Voordat Mitsubishi kwam... Vernieuwing en herstructurering bij Volvo Car BV - Downloaden Download PDF

Voordat Mitsubishi kwam

Vernieuwing en herstructurering bij Volvo Car BV

In maart 1982 werd bij Volvo Car BV het ‘Nieuwe Stijl’ project gelanceerd. In een reeks bijeenkomsten werd het voltallige personeel door de voltallige Raad van Bestuur op de hoogte gebracht van het inzicht dat een nieuwe stijl van leiderschap en een nieuwe stijl van werken noodzakelijk waren. Het Nieuwe Stijl project kreeg veel publiciteit, vooral nadat het tot voorbeeld werd gesteld aan heel ondernemend Nederland door de Stichting MANS (Management en Arbeid Nieuwe Stijl). In het Nieuwe Stijl project werden enige ‘Japanse’ management concepten geïntroduceerd, die volgens kenners hadden bijgedragen aan het fenomenale succes van de Japanse automobielindustrie. Een paar Japanse adviseurs bezochten in die jaren ook het bedrijf. Inmiddels zijn we tien jaar verder. Voor Volvo Car BV waren het stormachtige jaren. Niet alleen werd een nieuwe, zelf ontwikkelde serie personenwagens in produktie genomen (de 400 serie), maar tegelijkertijd werden grote delen van het produktieproces grondig gemoderniseerd. Terwijl in 1980/1981 nog gedwongen ontslagen vielen, moesten in de tweede helft van de jaren tachtig al weer honderden nieuwe werknemers aangetrokken worden. Het succes waarmee al deze complexe activi­ teiten uitgevoerd werden deed soms even vergeten dat de basis voor dit alles toch wel heel smal was in een branche waarin supergrote ondernemingen de toon aangeven. Zodra het met de automarkt weer wat minder ging begon Volvo Car pijn te lijden. Het is dan ook logisch dat de Nederlandse staat, die een meerderheidsbelang heeft in Volvo Car BV, nu in overleg met Volvo Zweden besloten heeft een partner binnen te halen, die de enige Nederlandse autofabriek van een bredere basis kan voorzien: Mitsubishi. De Japanners staan dus opnieuw op de stoep. Dit keer niet als externe adviseurs maar als eigenaars. De hele Europese auto-industrie kijkt met argusogen naar deze ontwikkeling.

Toen wij een aantal jaren geleden besloten enig materiaal te verzamelen over de ontwikkeling van het Nieuwe Stijl project, was er van Mitsu­ bishi nog geen sprake. Ons verslag van het project en de activiteiten die er op volgden heeft door deze laatste ontwikkeling een andere dimensie gekregen. Het is tevens een soort

* Drs. S. van Diepen is werkzaam als Assistent in Oplei­ ding bij de vakgroep Bedrijfseconomie van de Faculteit der Economische Wetenschappen, R U Limburg en

participeert in het MERIT-onderzoeksprogramma Management van Innovatie op het onderwerp Perso­ neelsmanagement en Innovatie.

Drs. B. Dankbaar is projectleider aan het onderzoeksin­ stituut MERIT, Maastricht Economie Reserarch Institute on Innovation and Technology, en daar verantwoordelijk voor het onderzoeksprogramma Technologie en Arbeid.

bestandsopname geworden van arbeid en orga­ nisatie in de fabriek, zoals de Japanse managers die zullen aantreffen. Hoeveel Japanners er komen en wanneer is nog niet bekend, zoals zo veel op het moment waarop wij dit schrijven nog onzeker is. Zolang die onduidelijkheid bestaat valt niet te verwachten dat op de fa- brieksvloer nog met veel élan nieuwe produk- tieconcepten worden geïntroduceerd. Voorals­ nog wordt volstaan met een tamelijk traditionele bezuinigingsoperatie op basis van een advies van de onvermijdelijke McKinsey.

Wij zullen ons hier niet overgeven aan specula­ ties over wat de Japanners goed zullen vinden en wat ze zullen willen veranderen. Wat wij kunnen doen is trachten aan te geven wat er in de afgelopen tien jaar met veel pijn en moeite bereikt is en welke lessen geleerd zijn. Het valt

te hopen dat die lessen in de nieuwe periode waar het bedrijf nu aan begint, niet opnieuw geleerd hoeven worden. De belangrijkste les, die in ons verhaal centraal staat, is dat een nieuwe managementstijl ook een nieuwe organisatie vereist (vgl. hierover ook De Sitter 1985). Managers en werknemers gaan zich niet op grond van een besluit van de Raad van Bestuur opeens anders gedragen. Ook instructies over nieuwe methoden hebben slechts een beperkt effect. De mensen gaan zich pas anders gedra­ gen wanneer de structuren waarbinnen zij opereren, hun taken, hun verantwoordelijk­ heden en de middelen om die gestalte te geven, gewijzigd worden. In drie paragrafen beschrijven wij hoe deze les geleerd is. De eerste van deze drie paragrafen beschrijft de eerste fase van het project Nieuwe Stijl. De volgende paragraaf behandelt de voortzetting daarvan onder de naam ‘Meer Elan Nieuwe Stijl’ en de derde paragraaf beschrijft de recente veranderingen in de organisatie van de fabriek. Deze ontwikke­ lingen moeten gezien worden tegen de achter­ grond van omvangrijke technische vernieuwings­ projecten, die in de nu volgende paragraaf allereerst kort worden aangeduid. Aan het slot worden enige conclusies getrokken.

Nieuwe produkten en processen

Volvo Car BV is de enige personenwagenfabri­ kant in Nederland. Het bedrijf zette onder deze naam de activiteiten van DAF op dit terrein voort, nadat het Zweedse Volvo Concern er een belangrijk aandeel in had verworven.1 Het hoofdkantoor met de ontwikkelingsafdeling en andere centrale diensten staat in Helmond, terwijl de belangrijkste fabriek met pershal, carosseriebouw, lakstraat en montagelijnen in Born gevestigd is.

Tegelijk met het aanlopen van het Nieuwe Stijl project werden beslissingen genomen over de vernieuwing van het produkt en in samenhang daarmee van het produktieproces. Gekozen werd voor het verschuiven van een deel van het

produktprogramma in de richting van het spor- tieve/individuele en het luxe/prestige segment,

waar een hogere prijs en een betere winstmarge gerealiseerd zouden kunnen worden (Binnen­ spiegel, 1982a). De 300 serie was in 1976 geïn­ troduceerd en begon technisch een dagje ouder te worden. De serie was ook gesitueerd in een relatief laag marktsegment, waar met de be­

scheiden aantallen die gebouwd werden onvol­ doende winst behaald kon worden. Overleven zou alleen mogelijk zijn met een nieuwe serie modellen in een hoger marktsegment.

Het ontwikkelingsproces kon met steun van de Nederlandse overheid en Volvo Zweden tot een goed einde gebracht worden. De nieuwe pro- duktserie begon in 1986 met de introductie van de sportieve Volvo 480, een auto van minimaal ƒ 50.000 (prijzen van 1988). De automarkt was enthousiast over deze nieuwe auto. De produk- tie-aantallen stegen van 4.000 in 1986, naar 12.000 in 1987 en 15.000 in 1988. Deze aantallen zijn des te opmerkelijker omdat het model oorspronkelijk gedacht was voor de Noordame- rikaanse markt, waar verschillende Europese producenten van automobielen in de hoge marktsegmenten zeer goede resultaten geboekt hadden. Door de sterke koersval van de dollar en het opdringen van de Japanse producenten naar hogere marktsegmenten stagneerden de Amerikaanse afzetmogelijkheden voor Europe­ se luxe automobielen. De introductie van de Volvo 480 in dat land is dan ook niet doorge­ gaan. De geplande aantallen konden echter tot ieders verrassing ook in Europa verkocht wor­ den. In 1988 volgde de introductie van de Volvo 440, het tweede model van de nieuwe serie, een familie-auto in de prijscategorie van ƒ 30.000- ƒ 45.000 (1988). Met deze auto beoogde men een marktaandeel te krijgen in het hoge deel van het middensegment. Van de 127.000 auto’s die Volvo in 1989 verkocht waren er 56.000 van het 440 type. Ofschoon Volvo er vanuit ging dat de 300 serie aan vervanging toe was, liep de verkoop hiervan zo goed dat de produktie langer werd voortgezet dan gepland. Uiteinde­ lijk werd de produktie pas in 1990 gestaakt, nadat het derde model in de 400-serie, de ‘executive’ 460, was geïntroduceerd.

