Vaker en beter voor minder? : hoe de levertijd kan worden
verkort
Citation for published version (APA):
Donselaar, van, K. H., Hesselink, J., Janssen, D., Kokke, C. J. T. M., Meijer, I., & Perebooms, L. (1995). Vaker en beter voor minder? : hoe de levertijd kan worden verkort. In Symposiumbundel "Logistiek Brabant op weg naar de top", 18 oktober 1995 BRAVO-project.
Document status and date: Published: 01/01/1995 Document Version:
Publisher’s PDF, also known as Version of Record (includes final page, issue and volume numbers) Please check the document version of this publication:
• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can be important differences between the submitted version and the official published version of record. People interested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit the DOI to the publisher's website.
• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.
• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and page numbers.
Link to publication
General rights
Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain
• You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.
If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, please follow below link for the End User Agreement:
www.tue.nl/taverne
Take down policy
If you believe that this document breaches copyright please contact us at:
openaccess@tue.nl
providing details and we will investigate your claim.
VAKER EN BETER VOOR MINDER?
1. Inleiding
Hoe de Ievertijd kan worden verkort K. van Donselaar, J. Hesselink, D. Janssen,
C. Kokke, I. Meijer en L. Perebooms
Roadrunner B.V. is een kleine vervoerder, gevestigd in Noord-Brabant. Het bedrijf richt zich op algemene distributie, voornamelijk in Nederland. De grootste opdrachtgever van Roadrunnner B.V. is verantwoordelijk voor ongeveer 50% van de omzet.
De karakteristieken van een distributiebedrijf kunnen worden vastgesteld na an&yse van de distributiestructuur [1]. Immers, de distributiestructuur van een bedrijf geeft weer welke produkten worden vervoerd, hoe de structuur van de markt is (waarin het bedrijf zich bevindt), welke leverprestatie het bedrijf heeft, welke infrastructurele omstandighe den gelden, en welke afleverstructuur gekozen is. Dit wordt gelliustreerd in figuur 1.
De distributiestructuur van Roadrunner B.V. kan gekarakteriseerd worden door de volgende kenmerken:
1) Produkten:
- Grote verscheidenheid aan afmeting. Dit is van grote invloed op de wijze
waarop de vrachtwagens beladen worden. 2) Marktstructuur:
- Het kiantenbestand van de opdrachtgever is in te delen in twee groepen. De
eerste groep bevat de grote winkels (een grote winkelketen), die iedere week bestellen. De tweede groep betreft de zelfstandige winkels. Deze kianten bestellen kleinere hoeveelheden, en bestellen bovendien minder vaak.
3) Leverprestatie:
- De gemiddelde Ievertfjd is voor de twee soorten klanten gelijk. Een kiant wordt
momenteel één keer per week op een vaste dag beleverd.
- Een andere leverprestatie die uiteraard een rol speelt, is de leverbetrouw
baarheid. Bestellingen die voor het uiterste besteltijdstip geplaatst zijn, moeten tijdens de eerstvolgende gelegenheid geleverd worden.
- De levering van de juiste onbeschadigde zendingen is vanzelfsprekend ook van
belang. Door de veelal jarenlange ervaring die de betrokkenen met het assor timent hebben, kan het juist en onbeschadigd leveren in grote mate gegaran deerd worden.
4) lnfrastructuur:
- Vestigingsplaats in Noord-Brabant. De vestigingsplaats bepaalt de afstand in
kilometers tot een distributiegebied, maar files beTnvloeden de benodigde tijd tot en in het distributiegebied.
5) Afleverstructuur:
- Routes voor aflevering zijn niet vast. Doordat de artikelen per produktgroep uit
het magazijn gehaald worden en vervolgens per route op volgorde gelegd moeten worden, is “handling-out” bij Roadrunner B.V. een zeer arbeidsintensief proces.
- Roadrunner B.V. werkt met een regio-indeling. Dat houdt in dat Nederland
ingedeeld is in een aantal regio’s. ledere regio wordt, conform de gestelde levercondities, één keer per week op een vaste leverdag beleverd. Tijdens een nt worden gemiddeld zo’n 30 adressen aangedaan.
2. Sterkten en zwakten van de huidige werkwijze Roadrunner B.V.
De huidige werkwijze van Roadrunner B.V. kan geëvalueerd worden in termen van sterkten en zwakten.
Sterkten
- Doordat de adressen die in één bepaalde regio beleverd moeten worden op één
bepaalde dag geconcentreerd worden, is het mogelijk ritten efficient te plannen.
- Doordat chauffeurs in principe steeds dezelfde regio’s verzorgen, wordt de tijd per
afleveradres kort gehouden; chauffeurs zijn immers in een bepaald gebied goed bekend en kennen de klanten die ze bezoeken.
