DE RELATIE TUSSEN DUURZAAM HRM
EN WELL-BEING VAN MEDEWERKERS:
EEN SYSTEMATIC REVIEW
Aantal woorden: 15.660
Jolien Bal
Studentennummer: 01502426Promotor: Prof. dr. Alex Vanderstraeten
Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in de Bestuurskunde en het Publiek Management
Academiejaar: 2019 – 2020
VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE/CONFIDENTIALITY AGREEMENT
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden.
I declare that the content of this Master’s Dissertation may be consulted and/or reproduced.
Naam student/ name student: JOLIEN BAL
Woord vooraf
Dit werk werd opgemaakt in het kader van het behalen van de graad van Master in de Bestuurskunde en het Publiek Management aan de Universiteit Gent. In dit voorwoord richt ik graag een dankwoord naar de mensen die mij geholpen hebben bij het verwezenlijken van deze masterproef.
2020 was allesbehalve een klassiek academiejaar voor het schrijven van een masterproef door de corona-‐maatregelen die ons allen getroffen hebben als reactie op de corona-‐pandemie (COVID-‐19). Deze maatregelen hebben een grote invloed gehad op de uitwerking van deze masterproef. Oorspronkelijk zou deze masterproef een exploratief onderzoek geworden zijn waarbij onderzoek gedaan werd naar motieven van duurzaam HRM bij brandweer-‐ en politiezones. Gezien de uitzonderlijke omstandigheden bleek het echter zeer moeilijk om de nodige interviews voor dit onderzoek te vergaren, waardoor eind maart 2020 besloten is om het onderwerp en de onderzoeksstrategie van deze masterproef te heroriënteren. Daardoor is deze masterproef een systematische literatuurstudie geworden die de relatie tussen duurzaam HRM en well-‐being van medewerkers onderzoekt.
In de eerste plaats wil ik mijn promotor Prof. Dr. Vanderstraeten bedanken voor zijn ondersteuning en advies om deze masterproef in de goede richting te sturen en te heroriënteren. Onder deze uitzonderlijke en moeilijke omstandigheden heeft hij mij zeer actief begeleid via online communicatie. Ook wil ik graag mijn ouders, vrienden, familie en mijn vriend bedanken voor hun constante steun gedurende dit traject.
Inhoudsopgave
Woord vooraf ... i
Lijst met afkortingen ... iv
Lijst met tabellen ... iv
Lijst met figuren ... iv
Inleiding ... 1
Leeswijzer ... 3
1 Duurzaam HRM ... 4
1.1 Het begrip duurzaamheid ... 4
1.2 De evolutie naar (duurzaam) HRM ... 4
1.3 De essentie van duurzaam HRM: de drie P’s ... 6
1.3.1 Planet ... 6
1.3.2 Profit ... 6
1.3.3 People ... 7
2 Methodologie ... 8
2.1 Een systematische review ... 8
2.2 Aanpak onderzoek ... 8
2.2.1 Zoekstrategie ... 8
2.2.2 Selectie van de studies ... 9
2.2.3 Inductief onderzoek ... 10 2.3 Eerste analyse... 11 2.3.1 Datum ... 11 2.3.2 Databank ... 11 2.3.3 Soort onderzoek ... 12 2.3.4 Regio ... 12 2.3.5 Tijdschrift/boek/conferentie ... 12
3 Resultaten van de systematic review ... 13
3.1 Definities well-‐being ... 13
3.1.1 Soorten well-‐being ... 14
3.2 Belang van context ... 15
3.3.1 Belang van well-‐being ... 16
3.3.2 Belang van HRM ... 16
3.4 Relatie HRM en well-‐being ... 17
3.4.1 Mutual gains versus conflicting outcomes ... 17
3.4.2 AMO-‐model ... 20
3.4.3 Job Demands-‐Resource model ... 20
3.4.4 Social exchange theory ... 20
3.4.5 Stewardship theory ... 21
3.4.6 Vitamin model ... 21
3.4.7 Conclusie ... 22
3.5 Effecten van well-‐being ... 22
3.5.1 Job engagement ... 23
3.5.2 Job performance ... 24
3.5.3 Creativiteit/innovatief gedrag ... 25
3.6 Elementen die well-‐being beïnvloeden ... 25
3.6.1 Op welzijn gerichte HRM-‐praktijken ... 25
3.6.2 Specifieke HRM-‐praktijken en job karakteristieken en hun invloed op welzijn ... 27
3.6.3 Conclusie ... 33
3.6.4 High Performance Work Systems (HPWS), High Commitment Work Systems (HWCS) & High Involvement Work Systems (HIWS) ... 34
3.7 Metingen ... 36
3.8 Begrippen verwant met duurzaam HRM ... 37
3.9 Uitdagingen voor HRM ... 39
3.9.1 MVO ... 39
3.9.2 Multidimensionele eigenschap van well-‐being ... 39
4 Slotbeschouwingen ... 41
4.1 Discussie en conclusie ... 41
4.2 Beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek ... 43
Literatuurlijst ... 46
Bijlagen ... 54
Lijst met afkortingen
HCWS High Commitment Work Systems
HHRM Health related Human Resource Management HIWS High Involvement Work Systems
HPWP High Performance Work Practice HPWS High Performance Work Systems HR Human Resources
HRM Human Resource Management JD-‐R Job Demands-‐Resource
MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
SRHRM Socially Responsible Human Resource Management WFC Work-‐to-‐Family Conflict
WFE Work-‐to-‐Family Enrichment WHO World Health Organization
Lijst met tabellen
Tabel 1 Elementen van duurzaam HRM
Tabel 2 Aantal artikels gecategoriseerd per jaar Tabel 3 Aantal artikels gecategoriseerd per regio Tabel 4 HRM-‐praktijken en job karakteristieken
Lijst met figuren
Figuur 1 Geïncludeerde artikels volgens het Prisma Flow Diagram
Figuur 2 Analytical Framework: HRM, well-‐being and the employment relationship, and performance (Guest, 2017)
Inleiding
Geïntroduceerd in 1987, wordt duurzaamheid omschreven als "het tegemoet komen aan de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen". Door deze definitie moeten organisaties die op zoek zijn naar duurzame resultaten, rekening houden met de impact op meerdere belanghebbenden vanuit langetermijnperspectieven. Om de implementatie van duurzame ontwikkeling te waarborgen, moeten organisatorische praktijken een zogenaamde drievoudige bottom-‐line weergave (people, planet, profit) omvatten waarin rekening wordt gehouden met sociale behoeften, milieubescherming en de toekomstige economie. Ondanks de vele zorgen zijn werknemers als interne belanghebbenden de fundamentele factoren voor het creëren van waardevolle en unieke immateriële middelen om duurzame resultaten, waaronder bijvoorbeeld duurzaam concurrentievoordeel, te behalen. Tot voor kort behandelden onderzoekers de sociale en menselijke factoren uitsluitend met prestatiegerichtheid. Duurzaam HRM verwijst naar een bundel van human resource (HR) praktijken die tot doel hebben de winst van de organisatie te maximaliseren en de negatieve gevolgen voor werknemers, hun families en gemeenschappen te verminderen om aan toekomstige behoeften te voldoen (Chang, Wu & Liu, 2018).
