Op dezelfde golflengte? : een onderzoek naar de toegevoegde waarde van personeelsafdelingen aan de hand van de wijze waarop ondersteuning/begeleiding aan het lijnmanagement plaatsvindt

WORDT' NlET

UltèEL:i&MD

;(

- OP DEZELDE GOLFLENGTE

?

-Een onderzoek naar de toegevoegde waarde van personeelsafdelingen aan de

hand van de wijze waarop ondersteuning/begeleiding aan het lijnmanagement

plaatsvindt

Doctoraalscriptie

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Politieke en

Sociaal-Culturele Wetenschappen Vakgroep Sociologie

Richting Organisatie en Beleid Oost-Indisch Huis

Oude Hoogstraat 24 1012 CE Amsterdam

Bibliotheek Sociologisch Instituut

Oude Hoogstraat 24

.

1012 CE Amsterdam

••.

~

Tel.: 020 5253982 ..

P""·

Amsterdam, september 1994 Anne van Marien - Weijer

~

- OP DEZELDE GOLFLENGTE

?

-Een onderzoek naar de toegevoegde waarde van personeelsafdelingen aan de

hand van de wijze waarop ondersteuning/begeleiding aan het lijnmanagement

plaatsvindt

Doctoraalscriptie

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Politieke en

Sociaal-Culturele Wetenschappen Vakgroep Sociologie

Richting Organisatie en Beleid Oost-Indisch Huis

Oude Hoogstraat 24 1012 CE Amsterdam

Amsterdam, september 1994 Anne van Marien - Weijer

_Op dezelfde golflengte?_

Inhoudsopgave

Woord vooraf

v

Hoofdstuk 1 Opzet van het onderzoek 1

Hoofdstuk 2

1.1 Maatschappelijke relevantie van het onderzoek 1.2

1.3

Persoonlijke relevantie van het onderzoek Onderzoeksbasis

1.3.1 Inleiding

1 .3.2 Probleemstelling

1.3.3 Onderzoeksverantwoording Samenvatting

Het theoretisch kader 2.1 Inleiding

2.2 Theoretische uitdieping van het conceptuele model 2.2.1 Organisatietype

2.2.2 Besturingsvorm van de organisatie 2.2.3 Beleid 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8 2.2.9 Strategie Personeelsmanagement

Positionering van de P-discipline

Wijze van begeleiden/ondersteunen door de P-discipline Personeelsmanagementactiviteiten in relatie tot de organisatiestrategie

De wijze van begeleiden/ondersteunen door de P-discipine 2 3 3

4

4

6 7 7 9 9 9 10 10 15 17 18 19

aan het lijnmanagement 19

2 .2 .1 O (Meetbaar) resultaat van de begeleiding/ondersteuning door

de P-discipline 24

2.2.11 Bepaling van de toegevoegde waarde 26

Samenvatting 27

Hoofdstuk 3 Onderzoeksresultaten

3.1 Typering

van

SpeciaalZaken Ahold, Etos en Gall & Gall 3.2 Resultaten

van

het onderzoek

3.2.1 Algemene zaken

3.2.2 De dienstverlening door de personeelsafdeling Samenvatting Hoofdstuk 4 Conclusies 4.1

4.2

4.3 4.4

4.5

Vergelijkbaarheid

De rol

van

de personeelsafdelingen Lokaal ondernemerschap

De toegevoegde waarde

van

de personeelsafdeling

Betekenis

van

de conclusies

voor

vergelijkbare organisaties Samenvatting

Hoofdstuk 5 Aanbevelingen

Samenvatting

Samenvatting van het onderzoek

1 Inleiding

2 Achtergrond

van

het onderzoek

3 4 Onderzoeksresultaten Conclusie 28 28

30

30

31 38

44

44

44

46

47

48

49

51 53

55

55

55

55

57 Literatuurlijst 59

Bijlage 1 Conceptueel model

Bijlage Il

Vooronderstellingen bij het conceptuele model Definities en begrippen

Vragenlijst

_ Op dezelfde golflengte? _

WOORD VOORAF

Graag wil ik in de eerste plaats de heren C.A.W.H.M. van den Broek en L.Ph. Groeneveld van Speciaalzaken Ahold bedanken. Een bijzonder woord van dank komt ook de heren F. IJff en W. Smit (Hoofden Personeelszaken) toe, alsmede de heren H.M. Janssen en B.v.d. Meij (Hoofden Operations) van Etos en Gall & Gall. Zonder hun medewerking had dit onderzoek niet plaats kunnen vinden.

Verder zijn er de secretariaten van de afdelingen Personeelszaken geweest, die vermeld dienen te worden, maar vooral ook al diegenen, die bereid zijn geweest om mij een interview toe te staan. Zonder hun bijdrage zou ik een te eenzijdig beeld hebben gekregen.

Tenslotte een woord van dank aan mijn begeleiders vanuit de Universiteit van Amsterdam, Dr. J.M.J. Baaijens en Drs. P.J. Biemans. Mevrouw Biemans, die nu werkzaam is in het bedrijfsleven, heeft mij ooit geleerd om een onderzoek op te zetten en aan te pakken, als docente Leeronderzoek vanuit de universiteit.

Over het onderzoek zelf: ik wist van tevoren, waar ik mijn afstudeeronderzoek op wilde richten. Hierdoor heb ik niet het onderzoek van anderen herhaald. Bij de opzet en het concretiseren van de probleemstelling heb ik me hierbij niet voldoende gerealiseerd, wat de uitwerking van dit onderzoek aan tijdsbeslag met zich mee zou brengen. In plaats van één onderwerp, had ik er drie: n.l. de dienstverlening van de personeelsafdeling, lokaal ondernemerschap en de toegevoegde waarde van de personeelsafdeling. Bovendien wilde ik weten hoe zowel lijnmanagement als personeelsafdelingen hierover dachten.

De enquêtes en de interviews hebben een schat aan boeiende gegevens opgeleverd. De materie was complex en veelomvattend. De verzameling, verwerking en interpretatie van alle gegevens zijn hierdoor een ware uitdaging geweest. Hetzelfde geldt voor het beschrijven van de resultaten.

Ik hoop, dat dit onderzoek, dat op mijn eigen verzoek plaats heeft gevonden een bijdrage kan betekenen voor beide organisaties onder de SpA-vlag.

Amsterdam, september 1994

Anne van Marion - Weijer

_Op dezelfde golflengte ? _ 1

Hoofdstuk 1

Opzet van het onderzoek

In dit hoofdstuk komt de opzet van het onderzoek aan de orde, vervolgens zal worden ingegaan op het theoretisch kader, dat de basis vormt voor de wetenschappelijke toetsing, hierna volgt een verslag op hoofdpunten van de bevindingen. De scriptie zal worden afgesloten met conclusies, aanbevelingen en een samenvatting van het onderzoek.

1.1

Maatschappelijke relevantie van het onderzoek

Vanuit vakliteratuur op het gebied van personeelsmanagement wordt de laatste tijd aandacht geschonken aan en kritiek geleverd op het feit, dat het wetenschappelijk onderwijs personeelsmanagers niet veel te bieden heeft in het kader van probleemoplossing. Het personeelswetenschapsgebied is bij de verschillende universiteiten "als een schot hagel" verspreid over een aantal vakgroepen (Vlaming 1994: 22).

Elke vakgroep houdt zich bezig met eigen, fragmentarisch onderzoek, waarbij multidisciplinaire samenhang over het algemeen achterwege blijft. Bovendien is het onderzoek slechts voor een kleine groep belanghebbenden interessant.

Van Haaren en De Jong (M&O 1990/4: 300-303) stellen in hun artikel "Personeelsmanagement: op weg naar de kern van het ondernemen" aan de orde, dat personeelsmanagement wetenschapsbeoefening oorspronkelijk voornamelijk gericht is geweest, op het instrumentarium van het personeelsbeheer en ontwikkeling. In feite zijn het dan vaak de activiteiten, die het beleid bepalen tot de jaren tachtig. De wetenschap benadert personeelsmanagement in die tijd vanuit een ideologische invalshoek, waarbij vooral het wenselijke benadrukt wordt, terwijl beleidsgericht onderzoek naar de aanpak van knelpunten veelal achterwege blijft en empirische onderbouwing slechts beperkt plaatsvindt. Steeds meer kan er echter geput worden uit beschikbare theorieën en onderzoeksresultaten.

In het onderzoek "Op dezelfde golflengte" is enerzijds geprobeerd om met name aan de personeels-disciplines van twee specifieke organisaties aandacht te besteden in het eigen functioneren. Anderzijds is getracht om het onderzoek in principe vertaalbaar te maken naar een grootschaliger onderzoek. De aangesneden onderwerpen zijn mogelijk voor de personeelsafdelingen van (filiaal)organisaties in het algemeen interessant.