Zwakten
Het meest bezwaarlijke ten aanzien van de werkwijze met een vaste regio-indeling is dat de levertijd relatief lang is, doordat een klant slechts één keer per week beleverd kan worden. Bijvoorbeeld, stel dat een kiant altijd op vrijdag wordt bevoorraad. Indien een kiant woensdag bestelt, heeft deze de bestelling vrijdag in huis. Maar indien een vraag zich voordoet op donderdag, wordt deze pas de daaropvolgende week geleverd. De gemiddelde werkelijke levertijd is hierdoor 4 werkdagen.
Beoordeling huidige werkwijze Roadrunner B.V.
De conclusie die getrokken kan worden uit het voorgaande is dat de distributiekosten van Roadrunner B.V. zich op een acceptabel niveau bevinden, maar dat de levertijd redelijk lang te noemen is.
3. Nieuwe ontwikkelingen : kansen en bedreigingen
Distributiebedrijven als Roadrunner B.V. worden geconfronteerd met een nieuwe ontwikkeling. De algemene trend is namelijk dat de klanten van de distributiebedrijven steeds frequenter en in kleinere hoeveelheden beleverd willen worden. Om dit te bereiken dient de levertijd te worden verkort.
In het geval van Roadrunner verwacht men dat in de nabije toekomst een Ievertijd voor de winkelketen van twee dagen gehaald dient te worden. Hieruit kan worden gecon cludeerd dat de door Roadrunner B.V. gehanteerde Ieverfrequentie van één maal per week niet meer voldoet voor de winkelketen. Binnen de huidige werkwijze van Roadrun ner B.V. is deze Ievertijdverkorting en toename van de Ieverfrequentie alleen mogelijk met een aanzienlijke kostenstijging.
Aangedragen oplossing: Centralisatie
Een oplossing voor dit probleem, die door de grote winkelketen genoemd heeft, is het realiseren van Ievertijdreductie door middel van centralisatie.
Centralisatie wordt dan als volgt omschreven:
De bestelde goederen van a/fe leveranciers voor een bepaaIde winkeIke ten worden naar een centraal magazi~n getransporteerd. In dit magazijn worden de goederen overgeslagen, gesorteerd en vervolgens gecombineerd per afleveradres afgeleverd. De centralisatie is weergegeven in figuur 2.
Figuur 2: Centralisa tie
4
LU~/
I
I
L-—~O---~
a
D~
N.
leverancier
leverancier
afnemer
afnemer
Q
centraal overslagpunt
Huidige situatie
Roadrunner B.V.
— — Andere logistieke dienstverleners
In de huidige situatie verzorgen de leveranciers ieder (zeif of uitbesteed) de distributie van hun produkten naar de verschillende winkels. In een distributierit worden meerdere afnemers bezocht. De distributiewagen die bij een winkel (afnemer) arriveert, bevat artikelen van slechts één leverancier.
In de nieuwe situatie bevat de distributiewagen naar de afnemers artikelen van ver schillende leveranciers.
Het volgende voorbeeld illustreert hoe de Ievertijd concreet kan worden gereduceerd:
- De winkel bestelt woensdagochtend
- Leveranciers maken bestelling woensdag overdag gereed
- Pendel door Roadrunner B.V. naar depot woensdagavond
- Bundeling van de zendingen van de verschillende leveranciers donderdag overdag
- Distributierit door Roadrunner B.V. donderdagnacht
- De winkel heeft de bestelling vrijdagochtend ter beschikking.
Een voorwaarde om de Ievertijd tot 48 uur terug te brengen is gebruik maken van nachtdistributie. Zonder nachtdistributie komt de bestelling vrijdag overdag beschikbaar; de Ievertijd neemt hiermee toe.
De centralisatie kan worden ingevuld door zoveel mogelijk gebruik te maken van de vervoerders die de goederen aanleveren. De vervoerders krijgen dan vervolgens de belevering toegewezen van de winkels die in de omgeving van hun thuisbasis gevestigd zijn.
Een mogelijke distributie/pendelrit kan er dan voor Roadrunner B.V. als volgt uitzien:
- Vertrek vanaf thuisbasis om 1 9:30 uur
- Aankomst centraal depot om 21:00 uur
- Vertrek vanaf depot om 23:00 uur
- Einde nachtdistributierit om circa 04:30 uur
- Auto beschikbaar voor dagrit om 05:00 uur.
4. Evaluatie van de gevolgen van centralisatie
Welke operationele en financiële gevolgen de centralisatie voor de distributiestructuur van de vervoerders en voor de winkelketen heeft wordt flu geëvalueerd.