In dit licht is er de afgelopen jaren wereldwijd een groeiende belangstelling ontstaan voor internationale en nationale welzijnsniveaus. Zo noemden de Verenigde Naties 'goede gezondheid en welzijn' doelstelling 3 van de zeventien doelstellingen voor duurzame ontwikkeling (Verenigde Naties, 2015). Het 'How's Life'-‐rapport, dat om de twee jaar wordt gepubliceerd door de Organisatie voor Economische en Samenwerkingsontwikkeling, biedt een overzicht per land van welzijnsindicatoren op nationaal niveau (OESO, 2015). Deze groeiende aandacht voor welzijn omvatte ook welzijn op het werk. Van belang is dat het baanbrekende rapport ‘Working for a healthier tomorrow’ (Black, 2008) de interesse in en aandacht voor het belang van welzijnsproblemen op de werkplek heeft gewekt, zowel voor de individuele gezondheid als voor de organisatorische resultaten (Kowalski & Loretto, 2017). Onderzoek op het gebied van HRM legt steeds meer de nadruk op arbeidersgerichte studies en is de afgelopen 15 jaar geëvolueerd, zodat er nu een aanzienlijke hoeveelheid onderzoek is naar de effecten van HRM op beide werknemer en organisatorische resultaten (Peccei, Van de Voorde, & Van Veldhoven, 2013).
Gezien het opkomende belang van duurzaam HRM en de steeds groter wordende aandacht om welzijn van de werknemers te verbeteren, is er nood aan kritisch literatuuronderzoek die deze begrippen linkt
aan elkaar. Deze masterproef tracht dan ook de relatie tussen duurzaam HRM en well-‐being van medewerkers te onderzoeken.
Leeswijzer
Na de inleiding wordt het begrip duurzaam HRM en zijn context verder gekaderd. Daarna wordt dieper ingegaan op de methodologie van dit onderzoek. Hierbij wordt uitgebreid besproken hoe de systematische review tot stand is gekomen en wat de aanpak van het onderzoek is. Ook volgt aansluitend reeds een eerste analyse over de geïncludeerde artikels.
Vervolgens wordt ingegaan op de effectieve resultaten van het onderzoek. Er wordt een inhoudelijke analyse gemaakt over de stand van zaken van onderzoek omtrent well-‐being van medewerkers en duurzaam HRM. Hierbij worden eerst en vooral verschillende definities van well-‐being gekaderd. Ook het belang van context wordt hierna besproken. Daarna wordt inzicht gegeven in de evolutie naar HRM en well-‐being waarbij het belang van beide concepten wordt geduid. Vervolgens wordt de relatie tussen HRM en well-‐being aangetoond aan de hand van verschillende theorieën. Daarna volgen de effecten van well-‐being en de elementen die well-‐being beïnvloeden. Nadien wordt geschetst hoe metingen omtrent well-‐being gebeuren, waarna nog interessante begrippen verwant met duurzaam HRM gekaderd worden.
Vervolgens volgen de slotbeschouwingen, waarin de conclusies van het onderzoek kritisch samengevat worden en er inzicht gegeven wordt in de beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek. De verzamelde literatuur in dit onderzoek is uitsluitend Engelstalig, waardoor verschillende begrippen in het Engels werden overgenomen om geen afbreuk te doen op de oorspronkelijke betekenis van
1 Duurzaam HRM
1.1 Het begrip duurzaamheid
Duurzaamheid is een term die veel wordt toegepast, zowel in verschillende disciplines als in alledaagse taal en in politieke debatten. In het algemeen jargon wordt duurzaamheid vaak gebruikt met betrekking tot ‘lange termijn’, ‘stabiel, ‘degelijk’ of ‘systematisch’. Het idee achter duurzaamheid is volgens Ehnert, Harry & Zink (z.d.) reeds zeer oud. In de kern verwijst duurzaamheid naar de ideeën van reproductie en zelfonderhoud om de levensvatbaarheid of overleving van een systeem op lange termijn te waarborgen (Ehnert, Harry, & Zink, z.d.).
De Wereldcommissie voor milieu en ontwikkeling van de Verenigde Naties (vaak de Brundtland Commissie genoemd) heeft bijgedragen aan de populariteit van de term met haar rapport en definitie van duurzame ontwikkeling. In 1987 verscheen dit Brundtlandrapport onder de naam “Our Common Future”. Sinds dat rapport vormt duurzame ontwikkeling van wereldactiviteiten het sleutelwoord voor verdere groei. De Brundtland Commissie heeft duurzame ontwikkeling gedefinieerd als een ontwikkeling die tegemoetkomt aan de behoeften van de huidige generatie zonder deze van de toekomstige generatie in gevaar te brengen. Voor organisaties wordt het streven naar duurzame ontwikkeling sindsdien gevat onder de noemer van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) (De Prins, Van Beirendonck, Segers, & De Vos, 2013).