Hoewel het onderzoek onder sociologische vlag plaatsvindt, is tevens getracht om relevante invalshoeken vanuit andere wetenschappelijke disciplines te benutten, zoals economie, psychologie en organisatiekunde. Bovendien is de praktijkervaring van een aantal personeelswetenschappers - met welke achtergrond dan ook - mede gebruikt voor interpretatie, evaluatie en uiteindelijk aanbevelingen.

1.2

Persoonlijke relevantie van het onderzoek

Met dit onderzoek sluit ik mijn studie 1

af aan de Universiteit van Amsterdam.

Uit de vele onderwerpen, waaruit ik in principe een keuze zou hebben kunnen maken voor mijn afstudeeronderzoek, heb ik het toch niet kunnen laten om te kiezen voor een onderwerp, dat mij na aan het hart ligt als personeelsvrouw. Een redelijk ervaren personeelsvrouw, die echter wel uit een tijd komt, waarin de geldende normen en waarden op het gebied van personeelsmanagement een andere waren dan nu.

De positie van de personeelsafdeling, de relatie met andere disciplines, de relatie met organisatiemedewerkers en maatschappelijke ontwikkelingen hebben zich veelal sterk gewijzigd. Menig personeelsmedewerker zal zich - misschien wel in stilte - afvragen welk belang gediend wordt en of de manier waarop dat gebeurt nog wel bij hem of haar persoonlijk past.

Veranderingen zijn van alle tijd. Meestal gaan ze geleidelijk, soms zit er echter zo'n vaart achter, dat velen, die erbij betrokken zijn, moeite hebben om mee te komen en erin mee te gaan. De snelle veranderingen van dit moment onder invloed van de recessie (minder ontslagbescherming voor werknemers, minder zeggenschap van vakbonden, minder contracten voor onbepaalde tijd, meer prestatiegerichtheid voor alle niveau's, meer verantwoordelijkheid en onzekerheid voor de individuele werknemer, meer verantwoordelijkheden voor lijnmanagers op het gebied van personeelsmanagement), kunnen wel degelijk uitdagingen betekenen voor de personeelsdiscipline. Belangrijk is hierbij de invloed, die men als personeelsdiscpline kan uitoefenen.

Niemand zal erbij gebaat zijn, als de organisatie waarvoor men werkt door onnodige "franje" het onderspit moet delven. Het is hierbij van groot belang om niet "uit de pas" te lopen bij maatschappelijke ontwikkelingen en last but not least: bij de concurrentie.

Personeelskosten vormen vaak de grootste uitgavepost. Tegelijkertijd kunnnen de human resources één van de belangrijkste opbrengsten leveren. Onderzoek heeft uitgewezen, dat dit in de detailhandel het geval is (Witmer 1994). Reden temeer voor de P-functie aldaar om te zorgen, dat er in ieder geval naar gestreefd wordt om binnen de normen en waarden van maatschappelijke ontwikkelingen - en die kunnen afwijken van wat men in de organisatie op een zeker moment als wenselijk aanmerkt - omgegaan wordt met personeel. Gebeurt dit niet, dan zal welhaast zeker de motivatie dalen en de prestatie van de human resources onder invloed hiervan mogelijk sterk verminderen en dus de prestatie van de organisatie als geheel.

Steeds vaker is de personeelsdiscipline op alle niveau's lijnverantwoordelijk. Cruciaal voor succesvol presteren van een professionele personeelsdiscipline, is het respect, dat af gedwongen kan worden door

_Op dezelfde golflengte ? _ 3

een professionele dienstverlening, waar "gebruikers" (vaak chefs) in geloven. Alleen als dat onomstotelijk vaststaat, zal men willen luisteren naar de personeelsdiscipline.

Jammer genoeg heeft de personeelsdiscipline niet echt geleerd om zichzelf te profileren. Noch wordt de noodzaak ingezien om de mensen, die hen afrekenen op hun prestaties met harde cijfers hun nut aan te tonen. Het hele lijnmanagement, van hoog tot laag laat de eigen bijdrage echter wel zwart op wit zien. Veel professionaliteit wordt pas erkend, als het bewezen kan worden. Als het bewezen is, wordt men geloofd en als men geloofd wordt, dan is er veel kans op vertrouwen en acceptatie. Vertrouwen en acceptatie kunnen weer leiden tot meer invloed.

Deze invloed kan er dan voor zorgen, dat organisatiemedewerkers optimaal benut, maar niet uitgenut worden.

1.3

Onderzoeksbasis

1.3.1 Inleiding

Dit onderzoek is als kleinschalig kwalitatief praktijkgericht2 onderzoek te typeren. Het heeft plaatsgevonden in twee filiaalorganisaties van een multinationaldivisie. Alle niveau's van het lijnmanagement van één specifieke afdeling in beide organisaties en bijna de hele personeelsdisciplines zijn hierbij betrokken geweest.

De personeelsdisciplines bestaan elk uit een hoofd Personeelszaken, twee uitvoerende personeelsmedewerkers en een personeelsmedewerker, die op het hoofdkantoor werkzaamheden verricht. Verder ontvangt elke personeelsafdeling secretariële ondersteuning. De omvang van de bedrijven bedraagt 133 resp. 324 filialen. Het personeelsbestand bestaat uit 1 .208 resp. 1 .253 medewerkers. Beide filiaalbedrijven hebben nagenoeg dezelfde organisatiestructuur, men heeft hetzelfde divisiebeleid als uitgangspunt, een eigen winstverantwoordelijkheid en de vrijheid om zelf invulling te geven aan de uitvoering van het divisiebeleid. De filiaalbedrijven hebben een totaal verschillend verkoopassortiment.

Vergelijkend onderzoek als invalshoek

Bij vergelijkend onderzoek gaat het om verkennend en verklarend onderzoek. Het gaat in dit onderzoek dan om de variant van vergelijkend onderzoek, die de dwarsdoorsnede aangeeft op één moment aangeeft. Onderzocht is hoe de begeleiding/ondersteuning door de personeelsafdeling aan het lijnmanagement te typeren is. Hierbij is gelet op de wijze van dienstverlening door de personeelsafdeling bij werving en

2Kleinschalig: slechts twee organisaties zijn object van onderzoek Kwalitatief: door de kleinschaligheid niet algemeen toepasbaar

selectie (W&S), opleiding/ training en beheersing van de uitstroom. Doel is om vast te stellen, of er sprake is van een toegevoegde waarde door de personeelsafdeling bij het realiseren van genoemde activiteiten. Bewust is voor juist deze personeelsmanagementactiviteiten gekozen gezien het grote strategische belang, dat aan deze activiteiten wordt gehecht door deskundigen, om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden (Beer 1975; Alaerds 1993;Schoemaker 1994, Simons et al. 1990, Kok 1994, Vander Heijden 1993; Verhoeven 1992; De Lange et al. 1993).

1.3.2 Probleemstelling

De probleemstelling luidt:

In hoeverre kan de toegevoegde waarde van de personeelsafdeling worden bepaald aan de hand van

de wijze, waarop begeleiding en ondersteuning bij werving en selectie, opleiding/training en

beheersing van de uitstroom aan het lijnmanagement plaatsvindt en in welke mate wordt de

organisatiestrategie vertaald in deze personeelsmanagementactiviteiten?

Om de te onderzoeken onderwerpen tastbaarder te maken is een conceptueel model geconstrueerd, dat in bijlage 1 is terug te vinden. Voor de desbetreffende vooronderstellingen, definities en begrippen wordt eveneens verwezen naar bijlage L

Vraagstellingen

Om de probleemstelling nader te kunnen onderzoeken zijn de navolgende vraagstellingen geformuleerd: 1. Welke houding nemen de personeelsdisciplines aan?

2. Hoe kunnen de manieren van ondersteuning/begeleiding door de personeelsdisciplines getypeerd worden bij werving en selectie, opleiding/training en beheersing van de uitstroom?

3. Worden relevante onderdelen van de organisatiestrategie vertaald in personeelsmanagementac-tiviteiten?

4. Kan de toegevoegde waarde van beide personeelsdisciplines bepaald worden?

1.3.3 Onderzoeksverantwoording

Het onderzoek heeft plaatsgevonden in twee bijna identieke organisaties qua opzet en structuur. Ook de personeelsafdelingen zijn op het eerste gezicht praktisch hetzelfde ingericht. Beide organisaties hebben o.a. als streefdoel intern ondernemerschap te realiseren, om zo de bedrijfsresultaten te verbeteren. De benodigde gegevens zijn in de eerste plaats verzameld d.m.v. enquêtes (per organisatie 20 stuks). Tevens zijn er diepte-interviews gehouden (per organisatie 9 resp. 8). De respons van de enquêtes: 18 resp. 16 stuks. Eveneens heeft een documentatie-analyse plaatsgevonden aan de hand van relevante

_Op dezelfde golfle11gte ? _ 5 stukken, die door de organisaties ter beschikking zijn gesteld. Ook van publicaties in de pers is gebruik gemaakt.

