Betrokkenheid bevorderen middels effectief leiderschap

Hele tekst

(1)

Betrokkenheid bevorderen middels effectief

leiderschap

__________________________________________________

Naam:

Elisabeth Bakir

Studentnummer: 153063

Eerste begeleider: Jos Mesu

Tweede begeleider: Patrick Oosten

Datum: 7 juli 2014

Plaats: Enschede

(2)

2

Afstudeerscriptie HRM

ACtronics

Enschede, 7 juli 2014

Auteur:

Studentnummer:

Elisabeth Bakir 153063

In samenwerking met:

Hogeschool Saxion te Enschede

Begeleidende docent:

(3)

3

Voorwoord

Voor u ligt mijn onderzoeksrapport waarin verslag wordt gedaan van het onderzoek dat is verricht bij ACtronics. In de periode van februari 2014 tot juli 2014 heb ik onderzoek gedaan naar de betrokkenheid van medewerkers bij ACtronics. Dit onderzoeksrapport is geschreven in het kader van het afsluiten van mijn studie Personeel en Arbeid aan de Saxion

Hogeschool te Enschede.

Hierbij wil ik de heer Gerrit Egberink bedanken voor het in contact brengen met de

organisatie. Verder wil ik de heer Egberink bedanken voor zijn steun en fijne samenwerking gedurende de periode van mijn afstuderen.

Tevens wil ik mijn eerste begeleider van de Saxion Hogeschool bedanken, namelijk de heer Jos Mesu. De heer Mesu heeft mij altijd van goede feedback voorzien en heeft mij erg

ondersteund tijdens het schrijven van mijn onderzoeksrapport. Zonder zijn goede begeleiding was mijn onderzoeksrapport niet in deze vorm tot stand gekomen.

Tot slot wil ik graag mijn familie, en in het speciaal, mijn vriend bedanken voor de

onvoorwaardelijke steun. In deze periode heb ik ook mijn strubbelingen gehad, maar ik kon altijd rekenen op zijn liefdevolle support om door te zetten.

Er rest mij niets anders dan u veel leesplezier te wensen.

Enschede, 7 juli 2014 Elisabeth Bakir

(4)

4

Samenvatting

ACtronics wil graag in kaart brengen in hoeverre haar medewerkers betrokken zijn bij de organisatie. ACtronics wil graag weten wat zij eventueel moet veranderen en/of

implementeren om de betrokkenheid onder de medewerkers te bevorderen. Dit is relevant voor ACtronics, omdat medewerkers die zich betrokken voelen bij een organisatie zich automatisch meer inspannen dan medewerkers die zich niet betrokken voelen bij een organisatie (Mathieu & Zajac, 1990; Postmes, Tanis & De Wit, 2001). De inspanning van de medewerkers is voor ACtronics van groot belang, omdat zij een groeiende en dynamische organisatie is die moet beschikken over creatieve en innovatieve medewerkers die bereid zijn zich in te spannen. Zo bewaakt men de concurrentiepositie van ACtronics.

Om de betrokkenheid van de medewerkers te bevorderen is er onderzoek gedaan naar de leiderschapsgedragingen van de leidinggevenden binnen ACtronics. Effectief leidinggeven is een belangrijke determinant voor betrokkenheid en deze twee begrippen worden volgens Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, (2004) positief met elkaar geassocieerd. In dit onderzoek zijn met behulp van de voorgelegde enquête zeven stijlen van leiderschap gemeten, namelijk:

idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized

consideration (deze vier samen worden ook wel transformationeel leiderschap genoemd), contingent reward, mensgericht leiderschap en taakgericht leiderschap. Middels deze zeven dimensies van leiderschap wordt de affectieve betrokkenheid van medewerkers bevorderd.

De hoofdvraag binnen dit onderzoek luidt: Hoe kan de betrokkenheid van de medewerkers van ACtronics worden bevorderd door middel van effectief leiderschap? Om de hoofdvraag

te kunnen beantwoorden zijn er twee deelvragen opgesteld: 1) In welke mate voelen de medewerkers zich betrokken bij ACtronics? 2) Hoe vaak tonen leidinggevenden bepaalde leiderschapsgedragingen aan de medewerkers?

De doelgroep van dit onderzoek betreft alle medewerkers van ACtronics, behalve de medewerkers van de afdeling Revisie. Deze afdeling is niet meegenomen, omdat de leidinggevende van deze afdeling een korte tijd werkzaam is en daarom niet betrouwbaar beoordeeld kan worden door zijn medewerkers. Binnen ACtronics zijn er 80 medewerkers werkzaam, waarvan 35 op de afdeling Revisie. De overige 45 medewerkers zijn in dit onderzoek meegenomen en hiervan hebben 42 medewerkers de enquête ingevuld; de gerealiseerde respons bedraagt 93,3%.

Uit de resultaten van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat de vier leidinggevenden die zijn meegenomen in dit onderzoek, het over het algemeen redelijk goed doen. De ene leidinggevende doet het beter dan de ander en de één scoort ook hoger op bepaalde dimensies van leiderschap dan de ander.

Uit de correlatieanalyse die is gedaan is geconstateerd dat drie dimensies van leiderschap binnen ACtronics het hoogst correleren met de affectieve betrokkenheid. Deze drie

dimensies zijn: idealized influence, individualized consideration en contingent reward. Om de betrokkenheid binnen ACtronics te bevorderen is er daarom advies gegeven aan de hand van deze drie dimensies. Het advies is gegeven op strategisch niveau en moet uiteindelijk praktisch worden uitgevoerd. De aanbevelingen die zijn gegeven zijn gericht op de volgende vier punten: personeelsontwikkeling, werving en selectie, jaargesprekken en beloning.

(5)

5

Inhoudsopgave

Voorwoord ……….. 3 Samenvatting ………. 4 Inhoudsopgave ……….. 5 1 Inleiding ……… 7 1.1 Aanleiding ………... 7 1.2 Probleemdefiniëring en doel ……….. 9 1.3 Onderzoeksvragen ……… 10 1.3.1 Hoofdvraag ………. 10 1.3.2 Deelvragen ………. 10 1.3.3 Toelichting deelvragen ………... 10 1.4 Organisatiecultuur ……… 10 1.5 Leeswijzer ………... 10 2 Theoretisch kader ……….. 11 2.1 Betrokkenheid ……… 11 2.2 Leiderschap ……… 12

2.3 Mensgericht en taakgericht leidinggeven ………... 13

2.4 Mensgericht en taakgericht als aanvulling op transformationeel en transactioneel leiderschap ……….. 14

2.5 Affectieve betrokkenheid en leiderschap ………... 14

3 Methode van het onderzoek ……… 16

3.1 Surveyonderzoek ………... 16 3.1.1 Doelgroep ……… 16 3.1.2 Procedure ……… 16 3.1.3 Meetinstrument ……….. 17 3.1.4 Correlatieanalyse ……….. 17 4 Resultaten ………. 18 4.1 Uitkomsten enquêtes ……… 18 4.2 Correlatieanalyse ………... 19 4.2.1 Idealized influence ……… 20 4.2.2 Individualized consideration ………. 20 4.2.3 Contingent reward ……… 21 5 Conclusies ……… 22 5.1 Conclusie deelvragen ………... 22 5.1.1 Deelvraag één ……… 22 5.1.2 Deelvraag twee ……….. 22 5.2 Conclusie hoofdvraag ……….. 23 5.2.1 Hoofdvraag ………. 23

5.2.2 Resultaten in verhouding tot de theorie en ‘beperking’ onderzoek …... 23

6 Aanbevelingen ……… 25

6.1 Belang van het onderzoek ………. 25

6.2 Advies ………. 25

6.2.1 Personeelsontwikkeling ………. 26

6.2.2 Werving en selectie ……….. 27

6.2.3 Jaargesprekken ………. 27

(6)

6

6.3 Vervolgonderzoek ………. 29

Literatuurlijst ……….. 30

Bijlage 1: Aankondiging enquête ……….. 33

Bijlage 2: Enquête medewerker ………. 34

Bijlage 3: Enquête leidinggevende ………... 39

Bijlage 4: Stellingen ……….. 44

(7)

7

1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de inleiding van het onderzoek over betrokken medewerkers

weergegeven. In paragraaf 1.1 komt de aanleiding van het onderzoek aan bod en wordt de context waar ACtronics in opereert, beschreven. In paragraaf 1.2 wordt het probleem

gedefinieerd en wordt het doel van het onderzoek beschreven en in paragraaf 1.3 worden de onderzoeksvragen weergegeven en toegelicht. In paragraaf 1.4 wordt er informatie gegeven over de cultuur van ACtronics. Tot slot wordt in paragraaf 1.5 de leeswijzer van de opbouw van het onderzoeksrapport beschreven.