Advanced Engineering had in het begin van de jaren tachtig de mogelijkheden voor procesver­ nieuwingen intensief onderzocht. Dat leidde in juni 1983 tot de presentatie van een nieuwe ‘produktiefilosofie’. Die filosofie werd opgehan­ gen aan drie kernbegrippen: technologische flexibiliteit, procesflexibiliteit en sociale flexibili­ teit:

- technologische flexibiliteit: het nieuwe model moest kunnen worden ingevoerd zonder enige discontinuïteit in het proces;

- procesflexibiliteit: de inrichting van de nieuwe produktie moest het introduceren van de Nieuwe Stijl niet al te zeer doorkrui­ sen (‘without any great interference’); - sociale flexibiliteit: produktie moest de te

verwachten sociale ontwikkelingen aankun­ nen (Volvo, 1983b blz. 3).

Ondanks deze aandacht voor verschillende vormen van flexibiliteit was de nota volgens één van onze gesprekspartners in de eerste plaats ‘een puur investeringsprogramma in techniek’. We lopen de verschillende produktieafdelingen door in dezelfde volgorde waarin ook het produktieproces verloopt.

In de Pershal kwam het accent te liggen op het verkorten van de doorlooptijden. Dit wilde men bereiken door standaardisering van produktie en middelen, het stapsgewijs optimaliseren van de omstelwerkzaamheden, een snelle planningsme­ thode en het mechaniseren van laden en lossen van perslijnen. Het streven was erop gericht de werkzaamheden in de pershal volledig te mecha­ niseren en voor de produkten, waarvoor dit niet mogelijk was, een aparte afdeling in te richten. In de Carrosseriebouw beoogde men flexibiliteit in termen van hoeveelheden, typen en varianten te bereiken door de implementatie van geïnte­ greerde systemen in een produktgerichte lay-out met een minimum aan buffers. De output per werknemer wilde men door de installatie van robots sterk verhogen, vooral in het eindlassen. De Lakstraat zou zo moeten worden opgebouwd dat toekomstige procesvernieuwingen en capaci­ teitsuitbreidingen konden worden opgevangen. Men zocht het ook hierbij in een grote mate van mechanisering met behulp van robots. Besloten werd tot de bouw van een nieuwe lakstraat in een nieuw gebouw.

In de Eindassemblage wilde men de flexibiliteit verhogen door verlenging van de assemblagelij­ nen (het alternatief zou zijn om meer parallelle lijnen voor verschillende varianten op te zetten). Daarnaast werden zogenaamde ‘carriers’ (auto­ matisch gestuurde platforms waarop de te monteren voertuigen langs verschillende assem­ blage stations gestuurd worden) voorzien om de lengte van de lijnen zonder hoge extra kosten te kunnen verminderen of verhogen. Mechanisatie achtte men in de montage slechts beperkt toepasbaar. Alleen in een voormontage van het nieuwe model werd een stuk gemechaniseerde assemblage gepland.

Naast deze investeringen in techniek bepleitte de produktiefïlosofie ook een groot aantal maatregelen op het gebied van training en de introductie van verschillende technieken en methoden, waarmee het werken met de nieuwe technologieën ook efficiënt zou kunnen verlo­ pen. Het behoeft geen betoog dat de produktie- mensen in Born de handen vol hadden met de consequenties van de in Helmond ontwikkelde produktiefilosofie. In een eerste reactie (Volvo Car BV 1983a) wees men er op dat de noodza­ kelijke procesbeheersing vooralsnog bij stukken na niet gehaald werd. Ook had men duideüjk twijfels over de haalbaarheid van de noodzake­ lijke ‘sociale flexibiliteit’. Niettemin werden de genoemde grote technische projecten in de loop van de jaren tachtig allemaal min of meer als gepland gerealiseerd.

Er zijn niet veel automobielfabrieken van deze omvang waar in zo korte tijd zoveel nieuwe systemen zijn geïnstalleerd, terwijl tegelijkertijd ook nog een nieuwe produktserie van stapel liep. Tegen deze achtergrond moeten de ontwik­ keling van het Nieuwe Stijl project (ook al zoiets dat door ‘Helmond’ in Born gedropt werd), de lengte van het leerproces en de gebreken op het vlak van de arbeidsverhoudingen, die we nog zullen tegenkomen, beoordeeld worden. Het Project Volvo Car Nieuwe Stijl, de eerste fase

In maart 1982 werd het project ‘Volvo Car Nieuwe Stijl’ (VCNS) aan het personeel in de verschillende locaties gepresenteerd. In een interview met het personeelsblad Binnenspiegel legde president-directeur Deleye uit hoe het project was ontstaan. Door een artikel in een plaatselijke krant was hij op de hoogte geraakt van de ideeën van de Amerikaanse professor Deming, die werd omschreven als de ‘vader’ van het Japanse produktiewonder. Deming stelt onder meer, dat 85% van de fouten die in de produktie gemaakt worden, het gevolg zijn van ‘systeemfouten’, dat wil zeggen van een verkeer­ de wijze van werken en organiseren en dus te wijten aan het management, dat immers voor de organisatie en werkmethoden verantwoordelijk is. Dergelijke fouten kunnen met behulp van simpele statistische technieken worden opge­ spoord en vervolgens gecorrigeerd. Het meest effectief gaat dat, wanneer onderzoek en verbe­ tering door het produktiepersoneel zelf worden

uitgevoerd, al dan niet met hulp van ondersteu­ nende afdelingen. Deming verwierp al in de jaren veertig de gedachte dat de beste resultaten worden bereikt door strikte arbeidsdeling tussen uitvoerend werk en inspectie, maar vond voor die boodschap in Amerika geen gehoor. Des te meer in Japan. Na lezing van het verhaal over Deming, besloot Deleye een bezoek te brengen aan de onderneming Nashua in Boston, waar diens ideeën werden toegepast, en aan Deming zelf in Washington. Hij raakte naar eigen zeggen overtuigd dat het ‘Japanse wonder’ gebaseerd was op duideüjke systematiek en niet op de één of andere eigenaardigheid in de Japanse cul­ tuur. Over het bezoek aan Nashua: ‘Een heel merkwaardig feit ontdekte ik daarbij (...), en dat was dat in maart 1980 in de produktie-afdeling per kopieer-apparaat 50 uren in totaal nodig waren en dat eind 1981 was voorzien dat er nog maar 12 uren nodig waren. Toen ik er was in oktober 1881 lag het rond de 14 uren. Dat zijn natuurlijk fantastische cijfers’ {Binnenspiegel, 1982a).

Op grond van deze ervaringen en inzichten begon men in de afdeling Ondernemingsplan- ning met het inventariseren van de mogelijkhe­ den om in het eigen bedrijf vergelijkbare ont­ wikkelingen op gang te brengen. In de voor­ gaande jaren was al het één en ander gedaan aan rationalisatie, reorganisatie en produktivi- teitsverbetering, maar Deleye meende, dat deze aanzetten niet voldoende waren en dat de capaciteiten en mogelijkheden van het 5.500 koppen tellende personeel onvoldoende werden aangewend. ‘We moeten erin zien te slagen om al die capaciteiten op een doelmatige manier te benutten. Uit die gedachte is het idee Volvo Car BV Nieuwe Stijl geboren’ {Binnenspiegel, 1982a).

