naar de teams.

Nogal eens wordt het decentralisatieproces dat met de vernieuwing gepaard moet gaan, van hogerhand afgeremd. Juist op dit vlak zijn nogal wat verwachtingen bij de medewerkers in het veranderingsproces niet waargemaakt, conclu deert het COB-onderzoek (Joosse e.a., 1990, p. 66-67). Het afremmen kan gebeuren door stu rende en regelende taken alleen aan de boven kant van de groepen toe te kennen en/of door het toelaten van een beperkt aantal all-roun- ders. Voorbeelden zagen wij bij de Hema en het levensmiddelenbedrijf. Er is weinig fantasie voor nodig om in te zien dat hiermee een vorm van segregatie wordt gehanteerd en dat ver deeldheid tussen de groepsleden wordt 'ingebak ken'. In zulke situaties kan niet van taakgroe pen gesproken worden. Enkele krenten worden uit de sociotechnische pap gevist. Het is zelfs de vraag of 'harde' bedrijfsdoelstellingen hiermee gediend zijn. Zo kunnen verdeeldheid en demo tivatie bij het onderste segment van de groepen de produktiviteit fors drukken.

Herhaaldelijk zijn subtielere vormen van afremmen te signaleren, zoals: wel groepen for meren, maar een deel van de werkne(e)m(st)ers te weinig gelegenheid geven voor het volgen van opleidingen. Dit kan leiden tot een self- fullfilling prophecy : als mensen vervolgens in het werk tekort schieten, kunnen anderen (met meer capaciteiten en/of macht) dat gebmiken om hun macht te bevestigen. Ook wanneer de groep onvoldoende informatie en regelcapaciteit inzake de planning krijgt, kan zo'n situatie ont staan. Waar dit gebrek zich op het eerste gezicht aandient als een objectief gegeven, blijkt het bij nader inzien in een aantal gevallen te gaan om (het vasthouden aan gedane) keuzen die de 'ho ger geplaatsten' goed uitkomen. Soms kan het onthouden van externe regelcapaciteit aan groe pen regelrecht herleid worden tot pogingen om interessant werk c.q. (bronnen van) macht te heroveren of te behouden. Een tijdlang speelde dit bijvoorbeeld in het traject bij Unitcentre.

Het loonkosten-argument wordt blijkens onze

ervaring vaak ingezet om decentralisatie en ver nieuwing af te remmen (Hema, levensmidde lenbedrijf). De beschikbare feiten spreken het argument overigens tegen. Van de vorming van taakgroepen gaat blijkens het COB-onderzoek niet zonder meer een opwaartse dmk op de loonkosten uit. Integendeel, de loonsom zal veeleer dalen omdat het aantal leidinggevenden en stafmedewerkers afneemt (Joosse e.a., 1990, p. 74). Wel zal het aandeel van de produktieme- dewerkers in de loonsom doorgaans stijgen. Hier zit de cmx: het gaat primair om een machtskwestie en die wordt uitgevochten over de band van de loonkosten.

3 Problemen met werkdruk

Zowel in onze cases als in het onderzoek van Joosse komt verhoging van de werkdruk naar voren als probleem: hetzij als resultaat van de invoering van all-round groepswerk hetzij als één van de elementen (geen tijd om nieuwe ta ken te leren) die het succesvol invoeren daarvan kan frustreren. Onze waarnemingen ten aan zien van de ervaren werkdruk en werkstress in all-round groepen sluiten, hoewel enigermate impressionistisch, nauw aan bij de waarschu wingen vanuit de arbeidspsychologie. De com binatie van uitvoerende taken met regelende en sturende taken gaat bij een aantal werkne(e)m(st)ers uit al wat langer functionerende groepen samen met uitspraken die wijzen op toenemende werkstress. Dit hebben wij vooral in 1992/'93 bij Unitcentre geconstateerd (overi gens zonder dat we deze uitspraken door onder zoek hebben kunnen controleren). OR en vak bonden hebben naar aanleiding van deze signa len aktie ondernomen, waarbij zij de relatie hebben gelegd met de te krap geachte perso neelsbezetting. Dit lijkt ons terecht.