Het onderzoek heeft plaatsgevonden binnen de afdelingen Operations. In beide organisaties hebben deze afdelingen eenzelfde doelstelling, n.l. het zo efficiënt mogelijk organiseren en realiseren van de filiaalactiviteiten.

Enquêtes

Bedoeling is geweest om inzicht te krijgen in de navolgende aspecten bij zowel het lijnmanagement als de personeelsdiscipline:

• functieniveau

• kennis en interesse voor personeelsmanagementaangelegenheden

• kennis van organisatiedoelstellingen en een mogelijke vertaling hiervan in de dagelijkse praktijk

• inzicht in de verantwoordelijkheden op het gebied van personeelsmanagement • kennis over en het gebruik van het personeelsinformatiesysteem

• in hoeverre men

in het algemeen

een overeenkomstig danwel afwijkend beeld heeft van de samenwerking met elkaar

• In hoeverre men een overeenkomstig danwel afwijkend beeld heeft van al dan niet geformuleerde richtlijnen, regels enz. en de praktijk van alledag bij werving en selectie, opleiding/training en beheersing van de uitstroom

• In hoeverre men een overeenkomstig danwel afwijkend beeld heeft van de opstelling van de personeelsdiscipline en de samenwerking bij de genoemde personeelsmanagement-activiteiten

• de aanwezigheid van het bewustzijn, dat gestreefd dient te worden bij deze personeelsmanagementactiviteiten naar lokaal ondernemerschap.

• de aantoonbare toegevoegde waarde van de personeelsdiscipline De verkregen antwoorden zijn verwerkt met behulp van Works for Windows.

Interviews

De diepte-interviews, die semi-gestructureerd zijn geweest, hebben als doel gehad om aanvullende en ondersteunende informatie te verkrijgen. Deze interviews hebben plaatsgevonden onder verschillende geënquêteerden uit beide organisaties en enkele willekeurig gekozen filiaalhouders/bedrijfsleiders. Voor elk interview werd ca. één uur uitgetrokken.

Samenvatting

In dit hoofdstuk is de opzet van het onderzoek onder de loep genomen.

In de eerste plaats is ingegaan op de maatschappelijke en persoonlijke relevantie van het onderzoek. Vervolgens is de onderzoeksbasis nader toegelicht, waarbij de vorm van het onderzoek en de algemene uitgangspunten aan de orde zijn gekomen. Hierna zijn de probleemstelling met bijbehorende vraagstellingen nader toegelicht. Het hoofdstuk is afgesloten met een onderzoeksverantwoording.

-1 1

1

_ Op dezelfde golflengte ? _ 7

Hoofdstuk 2

Het theoretisch kader

In het vorige hoofdstuk is de opzet van het onderzoek aan de orde gekomen. Hierbij is de maatschappelijke en persoonlijke relevantie van het onderzoek, alsmede de onderzoeksbasis nader toegelicht.

Dit hoofdstuk vormt de onderbouwing van de probleemstelling. Er zal hierbij nader worden ingegaan op verschillende van belangzijnde theorieën op het gebied van organisaties en personeelsmanagement. Dit onderzoek vloeit voort uit nieuwe opvattingen over het takenpakket van de P-functie, waarbij meer uitvoerende P-taken naar de lijn gaan en de personeelsdiscipline geacht wordt vanaf de zijlijn (meetbare) deskundigheid te leveren.

2.1

Inleiding

De inhoud van de personeelsfunctie is zich aan het wijzigen. Volgens

J.

Paauwe (Vlaming, 1994) blijven personeelsfunctionarissen voorlopig onmisbaar; ze moeten wel een nieuwe jas dragen: als sparring partner of leverancier van zeer specifieke diensten is er nog toekomst, waarbij met name gedacht moet worden aan een makelaarsrol. Hierbij is het van het grootste belang, dat processen goed blijven lopen en de kwaliteit continu gehandhaafd blijft.

Niet alleen de inhoud van de functie, maar ook de positie van de personeelsafdeling is in veel gevallen gewijzigd in vergelijking met de jaren tot 1980. Steeds vaker is er sprake van lijnverantwoordelijkheid voor het personeelsmanagement. In een personeelsmanagementsituatie gaan lijnmanagers ook steeds meer zelf personeelsmanagement(P-)taken uitvoeren. Hierbij moet niet uit het oog worden verloren, dat een organisatie in principe pas de overstap naar personeelsmanagement (PM) kan maken, als basisactiviteiten zoals met name werving en selectie er één is, ook overgelaten kunnen worden aan het lijnmanagement. In een dergelijke situatie voelt het lijnmanagement zich even verantwoordelijk voor een goede uitvoering van P-taken als de personeelsdiscipline en vanuit deze filosofie zal het lijnmanagement zich waar nodig laten adviseren door de personeelsdiscipline, gezamenlijk gaat men in feite een "contract" aan, een partnership, waarbij de professionele inbreng van beiden - elk vanuit hun eigen vakgebied - tot een beter resultaat kunnen leiden dan waartoe elk van hen apart in principe in staat zou zijn. (De Jong 1990, Kouwenhoven en Van Hooft 1991, Biemans et al. 1994). PM in zuivere vorm, zoals bedoeld door

J.J.J.

van Dijck1 _{wordt op dit moment wel steeds vaker, maar toch nog steeds slechts op beperkte schaal}

l ___

werknemer wordt (ook door lijmnanager) gezien als vitale factor i.p.v. produçtiefqctor

--- werknemer is een bron van inkomsten en niet alleen een kostenpost --- personeelsbeleid is geen franje, maar noodzaak

gerealiseerd. In verschillende onderzoeken is dit al tot uiting gekomen (Biemans et al. 199i, Universiteit van Amsterdam 1992, Universiteit van Amsterdam 1993, Schreurer et al. 1993). Dat men het belang van deze zienswijze toch ook steeds meer in de samenleving gaat inzien, blijkt wel uit de onlangs verschenen brochure "Actief Personeelsbeleid" van de werkgeversorganisaties VNO en NCW over personeelsbeleid. Twee zaken staan bij personeelsmanagement centraal: de lijn dient het uitvoerende personeelswerk voor zijn rekening te nemen en het personeelsbeleid moet een integraal onderdeel zijn van de bedrijfsvoering, waarbij uitdrukkelijk naar voren komt, dat personeelsbeleid meer is dan alleen beheersing van de personeelskosten (Vanderbroeck 1994)

Op dit moment dreigt in de praktijk echter nog wel eens het gevaar bij organisaties, waar men bepaalde aspecten van PM aan het realiseren is, dat de P-discipline niet in staat is om uit te stijgen boven het niveau van de uitvoering van de basistaken van de P-functie. Ook komt het voor, dat men vanuit een soort ivoren toren ongeïnteresseerd lijkt toe te kijken, hoe het lijnmanagement meer of minder aan het broddelen is. Het gaat in het laatste geval dan om taken, die men achter zich heeft gelaten en waar men weinig of geen verantwoordelijkheid meer voor voelt. Het belang van het "bewaken" van het geheel van P-activiteiten is door P.J. Biemans en C.J. De Lange tijdens het Congres "Kerncijfers voor het personeelsmanagement" van het NSC in hun bijdrage "Planning en scenario's in veranderende organisaties" nog eens benadrukt. In het onzorgvuldig omgaan met basisactiviteiten van de P-functie schuilt een groot afbreukrisico, dat de organisatie in principe veel schade kan berokkenen.

Naast de inhoud en de positie van de personeelsafdelïng, die zich in veel gevallen gewijzigd heeft is tevens de vanzelfsprekendheid van de aanwezigheid en het nut van de personeelsdiscipline onder druk komen te staan. De personeelsdiscipline moet steeds vaker en duidelijker aangeven wat men doet en wat het de organisatie oplevert. Dit komt o.a., doordat men zich vaak met weinig anders bezig houdt dan probleemoplossing (Verhagen 1994: 19) door middel van symptoombestrijding. Het lijnmanagement ziet de personeels(P)-functie dan niet als professie, maar als een trouble-shootersfunctie, waarbij de kans groot is, dat men loopjongen van de lijn wordt. Hierdoor wordt de positie van de personeelsdiscipline wankeler. De trend van slanke organisaties en een kleine tot minimale staf zet steeds verder door. Pas als men de P-functie als specifieke deskundige nodig heeft, zal het bestaansrecht erkend worden. Steeds vaker komt het voor dat organisaties het zonder personeelsdiscipline doen. BSO is hiervan een voorbeeld. Toch blijven personeelsmanagementdeskundigen benadrukken, dat er een belangrijke taak voor de personeelsdiscipline is weggelegd: als men de bakens maar verzet.

···lijn-staf-integratie i.p.v. stafafdeling P&O

--- ondernemen met personeel i.p.v. een visie, dat het hier gaat om en zachte, niet te managen productiefactor --- personeelsbeleid is een multidisciplinaire aangelegenheid (personeelsmanagement) i.p.v een monodisciplinaire

_ Op dezelfde golflengte ? _ 9

Volgens G.R.A. de Jong (Personeelsbeleid 30/1994 nr. 6 - 24-25) missen lijnmanagers vaak de praktische competentie om de vaktechnische kanten van personeelsmanagement te beheersen en dan kan men ook niet verwachten.