In de decennia na deze mondiale, maatschappelijke definitie van duurzaamheid lag de primaire focus op de milieudimensie van duurzaamheid, terwijl in het laatste decennium de sociale dimensie van duurzaamheid meer aandacht heeft gekregen (Ehnert, Harry, & Zink, z.d.).
1.2 De evolutie naar (duurzaam) HRM
De voorbije 30 jaar is HRM geëvolueerd van een administratief-‐ondersteunende rol naar een meer strategische rol (Vanderstraeten & Van Oss, 2019). In de eerste administratieve benadering van HRM staan de drie klassieke HR-‐functies centraal: instroom, doorstroom en uitstroom. Strategisch HRM daarentegen legde tijdens de jaren ‘90 zeer sterk de nadruk op financiële performantie. De klassieke HR-‐functies zijn hier nog steeds belangrijk, maar er wordt in toenemende mate verwacht om op lange termijn te denken rond de ontwikkelingen die plaatsvinden (Vanderstraeten & Banic, 2015). HR wordt op deze manier een essentieel managementdomein binnen een organisatie (Deferme, Van Hoye, & Vanderstraeten, 2016).
Bij de meest recente ontwikkelingen binnen het vakgebied wordt meer en meer de aandacht gelegd op duurzaamheid en duurzaam HR-‐beleid. Verschillende auteurs gaven kritiek op strategisch HRM
omdat het simpelweg niet in staat is aan de belangen van verschillende stakeholders te voldoen (Kramar, 2014). Vanuit deze kritiek en tegelijkertijd vanuit de groeiende aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, is het laatste decennium een nieuwe benadering van HRM opgekomen: duurzaam HRM (Fransoo, Vanderstraeten, & Van Oss, 2019). Dit concept sluit de strategische HR-‐benadering niet uit maar bouwt er daarentegen op verder (Kramar, 2014).
Er bestaat geen eenduidige definitie omtrent duurzaam HRM (Vanderstraeten & Banic, 2015). Een veel gebruikte definitie is die van Ehnert (2009) die verschillende definities verenigde om tot de volgende definiëring van een duurzaam HRM te komen:
“Sustainable HRM is the pattern of planned or emerging human resource strategies and practices intended to enable organizational goal achievement while simultaneously reproducing the HRM base over a long-‐lasting calendar time and controlling for self-‐ induced side and feedback effects of HR systems on the HR base and thus on the company itself.“ (Ehnert, 2009)
Deze definitie benadrukt dat duurzaam HRM zowel de organisatie, de medewerker als mogelijke onbedoelde effecten op lange termijn in rekening brengt (Vanderstraeten & Banic, 2015). Volgens Ehnert (2009) bestaat de hoofddoelstelling van duurzaam HRM er dus in om een evenwicht te vinden tussen efficiëntie en duurzaamheid en dit op lange termijn. Ook benadrukt hij het ontwikkelen en ondersteunen van het sociale en menselijke kapitaal binnen de organisatie en tenslotte het evalueren en bijsturen van negatieve gevolgen van HR-‐activiteiten. (De Keere, Van Hoye, & Vanderstraeten, 2016)
Kramar (2014) heeft deze definitie van Ehnert uitgebreid:
“Sustainable HRM could be defined as the pattern of planned or emerging HR strategies and practices intended to enable the achievement of financial, social and ecological goals while simultaneously reproducing the HR base over a long term. It seeks to minimize the negative impacts on the natural environment and on people and communities and acknowledges the critical enabling role of CEOs, middle and line managers, HR professionals and employees in providing messages which are distinctive, consistent and reflect consensus among decision-‐makers.” (Kramar, 2014)
Organisaties worden dus beoordeeld op basis van hun bijdrage tot sociale, economische en ecologische aspecten van de maatschappij (Neels, Vanderstraeten, & Van Oss, 2019). In de academische literatuur vertrekt duurzaam HRM dan ook vanuit de Triple Bottom Line van Elkington (1998). In zijn zoektocht naar duurzaamheid in organisaties, ontwikkelde Elkington (1998) deze benadering, waarbij organisaties drie P’s in balans dienen te houden: People (‘social equity’), Profit
(‘economic prosperity’) en Planet (‘environmental integrity’). Hieronder wordt dieper ingegaan op wat deze drie P’s inhouden.
1.3 De essentie van duurzaam HRM: de drie P’s
Zoals reeds aangehaald, verschuift onder invloed van zowel maatschappelijke tendensen als MVO, de aandacht binnen HR naar meer duurzame, menselijke en ecologische aspecten van een onderneming (Vanderstraeten & Banic, 2015).
Een van de grote verschillen tussen strategisch HRM en duurzaam HRM is de gezamenlijke en expliciete aandacht voor Profit, People en Planet. Duurzaam HRM streeft ernaar een balans te vinden tussen deze drie P’s. (Gielens & Vanderstraeten, 2020). Duurzaam HRM probeert HRM-‐strategieën en – systemen te implementeren waarmee organisaties effectief kunnen presteren zonder derden te schaden. Onder derden worden onder andere werknemers, hun families en gemeenschappen verstaan (Ehnert, 2014). Duurzaam HRM expliciteert bijgevolg het stakeholderperspectief van strategisch HRM door actief de ruime omgeving (klanten, gemeenschap, vakbonden, lokale gemeenschappen, ecologie) te betrekken in het strategische HRM-‐verhaal (Gielens & Vanderstraeten, 2020).
1.3.1 Planet
Planet of ecologische en maatschappelijke impact betekent volgens Gielens & Vanderstraeten (2020) zowel ecologische, groene aandachtspunten als maatschappelijke integriteit, geloofwaardigheid en sociale bescherming.