1.1 Aanleiding

ACtronics is actief in de branche ‘gespecialiseerde reparatie van auto’s’, omdat het een expert is in het reviseren van auto onderdelen. ACtronics reviseert maar liefst 250

onderdelen per werkdag, dit houdt in dat ze per jaar in staat zijn om ruim 70.000 onderdelen te reviseren voor 19 verschillende landen binnen Europa. Door de grote hoeveelheid

onderdelen die gereviseerd worden, kan ACtronics de benodigde producten zelf ontwerpen en produceren of deze in grote hoeveelheid inkopen bij de fabrikant. De testapparatuur ontwikkelt ACtronics zelf, denk hierbij aan de hardware en software, maar ook aan het mechanisch ontwerp. De testapparatuur die ACtronics ontwikkelt, wordt tevens gebruikt voor verkoop. ACtronics hecht veel waarde aan het leveren van goede kwaliteit op lange termijn met het reviseren van auto-onderdelen. Zij werken daarom niet met gebruikte

semiconductoren en het repareren van defecte deelproducten is dan ook geen prioriteit. Middels semiconductoren en het repareren van defecte deelproducten wordt het probleem namelijk op korte termijn opgelost. Daarnaast gaat de voorkeur van ACtronics niet uit naar het lijmen van deelproducten (men kan hierbij denken aan: sensoren, wijzermotortjes, tandwielen en LCD displays), hetgeen bij de concurrentie gebruikelijk is. ACtronics kan met zekerheid zeggen dat de enige juiste manier om een langere levensduur te verkrijgen, defecte deelcomponenten vervangen moeten worden door nieuwe. Dit is gebaseerd op kennis en ervaring die ze de afgelopen jaren hebben opgedaan. De opvatting van de werkwijze van ACtronics wordt ook ondersteunt met het feit dat de klantenkring van

ACtronics nog steeds aan het groeien is. Op deze manier onderscheidt ACtronics zich van de concurrentie. ACtronics is marktleider in de branche van ‘gespecialiseerde reparatie van auto’s’ en is in 2013 met 16% gegroeid in de huidige markt met de huidige producten. Ze zijn met 5% gegroeid door nieuwe producten en 2% gegroeid door nieuwe markten. De groei van dat jaar was dus 23% en het doel is om jaarlijks tussen de 20% en 25% te groeien. Dit betekent dat het aantal medewerkers binnen nu en drie jaar wordt verdubbeld.

Er kan geconstateerd worden dat de werkzaamheden goed worden uitgevoerd en dat daar niet het probleem ligt. Het probleem waar onderzoek naar gedaan moet worden, ligt intern. De betrokkenheid bij de organisatie is niet optimaal en dit moet verholpen worden.

De missie van ACtronics luidt als volgt: ‘ACtronics levert in Europa kwaliteitsoplossingen voor defecte automotive electronica.’ De visie van ACtronics is geformuleerd als het

volgende: ‘We willen in Europa toonaangevend zijn op het gebied van automotive elektronica revisie’ (ACtronics, 2013).

ACtronics is gevestigd in Almelo en telt 80 medewerkers. In een korte periode is ACtronics enorm gegroeid en groeit nog steeds. Daarom heeft ACtronics in 2012 een eigen pand laten bouwen om zo de interne logistiek en het revisieproces te optimaliseren en om te kunnen inspelen op onverwachte productiepieken. De directeur van ACtronics is Leon Kleine Staartman, onder zich heeft hij de MT leden. De MT leden zijn de leidinggevenden van de verschillende afdelingen die binnen ACtronics aanwezig zijn. De afdelingen zijn:

(8)

8

- R&D - Revisie - Verkoop - Inkoop - Logistiek - Marketing - P&O

Eén keer per maand vindt er een overleg plaats met de directeur en de MT leden, hier worden de strategische keuzes die worden gemaakt, besproken.

(9)

9

De vijftien mensen met wie ACtronics was begonnen waren hobbyisten en hadden passie voor het vak. Ze hielden van het reviseren en waren op dat moment aan het ontdekken en ontwikkelen. Tevens wisten de hobbyisten wat er speelde binnen de organisatie. Ze hadden andere normen en waarden, ze waren eerlijk tegen elkaar en waren ‘straight to the point’. Nu hebben de afdelingen minder met elkaar te maken omdat het aantal medewerkers is

gestegen van 15 medewerkers naar maar liefst 80 medewerkers. Uit verschillende interviews met leidinggevenden, de P&O manager en de directeur blijkt dat de mate van

verantwoordelijkheidsgevoel niet meer zo hoog is als eerder het geval was. Voorheen waren de hobbyisten op de hoogte van elkaars werk en voelden zich hier ook verantwoordelijk voor. In de huidige situatie als bijvoorbeeld een verkoper wordt aangenomen, wordt hem geleerd wat zijn functie inhoudt en wat hij moet kunnen voor de desbetreffende functie. De verkoper wordt niet op de hoogte gehouden over hoe de organisatie in elkaar zit en wat de afdelingen R&D, Logistiek en Revisie doen. Dit is wel erg belangrijk voor een verkoper om te weten, omdat hij namelijk op de hoogte moet zijn van wat er gaande is binnen de organisatie om zo goed mogelijk te kunnen verkopen. Door de 9 tot 5 mentaliteit die de medewerkers op het moment hebben kan men tevens constateren dat de medewerkers minder betrokken zijn bij de organisatie dan voorheen.

De directeur wil dat de betrokkenheid binnen ACtronics weer wordt bevorderd. Medewerkers die zich betrokken voelen bij de organisatie zijn namelijk bereid om zich meer in te spannen dan medewerkers die zich niet betrokken voelen bij de organisatie (Mathieu & Zajac, 1990; Postmes, Tanis & De Wit, 2001). Bovendien zijn medewerkers die betrokken zijn bij de organisatie meer creatief en innovatief, dit is relevant voor ACtronics omdat zij

toonaangevend wil zijn binnen hun branche en zij wil de eerste zijn die met de beste ideeën komen. Daarom helpen betrokken medewerkers ook aan de concurrentievoordeel van ACtronics (Katz & Kahn, 1978). Het is erg belangrijk dat de afdelingen op de hoogte zijn van de ontwikkelingen die er spelen, om op die manier betere prestaties te leveren. Uit

onderzoek is gebleken dat betrokkenheid hier een grote rol in kan spelen. Als de

medewerkers binnen ACtronics een hogere mate van betrokkenheid voelen, zullen ze sneller geneigd zijn om kennis te verzamelen en te delen met collega’s (Van den Hooff & De Leeuw van Weenen, 2004). Verder kan de mate van betrokkenheid worden gekoppeld aan de veranderingsbereidheid van de medewerkers binnen de organisatie. Des te meer een medewerker betrokken is bij de organisatie, des te meer deze meewerkt met veranderingen die spelen binnen de organisatie. De medewerker die weinig tot niet betrokken is met de organisatie zal weerstand tonen bij het inspelen op veranderingen (Elving & Bennebroek Gravenhorst, 2005).

1.2 Probleemdefiniëring en doel

Om te kunnen vaststellen in hoeverre de medewerkers binnen ACtronics betrokken zijn bij de organisatie, wordt hier een onderzoek naar gedaan. Het is belangrijk voor ACtronics om te beschikken over betrokken medewerkers, omdat ACtronics een groeiende organisatie is en graag een goede concurrentiepositie wil behouden binnen Europa. Betrokken

medewerkers spannen zich namelijk meer in voor de organisatie (Mathieu & Zajac, 1990; Postmes, Tanis & De Wit, 2001). Het probleem is dat ACtronics niet weet hoe ze de betrokkenheid onder de medewerkers kunnen verhogen en nu wordt onderzocht hoe dit probleem opgelost kan worden middels effectief leiderschap. Daarom wordt er onderzoek gedaan naar de mate van betrokkenheid onder de medewerkers en naar hoe men de betrokkenheid van medewerkers kan beïnvloeden middels het leidinggeven. Door op de juiste manier leiding te geven wordt de betrokkenheid van de medewerkers vergroot (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004).

(10)

10

Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is om aanbevelingen te doen aan de directie en de leidinggevenden die leiden tot het aanmoedigen en het bevorderen van de betrokkenheid van medewerkers.

1.3 Onderzoeksvragen 1.3.1. Hoofdvraag

Hoe kan de betrokkenheid van de medewerkers van ACtronics worden bevorderd door middel van effectief leiderschap?

1.3.2. Deelvragen

1) In welke mate voelen de medewerkers zich betrokken bij ACtronics?

2) Hoe vaak tonen leidinggevenden bepaalde leiderschapsgedragingen aan de medewerkers?

1.3.3. Toelichting deelvragen

1) De eerste deelvraag is gebaseerd op het model van Meyer en Allen. Hiermee wordt gemeten of de medewerkers affectief betrokken zijn met de organisatie.

2) Door middel van de tweede deelvraag wordt gemeten of medewerkers de nodige leiderschapsgedragingen ervaren.

1.4 Organisatiecultuur

Aan de hand van mijn gesprek met de P&O manager kan ik constateren dat er binnen ACtronics sprake is van een combinatie tussen de familiecultuur en de adhocratie cultuur. ACtronics heeft een familiecultuur omdat het waarde hecht aan goede interne verhoudingen en de relatie tussen organisatie en mens centraal staat. Daarnaast staan flexibiliteit,

betrokkenheid en goede interne verhoudingen binnen ACtronics hoog in het vaandel, dit is typerend voor de familiecultuur. Verder is de adhocratie cultuur kenmerkend voor ACtronics, omdat het inspelen op nieuwe mogelijkheden en innovatie centraal staan binnen de

organisatie. Binnen een creatieve werkomgeving houdt ACtronics zich bezig met innoveren en experimenteren. De kernwoorden die passen bij de adhocratie cultuur zijn:

ondernemerschap, flexibiliteit, creativiteit, dynamiek en individualisering (Cameron en Quinn, 1999). Doordat onder andere sprake is van de adhocratie cultuur en dus ook

individualisering binnen ACtronics, zou hierdoor voor een gedeelte verklaart kunnen worden dat de betrokkenheid minder is. Als medewerkers individualistisch zijn ingesteld en

bijvoorbeeld veel achter een computer werken en daardoor minder met collega’s in contact komen, is de betrokkenheid minder.

