De balans van atv

(1)

Het lijkt erop dat het proces van arbeidstijdverkorting (atv) is afgelopen nog voor dat het goed en wel is begonnen. Uiterst moeizaam is de grens van gemiddeld 5% atv (ten opzichte van 1982)

in 1987 gepasseerd. De hoop van de vakbeweging op een werkweek van 32-uur in 1990 is reeds lang vervlogen. Hier en daar wordt nog wel vooruitgang geboekt zoals, verrassend, onlangs bij Unilever, maar de geluiden om terug te keren naar de 40-urige werkweek klinken tegenwoordig vaker dan de roep om door te gaan met atv. Met een dergelijke ommekeer zal het zo’n vaart niet lopen, maar veel vooruitgang mag op korte termijn niet meer verwacht worden.

De balans kan worden opgemaakt. Dat gebeurt in dit artikel op basis van een aantal onderzoeken naar de effecten van atv.

Toen de bonden na de eerste ronde van ar beidstijdverkorting trachtten te komen tot een verdergaande atv stuitten zij op hevig verzet van werkgeverszijde. In vele CAO’s voor 1985 werd afgesproken dat eerst zou worden onderzocht wat de gevolgen van de atv tot dan toe waren geweest. Beide partijen waren met dit resultaat niet onte vreden. De werkgevers, omdat het proces (ten minste voorlopig) tot staan was gebracht en de bonden omdat zij daarin hadden toegestemd zon der een al te groot gezichtsverlies (terwijl zij toch geen verdergaande atv hebben kunnen be werkstelligen). Eind 1985 verschenen de resulta ten van de eerste onderzoeken, in de daaropvol gende twee jaren gevolgd door een groot aantal andere. De meeste hebben betrekking op één be paalde onderneming of bedrijfstak; daarnaast zijn er enkele surveys geweest.

Uit onderzoekstechnisch oogpunt laten veel van de onderzoeken te wensen over. Dit betreft met name de objectiviteit, de begripsbepaling en de onderbouwing. Met betrekking tot het eerste kri tiekpunt kan worden geconcludeerd dat de ‘poli tieke’ dimensie in veel rapporten manifest aanwe zig is. Het gaat hierbij vooral om studies die of wel uitsluitend door werkgevers of hun organisa ties zijn uitgevoerd danwel door vakbonden. Zij zijn erop gericht het eigen gelijk te bewijzen en * Drs. W.A.M. de Lange is verbonden aan de Faculteit der

Economische Wetenschappen van de Katholieke Universiteit Brabant.

leiden tot zeer voorspelbare resultaten.

Ten aanzien van de andere punten van kritiek kan worden opgemerkt dat in veel gevallen in de on derzoeksverslagen geen verantwoording wordt ge geven van gebruikte methode, conclusies worden niet cijfermatig onderbouwd, begrippen worden niet of niet eenduidig geformuleerd etc. Eén van de grootste problemen betreft het toeschrijven van bepaalde ontwikkelingen aan atv. Er is geen spra ke van een laboratoriumsituatie waarin alle ande re zaken gelijk gelaten kunnen worden en vervol gens de effecten van atv bestudeerd kunnen wor den. Atv valt samen met economische groei, be zuinigingen, automatiseringsprocessen, reorgani saties enz. Door in een onderzoek begrippen als herbezetting, bedrijfstijdverkoring e.d. niet scherp te definiëren wordt de betrouwbaarheid van de uitkomsten verder verlaagd.

Niettemin zullen ook deze onderzoeken in dit ar tikel worden gebruikt omdat ze van belang zijn voor de beeldvorming. We moeten ons er dan wel van bewust zijn, dat de rapporten in het algemeen niet de feitelijke situatie beschrijven, maar de perceptie daarvan. Doordat de onderzoeken van uit verschillende gezichtspunten in vele organisa ties (en soms vanuit meerdere gezichtspunten in één en dezelfde organisatie) zijn uitgevoerd, is het toch mogelijk een vrij compleet beeld te krijgen.1

De nadruk ligt in dit artikel op arbeidstijdverkor ting (atv). Andere vormen van arbeidsduurver

(2)

De balans van atv

korting (adv) zullen niet aan de orde komen.2 De beschouwing vindt plaats vanuit de politieke contigencybenadering (Child, 1986). Dat impli ceert, dat het proces van atv wordt gezien als een structureringsvraagstuk. Het betreft hier de in richting van arbeids- en bedrijfstijd. Weliswaar is er oog voor de gevolgen voor de werknemer, maar de problematiek wordt onderzocht op orga nisatieniveau.