In de presentaties van maart 1982 besteedde Deleye veel aandacht aan de achtergronden en bedoelingen van VCNS. Het ging om de proble­ men van een kleine producent op de automarkt. Deleye noemde drie kernbegrippen die steeds opnieuw met het Nieuwe Stijl project verbonden zouden worden: flexibiliteit, kwaliteit en kosten­ verlaging. VCNS kon volgens hem met de volgende noties worden omschreven:

- een nieuwe vorm van samenwerking; - een stimulerende mentaliteit vooral van het

management, opdat een foutloos systeem kan ontstaan;

- veel aandacht voor kwaliteit en klantgericht­ heid als centrale elementen van het concur­ rentievermogen op de automarkt;

- kwaliteit in alle activiteiten van het bedrijf; - een kritische, maar respectvolle houding met

het oog op controle van kwaliteit;

- aandacht voor training en opleiding zoals in statistische technieken ten behoeve van ‘het kwaliteitsdenken’, ook voor het management; - de gezamenlijke verantwoordelijkheid van

RvB, management en werknemers en het in de praktijk brengen ervan;

- het drukken van de kosten van ontwikkeling, marketing en verkoop (door snelle afleve­ ring, lage voorraden, verbetering van service en klantenkennis).

Op 1 mei 1982 volgde na de grootscheepse presentaties een tweede belangrijke stap: de oprichting van een projectgroep ‘Volvo Car Nieuwe Stijl’. De projectgroep kreeg tot taak de projectmatige benadering van Nieuwe Stijl uit te werken en het geheel te ondersteunen. De RvB had ingestemd met een looptijd van het project tot eind 1985. Daarna zou de projectgroep worden opgeheven en de lijnorganisatie in staat moeten zijn om voor voortzetting te zorgen. Ter ondersteuning van de projectgroep werd een ‘Referentiegroep’ ingesteld. Deze Referentie­ groep moest zowel de president als de project­ leider van advies dienen en zorgen voor een zo breed mogelijk draagvlak in de organisatie. De projectgroep kreeg drie taken: 1. PR en infor­ matie; 2. trainingen; 3. werkprogramma’s. Het eerste was het eenvoudigste. In mei verscheen al een boekje waarin adviezen en procedures stonden met betrekking tot de invoering van het project. Het boekje werd uitgereikt aan de leidinggevende niveaus en diende in het werk­ overleg met alle medewerkers besproken te worden. De trainingen begonnen voor het management tot op het vierde niveau ook nog in diezelfde maand. Men begon bovenaan, omdat de leiding het voorbeeld moest geven. De basistraining Nieuwe Stijl (drie dagen waarbij sterk de koppeling met de dagelijkse praktijk werd benadrukt) richtte zich op het bevorderen van een kritische houding ten aanzien van beschikbare informatie en het leren van enige statistische methoden, methoden voor het vaststellen van problemen en het vinden van alternatieve oplossingen ervoor. Verder werden aanvullende cursussen voorzien zoals een trai­

ning voor niet-leidinggevenden gericht op sociale vaardigheden, gesprekstechniek, doel­ matig vergaderen en rationele besluitvorming. Binnen twee jaar zou iedereen die daarvoor in aanmerking kwam, een basistraining gehad moeten hebben en de andere medewerkers zouden de statistische methoden moeten gebrui­ ken op aanwijzing van hun baas. De Nieuwe Stijl opleidingen werden aanvankelijk opgezet en verzorgd door de centrale afdeling Opleidingen in Helmond. De projectgroep kon hierbij beschikken over verschillende externe adviseurs. In de loop der tijd groeide echter de opleidin­ genactiviteit in Born en werd de Nieuwe Stijl opleiding onderdeel van het daar verzorgde opleidingenpakket. Naarmate de opleiding dieper in de organisatie kwam, zou hij steeds meer functie-gericht worden. De opzet was, dat het personeel op de werkvloer het gebruik van eenvoudige statistische methoden zou leren door middel van overdracht door het lagere manage­ ment. Juist daarvoor dienden de praktische projecten, die werkprogramma’s genoemd werden (Management Directed Programs). Daarmee dienden ook ‘Nieuwe Stijl’ verbeterin­ gen zichtbaar te worden, die weer wervend voor het project zouden kunnen functioneren. Ondanks het feit dat, zoals ook steeds opnieuw werd onderstreept, het gehele Volvo manage­ ment achter ‘Nieuwe Stijl’ stond, was het en­ thousiasme uiteraard niet overal even groot en de projectgroep stond onder druk om zo snel mogelijk resultaten te laten zien. Dat verklaart, dat al op 21 april als eerste werkprogramma een project werd geautoriseerd, dat in feite al liep: het lay-out project in de bekledingshal. In dit eerste project speelde de Japanse adviseur Yamashina een belangrijke rol. Deze had in maart 1982 de fabriek in Born bezocht, hetgeen resulteerde in 5 proefprojecten om te zien of met zijn ideeën iets gedaan zou kunnen worden. De opdracht tot deze projecten kwam waar­ schijnlijk formeel van de directeur Born (of van het management team Born), maar het was niet onbelangrijk, dat "Yamashina’s ‘parachutage’ vooral werd gezien als ingegeven door de Raad van Bestuur" (Dekkers & Van Lierop, 1984, blz. 42). Het feit dat Yamashina een Japanner was maakte het blijkbaar overbodig om te toetsen of zijn ideeën in overeenstemming waren met de ‘Nieuwe Stijl’. De ‘kenner van Japanse produk- tietechnieken’ hield in mei 1982 enige voor­

drachten in het bedrijf. Zijn ideeën waren van grote invloed op de wijze waarop de werkpro­ gramma’s werden ingevuld in die eerste periode. Yamashina was zeer te spreken over de moge­ lijkheden bij Volvo vanwege de beperkte om­ vang en de flexibiliteit van het bedrijf. Niet iedereen was echter gecharmeerd van zijn manier van werken. In de bekledingshal werd een pilotwerkgroep geformeerd die aan de slag ging in een wekelijks vergaderschema, waarin aan de hand van door Yamashina aangegeven problemen brainstormenderwijs werd getracht oplossingsmodellen te genereren. Met onmiddel­ lijke ingang werden in de Bekledingshal kleine wijzigingen doorgevoerd op een wijze die volstrekt afweek van de in zwang zijnde proce­ dures. Zelfs financiële budgetten waren in het begin niet vastgesteld. ‘De communicatie met het produktiesysteem was zelfs geheel afwezig en lag (...) ook in het geheel niet in de planning opgesloten. Dit komt er op neer dat in een vrij exclusieve werkgroep een totale lay-out-wij ziging wordt voorbereid, welke gevolgen heeft voor omstreeks 90 personen van wie niemand bij de voorbereiding van die verandering wordt betrok­ ken’ (blz. 44). Toen het personeel van vakantie terugkwam trof het een geheel nieuw ingerichte hal aan, waar met minder tussenvoorraden geproduceerd kon worden volgens Kanban op verzoek van de Montage. Wanneer we de interne evaluatie van dit project erop naslaan, is het project een succes voor wat betreft de doelstellingen flexibiliteit, kwaliteit en lagere kosten, maar met betrokkenheid, nieuwe team­ geest en motivatie had het weinig te maken. Er waren op korte termijn resultaten geboekt, maar de desillusie bij het personeel was groot. De ervaringen met het project in de Bekledings­ hal lieten zien, dat de Nieuwe Stijl nog op zeer verschillende manieren geïnterpreteerd kon worden. De stijl van Yamashina ten aanzien van het personeel was strikt instrumenteel en ‘be­ trokkenheid’ kwam vooral tot uitdrukking in de verplichting harder te moeten werken. Toegege­ ven, ook in het werk van Deming staan weinig directe verwijzingen naar kwaliteit van het werk of motivatie, maar bij de lancering van VCNS was toch de indruk gewekt, dat het management op een nieuwe, respectvolle manier met het personeel zou omgaan. Niet ten onrechte werd daarom in het Sociaal Jaarverslag over 1982 opgemerkt, dat "de in de ‘Nieuwe Stijl’