1.5 Leeswijzer

In het volgende hoofdstuk wordt er een theoretisch kader geschetst. In hoofdstuk drie wordt beschreven welke onderzoeksmethode er is gebruikt. In het vierde hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk vijf worden de conclusies behandeld en tot slot worden de aanbevelingen in hoofdstuk zes gegeven.

(11)

11

2 Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van het onderzoek beschreven. Allereerst worden drie verschillende vormen van betrokkenheid weergegeven. Vervolgens worden de variabelen omtrent het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers besproken. Het doel van dit hoofdstuk is om toelichting te verschaffen over deze variabelen.

In figuur 2. ‘Model voor betrokken medewerkers’ wordt het verband tussen de variabelen die voor dit onderzoek zijn gebruikt, schematisch weergegeven. Het onderstaand model is gebaseerd op literatuuronderzoek. De variabelen in het linker gedeelte van het model leiden uiteindelijk tot het rechter gedeelte van het model, mits deze effectief worden gehanteerd. Het rechter gedeelte van het model geeft het uiteindelijke doel van het onderzoek aan: medewerkers die affectief betrokken zijn bij de organisatie.

Figuur 2: Model voor betrokken medewerkers

2.1 Betrokkenheid

Volgens het model van Meyer en Allen (1991) zijn er drie dimensies die men kan

onderscheiden op het gebied van de betrokkenheid van medewerkers bij organisaties. Deze drie dimensies zijn: affectieve betrokkenheid (een verlangen), continuïteits betrokkenheid (een noodzaak) en normatieve betrokkenheid (een verplichting).

Affectieve betrokkenheid

Affectieve betrokkenheid wordt volgens Meyer en Allen (1991) gedefinieerd als de positieve emotionele binding van de medewerker met de organisatie. Zij koppelen affectieve

betrokkenheid als de ‘wens’ component met de organisatiebetrokkenheid van medewerkers. De medewerker die affectief betrokken is met de organisatie kan zich vinden in de doelen van de organisatie en wil graag een deel van de organisatie blijven. De affectief betrokken medewerker is verbonden met de organisatie, omdat deze medewerker dat zelf wil.

Transformationeel leiderschap Contingent reward Taakgericht leiderschap Mensgericht leiderschap

Affectieve

betrokkenheid

(12)

12

Continuïteits betrokkenheid

Continuïteits betrokkenheid betreft de inschatting van een medewerker om de organisatie te verlaten door de voor- en nadelen tegenover elkaar te zetten. De medewerker kijkt naar wat de kosten zijn die een vertrek bij de organisatie met zich mee brengt, hier kan men denken aan economische kosten (zoals pensioenopbouw) en maatschappelijke kosten (relaties met collega’s). Daarom blijven medewerkers met continuïteits betrokkenheid alleen bij een organisatie werken als zij inschatten dat de kosten bij het vertrek van de organisatie, te hoog zijn. Het blijven werken bij de organisatie levert deze medewerkers meer op dan dat ze de organisatie verlaten (Meyer & Allen, 1991).

Normatieve betrokkenheid

Als laatste onderscheiden Meyer en Allen (1991) de normatieve betrokkenheid. Deze houdt in dat medewerkers zich verplicht voelen om bij de organisatie te blijven werken. De

medewerker kan dit gevoel hebben ontwikkeld voor of na toetreding tot de organisatie. Als het voor toetreding is ontwikkeld, dan voelt de medewerker zich verplicht door familiale en/of culturele socialisatie. Als de medewerker zich verplicht voelt om bij de organisatie te blijven werken na toetreding van de organisatie, dan kan dit komen doordat de organisatie heeft geïnvesteerd in de medewerker. Hierbij kan men denken aan een opleiding die de

medewerker heeft gevolgd en is betaald door de organisatie. De medewerker voelt zich dan verplicht om te blijven in de organisatie om ‘de schuld terug te betalen’ (Wiener, 1982). Erkenning van deze investering van de kant van de organisatie aan de medewerker kan zorgen voor een onbalans in de relatie van de medewerker en organisatie. De medewerker voelt zich op deze manier verplicht om te blijven binnen de organisatie totdat ‘de schuld is afgelost’ (Scholl, 1981).

2.2 Leiderschap

Al decennia lang zijn er een heleboel onderzoeken gedaan naar de verschillende stijlen van leiderschap. Eén van de beroemdste onderzoekers naar leiderschap is Bass (1985). Het model van leiderschap bevat: laissez-faire leiderschap, transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap.

Het laissez-faire leiderschap, ook wel nonleadership genoemd, is de meest inactieve en meest ineffectieve van alle stijlen en werkt daarom bijna altijd negatief. De leider voert niets uit en de nodige besluiten worden niet genomen. Hierdoor voelen medewerkers zich niet betrokken. In feite vermijdt de leider het om betrokken te raken als zich belangrijke zaken voordoen (Bass & Riggio, 2006).

Bij transactioneel leiderschap gaat de leider een ‘ruilrelatie’ met de medewerker aan. De transactionele leider weet wat medewerkers uit hun werk willen halen. De transactionele leider probeert ervoor te zorgen dat de medewerkers krijgen wat ze willen, mits hun prestatie dat legitimeert. Dit houdt in dat de transactionele leider de medewerkers passend beloont. Transactioneel leiderschap kan men onderscheiden in drie componenten. 1) Contingent reward: de contingent reward wordt als redelijk effectief ervaren bij het motiveren van medewerkers om hogere niveaus van ontwikkeling en prestaties te behalen. Echter is deze niet zo effectief als één van de vier componenten van transformationeel leiderschap. Bij contingent reward wordt de input van de medewerker beloond. Er worden prestatiedoelen opgesteld en de leider maakt duidelijk wat men kan verwachten als deze doelen worden behaald. Contingent reward is transactioneel wanneer deze materieel is, denk hierbij aan een bonus. 2) Management by exception - Active: de leider is actief, houdt toezicht op de

(13)

13

medewerkers en grijpt in wanneer dat nodig is. Active management by exception kan effectief zijn in sommige situaties, bijvoorbeeld als de veiligheid van medewerkers in het geding is. Als de leider te vaak negatief commentaar geeft, kan dit nog slechter uitpakken dan bij passive management by exception. 3) Management by exception - Passive: de leider is passief, grijpt pas achteraf in. De leider neemt geen actie totdat de klachten worden ontvangen (Bass & Riggio, 2006).

Volgens Bennis (2001) kan een leider meer verantwoordelijkheid aan in zijn of haar functie, als de desbetreffende leider: in staat is om zich aan te passen, om vervolgens op die manier samen met de medewerkers creatieve oplossingen te bedenken voor ingewikkelde

problemen en deze te ontwikkelen. Volgens Bass (1985) heet dit type van leiderschap ‘transformationeel leiderschap’. Dit is een aanvulling op de transactionele leider. Als leider probeer je iets extra’s te doen wat ervoor zorgt dat medewerkers ook iets extra’s willen doen. Transformationeel leiderschap kan men onderscheiden in vier componenten: 1) Idealized influence/Charisma: de leider is betrouwbaar en/of competent en vervult een

voorbeeldfunctie. 2) Inspirational motivation: de leider kan de visie van de organisatie overbrengen naar de medewerkers. De leider is in staat om de medewerkers te ‘transformeren’, waardoor medewerkers werken in het belang van de organisatie. 3) Intellectual stimulation: de leider is in staat om medewerkers aan te sporen om creatief en onafhankelijk te denken, los van oude ideeën. 4) Individualized consideration: in dit

component is de individu belangrijk. De leider heeft de capaciteit om van elke medewerker de persoonlijke doelen en behoeften te begrijpen (Bass & Riggio, 2006). Hieruit kan men dus concluderen dat de transformationele leider in staat is om zijn of haar medewerker te

inspireren en te activeren. Op deze manier worden er doelen bereikt die boven de normale verwachtingen gaan (Seltzer & Bass, 1990).

Leiderschap is een belangrijke determinant voor betrokkenheid en deze twee begrippen worden daarom positief met elkaar geassocieerd (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004). Een transformationele leider probeert de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten. De transformationele leider is hiertoe in staat omdat deze persoonlijke betrokkenheid schept tussen zichzelf en de medewerkers. In tegenstelling tot de transformationele leider is een transactionele leider niet zo zeer gericht op de binding met zijn of haar medewerkers, maar meer op de ruilrelatie (Bass & Riggio, 2006). Voor dit onderzoek worden de vier

componenten van transformationeel leiderschap en de contingent reward dimensie van transactioneel leiderschap gemeten, omdat deze het meest positieve effect hebben op de betrokkenheid van medewerkers (Mesu, 2013).