Opera tionele consequent/es
Invoering van centralisatie met nachtdistributie heeft de volgende operationele conse quenties voor de vervoerder:
- Het aantal leeggereden kilometers wordt aanzienlijk teruggedrongen, doordat
vervoerders de belevering van de winkels toegewezen krijgen die in de omgeving van hun thuisbasis gevestigd zijn;
- De gemiddelde ritlengte in de distributiegebieden wordt teruggedrongen. De
vervoerder levert immers bij weinig adressen af en levert daarnaast dicht bij huis af. Financië/e consequent/es
Bij de berekening van de distributiekosten in geval van centralisatie zijn aannames g emaa kt:
- De centralisatie maakt gebruik van één centraal depot. De exploitatiekosten van een
tweede depot zijn hoger dan de reductie in kilometers;
- De leveranciers zijn in aantal evenredig met de winkels van de keten over Nederland
verdeeld. Dit betekent dat in de randstad meer leveranciers en winkels zijn dan in Noord-Nederland;
- Het centraal depot verzorgt alleen oversiag en geen opsiag, omdat het gezien het
grote assortiment van de winkelketen niet verantwoord is dat het centrale oversiag punt voorraad gaat aanhouden;
- De tijd tussen aankomst en vertrek bij het centrale depot bedraagt 2 uur. Dit
bestaat uit 0,5 uur lossen, 1 uur wachten en 0,5 uur laden.
De eenheid die gebruikt wordt om een vergelijking te maken tussen de huidige distribu tiekosten en de kosten in geval van centralisatie is de distributiekosten per winkel per week. De kosten per winkel per week in de huidige situatie zijn gebaseerd op de resultaten, verkregen tijdens de BRAVO-interviewfase.
De haalbaarheid van de centralisatie is afhankelijk van twee factoren die niet met behuip van aannames in het model opgenomen kunnen worden:
1) het totale volume (m3) dat de leveranciers per week aanleveren. Doordat de centralisatie leidt tot grote af te leveren volumina per winkel, is het volume de beperkende factor van een distributierit. Naarmate het volume groter is, is het noodzakelijk dat er meer ritten gereden worden;
2) de combineerbaarheid van de artikelen van de leveranciers. Gezien het uitgebreide produktassortiment van de winkelketen bestaat de kans dat verschillende artikelen niet samen vervoerd kunnen worden. De eerste signalen wijzen erop dat deze kans klein is.
6
+jTh
Door deze twee factoren te cornbineren ontstaan scenario’s waarvan vervolgens de kosten met behuip van simulatie uitgerekend worden. In figuur 3 (volgende pagina) staan de resultaten weergegeven. Hierbij is rekening gehouden met de (voorspelde) overslagkosten in de nieuwe situatie.
In figuur 3 worden de distributiekosten per winkel per week voor de huidige situatie aangegeven door de rechte Iijn. Het betreft hier een ruwe schatting van de distributie kosten, gebaseerd op gegevens uit het BRAVO onderzoek. Omdat de schatting gebaseerd is op een aantal aannames, is in figuur 3 middels een grijze arcering aangege yen binnen welke marge de werkelijke kosten zich zullen bevinden.
Lijn A geeft de kosten aan voor de situatie dat de verschillende produkten volledig combineerbaar zijn, terwijl lijn C ervan uit gaat dat de verschillende produkten niet combineerbaar zijn. Op de horizontale as staat het aantal adressen per nt aangegeven, hetgeen, zoals reeds vermeld, afhankelijk is van het totale volume dat de leveranciers per week aanleveren.
Conclusie
Als de huidige kosten, die gebaseerd zijn op een Ievertijd van vier dagen, vergeleken worden met de Iijnen A, B en C, die gebaseerd zijn op een levertijd van twee dagen, blijken de distributiekosten te verminderen indien volledige combineerbaarheid gereali seerd kan worden (Iijn A). Voor de lijnen B en C geldt dat het kosten-effect afhankelijk is van het aantal adressen per nt. Rekening houdend met de voordelen van centralisatie (kortere Ievertijd, lagere distributiekosten) Iijkt het erop dat de winkelketen deze centralisatie kan invoeren.
Het systeem van centralisatie plaatst do verlader in een relatief grote machtspositie. Het is niet ondenkbaar dat do verlader het gehele logistieke proces bij één distributeur onderbrengt die dan de regiefunctie over de distributie krijgt. Voor de kleine vervoerder is dan hooguit een functie als onderaannemer (in concreto: rijden) weggelegd, met alle negatieve gevolgen van dien.