Eén van de uitgangspunten van de contigencybe nadering is, dat verschillende delen van organisa ties te maken hebben met verschillende omgevingssegmenten en derhalve verschillend gestruc tureerd moeten zijn. O f de atv gedifferentieerd is ingevoerd zal dan ook één van de aandachtspun ten moeten zijn.

In tegenstelling tot de taakcontingencybenadering wordt er in de politieke contingencybenadering ook aandacht besteed aan machtsverhoudingen, onderhandelingsprocessen en doelstellingen van betrokken partijen bij structureringsvraagstuk- ken. In deze bijdrage zal eveneens worden nage gaan wat de invloed van deze factoren is geweest op het proces van atv.

Het vraagstuk wordt opgevat als een, dat onderhe vig is aan ‘organisational choice’. De vormgeving is, in principe althans, niet van buitenaf opgelegd of eenduidig gedetermineerd door een aantal fac toren, maar het resultaat van een bewuste afwe ging door het management vanuit algemene orga- nisatiedoelstellingen (kostenminimalisatie, markt- aandeelvergroting etc.) en van het onderhande lingsproces met werknemers of hun vertegen woordigers. Door de vakverenigingen zullen ook macro-economische overwegingen in de beschou wing worden betrokken (met name werkgelegen heidsontwikkelingen), door individuele werkne mers primair privé-overwegingen.

Wat het resultaat van deze processen is geweest ten aanzien van de vormgeving en de herbezetting zal worden weergegeven in de volgende paragra fen. Daarna zal worden gekeken naar de gevolgen van atv voor de organisatie, de kwaliteit van de ar beid en de rendementspositie van ondernemin gen. Het artikel zal worden besloten met een sa menvatting en een poging tot vooruitzien.

Theorie en praktijk

Van de rationeel handelende ondernemer zou ver wacht mogen worden, dat hij bij het invoeren van arbeidstijdverkorting een zodanige vorm kiest, dat de effecten voor het rendement van de onderne ming zo positief mogelijk zijn. In het akkoord in de

Stichting van de Arbeid van november 1982, dat aan de atv ten grondslag ligt, is rendementsherstel, naast bevordering van werkgelegenheid, dan ook als centrale doelstelling genoemd. Daarbij zou aandacht besteed moeten worden aan een drietal aspecten: flexibiliteit, bedrijfstijd en maatwerk. Door middel van flexibiliteit kan het kostenniveau worden verlaagd. Door een nauwkeurige afstem ming van de personele capaciteit op de bedrijfsdrukte kan overcapaciteit worden vermeden. Door de bedrijfstijd te verlengen kunnen de duur zame produktiemiddelen intensiever worden be nut en zullen de constante kosten per eenheid pro- dukt worden verlaagd.

Maatwerk (met als gevolg differentiatie) is een lo gische consequentie van het gegeven, dat organi satieonderdelen te maken hebben met verschillen de omgevingssegmenten en intern eveneens ver schillend (dienen te) zijn gestructureerd. Inderdaad wordt in de aanloop naar atv veel aan dacht besteed aan de vormgeving. Er worden con ferenties over georganiseerd en er verschijnen tal van artikelen en rapporten over het onderwerp. De kloof tussen theorie en praktijk blijkt echter (te) breed te zijn. In het algemeen kan worden ge constateerd, dat de hierboven genoemde wensen van de werkgevers niet of nauwelijks zijn geho noreerd.3

Bedrijfstijd

De gevolgen van de atv voor de bedrijfstijd zijn zonder meer negatief. In zeer veel gevallen is de ze verkort, vooral door de invoering van collectie ve roostervrije dagen. Daarbij is lang niet altijd nagegaan of dit wenselijk was c.q. of andere vor men meer adequaat zouden zijn geweest. Veelal is de weg van de minste weerstand gekozen. Moge lijkheden van bedrijfstijdverlenging zijn zelden benut. Over de precieze omvang van de be- drijfstijdverkorting zijn geen uitspraken te doen. De schattingen lopen uiteen van ongeveer een kwart tot meer dan de helft van de ondernemin gen die de bedrijfstijd zouden hebben verkort. Zelfs indien het laagste percentage wordt geno men, dan nog mag het aantal organisaties met be drijfstijd verkorting hoog worden genoemd, zeker gezien de vooraf nadrukkelijk vastgelegde doelstelling van bedrijfstijdhandhaving of -ver lenging.