vastge-legde voorbeeldfunctie van de top naar beneden nog te weinig vorm heeft gekregen ten aanzien van deze waarden en kenmerken. Dat is iets waar in 1983 veel aandacht aan moet worden besteed, gezien het feit, dat juist deze rol van het management voorwaarde is voor het welsla­ gen van ‘Volvo Car Nieuwe Stijl’." (blz. 14) Het project in de Bekledingshal was dus een slechte start. Hoewel de verschillende andere werkpro­ gramma’s, die het praktische vervolg vormden op de Nieuwe Stijl trainingen, zeker grote en kleine verbeteringen opleverden, was er nog maar weinig sprake van een andere manier van werken in de onderneming.2 Het was (nog) niet zo, dat in de betrokken afdelingen een automa­ tisme was ontstaan, waarbij de ene verbetering de andere uitlokte. Een werkprogramma liep af en daarna üep alles weer als vanouds. Belang­ rijkste uitkomst van de evaluatie van het project, die na twee jaar werd uitgevoerd, was dat er te veel aandacht was geweest voor de techniek en te weinig voor de mensen.

MENS in Born

De evaluatie van het Nieuwe Stijl project in 1984 liet zien, dat de sociale aspecten duidelijk nog tekort gekomen waren, vergeleken met de technische en methodische aspecten. De evalua­ tieronde, waarbij ‘de top-800 van de organisatie’ betrokken werden, maakte ook duidelijk, dat het met zoveel tamtam, lanceren van een project met een uitdagend etiket (‘nieuw5) niet alleen mobili­ serende en motiverende effecten heeft. Het leidt ook tot hoog gespannen verwachtingen, die maar al te snel kunnen omslaan in teleurstelling en weerstanden, wanneer resultaten te lang op zich laten wachten.

Nieuwe Stijl wilde méér bereiken dan incidente­ le verbeteringen in kwaliteit en efficiency. De evaluatie van mei 1984 leidde daarom tot een bijsturing van het project Nieuwe Stijl. De naam werd gewijzigd in ‘Meer Elan Nieuwe Stijl’ (MENS). De doelstellingen veranderden niet. Die bleven: kwaliteit, flexibiliteit en kostenverla­ ging, maar er werd meer aandacht besteed aan de wijze waarop die doelstellingen bereikt moesten worden en dan met name aan de sociale, de ‘mens’elijke aspecten. De project­ groep werd uitgebreid met medewerkers die ervaring hadden op het sociaal-organisatorische vlak (Binnenspiegel 1984a; Sprangers, 1987). De werkwijze van de projectgroep veranderde

aanzienlijk. Terwijl in de eerste jaren het accent had gelegen op initiatief vanuit de projectgroep, werd nu de verantwoordelijkheid voor de invulling en uitvoering van Nieuwe Stijl gelegd bij het lijn management. De projectgroep had ook geen eigen budget meer voor verbeterings­ activiteiten. Vanaf eind 1984 had ieder Nieuwe Stijl project een projectleider uit de üjn en dat betekende dat zowel de kosten als de baten bij de betrokken lijnmanager kwamen te liggen. MENS kwam in 1985 op gang met een hele reeks van activiteiten. Om te beginnen werd MENS aan het topmanagement geïntroduceerd door de president-directeur en door de project­ leider. Laatstgenoemde schreef een persoonlijke brief aan zo’n 950 leidinggevenden en specialis­ ten, die vervolgens groepsgewijs door hem bewerkt werden in drie uur durende seminars. De Nieuwe Stijl training werd aangepast voor verschillende doelgroepen. Om het Nieuwe Stijl denken ook buiten en na de training in herinne­ ring te roepen werden enige eenvoudige hulp­ middelen ontwikkeld, zoals een bureaubakje met kaartjes, waarop tips voor effectief werken, en een klein boekje met een ‘handleiding voor het uitvoeren van verbeteringsactiviteiten’.

In Born leidde de nieuwe aanpak er toe, dat in de verschillende (hoofd)afdelingen‘NieuweStijl’ activiteiten ondernomen werden, die aansloten bij de daar levende problemen - en die minder technisch waren dan de werkprogramma’s van de eerste twee jaar, al was het maar omdat daarvoor geen geld meer ter beschikking werd gesteld. Na intensief overleg werd een lijst met 19 ‘werkprojecten’ opgesteld, die in 1985 en 1986 hoge prioriteit zouden krijgen. Uit een overzicht van deze projecten, dat in november 1986 is opgesteld, blijkt dat het ging om deels oude, deels nieuwe aandachtspunten (Volvo Car BV 1986). In hoeverre deze problemen nu echt in de geest en met de methoden van de Nieuwe Stijl werden benaderd, valt uit dit overzicht niet op te maken en evenmin of ze succesvol verlie­ pen. Nu is dat niet meer te achterhalen. In het algemeen wordt in het document gesteld: ‘Som­ mige van deze activiteiten hebben zeker bijge­ dragen aan een betere uitgangspositie voor een verdere invoering van de Nieuwe Stijl-gedach- ten. Dit was een positieve ervaring, te meer daar we door de diverse projecten de eigen organisa­ tie beter hebben leren kennen’.

Tussen deze verbeteringsprojecten was er één dat geheel anders van aard was en bijzondere aandacht verdient, omdat daarmee een eerste poging werd gedaan de Nieuwe Stijl organisato­ risch te verankeren. In het voorjaar van 1985 was besloten om een begin te maken met de opleiding en aanstelling van zogenaamde mento­ ren in de verschillende produktie-afdelingen. Oudgedienden (werkmeesters) uit de produktie werden na een Nieuwe Stijl opleiding tot ‘men­ tor’ benoemd ter ondersteuning van de hoofden van de verschillende produktie-afdelingen. Laatstgenoemden bleken er namelijk zonder ondersteuning niet uit te komen, of liever gezegd, niet aan toe te komen om hun werk­ meesters aan te sporen en bij te staan bij het invoeren van verbeteringen in het werk en andere veranderingen. De mentoren moesten gaan functioneren als het Nieuwe Stijl geweten van de afdelingshoofden en kregen daar een full time baan aan. Het mentorensysteem kwam in de zomer van 1986 op gang. Je zou kunnen zeggen dat dat het moment was waarop het project Nieuwe Stijl vier jaar na de aanvang op de werkvloer aankwam.

Op 2 juli 1986 gaf de inmiddels ingestelde Begeleidingscommissie Mentoren de mentoren de aanbeveling om in samenwerking met hun afdelingshoofd jaarlijks een actieprogramma op te zetten met duidelijk meetbare doelstellingen. Aan de hand van de jaarplannen en de tussen­ tijdse (halfjaarlijkse) evaluaties en bijstellingen van één mentor in één afdeling (Montage) kunnen we een aardig inzicht verwerven in de wijze waarop getracht werd Nieuwe Stijl in het woeüge produktiegebeuren te verankeren. Het jaarprogramma Montage koos voor twee invals­ hoeken: (1) de module procesbeheersing en (2) het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers (Montage 1986). Alle werkmees­ ters in de montage moesten zo snel mogelijk de module procesbeheersing volgen. De module procesbeheersing was een door de afdeling opleidingen verzorgde training voor de werk­ meesters, waarin elementen van de Nieuwe Stijl training verwerkt waren. De afzonderlijke Nieuwe Stijl opleiding was al in 1985 door de leiding in Born afgeschaft. Doel van de training is de werkmeesters inzicht te verschaffen in het produktieproces als geheel en de plaats van hun eigen werkplek daarin. De training doet de werkmeester bovendien enige methoden aan de

hand, waarmee hij knelpunten en belemmerin­ gen voor procesbeheersing in zijn procesonder­ deel zichtbaar kan maken. Tenslotte leren de werkmeesters ook hoe de onderkende proble­ men aangepakt moeten worden. Het vergroten van de betrokkenheid van de produktiemede- werkers, de tweede invalshoek van het jaarplan, werd op twee manieren aangekaart: (a) door betere informatie en instructie, en (b) door betere benutting van ideeën en ervaringen van de medewerkers.