Het aspect planet omvat dus enerzijds de werkomgeving van de medewerkers en anderzijds de ecologische initiatieven die genomen worden. Het is de bedoeling het beleid hieraan aan te passen op een actieve manier om zo op een constructieve manier om te gaan met de omgeving (Vanderstraeten & Banic, 2015).
1.3.2 Profit
Financiële en niet-‐financiële performantie houdt verband met het leveren van goede producten of diensten met het oog op maximale winst en/of de realisatie van duurzame resultaten (Gielens & Vanderstraeten, 2020). De nadruk ligt hier hoofdzakelijk op de performantie en organisatiebelangen (productieverbetering, vergroting van kwaliteit, omzet, marktaandeel, winst en verbeteren van innovatie). Er wordt voornamelijk gekeken hoe een organisatie haar werknemers op een meer efficiënte manier kan managen om zo winst en productiviteit te maximaliseren (Deferme, Van Hoye, & Vanderstraeten, 2016).
1.3.3 People
Tot slot heeft people of sociale performantie betrekking op het welzijn van het interne menselijk kapitaal (Gielens & Vanderstraeten, 2020).
Volgens Lievens (2006) is people voor HRM de belangrijkste component. Het medewerkersbestand wordt als één van de belangrijkste troeven gezien om een strategisch voordeel te behalen op concurrenten. Human capital kan een bron kan zijn van competitief voordeel. Daarom is het belangrijk een duurzame relatie op te bouwen met de medewerkers (Deferme, Van Hoye, & Vanderstraeten, 2016). Duurzaam HRM wordt volgens Stankeviciute & Savaneviciene (2018) gezien als een raamwerk om het hoofd te bieden aan een groot aantal uitdagingen, zoals schaarste aan personeel of werkgerelateerde gezondheidsproblemen. Daarnaast richt duurzaam HRM de aandacht op behoeften, voorkeuren en perspectieven van medewerkers.
Deze masterproef focust zich op deze People-‐component van duurzaam HRM.
2 Methodologie
De doelstelling van deze masterproef is het inhoudelijk analyseren en vergelijken van studies rond de effecten en beïnvloeders van wellbeing van medewerkers en de link met duurzaam HRM. Om inzicht te krijgen in de bestaande wetenschappelijke kennis rond dit onderzoeksonderwerp, is een kwalitatieve onderzoeksmethodologie het meest geschikt (Roose & Meuleman, 2017). In dit onderzoek wordt er geopteerd voor een systematic review. Hieronder wordt het hele proces van hoe de review tot stand is gekomen, weergegeven.
2.1 Een systematische review
Een systematische review is een wetenschappelijk instrument dat gebruikt kan worden om de resultaten van een grote hoeveelheid aan afzonderlijk uitgevoerde onderzoeken te evalueren en te synthetiseren (Green, 2005). Een systematische review verschilt van een traditionele narratieve review doordat er een systematisch, reproduceerbaar, wetenschappelijk en transparant proces wordt toegepast dat gericht is op het minimaliseren van vertekeningen (Tranfield, Denyer, & Smart, 2003). Reviews worden vaak bekritiseerd omdat er fouten insluipen. Het bijzondere aan een systematic review is de volledige herhaalbaarheid ervan. Elke onderzoeker die in dezelfde databanken zoekt met dezelfde zoektermen dient tot dezelfde lijst van artikels te komen (Denyer & Neely, 2004). Op die manier is de kans kleiner dat de resultaten van de literatuur vertekend zullen zijn. Er wordt aandacht besteed aan de kwaliteit van de opgenomen studies en de aanpak is transparant en systematisch. Er kan dus gesteld worden dat het een vrij betrouwbare onderzoeksstrategie is. Het eindresultaat is meer dan de som van de aparte delen.
2.2 Aanpak onderzoek
2.2.1 ZoekstrategieBij de start van dit onderzoek werd gekozen om vier verschillende databanken te raadplegen, namelijk Web of Science, Sciencedirect, Proquest en Emerald Insight. Deze databanken bevatten bij de eerste zoekopdracht reeds relevante artikels en zijn vrij toegankelijk voor studenten van de UGent. Er is ook bewust gekozen om niet nog meer databanken te gebruiken vanwege de kortere tijdsperiode en de haalbaarheid waarin dit onderzoek kan worden uitgevoerd.
De zoekformule die gebruikt werd in dit onderzoek is: “well-‐being” AND “human-‐resource-‐ management”. Deze zoektermen kwamen voor in het abstract of de titel van de artikels. Er is bewust gekozen om deze zoekopdracht niet verder te specifiëren door termen zoals “sustainability” of
“sustainable HRM” te gebruiken doordat er dan slechts een klein aantal relevante artikels naar boven kwamen. Dit zegt reeds veel over de hoeveelheid onderzoeken die al gebeurd zijn in het kader van duurzaam HRM. Ook wordt vaak niet expliciet naar duurzaam human resource management verwezen omdat het een zeer nieuwe term is. Echter kunnen wel elementen van duurzaamheid in de artikels te vinden zijn bijvoorbeeld door nadruk te leggen op de toekomst of visies op lange termijn. Hiervoor volgt in de volgende stap een meer inhoudelijke selectie. Er werd ook bewust gezocht naar artikels binnen een bepaalde tijdsafbakening van 2013 tot 2020.
Deze combinatie van zoektermen leverde in totaal 491 artikels op. 218 artikels kwamen uit de databank Web of Science, 153 artikels uit ProQuest, 101 artikels kwamen uit Science Direct en de databank Emerald Insight leverde 19 artikels op.
2.2.2 Selectie van de studies
De gevonden artikels werden ingevoerd in het programma Endnote waarna er een manuele selectie gebeurd is. Aan de hand van enkele vooropgestelde criteria werd een screening uitgevoerd op de titels en abstracts en zo werden tal van studies geëlimineerd. Ten eerste werden de dubbel opgenomen studies verwijderd, hierna bleven nog 403 artikels over. Daarna werd geselecteerd op basis van de relevantie van titel en abstract van de onderzoeken. Dit leverde een voorlopige verzameling van 104 studies op. Vele artikels hebben de selectie niet gehaald omdat ze niet genoeg focusten op well-‐being van de medewerkers of geen enkele link hadden met of elementen bevatten van duurzaam HRM. De elementen van duurzaam HRM waarop gefocust wordt, worden in de tabel hieronder weergegeven.