In het algemeen wordt de samenhang tussen bezetting en werkdruk te weinig expliciet ge legd. In een aantal vemieuwingstrajecten waar in wij werknemers(vertegenwoordigers) bege leidden deed (externe) produktiedruk zich voor de nieuwgevormde groepen sterk voelen (ECT, Coveco, Hema). De problemen kwamen hier niet in de eerste plaats voort uit de opeenstape ling van taken maar voornamelijk uit hoge(re) prestatienormen. Bijna steeds ontstaan dan pro blemen op het gebied van de opleidingen.

4 Problemen binnen de groepen

(10)

blemen geschetst die een rol spelen tijdens be sluitvormingstrajecten. Daarnaast (en deels als gevolg daarvan) zijn wij gestuit op botsingen tussen werkne(e)m(st)ers onderling binnen de groepen.

Onze ervaringen bevestigen de constateringen van Warmerdam en van Van der Geest over de mechanismen die binnen taakgroepen kunnen werken. Degenen met de sterkste positie zien kans om hun eigen belangen en wensen in de groep gehonoreerd te krijgen of ondernemen daartoe krachtige pogingen. Dergelijke proces sen zijn het scherpst in die bedrijven te zien waar in vernieuwingstrajecten geen rekening is gehouden met de kans dat zij vóór zullen ko men en waar geen flankerend beleid is gevoerd, in de zin van opleidingen (ook voor het midden kader), daadwerkelijke roulatie van taken etce- tera. Autoritaire verhoudingen blijven lang overeind en weerstanden tegen vernieuwing bij het middenkader worden moeizaam overwon nen. Het verschil tussen het eerste en het twee de ontwikkelingstraject bij ECT (en de voorlopi ge uitkomsten van beide) is in dit verband spre kend.

Het betreft hier, in de termen van Christis en Korver, vooral producentenrelaties, andere rela ties dan die tussen werkgever en werknemer. Terecht merken zij op dat deze vraagstukken, die (ook binnen de sociotechniek) zelden syste matisch worden behandeld, bij de vernieuwing van organisaties onvermijdelijk terugkeren (Christis & Korver, 1991, p. 35). Oude proble men worden op de interne arbeidsmarkten ma nifest in een nieuw jasje. Het bestaande pro bleem van de toegang c.q. toelating tot interes sante en goedbetaalde functies wordt het pro bleem van de toegang tot de groep en van nieu we functiedifferentiatie daarbinnen. Indien een taakgroep zelf mag beslissen over aantal leden en toelating van nieuwelingen, hoogte en vorm van de beloning, enz., kunnen ook binnen die groep verschillen in arbeidspositie, beloning en loopbaanperspectief worden aangescherpt. Seg mentering wordt geïnstitutionaliseerd tot segre gatie. Dat blijkt in de besproken gevallen her haaldelijk het geval. De bestaande arbeidsdeling wordt bestendigd en nog moeilijker te doorbre ken. De legitimering is dat ze 'van onderop' is gekomen: 'de mensen' zouden het zelf hebben gewild. Eventuele initiatieven van actoren als vakbond, OR en afdeling P & O om alsnog ver anderingen hierin te bereiken zijn nu 'not done'.

De uitkomst van deze machtsprocessen is niet nieuw, maar een reproduktie van bestaande scheidslijnen op de arbeidsmarkt, zoals die naar leeftijd, sexe en nationaliteit. In onze cases zijn wij vooral gestuit op de volgende kenmerken die daarin een rol spelen, in willekeurige volg orde: leeftijd en dienstjaren, breedte van kwali ficatie (één of twee taken kunnen verrichten te gen drie of vier), man/vrouw, autochtoon/al- lochtoon, en beschikbaarheid in termen van tijd. Daarnaast en in samenhang daarmee spe len minder hard aan te geven verschillen mee in belastbaarheid en in (levens)perspectieven en attitudes ten aanzien van de arbeid. Samenge vat: jongeren, mensen met een smalle kwalifi catie c.q. op startniveau, allochtonen, vrouwen en deeltijders hadden het het moeilijkst met het 'zelfmanagement' binnen de groepen.