Al bij de eerste tussentijdse evaluatie in april 1987 bleek dat de dagelijkse beslommeringen een snelle uitvoering van het jaarplan sterk bemoeilijkten. De module procesbeheersing was met een vertraging van drie maanden op gang gekomen en duurde vier in plaats van drie dagen. De werkmeesters uit de opstartende 400 serie waren er voorlopig buiten gehouden, omdat die al zoveel problemen hadden. Waar de module gevolgd was vielen overigens goede resultaten te melden (mede dankzij een ‘inten­ sieve begeleiding’ door de mentor). Het opstel­ len van nieuwe plannen voor werkoverleg bij de 300 serie had meer tijd gekost dan voorzien en de nieuwe opzet kon nu pas per 1 mei 1988 van start gaan. Door de vele technische problemen en het niet op tijd opleveren van nieuwe instruc- tielokalen waren de targets met betrekking tot de instructie over de nieuwe produktiemethoden aan medewerkers niet gehaald. Een nieuw dienstenoverleg kon niet worden uitgeprobeerd, omdat één van beide werkmeesters een nieuwe functie kreeg toegewezen. Een project Orde en Netheid was door ziekte van een medewerker vertraagd.

‘De hoeveelheid energie die in de motivatie van de Volvo filosofie moet worden gesto­ ken, wordt door velen nog onderschat. De dynamiek van de organisatie zorgt er tevens voor dat wij regelmatig opnieuw moeten opstarten’ (Montage, 1987a).

Ook in de daaropvolgende periode zou de ‘dynamiek van de organisatie’ niet minder worden. De evaluatie van april 1988 constateer­ de opnieuw, dat de module procesbeheersing door de snelle wisselingen in het werkmees- terbestand voortdurend onder druk stond (Montage 1988a). Desalniettemin valt er ook vooruitgang te melden. Eind 1988 had drie kwart van de werkmeesters in de montage de

module gevolgd. De geleerde technieken werden echter lang niet altijd toegepast. Omdat ook de hoofdwerkmeesters regelmatig verschoven, werd de bewaking van de toepassing van proces­ beheersing ondergebracht bij de mentor. De afdeling Opleidingen had inmiddels een Herin­ troductie voor medewerkers en een Volvo-Start- training voor nieuwelingen ontwikkeld, die zeer naar wens verliepen. Na één jaar hadden al meer dan duizend medewerkers de Herintro­ ductie gevolgd. Voor de doelstelling ‘motivatie en betrokkenheid’ was voorts de invoering van een nieuwe werkstructuur bij de 480 van belang. Doel van deze werkstructuur is de medewerker optimaal aanspreekbaar te maken: hij/zij voert uit, controleert en herstelt in teamverband; er is een directe foutterugkoppeling met een geleideüjke opheffing van de controle in de lijn. Deze structuur was eerder ingezet in de 440, maar moest daar onder invloed van de gecombi­ neerde druk van opstarten, aantallen maken en hoge kwaliteit leveren (voorlopig) worden afgebroken. In de stukken vinden we nieuwe aanduidingen als Volvo-werkstructuur en Volvo

teams. Van ‘Nieuwe Stijl’ is eind 1988 in Born

geen sprake meer. Het heet nu ‘Volvo Stijl’. Eind jaren tachtig waren in de produktie in Born onder andere dankzij de inzet van de mentoren dus enige aanzetten aanwezig voor nieuwe arbeidsvormen, die ook elders in de automobielindustrie de kop opstaken (vgl. Kern & Schumann 1984; Jürgens et al. 1989). Ken­ merkend voor deze nieuwe arbeidsvormen is dat de produktie meer dingen zelf doet en dat de ondersteunende afdelingen taken afstoten. Dat leidde in Born net als elders logischerwijze tot spanningen tussen produktie en de ‘nevenafde­ lingen’. De mentor montage voelde zich geroe­ pen om met nadruk te pleiten voor erkenning van de produktie als het primaire proces:

‘De balans opmakend na drie jaar Volvo Stijl jaarplannen, kunnen we concluderen dat procesbeheersing door de produk- tieafdelingen zelf (initiëren, implemente­ ren en bewaken) een degelijke construc­ tie is gebleken ... Uit interviews met werkmeesters is o.a. gebleken dat met name de nevenafdelingen lang niet altijd de basisgedachte van Volvo Stijl in prak­ tijk brengen. Van de andere kant dreigen deze afdelingen ‘kloonachtige’ varianten

te ontwikkelen die nauwelijks nog Volvo Stijl compatible zijn en een eigen leven gaan leiden. Ook de uiteenlopende aanvragen om opleidingsfaciliteiten dreigen een dergelijke spraakverwarring in de hand te werken. Met het oog op de toekomst is het zeer gewenst dat de produktieafdelingen de centrale bewaker van de ‘Volvo-leer’ blijven, temeer omdat dan (meer dan ooit) de activiteiten naar produktie gericht zijn...’ (Montage, 1988b).

Hier wordt duidelijk dat een ‘nieuwe stijl’ van werken vraagt om nieuwe structuren en nieuwe afbakening van verantwoordelijkheden. De herstructurering van de organisatie van de fabriek in Born, die in de afgelopen jaren heeft plaats gevonden, kan in dat opzicht gezien worden als een logisch gevolg van het project ‘Nieuwe Stijl’.

Herstructurering

Het Nieuwe Stijl project was gericht op het stimuleren en motiveren van de mensen in de organisatie, teneinde de doelstellingen van de organisatie beter te kunnen realiseren. Het ging om de introductie van een nieuwe onderne­ mingscultuur, die ieder in zijn of haar eigen werksituatie diende te interpreteren en te implementeren. Dat leek gemakkelijk, vooral ook omdat veel van de aanbevolen nieuwe gedragsregels zo evident zinvol waren, maar het was het niet. Diepgewortelde gewoontes en organisatorische routines moesten doorbroken worden. De introductie van de nieuwe 400-serie en de daarmee samenhangende vernieuwing van het produktieproces konden uiteraard niet worden uitgesteld om de organisatie de tijd te geven aan een nieuwe wijze van werken te wennen. De nieuwe stijl van werken kwam - zolang en omdat hij nog niet helemaal routine geworden was in de organisatie - onder druk te staan van grote technische projecten, waar de toekomst van de onderneming mee gemoeid was. Terwijl de Nieuwe Stijl werd aanbevolen ter verhoging van de flexibiliteit van de organi­ satie, werd bij de introductie van nieuwe pro- dukten en processen nog ‘even’ gebruik gemaakt van de oude routines.