2.3 Mensgericht en taakgericht leidinggeven

Blake & Mouton (1986) staan bekend om het model ‘The Managerial Grid’; dit is een model dat leiderschapsstijlen ordent. De innerlijke gesteldheid van de leidinggevende speelt een belangrijke rol in de keuze van de leiderschapsstijl. Blake en Mouton (1986) onderscheiden mensgericht en taakgericht leidinggeven. Mensgerichte leidinggevenden houden rekening met de menselijke aspecten, zij kijken naar de belangen van individuele medewerkers. Volgens de Ohio State studies van de jaren 1950 en 1960 (e.g., Fleishman, 1953; Korman, 1966; Stogdill, 1950) toont een mensgerichte leider zorg en respect naar zijn medewerkers toe, de leider let op het welzijn van de medewerkers en spreekt zijn of haar waardering en steun uit. Mensgerichte leiders zijn gericht op het ontwikkelen van goede relaties met de medewerkers en wederzijds vertrouwen. Het tegenovergestelde van mensgerichte, zijn

(14)

14

taakgerichte leiders. Deze leiders zijn gericht op de taak en het bereiken van de

organisatiedoelen. Bovendien spannen taakgerichte leiders zich in om de wijze waarop het werk gedaan moet worden, te handhaven (Fleishman, 1973). Taakgerichte leidinggevenden houden rekening met de taken die verricht moeten worden, dat wil zeggen dat zij kijken naar het belang van de organisatie.

Volgens Blake en Mouton (1986) is een stijl van leidinggeven die zich kenmerkt door een maximale inzet van taakgericht en mensgericht leiderschap, de ideale leiderschapsstijl. Deze heeft namelijk het meeste kans op succes.

2.4 Mensgericht en taakgericht als aanvulling op transformationeel en transactioneel leiderschap

Volgens Bass (1999) kan men het facet ‘individualized consideration’ van transformationeel leiderschap onderscheiden van het mensgericht leidinggeven. Individualized consideration

houdt zich bezig met de medewerkers en kijkt naar de individuele ontwikkeling van de medewerker. Het mensgericht leidinggeven is meer transactioneel van aard betoogt Bass (1999), omdat de leider liever een ‘ruil’ relatie met de medewerker aangaat in plaats van dat de leider zijn of haar medewerker stimuleert, om op deze manier de ontwikkeling van de medewerker te bevorderen. Zowel mensgericht leiderschap als transformationeel

leiderschap zijn beide belangrijke voorspellers van de effectiviteit van leiderschap en beide vormen van leiderschap leveren elk een eigen bijdrage aan de voorspelling van

werknemerstevredenheid en de evaluatie van leiders (Piccolo, R.F., Bono, J.E., Heinitz, K., Rowold, J., Duehr, E., & Judge, T.A., 2012). Tevens kan men taakgericht leidinggeven onderscheiden van transactioneel leiderschap. Taakgerichte leiders corrigeren namelijk niet achteraf, maar geven medewerkers instructies vooraf. Om deze redenen wordt in dit

onderzoek naast transformationeel en transactioneel leiderschap, ook mensgericht en taakgericht leiddinggeven gemeten.

2.5 Affectieve betrokkenheid en leiderschap

Om te onderzoeken hoe leiderschap de betrokkenheid kan bevorderen wordt er geen gebruik gemaakt van alle drie de componenten die beschreven worden in het model van betrokkenheid van Meyer en Allen (1991).

MKB (Midden- en kleinbedrijf) organisaties, waar ACtronics ook onder valt, hebben minder middelen dan grote organisaties om medewerkers te behouden. Grote organisaties kunnen zich eerder permitteren om betere lonen te betalen en hebben veelbelovende carrière perspectieven (Cardon & Stevens, 2004; Delmotte, Lamberts, Sels & Van Hootegem, 2002; Harney & Dundon, 2006; Koch & Van Straten, 1997; Nadin & Cassell, 2007). Daarom is het belangrijk voor ACtronics om als MKB organisatie de affectieve betrokkenheid van

medewerkers te bevorderen. Dit is gelet op de middelen van een MKB organisatie niet te prijzig.

Zoals hierboven is beschreven hebben MKB organisaties niet de middelen om medewerkers te behouden, zoals grote organisaties die hebben. Daarom is het niet handig om de

betrokkenheid van medewerkers te bevorderen door middel van continuïteits betrokkenheid. Bovendien zullen ze dit probleem niet kunnen ondervangen met effectief leiderschap. In de meta-analyse van Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky (2002), is namelijk

geconstateerd dat transformationeel leiderschap negatief wordt geassocieerd met continuïteits betrokkenheid. Dus met behulp van transformationeel leiderschap wordt het

(15)

15

lastig om de continuïteits betrokkenheid te verhogen. De component normatieve

betrokkenheid is sterk gerelateerd aan affectieve betrokkenheid en nauwelijks te scheiden van dit component (Meta-analyse Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002). Ko, Price & Mueller (1997) en Solinger, Van Olffen & Roe (2008) vinden om bovenstaande reden normatieve betrokkenheid als component, overbodig. Verder heeft in tegenstelling tot

affectieve betrokkenheid, normatieve betrokkenheid een zwakkere relatie met leiderschap, de prestaties en gedrag van medewerkers.

Gezien het feit dat affectieve betrokkenheid sterk gerelateerd is aan leiderschap en grote praktische waarde heeft voor MKB organisaties, wordt affectieve betrokkenheid opgenomen in dit onderzoek.

(16)

16

3 Methode van het onderzoek

In dit hoofdstuk wordt de methode van het onderzoek bij ACtronics beschreven. In paragraaf 3.1 wordt dieper op het surveyonderzoek ingegaan en is verdeeld in de volgende sub

paragrafen: doelgroep, procedure, meetinstrument en correlatieanalyse.

3.1 Surveyonderzoek

Voor dit onderzoek is er gebruik gemaakt van numerieke gegevens door middel van een gestructureerde enquête (surveyonderzoek). Dit houdt in dat het onderzoek kwantitatief verricht is (Verhoeven, 2011). Er is gekozen voor een surveyonderzoek om de opinie van een grote doelgroep op een ordelijke wijze te meten. Op deze manier beschikt men op een snelle manier over informatie met betrekking tot bijvoorbeeld verschillen tussen de stijl van leidinggeven op afdelingen.

Aan de hand van de deelvragen is de enquête opgesteld. Op deze manier wordt uiteindelijk de hoofdvraag beantwoord. De medewerkers zijn bevraagd middels een schriftelijke

enquête. Voor de antwoordmogelijkheden is er gebruik gemaakt van de Likertschaal met vijf punten. Bij het meten van effectief leiderschap met een schaal van één tot vijf, staat één voor ‘nooit’ en vijf voor ‘heel vaak’. Dit houdt in dat bij een score van één, nooit effectieve

leiderschapsgedragingen naar de medewerkers toe wordt getoond en bij een score van vijf dat er heel vaak effectieve leiderschapsgedragingen naar de medewerkers toe wordt getoond. Naast het meten van effectief leiderschap, is met behulp van de enquête ook gemeten of de medewerkers affectief betrokken zijn bij de organisatie. Bij het meten van de affectieve betrokkenheid met een schaal van één tot vijf, staat één voor ‘helemaal oneens’ en vijf voor ‘helemaal eens’. Dit houdt in dat bij een score van één er sprake is van een lage mate van affectieve betrokkenheid en bij een score van vijf er sprake is van een hoge mate van betrokkenheid. Naast de medewerkers die de enquête hebben ingevuld, hebben de leidinggevenden dit ook gedaan. De leidinggevende heeft dezelfde enquête als de medewerkers gekregen, alleen moet de leidinggevende zichzelf beoordelen. De

leidinggevende beoordeeld zichzelf door aan te geven of hij ‘nooit’ tot ‘heel vaak’ effectieve leiderschapsgedragingen aan zijn medewerkers toont. Bij de stellingen over affectieve betrokkenheid geeft de leidinggevende aan of zijn medewerkers het ‘helemaal oneens’ of ‘helemaal eens’ zijn met de stellingen.

Van de uitkomsten is er een duidelijk overzicht tot stand gekomen en hier zijn conclusies uit getrokken. Aan de hand van deze conclusies is er een advies geschreven.

3.1.1 Doelgroep

De doelgroep van dit onderzoek zijn de medewerkers van vier leidinggevenden, namelijk: manager Verkoop en Logistiek, manager R&D, technisch adviseur Mechatronica en directeur en manager van de overige medewerkers. ACtronics heeft 80 medewerkers in dienst,

waarvan er 35 in dienst zijn op de afdeling Revisie. Deze afdeling is niet meegenomen, omdat deze sinds begin juni een nieuwe leidinggevende heeft en de medewerkers van deze afdeling hierdoor hun leidinggevende niet op een betrouwbare manier kunnen beoordelen. Verder hebben 42 medewerkers van de overige 45 medewerkers de enquête ingevuld, hetgeen betekent dat er een respons van 93,3% gerealiseerd is.

3.1.2 Procedure

Om de medewerkers te attenderen dat de enquête ingevuld moest worden, heeft de P&O manager alle medewerkers benaderd via de mail. Deze mail kunt u vinden in bijlage 1. De P&O manager heeft de medewerkers benaderd, zodat de medewerkers het invullen serieus

(17)

17

zouden nemen. Verder is er voor gekozen om de enquête schriftelijk te laten invullen en niet digitaal. Hier is voor gekozen om een hogere en snellere respons te realiseren. Binnen één dag zijn alle enquêtes ingevuld en is er een respons van 93,3% gerealiseerd.