Flexibiliteit

(3)

meer divers. Waar atv is ingevoerd in de vorm van roostervrije dagen is enige flexibiliteit verkregen doordat de werkgever deze kan inroosteren op da gen met een geringe bedrijfsdrukte. Verdergaande mogelijkheden doen zich voor waar werkgevers en werknemers zijn overeen gekomen, dat de lengte van de werkweek binnen bepaalde grenzen kan variëren. Deze vorm kan worden aangeduid met de term jaarurencontracten. Een voorbeeld daarvan geeft de CAO van Niemeyer waar is af gesproken, dat in het hoogseizoen vijf dagen van negen uur zal worden gewerkt en in het laagsei- zoen drie dagen van negen uur. Er moet overigens onderscheid worden gemaakt tussen datgene wat in CAO’s wordt overeen gekomen en wat in de praktijk wordt gerealiseerd. Daartussen kunnen grote discrepanties bestaan. Illustratief daarvoor is Philips met een vrij ‘soepele’ CAO. De onder neming heeft echter niet de flexibiliteit kunnen realiseren die zij wenselijk acht. De beschuldi gende vinger wordt daarbij nadrukkelijk in de richtingen van de ondernemingsraad gewezen (Philips, 1985).

Differentiatie

In het algemeen is de atv weinig creatief inge voerd. Men was ook nauwelijks gewend om ten aanzien van de inrichting van arbeids- en be drijfstijden in termen van variatiemogelijkheden te denken. In de meeste gevallen is gekozen voor roostervrije dagen. Men heeft in het algemeen een ingrijpende reorganisatie van de arbeidsorga nisatie vermeden. Daarvoor was de omvang van atv ook te gering (LTD,1986). Niettemin is het verwonderlijke, dat zo weinig is gekeken naar bij voorbeeld de (verschillen in) werkdruk op (c.q. tussen) afdelingen. Zo wordt in het onderzoek van Berenschot (1985) in de metaal- en elektrotechni sche industrie geconstateerd, dat slechts in een beperkt aantal gevallen een relatie tussen de geko zen atv-vorm en specifieke kenmerken van het produktieproces is aangetroffen. Deze zelfde con clusie wordt in 1986 ook getrokken voor het gehe le midden- en kleinbedrijf (LTD, 1986). Differentiatie heeft wel plaatsgevonden naar werknemerscategorieën en soms ook naar func tieniveaus. In veel organisaties en bedrijfstakken zijn aparte regelingen getroffen voor ploegen- dienstmedewerkers en deeltijders. De eerste groep kreeg dan een afwijkende vorm, zoals het verkorten van de vrijdagavonddienst. Deeltijders werden vaak in de gelegenheid gesteld een gelijk aantal uren als voorheen te blijven werken.

Van de roostervrije dagen wordt in het algemeen een deel aangewezen door de werkgever en kan een deel naar keuze worden opgenomen door de werknemers. Daarmee hebben de werknemers een grotere zeggenschap gekregen over ar beidstijd en vrije tijd. Daardoor is enige individu alisering gerealiseerd.

De invloed van management en werknemers Met het bovenstaande is niet gezegd, dat de atv overal klakkeloos is ingevoerd. De grootste zorg van het management is uitgegaan naar het niet aantasten van de kwaliteit van dienstverlening en het niet verlengen van doorlooptijden. Eisen op deze gebieden zijn veelal in de vorm van rand voorwaarden door het management geformu leerd, waarbij men zich nadrukkelijk heeft laten leiden door de positie op de afzetmarkt.

Een factor die belemmerend heeft gewerkt ten aanzien van het verwezenlijken van de eisen die het management aan atv stelde wordt gevormd door de arbeidsverhoudingen. Meer dan de situa tie op de arbeidsmarkt zou doen vermoeden, heb ben de werknemers invloed kunnen uitoefenen op de vormgeving. Doordat zij in het algemeen de atv hebben betaald, hebben zij hün eisen kunnen stellen en in onderhandelingsprocessen tot op ze kere hoogte gerealiseerd weten te krijgen. Dit be treft bijvoorbeeld de zeggenschap over roostervri je dagen. Daarnaast heeft artikel 27 van de Wet op

de ondernemingsraden aan ondernemingsraden de mogelijkheid geboden tot het blokkeren van voor werknemers al te nadelige veranderingen in arbeids- en bedrijfstijd. Een voorbeeld daarvan zagen wij hiervoor bij Philips.

Ook is in case-studies gebleken, dat het manage ment het veelal niet wenselijk vond om de zeggen schap over atv in extreme mate naar zich toe te trekken. Daardoor zouden de arbeidsverhoudin gen tezeer worden aangetast.

Herbezetting

De omvang

In een publikatie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (1985, 19) wordt gesteld, dat de atv tot 1985 25.000 arbeidsjaren aan werkgelegenheid zou opleveren. Een zeer aanvechtbaar getal. Het blijkt dat de mate van herbezetting op bedrijfsniveau al onmogelijk ob jectief kan worden vastgesteld, laat staan op hoge

re aggregatieniveaus.