Dit

statement wordt door H. Vlaming in het artikel "De vuile was naar de lijn" (Personeelsbeleid 30/i 994 nr. 6 - 25) nog eens bevestigd.

Binnen organisaties, waar het personeelsmanagement(PM-)concept geldt, worden in principe de voorwaarden geschapen voor de P-functie om zich professioneel en onmisbaar op te stellen Aan de hand van een uitdieping van de theoretische onderbouwing van het conceptuele model, wordt getracht dit aannemelijk te maken.

2.2

Theoretische uitdieping van het conceptuele model

2.2.1 Organisatietype

Lammers (1989: 106 e.v.) geeft al aan, dat vele onderzoekers organisaties hebben trachten in te delen naar bepaalde kenmerken. Zo zijn er deductieve (o.a. Etzioni, Blau en Scott, Litwak, Perrow, Touraine) danwel inductieve benaderingen (o.a. Astongroep, Burns en Stalker). Uiteindelijk blijken alle onderzoeken toch veel dezelfde kenmerken te bevatten. De door Burns en Stalker genoemde organische en mechanische2 regimes hebben kenmerken, die eveneens in de andere onderzoeken terug te vinden zijn. Ook in dit onderzoek lijkt dat het geval: Een non-profit organisatie heeft (nog steeds) veel overeenkomsten met het mechanische regime. Profitorganisaties kunnen beter onder het organische regime geschoven worden. Deze mechanische en organische kenmerken (zie noot nr. 2) hebben invloed op de manier, waarop de organisatie bestuurd wordt en het beleid - en in het verlengde hiervan - de strategie tot stand komt.

2.2.2 Besturingsvorm van de organisatie

In dit onderzoek is het een gegeven, dat beide organisaties onderdeel zijn van een dochtermaatschappij van een internationale holding (Koninklijke Ahold N.V.). Als gevolg hiervan kan een vergelijking worden gemaakt met de "Divisionalized Form" van Mintzberg (1979: 380-431 ). Dergelijke divisies worden gecreërd in overeenstemming met de markten, die bediend moeten worden. Hierdoor ontstaat een verspreiding en duplicatie van de operationele kern in iedere divisie, die daardoor quasi-autonoom kan opereren. Dit komt

2

Mechanisch regime: Organisch regime:

- eigen taak los van totale taak - eigen taak in het kader van de totale taakstelling organisatie

- coördinatie van taken door chef - aanpassing en herziening van taken door overleg

- precieze afbakening van rechten en plichten - gedeelde verantwoordelijkheid

- met name verticale interacties - verticale en horizontale interacties

- chef bepaalt instructies en beslissingen - werkzaamheden worden mede door chef bepaald

- nadruk op loyaliteit en gehoorzaamheid - nadruk op toewijding aan algehele taakstelling en streven naar

overeen met de situatie in de onderzochte organisaties: het overall-beleid wordt bepaald door de moederorganisatie. De divisies hebben de vrijheid om zelf invulling te geven aan een eigen beleid en strategie, die dienen bij te dragen aan het behalen van de beleidsdoelstellingen van de moederorganisatie. Mintzberg stelt, dat de divisiestructuur er per definitie toe leidt, dat divisies machinebureaucratieën worden. Dit komt voort uit het gebruik van standaardisatie van de output. Daardoor ontstaat er een noodzaak voor geïntegreerde en meetbare doelen voor de divisies.

In de onderzochte situatie is sprake van een meervoudig divisionele vorm.

2.2.3 Beleid

Hoofddoelstelling van de moederorganisatie is "het naar behoren blijven vervullen van de rol van distributeur en producent van consumptiegoederen en als verlener van diensten" (bron: jaarverslag 1993) Hiervan afgeleide doelstellingen zijn o.a.: continuïteit; het centraal stellen van de consument; medewerkers honoreren, uitdagingen bieden, deskundig opleiden en motiveren; een goed rendement op geïnvesteerd vermogen. Op divisioneel niveau komt het er met name op neer om een zo groot mogelijk marktaandeel te realiseren.

2.2.4 Strategie

Schumpeter (1976) heeft destijds al gesteld, dat ondernemers de concurrentie het hoofd proberen te bieden door middel van de benutting van nieuwe produkten, nieuwe produktiemethoden, nieuwe grondstofbronnen, nieuwe afzetmarkten, nieuwe organisatievormen en nieuwe groepen kopers. Deze concurrentiestrijd vindt volgens Schumpeter zijn oorsprong in de niet aflatende inspanningen van de eigenaar-ondernemer van destijds.

Chandler (1990) is van mening, dat dat ook kan gebeuren in moderne organisaties, waar niet zozeer de eigenaar-ondernemer, maar het management verantwoordelijk is voor de wijze, waarop concurrentiestrijd gevoerd wordt. Chandler stelt (Scale and Scope: 36) in dit verband, dat m.n. het streven naar een zo groot mogelijk marktaandeel de vaardigheden activeert van het hele management. Deze vaardigheden behoren volgens Chandler tot de belangrijkste mogelijkheden van het moderne ondernemen.

Het gebruik van de door Schurnpeter genoemde nieuwe organisatievormen om concurrentie het hoofd te kunnen bieden is herkenbaar in het in de strategie van beide organisaties genoemde "lokale ondernemerschap", dat erop gericht is om met name van filiaalhouders mede-ondernemers te maken en het filiaalresultaat te optimaliseren.

In de al genoemde brochure van het VNO/NCW wordt aangegeven, dat veranderingen in de organisatie en nieuwe eisen, die aan de onderneming gesteld worden, direct hun weerslag moeten vinden in het personeelsbeleid.

_ Op dezelfde golflengte ? _ 11

Lokaal (intern) ondernemerschap

In de (vak)literatuur is inmiddels al veel geschreven over intern ondernemerschap. Er zijn langzamerhand ook de nodige ervaringen mee opgedaan: positieve en negatieve. Kuip (1993: 67-68) stelt zelfs dat intern ondernemerschap bezig is een rage te worden. Voorwaarde voor succes is wel, dat de hele opzet in de organisatie verankerd is. Die verankering eist training van het top- en middenkader. Volgens hem zijn veel managers huiverig voor intern ondernemerschap, omdat het hun machtspositie wijzigt cq. aantast. Ginsberg en Hay (1993) stellen, dat organisaties gewoonlijk overgaan tot intern ondernemerschap om het rendement te optimaliseren door bij werknemers ondernemerskwaliteiten naar boven te halen cq. te ontwikkelen. Er zijn verschillende benaderingen van intern ondernemerschap.

Post (M&O november/december 1993: 433-448) zegt hierover het volgende: de benadering vanuit de entrepreneurial school leunt sterk op de Human Relations-benadering. De holistische benadering - die hij voorstaat - ziet intern ondernemerschap als een samenspel van de elementen strategie, structuur, systemen, managementstijl, cultuur, personeel en techniek. Binnen deze benadering is ook ruimte voor gedistribueerd ondernemerschap: dit speelt op operationeel niveau in organisaties en kan gekoppeld worden aan bepaalde groepen of afdelingen

Voorwaarden, die hij hierbij als zeer belangrijk aanmerkt:

• een duidelijke strategie, die past in de missie van de totale organisatie • verbijzondering naar produkt-markt-combinaties is een pré

• duidelijke verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden • korte communicatielijnen en open communicatie

• de aanwezigheid van monitoring systeem • gedoseerd gebruik van regels en procedures

• een managementstijl, die gericht is op continue verbetering op strategisch, tactisch en operationeel niveau

• een faciliterende en participatieve stijl van leidinggeven om creativiteit, risicogeneigdheid en innovatie een goede kans te geven

• het niet a priori afstraften van fouten

• betrokkenheid van het hele personeel is van cruciaal belang een sterke klantgerichtheid en een sterke teamgeest

• actiegerichtheid

• goede inpassing d.m.v. selectie, training en aansturing van interne ondernemers

Het kwalitatieve onderzoek "Ondernemend Middle Management: een competentieprofiel", gedaan vanuit / de Universiteit van Nijenrode (Abbringh et al. 1993) lijkt bij deze zienswijze aan te sluiten en laat zien, dat

bij Sarah Lee/DE B.V. inderdaad aan de door Kuip genoemde verankering gestalte wordt gegeven d.m.v. opleiding en training. In dit onderzoek wordt aan de orde gesteld, op welke wijze organisatieaspecten als structuur, cultuur, leiderschap en strategie invloed uitoefenen op de eisen, die gesteld worden aan een middle-manager binnen een hedendaagse ondernemende organisatie. Hierbij wordt ingegaan op de manier, waarop dat vertaald kan worden in opleidingseisen. In dat kader is een opleidingsprogramma opgesteld, waarin de middle-manager het vermogen leert ontwikkelen om de eigen bedrijfseenheid om te vormen tot een gemotiveerde klant- en resultaatgerichte unit. Daarnaast leert de deelnemer om persoonlijke relaties met collega's van andere werkmaatschappijen en disciplines aan te gaan en te onderhouden.