Tabel 1: Elementen van duurzaam HRM -‐ long-‐term orientation
-‐ care of employees -‐ care of environment -‐ profitability
-‐ employee participation and social dialogue -‐ employee development
-‐ external partnership -‐ flexibility
-‐ compliance beyond labor regulations -‐ employee cooperation
(Stankeviciute & Savaneviciene, 2018)
Hierna werd de gehele tekst van deze 104 artikels doorgenomen en werden op basis hiervan ook nog artikels geëlimineerd omdat deze geen bijdrage bleken te leveren aan de huidige stand van zaken met betrekking tot well-‐being en duurzaam HRM. Daardoor bleef er een totaal van 60 artikels over (Figuur 1). Er is gekozen om een brede selectie aan artikels te includeren om zo alle mogelijke interpretaties en invloeden van duurzaam HRM in kaart te kunnen brengen. In dit onderzoek werd geen onderscheid gemaakt tussen empirische en theoretische artikels.
Figuur 1: geïncludeerde artikels volgens het Prisma Flow Diagram
2.2.3 Inductief onderzoek
Er werd in dit onderzoek inductief te werk gegaan, wat inhoudt dat vanuit data vertrokken werd om een structuur te creëren (Verleye, 2019). De uiteindelijke artikels die werden geïncludeerd in dit onderzoek, werden eerst ingevoerd in het verwerkingsprogramma Nvivo 12. In dit programma werd daarna een boomstructuur gemaakt op basis van de 60 artikels. Bij deze bottom-‐up methode van
onderzoek werd dus vertrokken vanuit de data om een boomstructuur te creëren. Deze boomstructuur is als leidraad gebruikt om de structuur van de masterproef op te stellen (bijlage 1).
2.3 Eerste analyse
2.3.1 DatumDe 60 geïncludeerde artikels werden gesorteerd per jaartal vanaf 2013 tot 2020 (tabel 2). Bij deze cijfers dient wel rekening gehouden te worden met het feit dat de zoekopdracht plaatsvond in april 2020, waardoor de cijfers voor dit jaar nog niet compleet zijn. Er is een stijgende trend waar te nemen in het aantal artikels per jaar, zeker in de jaren 2018 en 2019.
Tabel 2: Aantal artikels gecategoriseerd per jaar
Jaartal Aantal artikels
2013 3 2014 7 2015 4 2016 7 2017 6 2018 14 2019 18 2020 1 Totaal 60
2.3.2 Databank
De databank Web of Science leverde de grote meerderheid van de geïncludeerde artikels op, 42 van de 60 artikels werden namelijk door deze databank verzameld. Sciencedirect leverde 10 relevante artikels op, in de databank Emerald Insight werden vijf relevante artikels gevonden en tot slot leverde Proquest drie relevante artikels op. De reden waarom de meeste artikels uit de databank Web of Science komen is deels te verklaren doordat de duplicaten in de andere databanken verwijderd werden.
2.3.3 Soort onderzoek
Van de 60 geïncludeerde artikels bestonden 46 artikels uit empirisch onderzoek en 14 artikels uit theoretisch onderzoek. De meeste onderzoeken zijn gevoerd o.b.v. een survey (39). Verder kan opgemerkt worden dat empirische onderzoeken recenter zijn dan de theoretische onderzoeken. Oudere artikels (voornamelijk uit 2013 en 2014) betreffen dus hoofdzakelijk theoretisch onderzoek en nieuwere artikels (voornamelijk vanaf 2017) vooral empirisch onderzoek.
2.3.4 Regio
De indeling op basis van regio omvat enkel de empirische studies. De 46 geïncludeerde artikels werden ingedeeld in verschillende categorieën volgens de ruime regio waarin het onderzoek gevoerd werd (tabel 3). Opvallend hierbij is dat de meerderheid van de onderzoeken in Europa is uitgevoerd, gevolgd door Azië.
Tabel 3: Aantal artikels gecategoriseerd per regio
Regio Aantal artikels
Azië 13
Europa 27
Afrika 1
Australië & Nieuw-‐Zeeland 3
Noord-‐Amerika 1
Internationaal 1
Totaal 46
Een reden waarom weinig onderzoek uit Amerika komt, kan te wijten zijn aan het feit dat HR-‐modellen verschillen, ook de collectieve afspraken en de relatie met vakbonden in Amerika is niet te vergelijken met Westerse opvattingen, wat hun invloed kan hebben op gebruikte HRM-‐systemen.
2.3.5 Tijdschrift/boek/conferentie
Negen van de artikels die geïncludeerd werden in deze studie komen uit het tijdschrift: ‘The International Journal of Human Resource Management’. Vier van de artikels kwamen uit het tijdschrift ‘Human Resource Management Journal’ en drie artikels uit het tijdschrift ‘Human Resource Management’ en ‘Sustainability’. Vier artikels waren een personnel review. Uit andere tijdschriften, boeken of conferenties werden slechts één of twee artikels geïncludeerd (bijlage 2).