(4)

u e balans van atv

wordt niet alleen bepaald door de nieuw gecreëer de arbeidsplaatsen, maar ook door behouden ge bleven plaatsen. Zo heeft DAF-Trucks als één der eerste grote ondernemingen de 36-urige werk week ingevoerd om het ontslag, als gevolg van conjuncturele problemen, van 800 personeelsle den, te voorkomen. Hoeveel werkgelegenheid verloren gegaan zou zijn zonder atv kan onmoge lijk worden bepaald.

In de meeste case-studies naar atv wordt geen herbezettingspercentage genoemd. Waar dit wel gebeurt, worden in het algemeen de nodige slagen om de arm gehouden. Veelvuldig wordt gewezen op het probleem, dat zich tegelijkertijd meerdere processen hebben voltrokken: economisch her stel, reorganisaties, automatisering, veranderin gen in het ziekteverzuim etc. Illustratief is de in tramurale gezondheidzorg, waar vooral bezuini gingen het beeld vertroebelen. Formeel heeft deze sector van het ministerie een herbezetting toege wezen gekregen van 85%. Dat wil zeggen dat 85 % van de door atv vrijkomende gelden zouden mogen worden besteed aan het aantrekken van nieuw personeel. Tegenlijkertijd werd deze sector echter geconfronteerd met een korting op de bud getten van 2 %. Er is weinig fantasie voor nodig om te achterhalen, op welke wijze de budgetkorting door het management van de betrokken in stellingen is gerealiseerd, ook al wordt veelal ont kend dat de bezuiniging uit de herbezettingsgel- den is gefinancierd (Baaijens e.a., 1987).4 Een kwestie van vestzak-broekzak, die duidelijk maakt hoezeer politieke processen de atv hebben beïnvloed en het inzicht in de gevolgen belemme ren. Een ander duidelijk voorbeeld hiervan is ge vonden in een onderzoek bij de Melkunie. Dit zuivelconcern had zich in CAO-afspraken vastge legd op een bepaalde hetbezetting. Na de overeen gekomen periode werd een berekening voorge legd waarmee het management aangaf waar en hoeveel herbezetting had plaatsgevonden. Deze werd echter aangevochten door de bond (i.c. de Voedingsbond FNV) en haar leden (Beukema, 1987).

Kortom, het bepalen van het werkgelegenheidsef fect van atv is een hachelijke zaak. Het door het ministerie genoemde aantal arbeidsplaatsen kan dan ook nauwelijks serieus worden genomen. Wel is interessant om de (in noot 2) genoemde surveys met elkaar te vergelijken ten aanzien van de vraag óf er sprake is geweest van uitbreiding dan wel behoud van werkgelegenheid. Uit de ver gelijking komt voren, dat in ca. 15% van de orga

nisaties sprake is geweest van behoud van werk gelegenheid, terwijl de toename afhankelijk lijkt te zijn van de omvang van organisaties. In grote organisaties is de werkgelegenheid vermoedelijk vaker gestegen dan in kleine. In het onderzoek van het EIM wordt gewag gemaakt van 15% van de ondernemingen (met max. 20 werknemers) waar een toename zou zijn geweest; in het onder zoek van de LTD (ondernemingen met minder dan 100 werknemers) van 29% en in het onder zoek van Moret (geen specificatie naar omvang) van 36%.5

In ieder geval kan worden geconcludeerd, dat de effecten voor de werkgelegenheid bescheiden zijn geweest. De belangrijkste reden is de overcapaci teit in de uitgangssituatie. In eerste instantie is de atv benut voor het wegwerken daarvan. Tekenend voor het politieke krachtenveld rondom atv is, dat dit evidente voordeel voor ondernemingen in rap porten over de effecten niet of nauwelijks ge noemd wordt. Het heeft er alle schijn van, dat dit resultaat is weggemoffeld. We komen hier nog op terug bij de bespreking van de kosten en baten van atv. Wel wordt veelvuldig gewezen op de keerzij de van de medaille: door de capaciteitsreductie is de ‘rek’ uit organisaties verdwenen. Ook op dit punt komen we nog terug.

Kwaliteit van herbezetting

Herbezetting is in het algemeen beperkt gebleven tot de directe sfeer. In staf- en leidinggevende functies is er nauwelijks werkgelegenheid bijge komen. Zo is bijvoorbeeld door de directie van de Nederlandse Spoorwegen eenvoudig besloten aan stafdiensten en overig indirect personeel geen herbezetting te verlenen. Daardoor wil men mid delen vrijmaken om in de directe sfeer meer men sen in te zetten (Jentjens e.a., 1986).