Hoe begrijpelijk deze gang van zaken ook was in het licht van de enorme werkdruk, op lange termijn diende de organisatie toch zo te functio­ neren, dat ook vernieuwingsprojecten met al

hun technische en organisatorische veranderin­ gen met de nieuwe stijl verwerkt zouden kunnen worden. Dat vereiste echter een andere organi­ satie. Een begin van bewustwording hiervan vinden we terug in de Nota Produktiebeleid, die begin 1987 door Advanced Engineering en Produktie Bom gezamenlijk aan de Raad van Bestuur werd aangeboden. Hierin werd gecon­ stateerd dat

"nog niet overal dié combinatie tussen ‘mens’ en ‘machine’ is gevonden, die een maximale gezamenlijke opbrengst ople­ vert. Dit is met name ook toe te schrijven aan het feit, dat wel veel aandacht werd geschonken aan produktie, produktiepro- cessen en human-resources, maar dat de verbindende schakel wat onderbelicht bleef: werkstructuren. Om daarin veran­ dering te brengen is het nodig, dat de Produktiefilosofie wordt geconcretiseerd in een Produktiebeleid. Uiteindelijk doel hiervan is, dat normen en targets worden gedefinieerd, aan de hand waarvan afde­ lingen op grond van gegeven verantwoor­ delijkheden en bevoegdheden accounta- ble kunnen worden gehouden/gesteld." (Volvo Car BV 1987a).

We zien hier de gedachte opduiken, dat bij de nieuwe wijze van werken ook een nieuwe orga­ nisatiestructuur hoort: een nieuwe toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de verschillende onderdelen van de organisatie. Kwaliteitsbewustzijn en flexibiliteit vereisen voor hun realisatie en verankering complementaire middelen en bevoegdheden voor de betrokken medewerkers, aangezien hun motivatie anders snel zal verminderen. De consequenties daarvan heeft men duidelijk voor ogen:

- gezien de situatie op de arbeidsmarkt zullen in het produktiesysteem werkplekken moeten worden ingericht voor zowel geschoolden als ongeschoolden;

- taakverbreding en taakverrijking zullen van invloed zijn op de loonkosten (stijging van loongroep 3 naar 4).

Een aantal technische en organisatorische voorwaarden wordt eveneens onderkend: - men zal gezamenlijk met de leveranciers

moeten komen tot integratie van de logistiek in het produktiesysteem op basis van decen­ trale, kortcyclische aanvoer van gecertifi­ ceerde produkten;

- het produktontwerp zal gewijzigd moeten worden, zodat het opbouwen van grotere modulen in de voorm ontageafdelingen mogelijk wordt;

- de mogelijkheid om binnen Born zelfstandi­ ge produktie-eenheden te creëren dient te worden onderzocht, om daarmee de voorde­ len van overzichtelijkheid te combineren met die van grootschaligheid.

Uiteraard zou een dergelijk produktiebeleid gevolgen hebben voor andere delen van het bedrijf. Ook daar zouden de organisatie en werkstructuren moeten worden aangepast. Juist met het oog daarop was de nota Produktiebe­ leid gericht aan de Raad van Bestuur, zodat in de gehele organisatie dezelfde doelstellingen zouden worden nagestreefd. Gezien de hierbo­ ven vermelde klachten van de Nieuwe Stijl mentor in de Montage over ‘niet-compatibele’ varianten van de Volvo Stijl in nevenafdelingen was dat anno 1988 nog niet gelukt.

Dit alles leidde in Born tot de ontwikkeling van een nieuwe organisatiestructuur voor de fabriek, opgebouwd rond zelfstandige produktie-units. De gedachte, dat kwaliteit van het produkt en kwaliteit van de arbeid samen gaan, in de zin dat goed georganiseerd werk, gebaseerd op gebruikmaking van en vertrouwen in de be­ kwaamheden van het personeel, leidt tot een goed produkt, kwam tot uitdrukking in het ver­ schaffen van verantwoordelijkheden en bevoegd­ heden aan de produktie-units, zodat zij de zozeer gewenste flexibiliteit ook inderdaad zouden kunnen realiseren. Het management van Born zocht daarbij aansluiting bij de herstructu­ rering van de ondernemingsorganisatie die door de Raad van Bestuur in 1986 was geïnitieerd en in de daaropvolgende j aren uitgevoerd. Het ging hier in de eerste plaats om een aanpassing van de topstructuur van de onderneming met het doel de communicatielijnen tussen Raad van Bestuur en operationele activiteiten te verkor­ ten.

‘De bijbehorende management-opvatting wordt gekenmerkt door taakgerichtheid en efficiency, op basis van duidelijk afgebaken­ de resultaatgebieden met een eigen verant­ woordelijkheid. Dit houdt in dat eenheden relatief zelfstandig zijn met daaraan gekop­ pelde verantwoordelijkheden en bevoegdhe- den’{Personeelsjaarverslag 1988, blz. 15). De Raad van Bestuur ging rechtstreeks leiding

ging geven aan de Autodivisie, die werd opge­ deeld in drie sectoren: Advanced Operations (AO), Tedmical Operations (TO) en Commer­ cial Operations (CO).3 AO is verantwoordelijk voor de geïntegreerde car business planning op lange termijn (business planning), voor de produkt- en proces ontwikkelingsaspecten van de business-concepten (advanced engineering) en voor het divisie-brede management van de business-realisatie volgens de principes van input/output control van de operations (pro­ gramma management). De sector CO is verant­ woordelijk voor de commercialisatie van de business-concepten, binnen de gedefinieerde kaders (car marketing, export operations en parts en accessoires - Carpac International BV). TO is verantwoordelijk voor de ‘industria­ lisatie’ van de business-concepten, uiteraard ook binnen de gedefinieerde kaders. Hieronder valt dus ook de produktie.

In 1987 werd de hoofdindeling van de organisa­ tiestructuur als beschreven aangepast en werden de groepsstaven heringericht. Daarna ging het in een tweede fase om het verder uitwerken van het boven geciteerde management principe binnen de verschillende sectoren, onder verant­ woordelijkheid van het betrokken sectormanage­ ment. We concentreren ons hier op Tedmical Operations, waar in 1988 een functionele inde­ ling werd opgezet. Onderscheiden werden vier onderdelen iProduktontwikkeling,Procesontwik- keling, Supply en Produktie. Het toedelen van de verschillende activiteiten naar deze vier onderdelen had nogal wat voeten in de aarde. Dat hing nauw samen met de plannen van het management in Born om in een derde fase in de fabriek relatief zelfstandige ‘produktie-units’ te creëren. Doel van de inrichting van units was het verder naar beneden verplaatsen van be­ voegdheden en verantwoordelijkheden, zodat zoveel mogelijk beslissingen genomen zouden worden op een zo laag mogelijk niveau, waar de gevolgen het snelst zichtbaar zijn.

De autonomie van een produktie unit is uiter­ aard altijd beperkt door de structuur van de organisatie waarbinnen de unit functioneert. In de oude organisatie vielen onder Produktie Born de hoofdafdelingen Produktie, Kwaliteits­ dienst (KD), Manufacturing Engineering (ME), Material Management (MaMa), Personeel & Organisatie (P&O) en Algemene Zaken (AZ). De hoofden van deze afdelingen vormden