3 Resultaten van de systematic review
3.1 Definities well-‐being
Welzijn is een multidimensionaal begrip en is reeds op verschillende manieren geconceptualiseerd (Kooij, Guest, Clinton, Knight, Jansen & Dikkers, 2013). De Wereldgezondheidsorganisatie definieert welzijn als 'een toestand van volledig fysiek, mentaal en sociaal welzijn, niet alleen als afwezigheid van ziekte of zwakte' (WHO, 1946). De OESO heeft onlangs een reeks objectieve welzijnsindicatoren ontwikkeld als onderdeel van haar initiatief 'better life', maar heeft zich ook gericht op subjectief welzijn dat zij omschrijft als 'goede mentale toestanden, inclusief alle verschillende evaluaties, positief en negatief, dat mensen van hun leven maken, en de affectieve reactie van mensen op hun ervaringen' (OECD, 2013; Guest, 2017). Subjectief welzijn kan ook worden gedefinieerd als een combinatie van ‘tevredenheid met het leven’ en ‘affectbalans’. 'Tevredenheid met het leven' is een maatstaf voor hoe mensen hun leven als geheel evalueren, en 'affectbalans' onderzoekt de frequentie van positieve en negatieve emoties die mensen ervaren (Fan, Cui, Zhang, Zhu, Hartel & Nyland, 2014).
Hoewel deze definities betrekking hebben op algemeen welzijn, gaat het in dit onderzoek om werkgerelateerd welzijn dat Grant, Christianson en Price (2007), gebaseerd op het werk van Warr (1987), definiëren als 'de algehele kwaliteit van de ervaring en het functioneren op het werk'. Een werknemer die tevreden is met zijn/haar werk en zich daarbij goed voelt, wordt geacht een hoog welzijn op het werk te hebben (Franco-‐Santos & Doherty, 2017).
Het welzijn van werknemers krijgt de laatste tijd meer aandacht van werkgevers (Huang, Ahlstrom, Lee, Chen, & Hsieh, 2016). Volgens Meyerding (2015) kan het subjectieve welzijn van werknemers worden gezien als een indicator voor sociale duurzaamheid. Het meten hiervan ondersteunt bedrijven door waardevolle informatie te verstrekken om met veranderingen in hun zakelijke omgeving om te gaan.
Doordat welzijn een breed en multidimensionaal concept is, wordt het vaak samengesmolten met andere termen. Relatief weinig gepubliceerde artikels richten zich specifiek op ‘welzijn’. In deze systematische literatuurstudie richten 19 van de 60 zich expliciet op de alleenstaande term ‘welzijn’. Een van de redenen hiervoor is dat het vaak op verschillende manieren wordt geconceptualiseerd, het kan bijvoorbeeld worden gedefinieerd en gemeten in termen van werknemersbetrokkenheid, werktevredenheid of juist in termen van ‘burn-‐out’ (Kowalski & Loretto, 2017). Het welzijn van werknemers is dus nauw verbonden met werktevredenheid, tevredenheid met het leven, positieve emotie en kwaliteit van het werk, die dienen als een effectieve maatstaf voor welzijn in organisatorische context. In een notendop wordt het welzijn van werknemers in brede zin gedefinieerd
als de algehele evaluatie van iemands leven, als de algehele kwaliteit van de ervaring en het functioneren van een werknemer op het werk, met inbegrip van tevredenheid over het leven en positieve invloed die individuele prestaties beïnvloeden (Huang et al., 2016).
3.1.1 Soorten well-‐being
In verschillende artikels, namelijk 20 van de 60, worden er drie soorten welzijn onderscheiden: psychologisch welzijn, fysiek welzijn en sociaal welzijn.
Psychologisch welzijn van de werknemer heeft een affectieve aard en verwijst naar het zelf beschreven geluk van werknemers (Cañibano, 2013). Dit gelukgerelateerd welzijn is dus gebaseerd op subjectieve ervaringen en functioneren op het werk. Het wordt empirisch benaderd door werktevredenheid (Celma, Martinez-‐Garcia & Raya, 2018). Dit is de welzijnsdimensie die het meest wordt bestudeerd in business research (Edgar, Geare & Zhang, 2017). Al vele jaren zijn studies over psychologisch welzijn gebaseerd op twee benaderingen: hedonisch en eudemonisch (Guest, 2017). De hedonische benadering definieert welzijn als het subjectieve geluksgevoel over iets. In het werkdomein wordt het vooral gemeten aan de tevredenheid van de werknemer en de positieve invloed die aan een baan verbonden is. De eudemonische benadering definieert welzijn als menselijke vervulling en de realisatie van gewaardeerd menselijk potentieel (Guercie, Hauff, & Gilardi, 2019). Psychologisch welzijn verwijst dus naar de subjectieve ervaringen van individuen op het werk en omvat de houding van werknemers zoals werktevredenheid en betrokkenheid (Baluch, 2016).
Fysiek welzijn wordt gekenmerkt door de afwezigheid van negatieve symptomen zoals hoofdpijn, spierpijn, vermoeidheid, problemen met het gezichtsvermogen, hart-‐ en vaatziekten, enz. en door de aanwezigheid van positieve gevoelens zoals energie en kracht (Cañibano, 2013). Dit is de gezondheidsdimensie van welzijn die verwijst naar objectieve fysiologische metingen en subjectieve ervaringen van lichamelijke gezondheid. Het wordt gemeten door werkstress (Celma et al., 2018, Edgar et al., 2017, Baluch, 2016, Marescaux, De Winne & Forrier 2019).
Sociaal welzijn tot slot richt zich op sociale integratie (zich onderdeel voelen van de gemeenschap), sociale acceptatie (vertrouwen op andere mensen) en sociale samenhang (begrip van sociale processen) (Cañibano, 2013). Bij sociaal welzijn staat de interactie tussen medewerkers en de kwaliteit van deze relaties centraal (Baluch, 2016, Guerci et al., 2019, Guest, 2017, Luu, 2019, Marescaux et al., 2019). Sociaal welzijn wordt weerspiegeld in zowel de mate waarin we onszelf zien als geïntegreerd (of omgekeerd geïsoleerd) binnen een bepaalde gemeenschap als de mate waarin we ons sociaal geaccepteerd vinden (Keyes, 1998). Bovendien blijkt sociaal welzijn zijn eigen onderscheidende
kwaliteiten te hebben, waarbij noties van vertrouwen, steun en wederkerigheid zijn geïdentificeerd als integraal onderdeel van de effectieve ontwikkeling ervan (Edgar et al., 2017).