Vermoedelijk is in een aantal organisaties de atv aangegrepen om de overheadkosten terug te drin gen. Dit vermoeden kan op basis van de beschik bare onderzoekgegevens echter niet hard worden gemaakt.

Het niet herbezetten in bepaalde functies bij Akzo wordt toegeschreven aan de complexiteit en/of ka rakteristieken van de functie (Akzo Nederland, 1986). Als functiekenmerken worden genoemd: ‘leidinggeven, toezicht houden, specialisatie, functies die een voortdurende bereikbaarheid ver eisen, de enige expert op dat gebied op de afde ling, creatieve eenmansfuncties, grote variatie van taken, lange oriëntatie nodig, moeilijk overdraag bare taak, etc’. Het betreft in het algemeen func

(5)

ties die niet in de direct produktieve sfeer liggen. Interessant in dit verband is de ‘tegenstudie’ van de Industriebond FNV (1986). Daarin wordt gesteld, dat bij Akzo een stringente taakverdeling en specialisatie heeft plaatsgevonden, die het creëren van koninkrijkjes tot gevolg heeft gehad. De ondeelbaarheid van functies wordt door de bond aangevochten. Als oplossingen worden on der meer genoemd herverkaveling van taken en poolvorming van specialisten.

Van de kant van werkgevers(organisaties) is met klem gewezen op problemen met het aantrekken van specifieke functionarissen. De problemen bleken zich echter te beperken tot enkele beroeps groepen. Deze liggen vooral in de sfeer van de technische en informatieberoepen. De meeste functies liggen op hoger geschoold niveau. Alleen in de technische beroepen kon ook op lagere kwa lificatieniveaus niet volledig in de behoefte wor den voorzien. Hierbij moet aandacht worden, dat het onderzoek in het algemeen betrekking heeft op de jaren 1985 en 1986. Het aantal moeilijk ver vulbare vacatures lag toen op een niveau van ca. 30.000, hetgeen geenszins exceptioneel is. De problemen hadden bijna altijd betrekking op be roepen waarin zich grote ontwikkelingen voltrek ken. Dit is normaal; opleidingen kunnen nooit onmiddelijk in veranderende behoeften voorzien. Onmiskenbaar heeft de atv de problemen wel doen toenemen. Een tekort aan vaklieden wordt vergroot als de beschikbare vaklieden korter gaan werken. Niettemin kan worden geconstateerd, dat de geringe herbezetting slechts in zeer beperkte mate kon worden toegeschreven aan problemen op de arbeidsmarkt.

Een andere kwalitatief aspect is de vorm waarin herbezetting heeft plaatsgevonden i.c. de vorm van de arbeidscontracten. De indruk bestaat, dat vaste arbeidscontracten veelal zijn vervangen door één of andere vorm van tijdelijke en/of flexi bele arbeid. Uitzendarbeid, afroeparbeid en deel tijdarbeid bijvoorbeeld zijn in de onderhavige pe riode (duidelijk) in omvang toegenomen. Hier doet zich echter hetzelfde probleem voor als bij de bepaling van de omvang van herbezetting: de samenhang met de atv kan niet objectief worden bepaald. Ondanks de klacht in verscheidene on derzoeken dat met de atv niet de gewenste flexibi liteit is gerealiseerd, kan toch veelvuldig worden geconstateerd, dat herbezetting ‘flexibel’ is inge vuld, behalve in de al eerder genoemde vormen ook nog door middel van overwerk en uit

besteding.

Als argument daarvoor worden wel genoemd on zekerheid over toekomstige ontwikkelingen en aanstaande automatisering of reorganisatie waar bij men vreest (opnieuw) met overcapaciteit te zullen zitten. Door Berenschot (1985) is dit de ‘recessiekater’ genoemd.

Organisatorische gevolgen van atv

Vormgeving en herbezetting zijn bepalend ge weest voor de organisatorische gevolgen van atv. Daarom zijn deze aspecten het eerst aan de orde gesteld. Daarnaast spelen bedrijfskenmerken en werkkarakteristieken en rol. De problemen kun nen worden geclusterd tot een drietal categorieën: communicatie (waartoe ook bereikbaarheid kan worden gerekend), coördinatie (o.a. afstemming tussen afdelingen en planning) en problemen met de produktie. Produktieproblemen kunnen kwan titatief en kwalitatief van aard zijn. Het gaat erom of als gevolg van de atv de omvang of kwaliteit van de produktie of dienstverlening is teruggelo pen, de doorlooptijd langer is geworden etc. Organisatorische problemen worden vooral door het management geconstateerd. De integrerende en coördinerende taak van de bedrijfsleiding wordt bemoeilijkt door een slechter lopende com municatie. Veel problemen spitsen zich toe op het niveau van het middenkader. De afdeling wordt geconfronteerd met extra taken met als gevolg een grotere werkbelasting. Tegelijkertijd heeft ook het middenkader arbeidstijd ingeleverd. Er moet dus meer werk worden verzet in minder tijd. Omdat er op dit niveau nauwelijks herbezetting heeft plaatsgevonden is het middenkader in de knel gekomen.