3.1.3 Meetinstrument

Om de enquête op te stellen is gebruik gemaakt van verschillende soorten bestaande

meetinstrumenten. De enquête is samengesteld middels het bijeenvoegen van stellingen die zijn toegepast in eerder onderzoek. In bijlage 2 is de enquête weergegeven zoals de

medewerkers van ACtronics deze hebben ontvangen. In bijlage 3 is de enquête weergegeven die de leidinggevenden van ACtronics hebben ontvangen. De volgende variabelen zijn gemeten middels de enquête: idealized influence/Charisma, inspirational motivation, intellectual stimulation, individualized consideration, contingent reward, mensgericht leiderschap, taakgericht leiderschap en affectieve betrokkenheid.

- De vier componenten van transformationeel leiderschap zijn elk apart bevraagd middels vier stellingen uit de MLQ van Bass & Avolio (2004).

- Contingent reward van transactioneel leiderschap is gemeten middels vier stellingen uit de MLQ van Bass & Avolio (2004).

- Mensgericht leiderschap is gemeten met behulp van vijf stellingen uit het artikel van Schriesheim & Kerr (1974).

- Taakgericht leiderschap is gemeten met behulp van vijf stellingen uit het artikel van Schriesheim & Kerr (1974).

- Tot slot is de affectieve betrokkenheid gemeten door middel van acht stellingen uit het artikel van Allen & Meyer (1990).

De validiteit en de betrouwbaarheid van de enquête kan gewaarborgd worden. De samenvoeging van de gebruikte meetinstrumenten voortvloeiend uit het onderzoek, zijn namelijk wetenschappelijk getest. Nadat de schriftelijke enquêtes zijn ingevuld door de respondenten, zijn de uitslagen verwerkt in het programma SPSS. SPSS staat voor:

Statistical Package for the Social Sciences. Met dit programma kan de betrouwbaarheid van de enquête getest worden door de Cronbach’s Alpha’s te berekenen. Volgens Baarda, de Goede en van Dijkum (2011) zijn de variabalen betrouwbaar wanneer de Cronbach’s Alpha tussen de 0,6 en 1,0 ligt. Zoals te zien in tabel 2 van hoofdstuk vier, ligt de Cronbach’s Alpha

(kolom α) van elke variabele boven de 0,6. Dit betekent dat de variabelen in dit onderzoek betrouwbaar zijn.

3.1.4 Correlatieanalyse

Om te kunnen vaststellen in welke mate er een verband bestaat tussen de rangorde van twee variabelen is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van de rangordecorrelatie van Spearman’s rangcorrelatiecoëfficiënt (rho) of r. De waarde van r kan uiteenlopen van -1 tot +1. Bij een perfect positief verband tussen twee variabelen is r= +1 en bij een negatief verband tussen twee variabelen is r= -1. Als r= +1 is er sprake van een perfect positief verband en als r= -1 dan is er sprake van een absoluut negatief verband. Als r= 0, dan is er geen lineair verband. (Baarda, de Goede & van Dijkum, 2011). De twee variabelen in dit onderzoek zijn: zeven dimensies van leiderschap en affectieve betrokkenheid. In tabel 2 van hoofdstuk vier staan de correlaties schematisch weergegeven.

(18)

18

4

Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven per variabele. In paragraaf 4.1 komt het volgende per variabele aan bod: de scores van de leidinggevenden, het gemiddelde van de medewerkers, de standaarddeviaties en het totaal van alle medewerkers. In paragraaf 4.2 worden de Cronbach’s Alpha per variabele en de correlaties tussen de variabelen,

schematisch weergegeven en besproken. De resultaten zijn gebaseerd op de ingevulde enquêtes die zijn verwerkt in het programma SPSS.

4.1 Uitkomsten enquêtes

In tabel 1 kan men per variabele aflezen hoe de leidinggevende zijn eigen

leiderschapsgedragingen heeft beoordeeld en hoe de medewerkers van desbetreffende leidinggevende deze hebben beoordeeld. Verder staat tussen haakjes de standaarddeviatie vermeld, wat inhoudt hoe groot de spreiding ten opzichte van het gemiddelde is (Baarda, de Goede & van Dijkum, 2011). Tot slot ziet men in tabel 1 wat de totaal score is per variabele. De vier leidinggevenden met de bijbehorende medewerkers zijn benoemd met de letters A tot en met D. Op deze manier blijven de leidinggevenden en de medewerkers anoniem.

Tabel 1. Scores leidinggevenden, gemiddelde medewerkers en (standaarddeviatie) (N=43)

(19)

19

In dit onderzoek is de norm van ‘4’ aangehouden. De norm van ‘4’ staat hier voor ‘eens’ bij affectieve betrokkenheid en ‘regelmatig’ voor de zeven dimensies van leiderschap. Door een hoge standaard aan te houden is het meest optimale uit het onderzoek gehaald. De

aanbevelingen zijn gegeven aan de hand van deze norm, om een aanzienlijk hoog doel te bereiken en om het maximale uit de medewerkers te halen. Uit de resultaten is gebleken dat de medewerkers redelijk betrokken zijn, maar door de hoge standaard die wordt

aangehouden wordt gestreefd om van redelijk betrokken medewerkers naar ideaal betrokken medewerkers te gaan.

Opvallend in tabel 1 is dat de leidinggevenden A, C en D over het algemeen vinden dat ze bepaalde effectieve leiderschapsgedragingen in hoge mate tonen aan de medewerkers, terwijl de medewerkers de leidinggevenden hier lager op beoordelen dan de leidinggevenden zelf. Uit tabel 1 kan men ook aflezen dat leidinggevende B zichzelf vaak lager beoordeelt dan de medewerkers. Verder kan men aflezen uit tabel 1 dat de standaarddeviatie bij alle

variabelen lager is dan de 1,00. Dit houdt in dat de meningen van de medewerkers niet veel van elkaar verschillen.

Als men tabel 1 bekijkt, valt af te lezen dat de ene leidinggevende het beter doet dan de andere. Leidinggevende D wordt als beste beoordeeld, op zowel de zeven dimensies van leiderschap als op de betrokkenheid van de medewerkers. Leidinggevende D wordt op alle dimensies beoordeeld met een score van 4 of hoger, behalve op intellectual stimulation, contingent reward en taakgericht leiderschap. Op intellectual stimulation en contingent reward wordt leidinggevende D beoordeeld met een score van 3,75 en op taakgericht leiderschap met een score van 3,60. De score voor taakgericht leiderschap is niet erg hoog, maar de score van 3,75 voor intellectual stimulation en contingent reward is redelijk hoog te noemen.

De aanleiding van dit onderzoek is de volgens de directie verminderde betrokkenheid van werknemers ten opzichte van het aanvangen van de onderneming met vijftien hobbyisten. Als men in tabel 1 naar de resultaten van het onderzoek kijkt, wordt bevestigd dat de leiding dit ervaart. Leidinggevenden A, B en D vinden dat hun medewerkers niet erg betrokken zijn bij de organisatie. De medewerkers zelf vinden dat ze wel betrokken zijn bij de organisatie en de scores van medewerkers A, B en D zijn daarom hoger dan de score die de

desbetreffende leidinggevenden hun geven op deze variabele. Tot slot is het opvallend dat medewerkers C een matige score hebben op de variabele affectieve betrokkenheid ten opzichte van de standaard van het onderzoek, maar ook ten opzichte van de medewerkers van de andere afdelingen. Medewerkers A scoren namelijk met een 3,71 op deze variabele, medewerkers B beoordelen de betrokkenheid met een 3,72, medewerkers D hebben maar liefst een score van 4,47 en medewerkers C hebben een matige score van 3,38. De helft van medewerkers C zijn nog niet lang werkzaam binnen de organisatie en de lagere

betrokkenheid kan mogelijk hierdoor verklaart worden.

4.2 Correlatieanalyse

In tabel 2 staan de correlaties tussen de variabelen weergegeven. Zoals men kan aflezen uit tabel 2 zijn de correlaties tussen de variabelen van leiderschap, vrij hoog. De correlaties met de variabele ‘affectieve betrokkenheid’ is minder hoog dan met de variabelen van

leiderschap, maar er is wel sprake van een positief verband tussen deze variabelen.

De hoogste correlatie tussen de variabelen van leiderschap en de variabele affectieve betrokkenheid zijn die van: idealized influence, individualized consideration en contingent reward. Om de betrokkenheid te bevorderen zal er daarom in dit onderzoek aandacht besteed worden aan deze drie dimensies van leiderschap.

(20)

20

Tabel 2. Betrouwbaarheid en correlaties tussen de variabelen (N=43)

α= Cronbach’s Alpha, II= idealized influence, IM= inspirational motivation, IS= intellectual stimulation, IC= individualized consideration, TFL= transformationeel leiderschap, CR= contingent reward, ML= mensgericht leiderschap, TL= taakgericht leiderschap en AB= affectieve betrokkenheid.