Van Aken et al. (M&O november/december 1993: 412-420) noemen een aantal van de door Post genoemde voorwaarden voor succesvol ondernemerschap eveneens: het realiseren van innovaties, het aangaan van risico's en een sterke persoonlijke betrokkenheid. In hun artikel halen zij een publicatie uit 1993 aan met betrekking tot omzet en winst van de 500 grootste ondernemingen ter wereld in het blad Fortune, waarin gesteld wordt, dat het voor grote ondernemingen blijkbaar moeilijk is om intern ondernemerschap succesvol toe te passen. Ook als het lukt, gaat dat eigenlijk nooit probleemloos. Schaalvoordelen blijken vaak niet goed uitgenut te kunnen worden en er kan uiteraard geen sprake zijn van echte autonomie.

Intern ondernemerschap is een zaak van lange adem volgens Fortune. Al met al lijkt intern ondernemerschap toch een belangrijk middel om stagnatie bij grote organisaties te doorbreken

Cultuur

Ombuiging van een cultuur, die gekenmerkt wordt door beheersing en risicomijding naar een ondernemerschapscultuur, vereist een compleet en consequent doorgevoerd veranderingsproces. Butler et al. (1991) stellen, dat als ondernemersgedrag geen deel gaat uitmaken van de culturele bagage van de onderneming, men terecht gaat komen in een vertraagd proces van ossificatie (inflexibiliteit van grote organisaties). Zij wijzen erop, dat een onderzoek bij AT&T heeft uitgewezen, dat de organisatiecultuur zeer belangrijk is met betrekking tot intern ondernemerschap. Enige belangrijke factoren hierbij zijn dan • rolmodellen binnen de organisatie

• training voor leidinggevenden om zich als facilitators te kunnen opstellen • steun vanuit de organisatie

• succes.

Butler et al. vinden net als Post en Van Aken et al., dat de betrokkenheid d.m.v. socialisatie uiterst belangrijk is bij de strategische implementatie van intern ondernemerschap.

Zij benadrukken eveneens, dat de ervaring leert, dat werknemers

uit alle lagen van de organisatie

de bron kunnen zijn van ondernemersgedrag. Daarom moet iedereen betrokken worden in de culturele

_ Op dezelfde golflengte ? _ 13

transformatie naar intern ondernemerschap. In deze zienswijze vinden zij een medestander in Kuip (1993: 67-68), die ervan overtuigd is, dat zo gemotiveerde en produktieve mensen gekweekt worden. Medewerkers gaan dan zelf als trouble-shooter volgens hem fungeren.

Motivatie

In het verlengde van betrokkenheid ligt motivatie. Corthouts (1994: 44) vestigt hier nog eens de aandacht op. Slechts dankzij intrinsiek gemotiveerde mensen, die zich verantwoordelijk voelen voor hun taak, om zich als

entrepreneur

te gedragen, kan men een hoge kwaliteit en lage kosten, naast een flexibele en creatieve organisatie realiseren. Dit betekent, dat werknemers zich vaak anders moeten gaan opstellen. Volgens hem zijn mensen zijn slechts bereid om te veranderen als ze de noodzaak daartoe aanvoelen en zien welk voordeel men er zelf van heeft. Kooijman (1994: 33-36) zit op hetzelfde spoor als hij stelt, dat mensen gemotiveerd zijn om een bepaalde taak te verrichten danwel een bepaald gedrag te vertonen, wanneer zij verwachten, dat de uitvoering daarvan direct of indirect bepaalde opbrengsten tot gevolg heeft. Een tweede element ligt in de mate, waarin een opbrengst voor een bepaalde persoon of groep een belonende danwel straft ende waarde heeft. Niet iedereen is gevoelig voor financiële prikkels. Sturing van gedrag gaat effectiever als de organisatie verwachtingen goed weet te verbinden met de realiteit van alledag. Medewerkers moeten dat wat van hen verwacht wordt ook als uitvoerbaar zien. Hoge beloningen helpen niet in het tegengestelde geval. Het zichtbaar maken van opbrengsten en het communiceren daarvan in de onderneming is van groot belang. Resultaten, die behaald moeten worden zijn dan geformuleerd in meetbare doelstellingen.

Hancké en Kluytmans (1990: 177-192) halen in dit verband nog eens de billijkheidstheorie van Adams aan: veel theorieën m.b.t. motivatie zijn gebaseerd op ruilmodellen en een zeker evenwicht. De essentie van deze theorie is, dat mensen naar een evenwicht streven tussen wat zij in hun werk investeren en wat ze ervoor terugkrijgen (een voor-wat-hoort-wat betrokkenheid). Een andere theorie is de verwachtingstheorie (Vroom): menselijk gedrag wordt sterk beïnvloed door de rationele verwachtingen van personen omtrent het verband van hun inspanningen en prestatie en het verband tussen prestatie en beloning. Individuen moeten aan de beloning waarde hechten en deze kunnen relateren aan inspanning en prestatie.Behoeften zijn per mens verschillend. Werknemers gedragen zich wel rationeel, maar dit gedrag is gebaseerd op percepties en verwachtingen en die zijn niet altijd correct. Vanuit deze strategieën heeft men meer oog gekregen voor beïnvloedingsstrategieën op medewerkers. Te onderscheiden zijn (Katz en Kahn) beïnvloeding d.m.v. regelstelling en dwang, het verstrekken van extrinsieke beloningen (salaris enz.) en door intrinsiek te belonen (via organisatieontwikkelingsaspecten). Meestal komen al deze situaties in elke organisatie voor.

Ook Schein (in De Jong: 1980: 22) heeft een ruilverhouding geconsteerd, waarbij de relatie tussen verwachting t.a.v. de organisatie en beloning in evenwicht dient te zijn om de factor arbeid effectief te laten functioneren. De Jong noemt hierbij een sociaal contract een basisvoorwaarde.

Van theorie naar praktijk bij intern ondernemerschap

Kok (1994: 32-34) geeft de volgende suggesties om intern ondernemerschap praktisch in te vullen en empowerment te bewerkstelligen:

• d.m.v. zelfsturing: de interne ondernemers moet een eigen koers kunnen en willen vaststellen • d.m.v. verantwoordelijkheidsgevoel:de interne ondernemer is aansprakelijk t.a.v. de eigen aanpak

en het resultaat

de interne ondernemer moet het belang inzien van het aangeven van de eigen toegevoegde waarde

• d.m.v. een partnershipgevoel: de interne ondernemer moet inzien, dat hij/zij dient samen te werken met andere organisatieleden/organisatieonderdelen om het organisatiedoel te bereiken • d.m.v. politiek inzicht: de interne ondernemer dient zich bewust te zijn van het feit, dat er

mede-en tegmede-enspelers zijn

Dit empowerment kan volgens Kok opgeroepen worden door coaching en voorbeeldgedrag van het lijnmanagement. Tevens moet er sprake zijn van het aangaan van contracten. Dit betekent dan, dat de interne ondernemer zijn/haar visie vertaalt in meetbare doelstellingen, waarop men kan worden aangesproken. Kooijman heeft dit aspect eveneens genoemd.

Corthouts (1994: 44-45) noemt de rol van het lijnmanagement met betrekking tot entrepreneurial behaviour zelfs cruciaal: deze moet zorgen voor relevante heldere informatieverschaffing op het juiste moment. Hij/zij moet een zelf een duidelijke visie hebben en deze ook kunnen overdragen.

Bij het coachen is het van belang te begeleiden, te luisteren en suggesties te geven zonder verantwoordelijkheid over te nemen. Bovendien moet er sprake zijn van wederzijds vertrouwen. Fouten moeten zo veel mogelijk als leermomenten worden aangepakt.

Waar men in de praktijk voor op dient te passen, volgens Kok, zijn de typische blokkades weerstand ("daar word ik niet voor betaald") en gretigheid ("nu krijg ik het voor het zeggen"). De eerste blokkeert de jnterne ondernemer zelf, de ander de empowerment van anderen. Het herkennen en erkennen van deze blokkades betekenen een onmisbaar deel van het ontwikkelingsproces.

_ Op dezelfde goljle11gte ? _ 15

2.2.5 Personeelsmanagement

Personeelswerk heeft zich via personeelsbeheer, personeelsbeleid en sociaal beleid ontwikkelt naar Human Resources Management danwel personeelsmanagement. Een korte recapitulatie:

Personeelsbeheer

Bij personeelsbeheer gaat het er vooral om de factor arbeid zo goed mogelijk te organiseren en zo efficiënt mogelijk in te zetten.