Communicatie-, coördinatie- en produktiepro blemen

Het is geenszins verwonderlijk dat zich organisa torische problemen hebben voorgedaan. Het is een logisch gevolg van

— een onvoldoende voorbereiding van de atv; — inadequate c.q. ondoordachte vormgeving; — een verminderde aanwezigheid van medewer

kers, al dan niet in combinatie met het niet oyer- dragen van werkzaamheden aan anderen. Deze problemen doen zich vooral gevoelen bij onvol ledige herbezetting. Ook indien er wel herbezet is, zijn er door het grotere aantal mensen meer organisatorische problemen te verwachten; ze ker in de beginperiode, als men nog niet goed aan de nieuwe situatie gewend is.

(6)

De balans van atv

Verder blijkt uit een vergelijking van onderzoe ken, dat grote organisaties meer met organisatori sche problemen te kampen hebben gehad dan kleine. Blijkbaar worden de problemen wat mak kelijker opgevangen of voorkómen in de kleine organisaties. Volgens het onderzoek van het EIM ondervond een kwart van de ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf knelpunten met be trekking tot de arbeidsorganisatie. Genoemd wer den problemen met de werkplanning, verkeerde vormgeving van atv (waardoor op bepaalde tijdstippen onvoldoende medewerkers aanwezig waren), communicatieproblemen en het ontstaan van een stuwmeer van roostervrije dagen (Elsen- doorn e.a., 1986). In het onderzoek van Moret (1987) werden door ca. 20% van de organisaties communicatie- en/of produktieproblemen gesig naleerd en door liefst 55% coördinatieproblemen. Het bleek dat de communicatie- en coördinatie problemen zich vooral voordeden bij roostervrije dagen, met name indien deze niet collectief wer den opgenomen. Wél collectief opnemen leidde echter tot (voorspelbare) moeilijkheden met de produktie. De coördinatieproblemen hebben bij na steeds betrekking op de planning, met name van de atv zelf. Overigens kon worden geconsta teerd dat organisaties die gewend waren om te gaan met verschillen in bedrijfstijden tussen afde lingen of met verschillen tussen arbeids- en be drijfstijd aanzienlijk minder van dergelijke pro blemen kenden. Het zal dan ook ten dele een leer proces zijn: men moet daarmee leren omgaan. Een sector waar men reeds veel ervaring heeft met een dergelijke problematiek is de intramurale gezondheidszorg, athans wat de verplegende en verzorgende afdelingen betreft. Ondanks de niet geringe problemen (lage herbezetting, veel deel tijdarbeid etc.) weet men in het algemeen in de in stellingen de problemen goed op te vangen. Het zit in de cultuur van de organisatie ingebakken (Baaijens e.a., 1987).

Vooral Philips heeft altijd nadrukkelijk gewaar schuwd voor de mogelijk gevolgen van atv voor doorlooptijden. Gezien de dynamiek van de markt waar deze onderneming zich op beweegt is dit niet verwonderlijk. De product-life-cycle is dermate kort dat vertragingen een groot concur rentienadeel kunnen betekenen. Met name in de technische ondersteuning, in de research en ont wikkeling en in de commerciële sector is verlen ging van doorlooptijden ongewenst genoemd. Ze ker als alle rek uit organisaties gehaald is en men

met een minimale bezetting produceert worden grote risico’s gelopen.

De problemen doen zich vooral voor in de indi recte sfeer met een relatief lage herbezetting. We zullen hier enige extra aandacht aan besteden. Problemen voor leidinggevenden en specialisten In een onderzoek voor het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is geconstateerd dat atv in leidinggevende en specialistische functies met name problemen geeft in een vijftal situaties (De Lange en Maas, 1986).

1. Het werk wordt bepaald door de klant en ver loopt via persoonsgebonden contacten. Met name bij specialisten kan dit problemen opleveren.

2. In de lagere leidinggevende functies komen problemen voor als het werk een substantieel deel uitmaakt van het werk van de afdeling, vooral bij kortcyclisch werk. Het betreft hier meewerkend leidinggevenden. Zonder ade quate herbezetting doen zich op dit niveau grote problemen voor.