De verdeling van (te) schaarse produktiemid- delen en/of werkplekken blijkt een belangrijke rol te spelen in deze processen. 'Witte werk mannen' op middelbare leeftijd met een brede kwalificatie en een volle werkweek reserveren de gereedschappen in de beste conditie en de plekken met de minst ongunstige arbeidsom standigheden voor zichzelf. Zij kunnen dan wij zen op de hoogste individuele produktiviteit (als die te meten is, zoals op de kranen in de ha vens) en de vicieuze cirkel is rond.

Herhaaldelijk blijken nieuwkomers zich te moeten invechten in de groepen-op zichzelf al een probleem, maar moeilijker nog als het gaat om allochtonen en/of vrouwen en/of deeltij ders. Dit verschijnsel blijkt sfeer-verpestend en demotiverend uit te pakken. De betrokkenen hadden ook heel weinig individuele rechten om op terug te vallen. Werkgelegenheidsprogram ma's voor vrouwen of (zoals in de Rotterdamse haven) voor jongeren en allochtonen zullen ter dege rekening moeten houden met deze proble matiek, die nota bene sterk speelt in een sector waarin 'sociale vernieuwing' enige grond onder de voeten heeft gekregen.

Een perspectief

In ons werk hebben wij steeds meer oog gekre gen voor de machtsprocessen tijdens én na tra jecten van organisatievernieuwing die zijn ge richt op groepenproduktie en het 'afplatten' van organisaties, machtsprocessen die deze doelen kunnen frustreren. Wij hebben het beeld gekre

(11)

gen dat deze processen over de hele linie sterker de problemen veroorzaken die produktiegroepen ondervinden met de kwaliteit van de arbeid dan de problemen van het ontwerp van de organisa tie als zodanig.

Essentieel om de vernieuwing te doen slagen en om gelijke kansen te bieden op kwalitatief goed werk is een creatief flankerend beleid, ge richt op het reguleren van de geschetste machtsprocessen. Tijdens het ontwikkelingstraject maar ook nog na de invoering blijkt regelgeving nodig ten aanzien van een reeks processen bin nen en tussen de groepen.

In de eerste plaats zal het hier moeten gaan om regels die in de gangbare sociotechnische ontwerpen van groepenproduktie, zoals in Vol- vo-fabrieken, inmiddels zijn verdisconteerd, zo als regels ten aanzien van de minimum- en maximum-tijd die per individu mag worden be steed aan voorbereidende, regelende en sturende taken (Pruyt, 1992).

In de tweede plaats zal een aantal regels moe ten worden gesteld om de concurrentie tussen groepen binnen de perken te houden en samen werking te bevorderen. Het ontstaan van 'gou den ploegen' moet worden vermeden. Er moet ruimte zijn om gemeenschappelijk vernieuwin gen te creëren. Wellicht zijn elementen uit de collectieve leerprocessen in de lean production- fabrieken hiervoor bruikbaar, gecombineerd met de meer individuele leerprocessen en (arbeids markt Jperspectieven uit het 'model-Uddevalla'. Die leermogelijkheden vereisen een ondersteu nende stmctuur (leer-netwerk) en een oplei dingsbeleid dat aansluit op kernpunten van be drijfsbeleid (innovatiebeleid, produktbeleid). Deze condities ontbraken in onze cases overwe gend (vgl. Onstenk, 1994).