Derhalve is de conclusie gerechtvaardigd dat centralisatie waarschijnlijk nadelig uitpakt voor een kleine vervoerder als Roadrunner B.V..
aantal adressen per nt
Figuur 3: Huidige versus toekomstige distributiekosten per winkel per week
8
LQI
A: 1 auto per winkel per nacht B: 1,5 auto’s per winkel per nacht
C: 2 auto’s per winkel per nacht
A
5. Hoe zou een middeigrote vervoerder zoals Roadrunner B.V. kunnen reageren
Roadrunner B.V. moet dus gaan zoeken naar andere oplossingen om tegemoet te komen aan de eis van de kianten. Oplossingen, die geen bedreiging vormen voor het bedrijf.
Cm te voorkomen dat de centralisatie wordt doorgezet door de winkelketen, zal de vervoerder zeif de winkelketen een kortere Ievertijd aan moeten bieden. Dit kan hij alleen bereiken indien hij in staat is zijn schaal te vergroten. Dit kan ofwel door samenwerking met een collega-vervoerder ofwel door zeif te groeien. Deze alternatieve oplossingen zijn hieronder uitgewerkt.
1> samenwerken.
In dit geval zou Roadrunner B.V. een samenwerkingspartner zoeken om op die manier de winkels frequenter te kunnen beleveren. Een voorbeeld verduidelijkt dit. Stel dat Roadrunner B.V. altijd op vrijdag naar Groningen rijdt en de samenwer kingspartner attijd op dinsdag. Wanneer ze samenwerken komen ze dus twee keer per week in Groningen, waardoor hun Ieverfrequentie aan de winkels in Groningen toeneemt.
Er is een aantal samenwerkingsvormen waarmee de Ieverfrequentie verhoogd kan worden:
a) samenwerking met een collega-vervoerder die dezelfde adressen bezoekt: in dit geval een vervoerder die dezelfde winkels belevert;
b) samenwerking met een coltega-vervoerder die andere adressen belevert;
c) samenwerking met een vervoerder die in een ander deel van Nederland gevestigd is: Roadrunner B.V. besteedt de leveringen in bijvoorbeeld Noord-Nederland uit aan een vervoerder die in Meppel gevestigd is. De vervoerder uit Meppel besteedt de leveringen voor bijvoorbeeld Limburg uit aan Roadrunner B.V..
De belangrijkste kostenverhogende factoren, met name bij de taatste samenwer kingsvorm, zijn de extra pendel- en overslagkosten. De goederen moeten namelijk vervoerd worden naar een collega-vervoerder (bijvoorbeeld via een pendeldienst) en daar overgeslagen worden om te worden gecombineerd met diens goederen, en vice versa. Er dient dan ook afgewogen te worden of de Ieverfrequentieverbetering opweegt tegen de hogere pendel- en overslagkosten. Daarnaast spelen meer kwatitatitjeve aspecten een rot, zoals de combineerbaarheid van de leveringen. In scenario a) zal het kostenvoordeel vooral voortkomen uit het feit dat wachttijden bij afleveradressen gedeeld kunnen worden over twee zendingen.
In scenario’s b) en c) zal het kostenvoordeel vooral voortkomen uit betere operatio nele kengetallen. In het bijzonder zal hier de netwerkdichtheid verbeteren omdat de tijd tussen twee stops kan verminderen indien in een gebied meer stops gemaakt worden.
2) groei.
Cm de benodigde schaal te bereiken kan een bedrijf er ook naar streven te groeien. Uit het BRAVO onderzoek blijkt dat een bedrijf, indien het groeit, wel gezond moet groeien. Het onderzoek reikt hiertoe een aantal aandachtspunten aan, waarmee het bedrijf rekening dient te houden.
Deze aandachtspunten worden hieronder flog eens herhaald: 1. Concentreer op één/enkele segmenten
2. Meet en verbeter uw operationele kengetallen per segment 3. Zoek de juiste kianten
4. Richt automatisering op een betere service
5. Werk pro-actief aan relaties met kianten en collega’s
Naarmate het bedrijf groeit en meer klanten bedient, stijgt het aantal afleveringen in een bepaald gebied per dag. Daardoor verbeteren de operationele kengetallen, met name de netwerkdichtheid, en dus worden de distributiekosten verlaagd.
Ook is het mogelijk om bij gelijkblijvende kosten frequenter naar Groningen te rijden en dus een hogere Ieverfrequentie te garanderen.
Cm te voorkomen dat de eis van Ievertijdverkorting voor Roadrunner B.V. slechts nadelige gevolgen heeft, is het noodzaak zelf aan alternatieve oplossingen te denken. Dit betekent dat Roadrunner B.V. een pro-actieve houding aan dient te nemen ten opzichte van haar klanten en diens wensen en eisen.
LI.