3.2 Belang van context
12 van de 60 onderzoeken benadrukken het belang van context in het onderzoek naar welzijn en duurzaam HRM. Vooral de nationale context wordt hierbij aangehaald.
Zo is er een groeiend aantal vergelijkend onderzoek dat de verschillen in jobtevredenheid en de determinanten ervan per land onderzoekt. Bestaand onderzoek kan echter geen overeenkomsten verklaren over de mate van arbeidsvreugde in zeer verschillende landen, en evenmin de verschillen tussen schijnbaar vergelijkbare landen. Bovendien is er tot nu toe geen significant onderzoek uitgevoerd naar de contextuele omstandigheden op landniveau die klaar zijn om de tevredenheid van werknemers en de determinanten ervan te beïnvloeden (Westover, 2016). Het is belangrijk voor elke werkorganisatie om te begrijpen dat individuele werknemers in verschillende landen worden geconfronteerd met unieke economische, politieke en sociale omstandigheden die van invloed zijn op hun ervaring in de werkplek (Westover, 2016). Ook Chang et al. (2018) stellen dat de meeste studies op dit gebied gebaseerd zijn op westerse opvattingen zonder interculturele aspecten mee te nemen. Stankeviciute & Savaneviciene (2018) concluderen dat hoewel nationale context relevant is bij het uitleggen van de uitdrukking van duurzaam HRM, dit moeilijkheden creëert bij het generaliseren van gegevens (Stankeviciute & Savaneviciene, 2018).
Westover (2016) en Salas-‐Vallina, Alegre & Guerrero (2018) benadrukken het belang van werkcontextfactoren. Deze onderzoeken laten zien dat werkgeluk afhangt van werkcontextfactoren, leiderschapsstijlen, sociale interacties en persoonlijke middelen (Salas-‐Vallina et al., 2018). De bevindingen suggereren ook dat de tevredenheid van een werknemer over zijn werkervaring sterk zal verschillen afhankelijk van het soort werk waarmee hij te maken heeft (Westover, 2016).
3.3 Evolutie naar HRM en well-‐being
Meer dan de helft van de auteurs (32 van de 60) in deze systematic review zijn erover eens dat organisaties meer prioriteit moeten geven aan het welzijn van werknemers als indicator voor hun organisatorisch succes. Zorg dragen voor het welzijn van vaste en tijdelijke medewerkers en investeren in welzijnsgerichte HR-‐activiteiten op maat moet in de organisatie centraal staan (Imhof & Andresen, 2018).
Zo beaamt Guest (2017) dat ‘voor het grootste deel van zijn geschiedenis was de aanname in de overgrote meerderheid van HRM-‐onderzoeken dat het enige doel van HRM uiteindelijk is om het financiële rendement voor aandeelhouders te verbeteren’. Zijn belangrijkste zorg is dat HRM-‐ onderzoekers de belangen van belanghebbenden hebben verwaarloosd, waaronder onvoldoende aandacht voor het welzijn van de werknemers (Guest, 2017). Naarmate onderzoek naar HRM en prestaties is geëvolueerd, is de rol van werknemers centraler geworden, wat de opvatting weerspiegelt dat HRM zijn invloed op prestaties grotendeels heeft door zijn invloed op de houding en het gedrag van werknemers (Guest, 2017). Ook Conway, Monks, Alfes & Bailey (2016) en Celma et al. (2018) roepen op voor een meer arbeidsvriendelijke aanpak om de werknemer "centraal te stellen" in elke analyse van HR-‐praktijken.
3.3.1 Belang van well-‐being
De redenen waarom organisaties zouden moeten focussen op het welzijn van hun medewerkers, varieert volgens auteurs. De meeste auteurs van de geïncludeerde artikels, namelijk 41 in totaal, geven het belang van welzijn aan in functie van de prestaties van de organisatie. Een van de organisatorische implicaties van een slecht welzijn van werknemers is namelijk het potentiële negatieve effect op de productiviteit (Kowalski & Loretto, 2017). Weinig artikels hebben echter het belang van de werknemer als doel op zich centraal gezet. Volgens Guest (2017) is het bevorderen van het welzijn van werknemers eerst en vooral de juiste kwestie om ethische redenen, aangezien de belangen van werknemers vaak over het hoofd worden gezien, en dus worden de resultaten van werknemers eerder als een middel dan als een doel beschouwd. Bovendien kunnen verschillende externe drukken het welzijn van werknemers schaden. Ten slotte kunnen organisaties profiteren van een focus op welzijn in termen van verbeterde werknemersprestaties, duurzaam concurrentievoordeel en lagere kosten.
3.3.2 Belang van HRM
Verscheidene onderzoeken hebben zo ook het belang van HRM aangetoond in het verbeteren van well-‐being van medewerkers. Om uit te leggen hoe human resource management (HRM) bijdraagt aan bedrijfsprestaties, is het welzijn van werknemers op de voorgrond geplaatst. In die zin wordt aangenomen dat HRM de prestaties indirect beïnvloedt door het welzijn van werknemers (bijv. Macky & Boxall, 2014; Guest, 2017). Maar tegelijkertijd is er veel discussie geweest over de exacte rol van welzijn in deze relatie (Marexcaux, 2019).
Meyerding (2015) stelt vast dat het belang van human resource management en leiderschap groeit door demografische veranderingen en sociale duurzaamheidskwesties. Onderzoek heeft de opvatting ondersteund dat HRM-‐praktijken worden beschouwd als het middel waardoor de perceptie, houding
en het gevoel van welzijn op de werkplek van werknemers worden gevormd (Alfes et al., 2013; Guest, 2017; Peccei et al., 2013; Van De Voorde et al., 2012; Luu, 2019).