In de derde plaats is een heel nieuw soort re gels nodig ter begeleiding van vernieuwing in de richting van groepenproduktie. Regels in de zin van individuele rechten van alle betrokkenen. Hier zouden vooral de vakbonden creatief op in moeten zetten. Naast de algemene CAO-bepalingen kunnen specifieke bepalingen worden toegesneden op de personeelscategorieën die het meest te lijden hebben van onwenselijke trends. Essentieel is de controleerbaarheid van zulke af spraken. Wij denken vooral aan:

• het bieden van individuele rechten op oplei dingen (ook on the job) en op een loopbaan in het bedrijf, eventueel buiten de

groep,-• de mogelijkheid van arbeidscontracten waarin

'beschikbaarheid' wordt uitgesmeerd en waar bij een uitgesteld recht op arbeidstijd wordt gecreëerd.

Er zou vorm gegeven kunnen worden aan indi viduele rechten door een 'knipkaart' als ontwik keld voor operatorstaken bij Tiofine (Van Klave ren e.a., 1990). Iedere 'knip' vertegenwoordigt een taak die mag worden uitgeoefend binnen de in de groep geldende regels. In het bijzon der aan laaggeschoolden zou langs deze weg een scholingsperspectief en daarmee een loop baan- en ontwikkelingsperspectief geboden kunnen worden (Tom & Overdiep, 1994). Zo zou het functioneren binnen een groep van een bedreiging kunnen worden omgebogen tot een uitdaging.

Essentieel is niet dat iedereen persé hetzelfde werk doet, maar dat met alle werkne(e)m(st)ers jaarlijks een individuele afspraak wordt ge maakt over de stappen die zij willen en kunnen zetten. Hierdoor worden taakverdeling en loop baanstappen bespreekbaar en controleerbaar en worden individuen minder overgeleverd aan machtsprocessen in de groep. Aan bepaalde categorieën, zoals vrouwen en lager opgeleiden, kunnen bovendien (eventueel tijdelijk) extra mogelijkheden worden toegekend, bijvoorbeeld ten aanzien van opleidingen of doorstroming. Ook indien er slechts een beperkte voorraad re gelende taken is, zoals beschreven voor DC's, biedt een individueel ontwikkelingsrecht per spectief. Het zal dan meer op de externe ar beidsmarkt gericht moeten zijn.

Aanbevelingen

Wij hebben op basis van ervaringen een aantal problemen gesignaleerd bij organisatievernieuwing waarin all-round groepswerk centraal staat. Toch zijn wij ervan overtuigd dat groepen produktie werkne(e)m(st)ers uit alle denkbare categorieën een perspectief kan geven op kwali tatief goed werk. Daartoe bevelen wij aan om: • reeds in ontwerpen vernieuwingstrajecten

zo gelijk mogelijke kansen op kwalitatief goed werk in groepen te creëren en verschil len te verdisconteren die tussen werkne(e)m(st)ers bestaan naar leeftijd, sexe, startniveau, beschikbaarheid, belastbaarheid, perspectieven en

attitudes,-• een flankerend beleid te voeren dat rekening houdt met deze verschillen en dat creatief

(12)

ge-bruik maakt van de ervaringen met leerpro cessen in uiteenlopende NPC's;

• op deze basis heterogeen samengestelde groe pen te ontwerpen en

• ook en juist bij groepenproduktie aan elk indi vidu het recht op een loopbaan binnen het be drijf toe te kennen en waar mogelijk tevens het perspectief te bieden op een loopbaan op de externe arbeidsmarkt.

Het moge duidelijk zijn dat onze aanbevelingen in strijd zijn met de praktijk van het 'net doen of iedereen gelijk is'. Dat is een praktijk die niet leidt tot werkelijk all-round inzetbare mensen, maar die ongelijkheden en verschillen in moge lijkheden maskeert en daardoor versterkt. Noten

1 Met dank aan de collega's bij STZ : Theo Bouw man, Ankie van de Camp, Arjen van Halem, Ingrid Swakman en (t/m 1992) Sander Kooistra. Bij het schrijven van dit artikel hebben we veel gehad aan hun schrifturen en mondeling overgebrachte erva ringen.