Zoals hierboven is beschreven wordt de standaard van ‘4’ aangehouden. Het is belangrijk dat de leidinggevenden op de drie dimensies die het hoogst correleren met de variabele affectieve betrokkenheid het meest in de buurt komen van deze standaard. Als men in tabel 1 kijkt, valt op dat de ‘totaal variabele MW’ allemaal hoog scoren en redelijk in de buurt komen van de standaard die wordt aangehouden in dit onderzoek. Alleen de variabelen idealized influence en contingent reward hebben een tamelijk lage score, respectievelijk 3,56 en 3,69. Naast het feit dat deze twee variabelen een nogal lage score hebben, vertonen ze aan de andere kant wel een hoge correlatie met de affectieve betrokkenheid. Het is daarom erg belangrijk om extra aandacht te besteden aan deze twee variabelen.

4.2.1 Idealized influence

Het gemiddelde van idealized influence ligt zoals hierboven benoemd op een score van 3,56. Leidinggevende D heeft een score van 4,00 op deze variabele en leidinggevende A een score van 3,69. Leidinggevende D wordt dus goed beoordeeld op idealized influence en leidinggevende A wordt redelijk beoordeeld door zijn medewerkers. Het gemiddelde van 3,56 wordt omlaag gehaald door de medewerkers van leidinggevenden B en C. Leidinggevende B wordt namelijk beoordeeld met een 3,19 en leidinggevende C met een 3,35. Van alle

dimensies van leiderschap die zijn meegenomen in dit onderzoek zijn dit de twee meest opvallende en laagste scores. Dit houdt in dat de medewerkers B en C vinden dat hun leidinggevenden soms een voorbeeldfunctie vervullen. Daar staat tegenover dat leidinggevende D een uitstekende voorbeeldfunctie kan vervullen.

4.2.2 Individualized consideration

De variabele individualized consideration wordt van de drie dimensies met de hoogste correlatie met affectieve betrokkenheid, gemiddeld genomen het best beoordeeld met een score van 3,88. De medewerkers van leidinggevende A hebben hun leidinggevende beoordeeld met een 3,87; leidinggevende B heeft een score van 3,83 en leidinggevende D heeft een score van 4,19. De medewerkers van leidinggevende C beoordelen hun

leidinggevende met een score van 3,65 daarentegen niet zo hoog als de rest van de medewerkers. Gemiddeld houdt dit in dat de leidinggevenden van ACtronics, die zijn

(21)

21

de ontwikkeling van de individuele medewerker. Leidinggevende C beschikt ook over deze capaciteit, maar niet voldoende in vergelijking met de rest van de leidinggevenden.

4.2.3. Contingent Reward

De variabele contingent reward wordt net als idealized influence gemiddeld genomen relatief laag beoordeeld met een 3,69. Leidinggevende A wordt beoordeeld met een 3,78,

leidinggevende B met een 3,63, leidinggevende C met een 3,60 en leidinggevende D met een 3,75. Leidinggevenden A en D hebben ten opzichte van de twee andere

leidinggevenden een betere score. Desondanks de betere score van leidinggevenden A en D mogen alle leidinggevenden die zijn meegenomen in dit onderzoek de prestaties van hun medewerkers meer motiveren door belonend gedrag.

(22)

22

5 Conclusies

In dit hoofdstuk komen de conclusies van het onderzoek aan bod. In paragraaf 5.1 worden de deelvragen beantwoord. In paragraaf 5.2 wordt er een antwoord op de hoofdvraag gegeven en worden de resultaten in verhouding tot de theorie en de ‘beperking’ van het onderzoek besproken.

5.1 Conclusie deelvragen

Per deelvraag wordt antwoord gegeven aan de hand van de resultaten uit het verrichtte onderzoek en met gebruik van de theorie is onderbouwd waarom het belangrijk is om maatregelen te nemen.

5.1.1 Deelvraag één

Deelvraag één luidt als volgt: ‘In welke mate voelen de medewerkers zich betrokken bij

ACtronics?’

Om de eerste deelvraag te beantwoorden is er gebruik gemaakt van de resultaten van de variabele ‘affectieve betrokkenheid’. Gemiddeld genomen kan men zeggen dat de

medewerkers van ACtronics een redelijk hoge mate van affectieve betrokkenheid voelen bij de organisatie. Dit houdt in dat de medewerkers zich aangetrokken voelen tot de organisatie op emotioneel gebied. Dit is een positieve binding met de organisatie vanuit de medewerkers (Meyer & Allen, 1991). Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat de medewerkers zich tot op een zekere hoogte kunnen vinden in de doelen van de organisatie en zij graag een deel van de organisatie willen blijven uitmaken. De verwachting van de directie was daarentegen dat de medewerkers niet erg betrokken zijn bij de organisatie en zich niet kunnen vinden in de doelen van de organisatie, hetgeen aanleiding voor dit onderzoek was. Uit tabel 1 van hoofdstuk vier valt te concluderen dat drie van de vier leidinggevenden vinden dat hun medewerkers minder betrokken zijn bij de organisatie dan de medewerkers zelf. De betrokkenheid van de medewerkers van ACtronics is zeker niet slecht te noemen, echter kan deze verbeterd worden.

Het gemiddelde van de variabele ‘affectieve betrokkenheid’ heeft een score van 3,82. Echter halen de medewerkers van leidinggevende D het gemiddelde van deze score omhoog. De medewerkers van de overige leidinggevenden scoren op affectieve betrokkenheid lager. Het is belangrijk dat de medewerkers van leidinggevenden A tot en met C zich ook meer

betrokken voelen bij de organisatie. Om dit te realiseren moet er wat gedaan worden aan de drie dimensies van leiderschap die bij deze organisatie het meest correleren met affectieve betrokkenheid, namelijk: idealized influence, individualized consideration en contingent reward.

Zodra er prestatiedoelen worden opgesteld en duidelijkheid bestaat over wat er van de medewerkers wordt verwacht en wat de bijbehorende beloning is, voelen de medewerkers zich affectief betrokken bij de organisatie (Bass & Riggio, 2006). Als er effectief wordt leidinggegeven heeft dit een positieve invloed op de betrokkenheid van medewerkers (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004).

5.1.2 Deelvraag twee

De tweede deelvraag luidt: ‘Hoe vaak tonen leidinggevenden bepaalde leiderschapsgedragingen aan de medewerkers?’

Om de tweede deelvraag te kunnen beantwoorden zijn de resultaten gebruikt van de zeven variabelen van leiderschap die gemeten zijn. Als men naar het totaal kijkt van de zeven

(23)

23

variabelen die zijn gemeten scoren twee van de zeven dimensies laag. Die twee variabelen zijn: idealized influence en contingent reward, beide dimensies vertonen daarnaast ook een hoge correlatie met affectieve betrokkenheid.

Als men naar de leidinggevende per afdeling kijkt zijn de scores weer anders.

Leidinggevende A wordt aan de lage kant beoordeeld op de dimensies: idealized influence, intellectual stimulation, contingent reward en mensgericht leiderschap. Leidinggevende B wordt minder goed beoordeeld op de variabelen van leiderschap: idealized influence,

contingent reward, en taakgericht leiderschap. Leidinggevende C op de variabelen: idealized influence, individualized consideration, en contingent reward. Tot slot scoort leidinggevende D niet zo hoog op: taakgericht leiderschap. Zoals bij de scores van het totaal van de

medewerkers, worden leidinggevenden A tot en met C niet zo hoog beoordeeld op idealized influence en contingent reward. Leidinggevende D scoort op deze twee dimensies wel hoog, op idealized influence zelfs met een score van 4,00. Leidinggevende D scoort daarentegen laag op taakgericht leiderschap, namelijk met een score van 3,60.

Over het algemeen tonen alle leidinggevenden die in dit onderzoek zijn meegenomen, effectief leiderschapsgedrag. De ene leidinggevende moet alleen meer dimensies ontwikkelen dan de andere leidinggevende.

5.2 Conclusie hoofdvraag 5.2.1 Hoofdvraag

De hoofdvraag luidt: Hoe kan de betrokkenheid van de medewerkers van ACtronics worden

bevorderd door middel van effectief leiderschap?

Uit het onderzoek naar de betrokkenheid van de medewerkers van ACtronics is gebleken dat de gemiddelde betrokkenheid hoog is. De gemiddelde score op affectieve betrokkenheid is 3,82, maar als men de betrokkenheid van de medewerkers per leidinggevende bekijkt, kan deze bij drie van de vier leidinggevende verbeterd worden. Leidinggevende D heeft met een 4,47 een uitstekende score op affectieve betrokkenheid die het gemiddelde omhoog haalt. De andere leidinggevenden scoren lager op de betrokkenheid van medewerkers.

Om de betrokkenheid van de medewerkers te bevorderen, is er onderzoek gedaan naar de stijl van leidinggeven. Hieruit is gebleken dat de leidinggevenden zich nog op een aantal dimensies van leiderschap mogen ontwikkelen. De drie dimensies waar de leidinggevenden zich vooral op moeten ontwikkelen zijn: idealized influence, individualized consideration en contingent reward. Deze drie dimensies hebben de hoogste correlatie met de variabele ‘affectieve betrokkenheid’. Als er daarom veel aandacht wordt besteedt aan deze drie dimensies zal dit binnen ACtronics het meest effect hebben op de affectieve betrokkenheid van de medewerkers. Idealized influence en contingent reward scoren daarnaast ook nog tamelijk laag. Dit betekent niet dat er geen aandacht besteed moet worden aan individualized consideration, die een score heeft van 3,88. Als er maatregelen worden genomen om aan deze drie dimensies te werken, zal dit een positief effect hebben op de betrokkenheid van medewerkers (Mesu, 2013).