Personeelsbeleid

In de jaren zeventig ontstaat het begrip personeelsbeleid, waarbij men zich richt op interne beheersing van het evenwicht tussen organisatie en medewerkers. Het motiveren van medewerkers o.a. door middel van opleiding en loopbaanbegeleiding krijgt hierbij veel aandacht, evenals de stijl van leidinggeven.

Sociaal beleid

Eind jaren zeventig wordt de totstandkoming van het personeelsbeleid niet meer alleen bepaald door het management maar mede door maatschappelijke ontwikkelingen. Men richt zich op de positie van medewerkers in de organisatie, waarbij participatie en medezeggenschap een belangrijke rol spelen.

Personeelsmanagement of Human Resources Management

Vanaf het begin van de jaren tachtig dringen personele en sociale vraagstukken door tot het centrum van de ondernemingsactiviteiten. Het lijnmanagement krijgt een actievere rol bij de voorbereiding en implementatie van het personeelsbeleid. Het personeelsbeleid is dan, in de meest ideale vorm geïntegreerd in het totale organisatiebeleid (Universiteit van Amsterdam 1992: 9-10).

Kluytmans en Paauwe (HRM denkbeelden:"De balans opgemaakt" 1991) zien personeelsmanagement als een zakelijke en organisatorische benadering om tot een betere benutting van de capaciteiten van werknemers te komen. G.R.A. de Jong (1990) beschrijft deze benadering in zijn boek "Effectief personeelsmanagement" (1990). In het boek "De praktijk van strategisch personeelsmanagement" van Kouwenhoven en Van Hooft (1991) vindt een vertaling plaats van theorie naar praktijk. De Jong vindt, dat personeelsmanagement pas Human Resources Management (HRM) genoemd mag worden, als dat personeelsmanagement opgenomen is in het strategische management van de organisatie. Kouwenhoven en Van Hooft diepen dat verder uit. Zij zien personeel als een belangrijke factor voor het succes van de organisatie en ze kennen de lijnmanagers een sturende rol toe.

Human Resources Management kent inmiddels verschillende definities. In dit onderzoek wordt de term personeelsmanagement gehanteerd. Hieronder wordt de integratie van het personeelsbeleid verstaan met de overige beleidsterreinen binnen de organisatie. Uitgangspunt is dan, dat de kwantiteit, de kwaliteit en de beschikbaarheid van de "human resources" één van de kritische succesfactoren is voor het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Personeelsmanagement heeft dus betrekking op het besturen van de menselijke factor in de organisatie.

Volgens Andersson (1993: collegestof Module HRM) wordt PM-beleid toch nog vaak gemaakt op basis van intuïtie, historie en oude gegevens. Tachtig procent van de organisatiekosten hebben over het algemeen te maken met het personeel. Er is een gebrek aan kwantitatieve- en kwalitatieve gegevens. Er is wel nauwlettend zicht op leeftijdskosten, opleidingskosten en kosten van ontslag, maar niet op die van verkeerde werving, het rendement van opleidingsinvesteringen en de kosten van niet ontslaan. Er is op deze manier veel informatie over de input en weinig over de output.

Recente ontwikkelingen in de personeelsfunctie

In de loop van de jaren tachtig wordt een duidelijke samenhang zichtbaar tussen economische, technologische en commerciële ontwikkelingen binnen organisaties. De meeste organisaties moeten als gevolg daarvan leven met veel omgevingsonzekerheden (Van Haaren 1986: 276-278). Dergelijke organisaties hebben de behoefte aan beheersbaarheid en bestuurbaarheid (Van Haaren i 986: 282; Lammers 1989: 470-481 ). Door strategisch om te gaan met de factor arbeid - door in staat te zijn dit aspect te "managen" - kan beheersbaarheid en bestuurbaarheid aanzienlijk toenemen. Dit kan tot een zakelijke benadering van de factor arbeid leiden.

Deze zakelijke benadering gaat ervan uit, dat medewerkers optimaal af gestemd dienen te worden op de organisatie. Otto (1991: 54) bevestigt eveneens deze zienswijze en stelt, dat de leiding van organisaties naar een nieuw evenwicht zal moeten zoeken, omdat omgevingsfactoren ingrijpend aan het veranderen zijn: sociaal beleid zal heroverwogen en opnieuw vastgesteld moeten worden. Personeelsmanagement zal mogelijk situatiever worden en aanzienlijk minder zekerheden bieden aan de medewerkers. De toekomst van medewerkers wordt minder veilig en zal van hen meer stressbestendigheid eisen.

Tendensen in die richting zijn op dit moment al zichtbaar. Hierbij kan men denken aan de versoepeling van het ontslagrecht, dat momenteel speelt, maar ook aan de afbrokkeling van de macht van de vakbonden. Deze ontwikkeling heeft Otto reeds voorspeld en het is te zien, dat deze voorspelling nu bewaarheid wordt. In de economierubriek "Werk en Geld" van Elsevier nr. 24 dd. 15-6-1994 (Van den Berg en Tiedemann:. 86) komt aan de orde, dat het ministerie van Sociale Zaken overweegt de ondernemingsraden instemmingsrecht te geven bij het afsluiten van cao's. Bij Fuji Photo Film B.V. in Tilburg is een dergelijke situatie al gerealiseerd.

De directe betrokkenheid van de werknemers is bij een dergelijke situatie weliswaar een positief punt, maar men moet open oog blijven houden voor het feit, dat een vakbond zich veel onafhankelijker kan opstellen dan een ondernemingsraad. De vraag is hoe een organisatie met haar sociale verantwoordelijkheid om zal (kan) gaan. Otto denkt, dat er meer aandacht zal komen voor preventie van uitval (o.a. i.v.m. de toenemende kosten hiervan) en verminderde aandacht voor de nazorg van uitvallers.

_ Op dezelfde golflengte ? _ 17

Men kan zich de vraag stellen, wat de rol van een P-discipline kan zijn in een dergelijke situatie. De mate, waarin de P-f unctie professioneel uitgeoefend kan worden wordt ten eerste bepaald door de eisen, die de organisatie stelt aan de P-functie. Hierbij kan gedacht worden aan opleiding, ervaring en kundigheid van de personeelsmedewerkers en tevens aan de positie, die aan de personeelsfunctie wordt toegedacht binnen de organisatie.

Vanderbroeck (î 994: 32) ziet bovendien ook geheel nieuwe additionele verantwoordelijkheden, die zich gaan ontwikkelen voor de P-functie. Als voorbeelden noemt hij hierbij het managen van zaken als ziektekostenverzekeringen, ziektewet, werkeloosheidsverzekeringen en arbeidsongeschiktheidsver-zekeringen.

Volgens De Jong (1990: 318-319) is het informele krachtenspel in de organisatie ook van belang voor de positie van de P-discipline. Hierbij spelen volgens hem:

• de manier waarop men in de organisatie tegen het belang van de P-functie aankijkt

• de wijze waarop de P-discipline zich presenteert om deel te nemen aan en geaccepteerd te worden bij de voorbereiding en implementatie van strategische beleidsvorming

• de manier, waarop invulling wordt gegeven aan de P-functie zelf.

Mastenbroek (1992: 217) noemt een aantal machtsbronnen, afkomstig van Pettigrew, die van speciaal belang zijn voor adviseurs (en dus voor de P-discpline). Genoemd worden expertise (professionaliteit), status (door geleverde prestaties), controle over informatie (ge- cq. misbruik van informatievoorsprong}, politiek gevoel en toegang tot de machtscentra (goede relaties formeel en informeel) en steun van collega's (zorgen, dat men niet tegen elkaar uitgespeeld wordt). Macht is volgens Mastenbroek het meest centrale aspect van relaties. De score van de adviseur wordt bepaald door de manier waarop hiVzij de eigen deskundigheid, persoonlijke acceptatie en marktpositie weet te manifesteren of anders gezegd: hoe hij/zij zichzelf en de eigen ideeën weet te verkopen.

Verder wordt de professionaliteit bepaald van de P-functie door de wijze waarop men de organisatiestrategie weet te vertalen in PM-beleid, -strategie en -activiteiten en daarbij sturing en uitvoering weet te geven aan het daarbij behorende plannings- en controlsysteem. (De Jong 1990; Biemans et al. 1994)

2.2.6 Positionering van de P-discipline

In dit onderzoek wordt gesteld, dat het organisatietype en de structuur van de organisatie van invloed zijn op de positionering van de P-discipline. Onder positionering wordt in dit onderzoek verstaan: de plaats die de P-discipline is toebedacht en de houding die de P-discipline aanneemt. Deze zienswijze is ontleend aan een onderzoek, dat door Moret Ernst & Young is gedaan onder 450 organisaties (Biemans et al.1994). Men heeft aangetoond, dat er een zekere relatie is tussen het type organisatie (in het desbetreffende onderzoek:

profit danwel non-profit) en de wijze waarop een P-discipline zich opstelt

cq.

dient op te stellen. (Zij spreken in dit verband over "besturingsvormen"). In veel organisaties komt ook een mix van opstellingen voor. Hierbij komt naar voren dat het soort personeelsproces ook invloed kan hebben op de positionering.