Literatuur

Adler, Paul S. en Robert E. Cole (1993a), 'Designed for learning: A tale of two auto plants'. In: Sloan Ma

nagement Review, jrg. 34, Spring, p. 85-94.

Adler, Paul S. en Robert E. Cole (1993b), 'Reply to Berggren'. In: Sloan Management Review, jrg. 34, Winter, p. 44-48 (vertaald als: 'Repliek'. In M é) O

Quarterly, 1, 1994, p. 24-34)

Alders, B. (1994), 'Lean production. Is er sprake van een Westeuropees perspectief?'. In M et) O, nr. 1, 49- 54

Amelsvoort, P. van (1994), 'Het 'lean production' con cept: Neotaylorisme of Japanse sociotechniek'. In:

Bedrijfskunde, jrg. 66, nr. 3, 91-100.

Benders, J.G.J.M. (1993), Jobs around Automated Ma

chines, diss. K.U.Nijmegen, z.p.

Benders, J. en F. Aertsen (1993), 'Aan de lijn of aan het lijntje: wordt slank produceren de mode?'. In: Tijd

schrift voor Arbeidsvraagstukken, jrg. 9, nr. 3, p.

263-272.

Berggren, C. (1993), 'Nummi versus Uddevalla'. In:

Sloan Management Review, jrg. 34, Winter, p. 37-44

(vertaald als: 'De lerende organisatie: hoüsme of Taylorisme?'. In M a> O Quarterly, 1, 1994, p. 7-24) Berggren, C. (1994), The Volvo Experience. Alternati

ves to lean production in the Swedish auto indus try. Macmillan, Basingstoke/London, 2e druk.

Bouwman, Th. (1989), 'Ontwerpbeïnvloeding door werknemers. De Coveco-case'. In: Tijdschrift voor

Arbeidsvraagstukken, jrg. 5, nr. 4, p. 36-47.

Bouwman, Th. en M. van Klaveren (1986), Eindrap

port van het onderzoek van de STZ naar (de bele ving van) knelpunten in arbeidssituatie en ar beidsorganisatie op de Delta Terminal van ECT.

STZ, Amsterdam/Eindhoven.

Bouwman, Th., M. van Klaveren e.a. (1988), Kwaliteit

van de arbeid bij Frans Swarttouw. Over de huidi ge kwaliteit van de arbeid en sociale ontwerpeisen voor de nieuwe organisatie en de nieuwe diepwa- ter-terminal. Verslag van een onderzoek voor de Ondernemingsraad van Frans Swarttouw. STZ,

Amsterdam.

Bouwman, Th., A. van Halem en M. van Klaveren (1989), Kwaliteit van de arbeid bij ECT. Over de

huidige kwaliteit van de arbeid en sociale ontwer peisen voor de nieuwe ECT/SeaLand Delta-termi- nal. Verslag van een onderzoek voor de Onderne mingsraad van ECT. STZ, Amsterdam.

Christis, J. en T. Korver (1991), Sociotechniek en

werkgelegenheidsverhouding. Paper WESWA-On-

derzoeksdag 14-11-1991.

Dankbaar, B. (1993), Economie Crisis and Institutio-

nal Change. The crisis of Fordism from the perspec- tive of the automobile industry. UPM, Maastricht.

Doorewaard, H., W. Martens, H. Regtering en B. Rie- sewijk (1987), 'Danse Macabre. The fortunes of in- tegration and segmentation'. In: G. Bjerknes, P. Ehn en M. Kyng (eds.), Computers and Democracy. A

Scandinavian challenge. Avebury, Aldershot, p.

231-243.

Doorewaard, H. (1989), De vanzelfsprekende macht

van het management. Van Gorcum, Assen/Maas-

tricht.

Furda, J. en T. Meijman (1992), 'Druk en dreiging, stu ring of stress'. In: J.A.M. Winnubst en M.J. Scha- bracq (red.), Handboek arbeids- en gezondheidspsy

chologie, Lemma, Utrecht, p. 127-144.