samen met de Directeur Born het management team Born. Onder Produktie vielen vervolgens de produktieafdelingen Pershal, Carrosserie- bouw, Lakstraat, Montage en de afdeling On­ derhoud. De herstructurering Fase III beoogde een afplatting van de organisatie door het elimineren van een management niveau. Het toekomstige managementteam zou in principe moeten bestaan uit de managers van vier pro­ duktie-units (bovengenoemde vier produktieaf­ delingen, waarbij de montage nog kon worden opgesplitst op basis van de verschillende model­ len). De activiteiten van de andere drie afdelin­ gen (KD, ME, MaMa, P&O en AZ) zouden op­ gedeeld en toegedeeld moeten worden aan de produktieafdelingen. Hoe meer van dergelijke ondersteunende activiteiten onder de verant­ woordelijkheid van de unitmanager vallen (die daarmee dan ook een echte manager wordt en niet alleen een produktiebaas), hoe meer moge­ lijkheden zo’n unit heeft om als zelfstandige eenheid te ageren en dus ook als zodanig behandeld te worden. In de ondersteunende afdelingen was het enthousiasme om ‘onder de produktie’ te vallen niet altijd even groot. Men kan zich voorstellen, dat in die afdelingen activiteiten plaatsvinden, die moeilij k opdeelbaar zijn of om andere reden niet zonder meer bij de produktie-units kunnen of hoeven te worden ondergebracht. Daardoor zijn argumenten voor het voortbestaan van tenminste een gedeelte van de afdeling als zelfstandige eenheid gauw gevonden. Voor andere delen van de ondersteu­ nende afdelingen zijn argumenten te vinden om te verhuizen naar andere sectoren dan produk­ tie. Dat soort overwegingen werden in Born gebruikt om delen van MaMa en ME te laten vallen onder respectievelijk Supply en Proces­ ontwikkeling. Bovendien werden er naast de échte produktie-units nog twee units gecreëerd (de unit Stafbureau en de unit Sociale en Locatie Zaken), waarvan de managers ook in het management team Born zitting hebben. Het resultaat is niettemin een platte organisatie, waarin het primaire proces centraal staat. Toepassing van dezelfde principes binnen de produktie-units zal leiden tot werkstructuren zoals die in de montage van de 480 ontwikkeld zijn.

Voordat de beslissingen over de nieuwe struc­ tuur geëffectueerd werden, werden de

ten voor advies voorgelegd aan de Onderne­ mingsraad. Uit het advies van de OR spraken heel andere zorgen dan die het management in de herstructureringsdiscussie hadden bezigge­ houden. Men vroeg zich af, of de nieuwe unit- managers wel in staat zouden zijn om voldoende inhoud te geven aan het personeelsbeleid en achtte het niet denkbeeldig, dat deze unit- managers uiteindelijk alleen maar oog voor de produktie zouden hebben, omdat ze daarop worden afgerekend.

‘Naast de afrekenbaarheid van activitei­ ten, diensten en produkten zou er ook op sociaal gebied een afrekening dienen plaats te vinden. Enerzijds om een ge­ zonde balans te houden tussen de pro- duktiviteits- en de belevingskant van het werk en anderzijds om een ‘prestatiecul- tuur naar menselijke maat’ tot stand te brengen’. (OR Volvo Born, 1989, blz, 2). Men was zich in het management-team overi­ gens ook bewust (geworden) van het feit, dat het personeelsbeleid in de jaren tachtig geen onverdeeld succes was geweest (vgl. De Lange 1989). De onderneming kampte met enige hard­ nekkige en onderling verbonden problemen: een hoog ziekteverzuim, een sterk verloop, een hoog aandeel van werknemers met een tijdelijk ar­ beidscontract. Na de sanering en de ontslagen in het begin van de jaren tachtig was er in Born één zaak belangrijker dan al het andere, inclu­ sief de Nieuwe Stijl: er moesten auto’s gemaakt worden. Het succesvolle herstel van de onderne­ ming zette de produktie enorm onder druk. In plaats van de bescheiden groei die in 1982/1983 werd voorspeld, moest de personeelsbezetting tussen 1985 en 1987 al met meer dan 1.000 personen worden uitgebreid. De problemen die met een dergelijke snelle groei samenhangen, werden onderschat. De opvang en inpassing van nieuwe werknemers werden verwaarloosd. Ook het aantrekken van de arbeidsmarkt in Limburg heeft het bedrijf overvallen. Het aanbod van goed gemotiveerde en redelijk geschoolde mensen nam af, terwijl men in de produktie juist bezig was eerder hogere dan lagere opleidings­ eisen voor het personeel te formuleren. Het Nieuwe Stijl project was sterk gericht op methoden en technieken, waarmee de capacitei­ ten van het personeel beter benut zouden kunnen worden. Ook toen in een tweede fase van het project ‘de mens’ meer centraal kwam

te staan, veranderde die optiek niet. Datzelfde geldt voor de fase waarin de organisatie voor de nieuwe werkvormen geschikt werd gemaakt. In de discussies die het management over al deze veranderingen gevoerd heeft, lijkt het sociaal beleid slechts een beperkte rol te hebben gespeeld. Toch lijkt het voor de hand liggend dat een onderneming haar sociaal beleid moet aanpassen wanneer zij haar werknemers op een andere manier gaat ‘benutten’. In plaats daarvan is sprake geweest van een sterk verbrokkeld beleid, met vele projecten en projectjes (ook op personeelsterrein), waarbij veel gesproken werd over de kwaliteit van werk en organisatie, terwijl alleen gedacht werd aan de kwaliteit (en kwanti­ teit) van het produkt. Terwijl het management steeds beter greep kreeg op de samenhang van managementstijl, werkstructuren en onderne­ mingsorganisatie, groeide de onvrede onder het personeel over het gebrek aan aandacht voor wat zij als problemen ervoeren: hoge werkdruk, steeds wisselende bazen, tijdelijke arbeidscon­ tracten.

Zo bezien mag het niet verbazen dat de OR niet veel vertrouwen had in een opdeling van het personeelsbeleid over de produktie-units, ook al bieden zulke units potentieel meer ruimte voor verhoging van de kwaliteit van de arbeid. De discussie heeft er wel toe bijgedragen dat het management de problemen met betrekking tot het personeelsbeleid nu ook onderkent. Er is sprake van toenemende aandacht voor scho­ ling, wat ook een lange-termijn gevolg genoemd mag worden van het Nieuwe Stijl project. Onlangs is een omvangrijk scholingsprogramma voor Direct-Produktieven ontwikkeld, dat beoogt de (in het kader van de decentralisatie noodzakelijke) ‘aanspreekbaarheid’ van de produktiemedewerkers te vergroten.

Conclusies

Wanneer we naar de ervaringen met het Nieuwe Stijl project kijken en naar de manier waarop het doorwerkt in de organisatie, dan moeten we in de eerste plaats vaststellen, dat dergelijke processen traag verlopen. Organisaties leren slechts langzaam. We hebben ook gezien, dat het project duidelijk invloed heeft gehad, maar op een andere wijze dan verwacht. De in eerste instantie nagestreefde veranderingen in het gedrag van de individuele medewerkers werden slechts zelden gerealiseerd. Ondanks alle toe­

spraken, kaartjes met nuttige aanwijzingen en trainingen werden de Nieuwe Stijl methoden aanvankelijk niet of nauwelijks onderdeel van de dagelijkse praktijk in de organisatie. Pas nadat organisatorische veranderingen nieuwe verhou­ dingen en nieuwe bevoegdheden gecreëerd hadden, kwam en komt een verandering van gedrag en werkwijzen op gang. Een aantal van die organisatorische, dat wil zeggen structurele, veranderingen hebben we hierboven benoemd. Door de introductie van mentoren is het moge­ lijk gebleken om de aandacht voor het werken met een nieuwe stijl levend te houden. De vraag dringt zich op, of de mentor een permanente instelling moet worden, of dat na verloop van tijd dit geweten van de hoofdwerkmeester niet langer noodzakelijk zal zijn. Gegeven het feit, dat de managers van de nieuwe produktie-units een groot aantal nieuwe bevoegdheden erbij krijgen, lijkt het vooralsnog zinvol een dergelijke positie als een soort stafpositie op het niveau van de unit te handhaven, c.q. te creëren. De andere belangrijke organisatorische verande­ ring is de afplatting van de gehele organisatie en de introductie van zelfstandige produktie units als de basiseenheden van de produktie. In principe wordt hiermee de grondslag gelegd voor een zodanige verdeling van de verantwoor­ delijkheden, dat een nieuwe stijl van werken niet vastloopt in beperkte competenties. Het feit dat produktie meer competenties krijgt levert spanningen op met de ondersteunende eenhe­ den. Die spanningen moeten worden opgevan­ gen door een organisatiestructuur waarin ook de overblijvende ondersteunende eenheden duide­ lijke taken en eigen verantwoordelijkheden toebedeeld krijgen. Belangrijk is, dat de verant­ woordelijkheden niet tegenstrijdig of overlap­ pend zijn.