3. Zowel in specialistische als in hogere leiding gevende functies blijft het werk liggen als de betreffende functionaris er niet is. Het werk is nooit af.

4. In sommige (solistische) leidinggevende func ties blijkt taakoverdracht moelijk te realiseren te zijn.

5. Tenslotte worden lagere leidinggevende func ties genoemd waarin voor de voortgang van het produktieproces voortdurende aanwezig heid vereist wordt.

Belangrijk is de constatering dat veel van de pro blemen in de praktijk opgelost zijn. ‘Ook atv is een leerproces waaraan gaandeweg die invulling gegeven wordt die het meest past bij de kenmer ken van de functie’. Daarbij moet worden opge merkt dat het SZW-onderzoek heeft plaatsgevon den in de loop van 1986, de andere case-studies een jaar eerder toen de atv nog maar net was inge voerd of het proces zelfs nog niet was afgerond. Er worden in 1986 nog ‘nauwelijks organisatori sche problemen als gevolg van atv in de eigen functie (...) ondervonden’ zij het dat er verschil len zijn naar functiecategorieën. Hier en daar zijn oplossingen gevonden in de sfeer van taakuitwisseling, informatieoverdracht, delegatie van be voegdheden en dergelijke, maar de mate waarin dit is gebeurd is beperkt. In een kwart van de on dernemingen die door de LTD onderzocht zijn kwamen kneipuntfuncties voor. De helft daarvan

(7)

bleek van leidinggevende aard te zijn. De conclu sie lijkt derhalve gerechtvaardigd, dat de atv vooral voor degenen die indirecte funkties vervul len nadelige gevolgen heeft gehad. Gezien deze gevolgen wordt het ook duidelijk, waarom juist de bonden waarin deze functionarissen zich georga niseerd hebben zich na verloop van tijd gingen verzetten tegen verder gaande atv.

Kwaliteit van arbeid

De atv heeft niet voor alle deelterreinen van de kwaliteit van arbeid gevolgen gehad. Meestal is er in de arbeidsomstandigheden en -verhoudingen niet veel veranderd. De nadruk ligt in deze para graaf op een tweetal aspecten die betrekking heb ben op de arbeidsvoorwaarden resp. de inhoud van het werk, namelijk de werkbelasting en taakuitwisseling. Daarop heeft de atv wel degelijk in vloed gehad.

Werkbelasting

Zoals in de vorige paragraaf al aangegeven zijn de knelpunten vooral in leidinggevende en specia listische functies te vinden. In tal van case-studies zijn daarvan bewijzen te vinden, zoals bij Philips, VMF Stork, de Melkunie en de NS. Daarbij wor den (naast het uitblijven van herbezetting en van taakoverdracht en enkele branche- of bedrijfsspe- cifieke aspecten) de volgende factoren genoemd:

— het management springt in als er gaten vallen; — de zorg voor uitbesteding, overwerk en tijdelij ke arbeid wordt gedragen door het lager en middenkader;

— de grotere zorg voor en problemen met com municatie en coördinatie, o.a. planning; — de (grotere) discrepantie (dan voorheen) tus

sen arbeids- en bedrijfstijd;

— de inadequate vormgeving aan atv, waardoor problemen naar lagere managementniveaus geschoven zijn waarbij onvoldoende steun van bovenaf gegeven is.

De grotere belasting leidt tot veelvuldig schuiven met roostervrije dagen, doorwerken in pauzes en na de officiële werktijd en resulteert niet zelden in een slechte werksfeer. Ook is geconstateerd dat men werk mee naar huis neemt en dat men niet alle roostervrije dagen kan opnemen waarop men recht heeft (het bekende stuwmeer).

Uitwisseling van taken

In het algemeen wordt gesproken van functieuit- wisseling. Het is echter beter om van taakuitwisseling te spreken, aangezien men veelal dezelfde

functie zal behouden waarbij echter wel een wij ziging optreedt in het takenpakket. Hiervóór is al geconstateerd dat de taakuitwisseling in het kader van de atv beperkt is gebleven tot het uitvoerend niveau. In het algemeen zal derhalve sprake zijn van (horizontale) taakverruiming. Overigens is in de intramurale gezondheidszorg en in de metaal- en elektrotechnische industrie ook taakversmal- ling aangetroffen. Door de grotere werkdruk moet men prioriteiten gaan stellen, waardoor be paalde werkzaamheden blijven liggen. Het omge keerde komt echter meer voor. Daarbij kan wor den aangetekend dat lang niet alle mogelijkheden worden benut. De hiervoor genoemde, door de Industriebond FNV bij Akzo geconstateerde ‘ko ninkrijkjes’ zijn daarvoor typerend.