3.4 Relatie HRM en well-‐being
HRM is een ondoorzichtig, complex en kwetsbaar proces in het organisatieleven: een spreekwoordelijke 'zwarte doos'. In de afgelopen 20 jaar hebben onderzoekers geprobeerd licht te werpen op de vraag hoe de belangrijkste variabelen verbonden zijn in ‘de duistere keten van verbanden tussen HR-‐doelen en prestatie-‐uitkomsten’ (Boxall, Guthrie & Paauwe, 2016). Xia, Zhang, Zhu, Fan, & Samaratunge (2020) stellen dat de relatie tussen HRM en welzijn niet direct of onvoorwaardelijk is. Een win‒win-‐scenario voor zowel het management als het welzijn van werknemers is mogelijk wanneer organisaties streven naar HRM-‐innovaties.
Verschillende theorieën hebben reeds een belangrijke rol gespeeld om de relatie tussen welzijn en HRM te verklaren. Hieronder worden de belangrijkste theorieën aangekaart die aanwezig waren in de geïncludeerde artikels.
3.4.1 Mutual gains versus conflicting outcomes
Studies over de relatie tussen HRM en het welzijn van werknemers worden doorgaans gedomineerd door twee concurrerende opvattingen: het optimistische perspectief van 'wederzijdse winst' en het pessimistische perspectief van 'tegenstrijdige resultaten'. Maar liefst 16 van de 60 geïncludeerde artikels halen deze theorie aan. Het optimistische perspectief gaat ervan uit dat zowel werkgevers (in termen van organisatorische prestaties) als werknemers (in termen van welzijn van werknemers) kunnen profiteren van alle commitment-‐georiënteerde HR-‐praktijken zoals HPWS (Edgar et al., 2017). Op basis van dit standpunt beweren wetenschappers dat op inzet gerichte HRM-‐hervormingen een win‒win-‐resultaat zullen opleveren (bijv. Zhang en Morris, 2014), het welzijn van werknemers (bijv. psychologische tevredenheid) zullen vergroten door meer discretie te verlenen en op hun beurt werknemers zullen motiveren om betere organisatorische prestaties te bereiken. Het pessimistische perspectief benadrukt daarentegen de onverenigbare belangen van werkgever en werknemer, en de mogelijke negatieve invloed van HRM-‐innovaties op het welzijn van werknemers (Edgar et al., 2017). Onderzoekers beweren dat het verbeteren van het management door het introduceren van op commitment gerichte HRM-‐praktijken slechts retoriek is en werknemers niet ten goede komt en hun welzijn verbetert (Franco-‐Santos & Doherty, 2017). Dit kan eerder de prestaties van de organisatie verbeteren ten koste van het welzijn van de werknemers, aangezien de functie-‐eisen kunnen worden geïntensiveerd, wat leidt tot angst en ontevredenheid over het werk (Xia et al., 2020; Cañibano, 2013; Chang et al., 2018).
Beide benaderingen zijn succesvol geweest wat betreft het verzamelen van bewijs, maar ze lijken fundamenteel onverenigbaar (Ho & Kuvaas, 2019).
Kritiek op deze theorie is dat dit contrastrijk perspectief leidt tot een bepaalde keuze van de onderzochte vorm van welzijn, wat weer invloed heeft op de behaalde resultaten. Zo heeft het meeste van het bestaande onderzoek naar het HRM-‐perspectief "wederzijdse winst" de neiging om het welzijn te beoordelen in termen van geluk waarbij positieve resultaten worden gevonden, maar "negeert de negatieve effecten van HRM-‐praktijken op de gezondheid van werknemers”. Een meer gebalanceerde aanpak die de perspectieven "wederzijdse winst" en "conflicterende uitkomsten" combineert en het welzijn in zijn verschillende vormen beoordeelt, kan volgens Franco-‐Santos & Doherty (2017) leiden tot meer robuuste inzichten over de HRM-‐welzijnsrelatie. Ten tweede blijven dominante modellen volgens Guest (2017) echter grotendeels gericht op manieren om de prestaties te verbeteren, waarbij de bezorgdheid van werknemers een zeer secundaire overweging is. Bovendien vormen de druk op het werk en in de samenleving op grotere schaal een toenemende bedreiging voor het welzijn van werknemers. Als de bezorgdheid van de werknemer en de bedreigingen voor het welzijn serieus moeten worden genomen, is volgens Guest (2017) een ander analytisch kader voor HRM vereist. Hijzelf heeft een kader opgesteld dat een positieve arbeidsrelatie en het welzijn van werknemers centraal zet en waarbij vijf sets HR-‐praktijken worden geschetst (Figuur 2).
Figuur 2: Analytical Framework: HRM, well-‐being and the employment relationship, and performance (Guest, 2017)
We vermoeden dat dergelijke tegenstrijdige bevindingen, die we de welzijnsparadox noemen, te wijten zijn aan twee belangrijke redenen. De eerste reden is dat eerdere studies welzijn als één dimensie hebben gemeten (Peccei et al., 2013), hoewel er brede wetenschappelijke consensus bestaat dat welzijn meerdere dimensies heeft (Diener, 1994; Wright, 2014) en dat er vaak afwegingen zijn tussen deze dimensies "waarbij een aspect van het welzijn van werknemers verbetert, maar een ander aspect van het welzijn van werknemers afneemt" (Ho, & Kuvaas 2019). Ook Marescaux et al. (2019) schrijft de tegengestelde opvatting toe aan de multidimensionaliteit van het welzijn. Een tweede reden is dat eerdere studies uitgaan van een lineaire relatie tussen HRM-‐systemen, welzijn en prestaties, terwijl logica suggereert dat de relatie mogelijk niet-‐lineair is. Onderzoekers zijn al lang verdeeld over de impact van HRM-‐systemen op het welzijn van werknemers en de implicaties van dergelijke systemen voor bedrijfsprestaties (Ho & Kuvaas, 2019).
Hedendaags HRM-‐onderzoek stelt dat om HRM zowel ethisch als duurzaam te laten zijn, wederzijds gewin moet worden gecreëerd voor zowel management als werknemers (Cooper, Wang, Bartram, & Cooke 2019).