Vastgesteld moet worden, dat er verschillende opvattingen bestonden en bestaan over de Nieuwe Stijl van werken bij Volvo Car. Terwijl enerzijds vanaf het begin sprake was van een sterke retoriek van vertrouwen en samenwerken, werd anderzijds het accent gelegd op technische methoden voor het verbeteren van kwaliteit en het opvoeren van produktiviteit, waarbij sterk gebruik gemaakt werd van de proceskennis van de medewerkers, zonder dat men zich afvroeg of het voor de medewerkers zelf iets opleverde (of men dacht, zoals één van onze gesprekspart­ ners opmerkte: ze moeten tevreden zijn dat ze

hun baan behouden). Meer in het algemeen mag de vraag gesteld worden, wat de verhou­ ding is tussen Nieuwe Stijl en medezeggenschap. De Japanse hoogleraar Abo wees er enkele jaren geleden al op dat participatie en betrok­ kenheid in Japan niets te maken hebben met ‘westerse’ vormen van industriële democratie (Abo 1988). In dat opzicht kunnen we wellicht stellen dat het Nieuwe Stijl project in presenta­ tie ‘westers’, maar in de eerste uitwerking toch duidelijk ‘Japans’ was. De wijze waarop het project dan later vorm gekregen heeft in een platte organisatie met nieuwe werkstructuren vertoont echter weer de invloed van ‘westerse’, sociotechnische ideeën.

Gedurende het hele traject is de rol van de ondernemingsraad en vakbonden dienovereen­ komstig klein gebleven. Men is niet bij de uitvoering van het Nieuwe Stijl project betrok­ ken. Niemand kan natuurlijk zeggen wat de gevolgen van een democratischer aanpak ge­ weest zouden zijn, maar de gevolgde weg heeft in ieder geval geleid tot hoge kosten (ziektever­ zuim) en slechte publiciteit (vgl. Hage 1990; Krikke 1990). Pas toen het project uitliep op een verandering van de organisatiestructuur, mocht de OR advies uitbrengen en kwam de kritiek van de werknemers duideüjk op tafel. De strekking van die kritiek was heel ‘westers’ en heel duidelijk. Wanneer de onderneming waarde hecht aan een grotere inbreng van de werkne­ mers in het bedrijf, kan de definitie daarvan niet eenzijdig door de ondernemingsleiding worden opgelegd. Wanneer participatie uitsluitend bestaat uit het gebruik maken van de procesken­ nis van de medewerkers teneinde tot een verho­ ging van de produktiviteit te komen, kan dit leiden tot een ongecompenseerde (en ongecon­ troleerde) intensivering van het werk, die de bereidheid tot participatie zal doen afnemen. Wanneer participatie een permanent onderdeel van de produktie- en ondernemingscultuur dient te worden, zullen niet alleen de problemen van het operationele management, maar ook die van de medewerkers besproken en aangepakt moeten worden.

Noten

1 In de loop der jaren zijn de eigendomsverhoudingen enige malen gewijzigd, hetgeen ertoe geleid heeft dat Volvo Car BV momenteel (voorjaar 1991) voor 70% eigendom is van de Nederlandse staat en voor 30% van Volvo Zweden. Zie voor dit aspect verder Van Diepen

en Dankbaar 1990.

2 Het sociaal jaarverslag over 1984 vermeldt, dat tot eind 1984 1.100 medewerkers getraind waren en dat er 46 werkprogramma’s waren gestart Vaaruit zeer goede resultaten naar voren kwamen’, (blz. 30).

3 Buiten de Autodivisie vallen de zogenaamde ‘Business U n its’, i.e. de ‘Technische een heden’ V olvo Car Technologie, Vialle B.V., Brabant Alucast Products, Volvo Car Sint-Truiden en de Produktie Roermond, alsmede de ‘Commerciële en Financiële Eenheden’ Volvo Nederland, Garage Exploitatie Mij. en Car Finance International.

In het kader van de herstructurering zijn de staf van de Autodivisie en de Groepsstaf samengevoegd in een nieuwe groepsstaf die werkt voor de gehele onderne­ ming. In operationele zin zijn de activiteiten van deze staf zoveel mogelijk gedecentraliseerd naar de sectoren van de Autodivisie en de Business Units.

Tenslotte is een Directoraat Sociaal Beleid ingericht, waarin alle activiteiten op ondernemingsniveau op het gebied van Organisatie en Human Resources zijn ondergebracht.

Literatuur

- Abo, Tetsuo (1988), ‘The Application o f Japanese-Style Management Concepts in Japanese Automobile Plants in the United States’. In: Ben Dankbaar et al. (Hg.),

D ie Zukunft der A rbeit in der Automobilindustrie,

Edition Sigma, Berlin, blz. 327-340.

- Binnenspiegel (1982a), President Deleye over de Nieuwe Stijl, ‘Mogelijkheden van iedereen ten volle benutten in positieve sfeer’, nr. 5, blz. 2-16.

- Binnenspiegel (1984a), Nieuwe Stijl projectleider Cor Sprangers, ‘Meer élan nieuwe stijl’, blz. l^t.

- Dekkers, 3., M. van Lierop (1984), Evaluatie-onderzoek

nieuwe stijl werkprogramma/s Bekledingshal en Motor- kaplijn, Volvo Car BV, Born.

- Diepen, Bas van, Ben Dankbaar (1990), ‘Volvo Car BV, Gedaanteverwisseling van een B om ’s bedrijf. In: J. Soeters et al. (red.), H et nieuwe Limburg, herstructu­

rering en ontwikkeling, Scriptum, Schiedam, blz. 164-

184.

Hage, Gert (1990), ‘Volvo Car Nieuwe Stijl’. In: Inter­ mediair,13 april.

- Jürgens, Ulrich; Thomas Malsch, Knuth Dohse (1989),

Moderne Zeiten in d er Automobilfabrik. Strategien der Produktionsmodemisierung im Länder- und Konzem- vergleich,Springer Verlag, Berlin etc.

- Kern, Horst; Michael Schumann (1984), Das Ende der Arbeitsteilung? Rationalisierung in der industriellen Produktion,Verlag C.H. Beck, München.

- Krikke, Hans (1990), ‘Ze beloven je de hemel, maar je belandt in de hel’. In: De Groene Amsterdammer,7 maart.

Lange Marktonderzoek, D e (1989), Personeelsvoorzie­ ning bij Volvo Produktie Born. Onderzoek en aanbeve­ lingen,Nijmegen.

- Montage (1986), Volvo Car Nieuwe Stijl Born: Jaarplan 1986- 1987,Montage.

- Montage (1987a), Evaluatie Jaarplan 1986-1987 VCNS,

Montage.

- Montage (1988a), Evaluatie jaarplan Volvo Stijl 1987- 1988.

- Montage (1988b), Montage procesbeheersing, Jaarplan 1988- 1989.

- OR Volvo Bom (1989), Van PZ in de lijn naar PZ met de lijn, Aanvulling Fase III, definitieve versie.

- Sitter, L.U. de (1985), ‘Met Mans meer mans?’. In:

Economisch Statistische Berichten,20 maart, blz. 271- 278.

- Sprangers C. (1987), ‘Kwaliteit van werk en organisatie’. In: Methoden, technieken en analyses,afl. 5 , 1.6.5.3, blz. 101/115, Kluwer.

- Volvo Car B.V. (1983a), Produceren in de toekomst. - Volvo Car B.V. (1983b), Production philosophy for the

Bom plant - FACING THE FUTURE

- Volvo Car B.V. (1986), Projectbeschrijvingen Volvo Car Nieuwe Stijl.