2.2. 7 Wijze van begeleiden/ondersteunen door de P-discipline

!n non-profitorganisaties leidt de opstelling relatief gezien vaker tot "verplichte winkelnering": het lijnmanagement wordt gedwongen gebruik te maken van de diensten van de P-discipline. In profitorganisaties ziet men relatief vaker een vorm van partnership voorkomen, waarbij men afspraken met elkaar maakt. In sterk gedentraliseerde profitorganisaties (business units) ziet men nogal eens dat de P-discipline marktconform werkt en het lijnmanagement daar al dan niet gebruik van kan maken.

De aard van de uitgeoefende personeelsactiviteit speelt eveneens een rol. Zo blijkt tenminste driekwart van de organisaties het lijnmanagement te verplichten om gebruik te maken van de gehanteerde personeelsinformatievoorziening. Ook het ontwerpen/toepassen van arbeidsvoorwaardenregelingen scoort in dit verband relatief hoog. Tenminste driekwart van de organisaties werkt nauw samen met het lijnmanagement in een vorm van partnership bij werving en selectie, terwijl opleidingsplanning- en registratie eveneens relatief vaak in overleg blijken te gebeuren

Binnen het personeelsmanagementconcept staat men - zoals al eerder aangegeven - een vorm van partnership voor in de verhouding tussen P-discipline en lijnmanagement. Net als Biemans et al. (1994) geeft Maat (1993: 30) aan, dat een goede methode om sturing te geven aan activiteiten op het gebied van personeelsmanagement gebruikmaking van het planning- en controlsysteem is. Een personeelsprobleem wordt primair afgehandeld door de lijnmanager en niet primair doorgeschoven naar de P-discipline. Maat haalt ook Brulot aan, die stelt dat men moet streven naar een model, waarin het lijnmanagement en de P-discipline integrale besluiten nemen en alle relevante aspecten worden afgewogen. Per activiteit wordt dan bepaald, wie wat doet in het overgangsgebied, op basis van de eigen professionele deskundigheid. De effectiviteit van de samenwerking wordt vaak drastisch verhoogd door vaste overlegmomenten om bepaalde onderwerpen grondig door te spreken.

De P-discipline zou zich af moeten vragen: "wie is mijn klant: wat verwacht die van mij; wat kan ik doen om zijn functioneren tot een succes te maken?".

Het lijnmanagement zou zich moeten afvragen: "wat kan de P-discipline mij leveren: wat verwacht ik van ze; wat kan ik doen, zodat hun dienstverlening mij maximale resultaten geeft?". (Vrij naar Mastenbroek 1992: 250)

_ Op dezelfde golflengte ? _ 19

2.2.8 Personeelsmanagementactiviteiten in relatie tot de organisatiestrategie

In het verleden is personeelsbeleid veelal als een opzichzelfstaande factor gezien (Kluytmans 1990: 287-299). De P-discipline heeft destijds zelf invulling gegeven aan de PM-activiteiten, als het ware los van het organisatiebeleid. PM-activiteiten hebben dan een onderhoudsfunctie.

Tegenwoordig is er steeds vaker sprake van de al eerder genoemde integratie van het PM-beleid in de organisatiestrategie. Met name geldt dit, als er sprake is van tweerichtingverkeer (Schreurer et al. î 993: 31-34). Een geïntegreerde strategie kan in principe leiden tot aangepaste danwel andere PM-activiteiten. Van Haaren en De Jong (1990: 297) stellen dan ook, dat het van het grootste belang is, dat vertaling plaatsvindt van geformuleerde doelstellingen in stuurbare activiteiten en maatregelen. Hierbij wordt de betrokkenheid van het lijnmanagement, deskundigheden, kennis en vaardigheden van zowel de P-discipline als het lijnmanagement van niet te onderschatten betekenis geacht. Binnen het PM-concept wordt de P-discipline gezien als een professionele, specialistische afdeling, die het lijnmanagement ondersteunt. Het lijnmanagement is zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van veel basis PM-taken en van de P-functie worden dan minder doe-acties en meer denk- en faciliterende acties gevraagd. Niet het brandjes blussen staat centraal, maar het strategisch vooruitdenken (Kouwenhoven en Van Hooft 1991: 114-115; lwema 1993: 21 ; Kluytmans 1990: 288). Dit strategisch denken dient niet uit een ivoren toren te gebeuren, maar met twee voeten op de grond. Constant moet ervoor gewaakt worden, dat PM-activiteiten zo optimaal mogelijk door de lijn gerealiseerd kunnen worden.

Ook Butler et al. (1991: 55) benadrukken het belang van de faciliterende rol van de P-discipline. Zij zijn van mening, dat het succes, dat de P-discipline in staat is te boeken op faciliterend gebied bepalend is voor acceptatie van de P-discpline als initiatiefnemer van strategische actie. In hun zienswijze (blz. 175) neemt de P-discipline een sleutelpositie in bij de ontwikkeling van een organisatiecultuur, die nodig is om ondernemersgedrag te ondersteunen. Dit gebeurt dan aan de hand van:

• selectie van mensen met ondernemersgedrag • opleiding en training

• ontwikkeling en administratie van beloningssystemen

In een dergelijke situatie moeten PM-activiteiten erop gericht zijn om intern ondernemerschap te bevorderen en te ondersteunen.

2.2.9 De wijze van begeleiden/ondersteunen door de P-discipline aan het lijnmanagement bij werving en selectie, opleiding en training alsmede beheersing van de uitstroom (mede gezien in het licht van de realisatie van intern (lokaal} ondernemerschap)

Evenals Butler et al. ( 1991: 171) stelt Kok (1994: 32-34) dat de P-discipline met name een bewakende functie heeft bij PM-activiteiten, die in verband staan met de realisering van intern ondernemerschap. Werving en selectie is trouwens per definitie een PM-activiteit, die alle aandacht van de P-discipline

verdient, omdat het aanvullen van de organisatie met nieuw bloed een kwestie is van meer of minder concurrentiekracht.

Werving en selectie

Als gevolg hiervan is het van het grootste belang, dat de P-discipline zich bemoeit met werving en selectie. Beer (1984: 75) noemt werven en selecteren van strategisch belang om o.a. de volgende redenen: • de organisatie heeft mensen nodig met de talenten om de strategische doelen te bereiken • werving en selectie is een belangrijk middel om een bepaalde cultuur in een organisatie vorm te

geven. Het is zaak om hier dan bewust richting aan te geven bij de keuzes die gemaakt worden. Kikkert (1994: 15-17) stelt, dat de P-discipline steeds meer afgerekend zal worden op de mate waarin er effectief geselecteerd wordt.

Alaerds (1993: 63-67) geeft in zijn proefschrift ("Hoe selecteer ik de verkeerde mensen?") aan, dat lijnmanagers - op irrationele gronden - bepaalde sterke voorkeuren hebben bij de werving van met name lager personeel. Vaak gaat men af op "Fingerspitzengefühl". Dit is een hachelijke onderneming: hier spelen n.l. per definitie vooroordelen een rol en wordt er niet serieus gekeken naar de kwaliteit, die men nodig heeft.

Een rationele keuze, die men wel veelal maakt is die, waar men de leeftijd als belangrijk criterium hanteert. Hoe jonger hoe beter is het credo. Jongeren zijn weliswaar goedkoper, maar bij lagere functies stijgen de lonen echter maar heel weinig als de leeftijd van de werknemers stijgt. Daarom moet men zich wel afvragen hoe relevant dit rationele criterium is.

Opleiding en training

Bij de realisering van intern ondernemerschap is een goed op maat gesneden opleidings- en trainingstraject onmisbaar. Kok (1994: 32-34) noemt opleiding en trainen van cruciaal belang bij de realisering van intern ondernemerschap en ook bij Butler et al. (1991: 173) is deze zienswijze terug te vinden. Er zijn wel tweesoortige programma's nodig: omdat men te maken heeft met zowel vastgeroest als innovatief ingesteld personeel.

Maar ook als intern ondernemerschap geen rol speelt, is opleiden en trainen voor hedendaagse organisaties een zaak, waar men niet om heen kan. Schoemaker (1994: 158-159) wijst erop dat onderzoek door Warmerdam en Van den Berg in 1992 heeft uitgewezen, dat sinds 1985 structureel aandacht is besteed binnen organisaties aan opleiding en training. Primair motief om op te leiden is productiviteitsverhoging, kwaliteitsverbetering en een betere afstemming tussen medewerker en functie. Bij organisaties in verandering blijkt er meer geneigdheid te bestaan om scholingsmogelijkheden te bieden.