5.2.2 Resultaten in verhouding tot de theorie en ‘beperking’ onderzoek

Uit de resultaten van het onderzoek is gebleken dat binnen ACtronics de dimensies van leiderschap: idealized influence, individualized consideration en contingent reward het meest correleren met de affectieve betrokkenheid van de medewerkers. Dit is niet verrassend, maar de verwachting was wel dat naast deze dimensies ook inspirational motivation en intellectual stimulation hoog zouden correleren met de betrokkenheid van medewerkers. De vier componenten van transformationeel leiderschap kunnen namelijk de betrokkenheid van de medewerkers vergroten door het scheppen van persoonlijke betrokkenheid tussen leider

(24)

24

en medewerker (Bass & Riggio, 2006). Daarnaast worden met ‘intellectual stimulation’ de medewerkers aangespoord om creatief en los van oude ideeën te denken (Seltzer & Bass, 1990). Dit is erg belangrijk voor ACtronics, omdat ACtronics toonaangevend wil zijn binnen de branche waarin ze opereren. Als de medewerkers creatief en innovatief zijn, helpt dit mee aan de concurrentievoordeel van ACtronics (Katz & Kahn, 1978).

Volgens Bass en Riggio (2006) is de transactionele leider niet zo goed als één van de vier componenten van transformationeel leiderschap. Uit dit onderzoek is gebleken dat bij ACtronics de component ‘contingent reward’ het net zo goed doet als transformationeel leiderschap.

Verder werd verwacht dat mensgericht leiderschap een hogere correlatie zou hebben met affectieve betrokkenheid dan taakgericht leiderschap. Mensgericht leiderschap is namelijk gericht op het ontwikkelen van goede relaties met medewerkers en wederzijds vertrouwen (Blake en Mouton, 1986). De taakgerichte leider kijkt naar het belang van de organisatie, omdat zij rekening houden met de taken die verricht moeten worden (Fleishman, 1973). In tabel 2 kan men zien dat het verschil in de correlaties van mensgericht leiderschap en taakgericht leiderschap met affectieve betrokkenheid, nihil is. Mensgericht leiderschap correleert met affectieve betrokkenheid met een score van 0,15 en taakgericht leiderschap correleert met affectieve betrokkenheid met een score van 0,13.

Zoals hierboven is beschreven werd er verwacht dat inspirational motivation en intellectual stimulation ook hoog zouden correleren met affectieve betrokkenheid. Als de afdeling

Revisie binnen ACtronics was meegenomen in dit onderzoek, bestaat de mogelijkheid dat de correlatie van deze twee dimensies hoger zou zijn. Doordat de leidinggevende van de

afdeling Revisie nog maar erg kort werkzaam is, is het niet betrouwbaar om de enquêtes van deze afdeling mee te nemen. Hierdoor kan er geen uitspraak worden gedaan in dit

onderzoeksrapport over de betrokkenheid van de medewerkers van de afdeling Revisie. Desondanks is er aan de hand van de enquête wel een respons gerealiseerd van 93,3% onder de medewerkers van de overige afdelingen, waardoor er met een grote mate van zekerheid kan zeggen dat de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek, betrouwbaar zijn.

(25)

25

6 Aanbevelingen

In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen gedaan aan de directie van ACtronics. In

paragraaf 6.1 komt het belang van het onderzoek aan bod. In paragraaf 6.2 wordt het advies gegeven aan de hand van de resultaten van het onderzoek en in paragraaf 6.3 wordt

aangegeven dat er een eventueel vervolgonderzoek verricht kan worden.

6.1 Belang van het onderzoek

Voor ACtronics is het van groot belang te beschikken over betrokken medewerkers. De organisatie is erg aan het groeien en zal waarschijnlijk binnen nu en drie jaar een

verdubbeling hebben van het personeelsbestand. Het is namelijk zo dat medewerkers die betrokken zijn bij de organisatie zich meer inspannen voor hun werk, dan medewerkers die zich niet betrokken voelen bij de organisatie (Mathieu & Zajac, 1990; Postmes, Tanis & De Wit, 2001). Verder zijn betrokken medewerkers meer creatief en innovatief, wat in het belang is voor een groeiende organisatie zoals ACtronics. Op deze manier helpen betrokken

medewerkers aan het concurrentievoordeel van de organisatie (Katz & Kahn, 1978).

De directie van ACtronics wil graag dat de betrokkenheid van de medewerkers in kaart wordt gebracht en wil graag advies krijgen op welke manier deze bevorderd kan worden. Hiertoe is er een onderzoek uitgevoerd bij dit bedrijf waarin behalve de afdeling Revisie alle afdelingen zijn meegenomen. Deze afdeling heeft sinds juni een nieuwe leidinggevende, waardoor deze niet betrouwbaar beoordeeld kon worden en daarom buiten beschouwing is gelaten. Uit dit onderzoek is gebleken dat middels effectief leiderschap de betrokkenheid van medewerkers vergroot kan worden (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004).

6.2 Advies

Het advies dat wordt gegeven is op strategisch niveau en is gericht op de volgende vier punten:

- Personeelsontwikkeling - Werving en selectie - Jaargesprekken - Beloning

Zoals in hoofdstuk vier is beschreven, correleren drie dimensies van leiderschap het meest met affectieve betrokkenheid binnen ACtronics. Deze drie dimensies zijn: idealized influence, individualized consideration en contingent reward. Daarom wordt er geadviseerd dat

ACtronics aandacht besteedt aan deze drie dimensies en op deze manier de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie te verhogen. Idealized influence houdt in dat de leidinggevende het respect van de medewerkers voor zich kan winnen, een voorbeeldfunctie vervult en zijn medewerkers het gevoel geeft dat zij een missie hebben. Individualized consideration houdt in dat de leider in staat is om zijn medewerkers als een individu te zien en niet als een deel van een groep. De leider beschikt over de capaciteit om aandacht te besteden aan de ontwikkeling van de individuele medewerker door zich als een leraar/coach op te stellen. Tot slot moet er aandacht worden gegeven aan contingent reward, wat

betekent dat leiders in staat zijn om medewerkers te motiveren om hogere niveaus van ontwikkeling te behalen middels het stellen van prestatiedoelen. Het behalen van deze prestatiedoelen gaan gepaard met een passende beloning, welke van te voren duidelijk moet zijn voor de medewerkers. De beloning is materieel, denk hierbij aan een bonus.

(26)

26

Om deze drie dimensies te bevorderen onder de leidinggevenden, zijn de dimensies

gekoppeld aan competenties. Als de leidinggevenden deze competenties ontwikkelen, wordt de betrokkenheid onder de medewerkers automatisch verhoogd.

De competenties die bij de dimensie idealized influence horen zijn:

- De leidinggevende praat over zijn/haar belangrijkste waarden en overtuigingen. - De leidinggevende laat zijn/haar geweten meespelen bij het nemen van beslissingen. - De leidinggevende kan medewerkers het gevoel geven voor een hoger doel te werken. - De leidinggevende is in staat om het belang van een gezamenlijke missie te benadrukken.

De competenties die bij individualized consideration horen zijn:

- De leidinggevende is in staat om tijd te besteden aan zijn/haar medewerkers door deze te begeleiden en te leren.

- De leidinggevende is in staat elke medewerker als een individu te zien en niet als lid van de groep.

- De leidinggevende is in staat om de medewerker als iemand met eigen behoeften, capaciteiten en ambities te zien en kan helpen deze te ontwikkelen.

Tot slot horen bij contingent reward de volgende competenties:

- De leidinggevende beschikt over de capaciteit om zijn/haar medewerkers te steunen in ruil voor zijn/haar inspanningen.

- De leidinggevende bespreekt met de medewerkers wie verantwoordelijk is voor welke prestatie en maakt duidelijk wat tegenover het behalen van deze prestaties staat. - De leidinggevende toont medewerkers wanneer zij aan de verwachtingen voldoen.

In de sub paragrafen hieronder wordt advies gegeven gericht op deze competenties.

6.2.1 Personeelsontwikkeling

Organisaties die succesvol willen zijn in de toekomst moeten medewerkers stimuleren om te blijven leren (Noomen, 2004). Om de betrokkenheid van de medewerkers van ACtronics te bevorderen zullen de leidinggevenden hiervoor gecoacht moeten worden. Middels het coachen worden de leidinggevenden de vaardigheden van de drie dimensies die het meest correleren met affectieve betrokkenheid binnen ACtronics, aangeleerd. Er is gekozen voor coaching, omdat middels coaching de coachee samen met de coach vorm kan geven aan zijn leerproces. Dit is effectief voor de leidinggevenden van ACtronics, omdat bijvoorbeeld leidinggevende D hoog scoort op idealized influence en individualized consideration, maar op contingent reward scoort leidinggevende D lager. Voor leidinggevende D is het daarom belangrijk om meer aandacht te besteden aan contingent reward. Dit kan leidinggevende D doen door de vormgeving van zijn doelstellingen in zijn leerproces hierop aan te passen. Zo kan elke leidinggevende vorm geven aan zijn leerproces en het optimale hieruit halen.