Geest, L. van der (1993), Hele taakgroepen en seksese

gregatie. Paper voor Minisymposium Nieuwe pro-

duktieconcepten, nieuwe kansen voor vrouwen?, Belle van Zuyleninstituut Amsterdam, 30 septem ber 1993.

Hoevenaars, A.M. (1991), Produktiestructuur en orga-

nisatievernieuwing: de mogelijkheid van parallelli- seren nader onderzocht. TUE, Eindhoven.

Huiskamp, M.J. en B. Jetten (1993), Vernieuwing van

functies en beloning. EUR/RISBO-GHR, Rotter

dam.

Joosse, D.J.B. e.a. (1990), Zelfstandig samenwerken in

autonome taakgroepen. Praktijkervaringen in in dustrie en dienstverlening. COB/SER, Den Haag

Klaveren, M. van (1991), 'Organisatievemieuwing bij Unitcentre. Een geval uit de praktijk van STZ'. In: M. van Klaveren en S. Kooistra (red.), Sociaal ont

werpen. Werknemers beïnvloeden vormgeving en organisatie van hun werk. Jan van Arkel, Utrecht,

p. 115-134.

Klaveren, M. van (1994), Trends en keuzen in het on

derzoek naar de kwaliteit van de arbeid. S1SWO,

Amsterdam

Klaveren, M. van, Th. Bouwman e.a. (1988), Kwaliteit

(13)

derzoek voor de Ondernemingsraad van Unitcen- tre BV. STZ, Amsterdam.

Klaveren, M. van, W.L. Buitelaar en B. Dankbaar (1990), TDF Tiofine BV. Verslag van een casestudy

over technologie en arbeidsverhoudingen. TAO,

Amsterdam/Apeldoorn/Maastricht.

Klaveren, M. van en T. Tom (1991), 'Arbeidsverhou dingen en auto-industrie in Zweden'. In: M. van Klaveren en S. Kooistra (red.), Sociaal ontwerpen.

Werknemers beïnvloeden vormgeving en organisa tie van hun werk, p. 47-69.

Kooistra, S. en T. Tom (1992), Zwaar tillen aan maga-

zijnwerk. FNV Dienstenbond, Woerden.

Kuipers, H. en P. van Amelsvoort (1990), Slagvaardig

organiseren. Inleiding in de sociotechniek als inte grale ontwerpleer. Kluwer, Deventer.

Onstenk, J. (1994), Leren op de werkplek in post-

tayloristische organisaties. Paper Sociaal-weten-

schappelijke Studiedagen 7-8 april 1994, SCO, Am sterdam

Pot, F.D. (1993), Nieuwe produktieconcepten en kwa

liteit van de arbeid. Oratie, RUL, Leiden.

Projectgroep WEBA (1989), Functieverbetering en or

ganisatie van de arbeid. Welzijn bij de arbeid (WEBA) gelet op de stand van de arbeids- en be drijfskunde. DGA/SZW, Den Haag.

Pmyt, H. (1992), 'Anti-taylorisme in Zweden'. In:

Tijdschrift voor Politieke Ekonomie, jrg. 14, nr. 3,

p. 12-36.

Sitter, L.U. de (1994), Synergetisch produceren. Hu-

man Resources Mobilisation in de produktie: een inleiding in structuurbouw. Van Gorcum, Assen.

Tom, T. en I. Overdiep (1994), 'Meer sturing geven aan bedrijfsopleidingen'. In: Zeggenschap, jrg. 5, nr. 1, p. 32-36.

Warmerdam, J. (1992), 'Flexibilisering binnen grenzen. Een onderzoek naar organisatie- en kwalificatiepro- cessen in een drietal grote ondernemingen in de voedingsmiddelenindustrie, het verzekeringswezen en het omroepbedrijf'. In: Tijdschrift voor Arbeids