_ Op dezelfde golfle11gte ? _ 21

Simons et al. (1990: 301-316) vinden opleiden van strategisch belang: herscholing, als er sprake is van veranderde marktomstandigheden; nascholing als onderhoudsfunctie en loopbaanontwikkeling als ondersteunende functie. Zij zien opleiden als een investering, die noodzakelijk is om de continuïteit van een bedrijf te waarborgen. Deze inzichten zijn in overeenstemming met die van Nadler en Nadler (1989), die bovendien nog aangeven (blz. 13) dat naar hun mening, in met name detailhandelsorganisaties part-timers, maar ook tijdelijke werknemers zo snel mogelijk opgenomen dienen te worden in het opieidingstraject. Het niet ontwikkelen van deze categorieën kan op korte termijn een voordeel opleveren, maar betekent op de langere termijn vaak een ramp. Klanten zien n.l. het verschil niet: men verwacht domweg een bepaalde prestatie. Zonder tijdige opleiding en training wordt zo geen toegevoegde waarde meegegeven aan het organisatieprodukt.

Ook Butler et al. (1991) benadrukken nog eens het strategische belang van opleiden en trainen: zij geven aan, dat dit moet gebeuren door vaststelling van de benodigde vaardigheden voor de organisatie op de middel(lange) termijn en het actief managen van het gehele opleidingsproces van werknemers in relatie tot de expliciete organisatiestrategie.

Bakker (1994: 52-55) vindt, dat inkopers van bedrijfsopleidingen wel hun doelstellingen zeH scherper moeten formuleren, omdat men dan pas maatwerk zal kunnen leveren. Er moet dan onderscheid gemaakt worden tussen strategisch opleiden en "entertainen" (opleidingen, bedoeld als incentive).

Strategisch opleiden betekent ook: het lijnmanagement beter opleiden voor personeelswerk. Hier zijn nog te weinig mogelijkheden voor, tenminste als men praat over alle niveau's van het lijnmanagement. De behoefte heeft de NVP inmiddels vastgesteld en men denkt er over na om dergelijke cursussen in eigen beheer in het leven te roepen. Op dit moment zijn ze er echter nog niet..

Als taak van de P-discipline worden door Nadler en Nadler (bi. 166 e.v.) gezien:

• Het samenwerken met de lijnmanagers: identificeren van problemen, waarbij opleiding en training een antwoord kan zijn. Er vindt constant evaluatie plaats.

• Beoordelen en evalueren van externe opleidingen en trainingen.

• Toezicht houden op de verschillende opleidings- en trainingsprogramma's, alsmede op de begeleiding van deze activiteiten.

• Opslag van gegevens en rapportage.

Min of meer nieuw is de tendens om meer aandacht te geven aan opleidingen en trainingen, die gericht zijn op horizontale doorstroming. Er is sprake van een verlegging van carrièreplanning naar MD-motivatie-programma's. Voor opleidingen en trainingen in het algemeen kan gesteld worden, dat men zich in toenemende mate zal richten op het veranderend bijblijven, om- en bijscholing, het aanleren van vaardigheden om zich te kunnen handhaven op de arbeidsmarkt in het algemeen en het afleren van organisatorisch niet passend gedrag (Kikkert: 1994: 15-17).

Goed personeels- en opleidingsbeleid hoort volgens Lammertink (1994) op de balans thuis onder het kopje "investeringen" en niet als kostenpost.

Beheersing van de uitstroom

Beheersing van de uitstroom wordt in toenemende mate benadrukt, als een activiteit om de organisatie beter te laten functioneren. Ook bij het implementeren van intern ondernemerschap kan men niet aan het belang hiervan voorbijgaan. Algemeen wordt erkend, dat de materie niet eenvoudig is, maar eveneens dat bij deze activiteit te scoren valt voor de P-discipline, zowel bij het lijnmanagement als bij de personeelsleden als er sprake is van een professionele aanpak.

Van der Heijden (1994: 173 e.v.) vindt, dat de slagvaardigheid van organisaties afhankelijk is van het vermogen om relevante veranderingen in de omgeving te onderkennen en hierop te anticiperen. Het aanpassings- en ontwikkelingsvermogen van individuele werknemers bepaalt daarmede de rentabiliteit van de onderneming. Hoe kan voorkomen worden dat medewerkers vastlopen in hun functie en zich toch blijven vastklampen aan de organisatie? Hoe kan voorkomen worden, dat juist de meest getalenteerde medewerkers door een gebrek aan ontwikkelingsmogelijkheden vertrekken? Met andere woorden: hoe kan de mobiliteit worden beheerst?

Ter Huurne en Dekkers (1992) hebben een mobiliteitsonderzoek gedaan. Voor ontwikkeling van een preventief mobiliteitsbeleid moet een organisatie zich volgens hen o.a. de volgende vragen stellen: • Welk deel van de organisatie moet mobiel zijn?

• In hoeverre moet mobiliteit gebaseerd zijn op vrijwilligheid of moeVkan er juist sprake zijn van gedwongen mobiliteit?

• Welke consequenties hebben nieuwe vormen van loopbaanbeleid voor de aard van de arbeidsconctracten?

• Hoe kan het mobiliteitsbeleid het beste worden georganiseerd? Waar moeten de verantwoordelijkheden liggen en wie voert ze uit?

• Hoe kunnen individuele- en organisatiebelangen op elkaar worden afgestemd?

In elke organisatie komen medewerkers voor, die niet meer goed functioneren.

Dit

niet functioneren kan vele oorzaken hebben, b.v.

• geen gebruik wensen te maken van de nodige opleidingsmogelijkheden • botsende cultuuraspecten na overnames, fusies

• persoonsgebonden factoren (biologisch en psycho-sociaal) • politieke fouten

_ Op dezelfde golflengte ? _ 23

• onduidelijke taakverdeling, slechte werkomstandigheden, een inadequate leiderschapsstijl binnen de organisatie

Verhoeven (1992: 143-153) zegt hierover, dat tegenwoordig vaak naar het fenomeen outplacement wordt gegrepen. Terecht en onterecht. Er kleven n.l. ook nadelen aan het te snel grijpen naar een dergelijke oplossing: de belangrijkste vindt hij de kapitaalvernietiging. De moeizaam opgebouwde kennis en ervaring verlaat met de medewerker de organisatie. Ook Slobbe (1993: 19-21) herkent dit. Hij stelt, dat veel managers de in arbeid geïnvesteerde waarde niet zien. Interne herplaatsing vindt Verhoeven een beter alternatief. Soms is ontslag echter onontkoombaar: in dat geval geeft hij de voorkeur aan outplacement. Verhoeven waarschuwt voor de gevolgen van ontslag in niet goed functionerende organisaties, die zelf de oorzaak zijn van het dysfunctioneren van medewerkers. Als verschillende medewerkers na elkaar op eenzelfde functie dysfunctioneren of het dysfunctioneren betreft een hele groep of afdeling, dan is er een grote kans dat de oorzaak bij de organisatie ligt. Nog te vaak komt het voor dat outplacement dan als individuele interventie wordt gebruikt om organisatorische tekorten te maskeren. De feitelijke misstanden blijven buiten beschouwing en zullen waarschijnlijk in de toekomst opnieuw slachtoffers eisen.

Zoals al aan de orde gekomen krijgt horizontale mobiliteit steeds meer waarde. De Lange (1993: 12-15) is er van overtuigd, dat het personeelsmanagement de komende jaren m.n. zijn waarde zal kunnen bewijzen op het gebied van de mobiliteit. Hij noemt hierbij als noodzakelijke elementen:

• Leervermogen: verschuiving van prestatie- naar potentieelbeoordeling (ook buiten de organisatie) • Stuurbaarheid: m.b.t. het aansturen van processen van in-, door- en uitstroom, waarbij het vooral de medewerkers zelf zijn, die dat moeten doen. De organisatie moet voorwaarden scheppen, mogelijkheden aanbieden en stimuleren. Mobiliteit onder dwang lijkt weinig vruchtbaar.

• Analyse: om goed te kunnen sturen is informatie nodig over in-, door- en uitstroom op organisatorisch niveau en op het niveau van de individuele werknemer

• Integratie: relatie tussen mobiliteitsbeleid en andere aspecten van het sociaal beleid.

Ravenswaay (1993: 18-21) haalt Bakker en Bolweg (NIVE Management Magazine augustus 1993) aan, als hij stelt dat baangarantie voor het leven in veel sectoren niet meer bestaat. Daarmee komt op individueel niveau een eind aan de bijkans onschokbare zekerheid, die met name de grotere organisaties in het verleden hebben geboden. In dit verband haalt hij ook Moss Kanter ("When Giants Learn To Dance", 1989) aan. Zij heeft eveneens het einde van de company-man voorzien. Eén en ander vraagt een groot aanpassingsvermogen van alle partijen. Medewerkers zullen in een dergelijke situatie ook zelf moeten werken aan hun geschiktheid cq. beschikbaarheid op de arbeidsmarkt, binnen of buiten de organisatie. Moss Kanter gebruikt hiervoor begrippen als "employable" en "marketable". Waar in organisaties niet meer sprake kan zijn van aanpassingen, maar van hele transformaties, doet die situatie zich nu al voor.