Verder moet er rekening worden gehouden met het feit dat de ene competentie moeilijker te ontwikkelen is dan de ander. De dimensie ‘idealized influence’ is lastiger om te leren voor een leidinggevende, dan bijvoorbeeld het leren van ‘individualized consideration’. Bij ‘idealized influence’ moet de leidinggevende leren om een voorbeeldfunctie te vervullen, dit kan lastig zijn omdat elke medewerker iets anders verwacht van zijn leidinggevende. Bij ‘individualized consideration’ moet de leidinggevende aandacht besteden aan de individu. Als de leidinggevende leert om betrokken te zijn met de medewerkers en zich leert in te leven, is het minder moeilijk om elke medewerker tevreden te stellen, omdat de

leidinggevende aandacht heeft voor elk individu apart. Een coachtraject kan daarom erg zinvol en leerzaam zijn. Als een leidinggevende moeite heeft met het vervullen van een voorbeeldfunctie, kan hier extra aandacht aan besteedt worden en dit eventueel, wanneer nodig, nogmaals bijleren tijdens de ‘terugkomdag’.

(27)

27

Een coachtraject neemt kosten met zich mee. Op lange termijn zijn de kosten voor de directie lager dan als er niet wordt geïnvesteerd in de leidinggevenden. Door de

leidinggevenden te coachen op de drie bovengenoemde dimensies van leiderschap, wordt de betrokkenheid van de medewerkers bevorderd. Medewerkers die betrokken zijn, werken sneller mee aan de veranderingen die spelen binnen de organisatie en zullen minder weerstand tonen bij het inspelen van deze veranderingen (Elving & Bennebroek

Gravenhorst, 2005). Aangezien ACtronics een zeer dynamische en innovatieve organisatie is, is het daarom belangrijk dat medewerkers betrokken zijn. Als ze dit niet zijn, zal dit niet helpen aan de concurrentiepositie van ACtronics en zal dit op lange termijn meer kosten met zich mee brengen dan de huidige kosten van een coachtraject.

De kosten van een coachtraject per leidinggevende zullen ongeveer €1.000,- bedragen.1 De leidinggevende heeft ongeveer vijf lessen met een coach waarin zijn leiderschapsgedrag ontwikkeld wordt. Verder wordt ACtronics aangeraden om na een half jaar een

‘terugkomdag’ voor de leidinggevenden te organiseren. De doelen van het coachtraject worden hierin geëvalueerd en de leidinggevenden worden waar nodig bijgetraind.

6.2.2 Werving en selectie

Zoals eerder aangegeven is ACtronics een groeiende organisatie. Binnen nu en drie jaar zal ACtronics beschikken over een dubbel aantal medewerkers. Op het moment zijn er vijf leidinggevenden binnen ACtronics werkzaam, maar ook dit zal verdubbelen door de

toename van medewerkers. Tijdens het werven en selecteren van nieuwe leidinggevenden is het daarom belangrijk dat de potentiele leidinggevenden over de juiste capaciteiten

beschikken om de betrokkenheid te bewaken. Daarom is het belangrijk om bij het werven de functie-eisen te concretiseren (Noomen, 2004). In de vacature die wordt opgesteld moeten de geconcretiseerde functie-eisen worden benoemd, dus: de bovengenoemde competenties die staan beschreven in het begin van paragraaf 6.2. Tijdens de gesprekken die worden gevoerd is het belangrijk om de sollicitant naar deze competenties te vragen. Hiervoor kan de STAR methode (Situatie, Taak, Activiteiten, Resultaat) worden gebruikt. De sollicitant wordt bevraagd naar de competenties en deze moet de sollicitant STAR toelichten. Bijvoorbeeld: In uw sollicitatiebrief geeft u aan over de competentie ‘overtuigend’ te

beschikken, kunt u mij een voorbeeld geven van een situatie wanneer overtuigend was? Wat speelde er? Wat was uw taak in deze situatie? Wat heeft u concreet gezegd of gedaan? En tot slot: waar heeft dit toe geleid? Uiteindelijk kan geconcludeerd worden of de sollicitant daadwerkelijk over deze competentie beschikt.

6.2.3 Jaargesprekken

In de eenentwintigste eeuw wordt van medewerkers verwacht zichzelf te blijven ontwikkelen en om dit te meten wordt er binnen ACtronics gebruik gemaakt van jaargesprekken

(Noomen, 2004). De jaargesprekken die binnen ACtronics worden gevoerd zijn een combinatie van een functionerings- en beoordelingsgesprek. Om de leidinggevenden van ACtronics te ‘controleren’ op het hanteren van de drie dimensies van leiderschap die de betrokkenheid bevorderen, wordt er geadviseerd om dit te doen tijdens de jaargesprekken die binnen ACtronics worden gevoerd. Het beoordelings/functioneringsformulier dat tijdens de jaargesprekken wordt gebruikt, moet hierop worden aangepast. De competenties die aan het begin van paragraaf 6.2 worden beschreven, moeten in het formulier worden verwerkt. Door de competenties in het formulier te verwerken kan men constateren of de

leidinggevende meewerkt aan het bevorderen van de betrokkenheid van zijn medewerkers.

1 http://www.windesheim.nl/bedrijven-en-instellingen/opleidingen-op-maat/coaching/

http://www.psychologenpraktijktoonen.nl/coaching.html

(28)

28

Voorts is het van belang dat degene die de leidinggevenden beoordeelt ze alleen beoordeelt op waarnemingen in de beoordelingsperiode (Noomen, 2004). Dit kan worden gerealiseerd door de twaalf vragen uit de enquête die behoren tot de drie dimensies van leiderschap die het hoogst correleren met affectieve betrokkenheid, voor het jaargesprek opnieuw te meten. De medewerkers van de leidinggevende die het jaargesprek heeft, vullen de vragen over de leidinggevende in. Het zijn twaalf vragen en elke medewerker zal circa drie minuten bezig met het invullen van deze vragen. P&O moet deze vragen verwerken, zodat hier een score uit komt. Hier zal P&O ongeveer voor alle leidinggevenden hooguit een uur mee bezig zijn. De score die hier uit voort komt kan tijdens het jaargesprek vergeleken worden met de score van de keer daar voor. Op deze manier kan geconcludeerd worden of de leidinggevende zich heeft ontwikkeld op dit gebied of niet.

Zoals het woord ‘jaargesprek’ het al zegt, wordt één keer per jaar dit gesprek gevoerd met de leidinggevenden. ACtronics wordt geadviseerd om de jaargesprekken, mits nodig te

verschuiven na de periode waarin de leidinggevenden het coachtraject hebben gevolgd. Op deze manier weten de leidinggevenden ook wat het effect is van het coachtraject op de medewerkers. De gevolgen van de jaargesprekken kunnen zowel positief als negatief zijn. Binnen ACtronics worden de leidinggevenden beloond als het jaargesprek positief is. Dit brengt ons ook op het volgende punt, namelijk: beloning.

6.2.4 Beloning

De leidinggevenden van ACtronics raken betrokken als zij beloond worden voor de geleverde prestaties. Het is belangrijk dat de directeur duidelijk met de leidinggevenden communiceert over de prestatiedoelen en de leidinggevenden hier naar beloont.

Binnen ACtronics is de beloning gekoppeld aan het jaargesprek. Via het jaargesprek ‘controleert’ de directeur namelijk de leidinggevenden op het behalen van gestelde prestatiedoelen en indien van toepassing, worden de leidinggevenden beloond. Een prestatiedoel die opgesteld kan worden is bijvoorbeeld: beoordeelt worden met een 4,00 door de medewerkers op de drie dimensies die het hoogst correleren met affectieve betrokkenheid. Zoals hierboven is beschreven wordt geadviseerd om voor het jaargesprek opnieuw de drie dimensies van leiderschap die het hoogst correleren met affectieve

betrokkenheid binnen ACtronics, te meten. Binnen dit onderzoek wordt de standaard van ‘4’ aangehouden, daarom wordt geadviseerd om dit ook tijdens het belonen van de

leidinggevenden te doen. Als de score van de leidinggevende een 4,00 is op de drie dimensies die gemeten zijn onder de medewerkers, heeft de leidinggevende zijn prestatiedoel behaald en is het belangrijk om de leidinggevende hier naar te belonen.

Binnen ACtronics kunnen leidinggevenden in verschillende vormen beloond worden, namelijk door middel van een opleiding, loonsverhoging of een bonus. ACtronics wordt geadviseerd om de leidinggevenden te belonen door middel van een bonus, mits bovengenoemde prestatiedoel wordt behaald. Het is belangrijk dat de huidige

leidinggevenden, maar ook de leidinggevenden die in de toekomst worden aangenomen elk jaar hoog scoren op de drie dimensies van leiderschap die het hoogst correleren met de affectieve betrokkenheid van de medewerkers. Elk jaar moet elke leidinggevende opnieuw beoordeelt worden door de medewerkers op deze drie dimensies. Als de leidinggevende jaar X hier een 4,00 op scoort krijgt de leidinggevende een bonus toegekend, scoort de

leidinggevende het jaar daarop geen 4,00 krijgt de leidinggevende dat jaar geen bonus toegekend. ACtronics wordt geadviseerd om dit middels een bonus te doen, omdat een structurele loonsverhoging veel kosten met zich meebrengt, vooral als de leidinggevende elk jaar een score van 4,00 behaalt en hierdoor elk jaar een loonsverhoging krijgt.

Afbeelding

Updating...

Referenties

Updating...

Gerelateerde onderwerpen :