Overige aspecten

In de meeste gevallen is de atv door de werkne mers betaald door een afruil van 5% prijscom pensatie tegen 5 % atv. Een verlaging van het reële inkomen is hiervan het gevolg geweest. De ar beidsvoorwaarden zijn dus verslechterd. Daar staat uiteraard wel een grotere hoeveelheid vrije tijd tegenover. Voor degenen die daar niet aan toe komen is de ruil echter niet evenwichtig geweest. Een voorbeeld daarvan vormt een machinefabriek waar het personeel boven een bepaald niveau geacht wordt scholingsactiviteiten e.d. niet langer in de tijd van de baas te ondernemen, maar op roostervrije dagen (De Lange en Maas, 1986). Een categorie werknemers die er in het algemeen wel op is vooruitgegaan, wordt gevormd door de ploegenarbeiders. Bij de bespreking van de vorm geving is opgemerkt, dat voor deze categorie veelal een aangepaste regeling tot stand is geko men. In verscheidene ondernemingen zijn vijf of vier/vijfploegendienst ingevoerd of zijn de meest onaangename ploegendiensten (bijv. op vrijdaga vond) komen te vervallen.

Een kleine verbetering voor de werknemers in de sfeer van de arbeidsverhoudingen ligt in de grote re zeggenschap van werknemers over hun ar beidstijd. Dit is het geval waar zij kunnen beslis sen over het opnemen van roostervrije dagen. Ondanks de aanwezigheid van enige lichtpunten luidt de conclusie negatief: de atv heeft de kwali teit van arbeid in het algemeen meer verlaagd dan verhoogd, vooral daar waar herbezetting is uit- of achtergebleven. Daarmee is echter niet gezegd, dat de achteruitgang onrustbarende vormen heeft aangenomen.

(8)

De balans van atv Kosten en baten van atv

Hiervoor is al aangegeven dat het niet mogelijk is om de precieze mate van herbezetting aan te ge ven. Het zal dan ook geen verwondering wekken dat de effecten van arv voor de rendementen van ondernemingen niet goed te kwantificeren zijn. Zowel aan de kosten- als aan de batenzijde doen zich grote meetproblemen voor. Organisaties worden geconfronteerd met meerdere ontwikke lingen tegelijkertijd die ten dele op dezelfde vlak ken inwerken als atv. De atv kan, zoals in de inlei ding gezegd, niet in een ‘laboratoriumsituatie’ worden bestudeerd.

Wel kan worden gekeken naar schattingen van be trokken. Dan blijkt echter dat de schattingen van werknemers en management ver uiteen lopen en mede onderhevig zijn aan politieke processen. Deze zijn derhalve weinig betrouwbaar. Vanuit deze overwegingen is het niet verwonderlijk, dat de kosten/baten-problematiek in de meeste stu dies buiten beschouwing blijft. Wat rest is het aangeven van tendenzen en een overzicht van de posten waarin zich (vermoedelijk) als gevolg van atv wijzigingen hebben voorgedaan.

Kosten

Allereerst dienen natuurlijk de kosten van herbe zetting te worden genoemd. Dit betreft niet alleen de arbeidskosten van nieuw aangetrokken perso neel, maar ook die van behouden gebleven ar beidsplaatsen, De atv is verder opgevangen door middel van o.a. overwerk, uitzendarbeid en uit besteding. Ook deze kosten dienen te worden meegenomen. Waar nieuw personeel is aange trokken zijn kosten gemaakt voor werving en se lectie, inwerken e.d. Uitbreiding van het perso neelsbestand kan ook in de sfeer van de secundai re en tertiare arbeidsvoorwaarden aanleiding zijn voor kostenverhogingen. Daarbij kan bijvoor beeld worden gedacht aan reiskosten, dienstkle ding en maaltijdvergoedingen. Deze laatste posten zijn echter van minder belang.

Nog moeilijker te kwantificeren dan de bo venstaande kostensoorten zijn de effecten op lan ge termijn. Daarbij dient dan vooral gedacht te worden aan de mogelijke gevolgen voor de door looptijd van ontwikkel- en produktieprocessen die reeds aan de orde zijn geweest in het deel over de organisatorische effecten van atv. Zowel Akzo als Philips wijst op de mogelijkheid om hierbij een bedrag te noemen.

Verlenging van de doorlooptijd komt ook in het

rapport van de NS aan bod. De overgrote meer derheid van het management is van mening, dat de voortgang in het werk van het eigen bedrijfson derdeel negatief beïnvloed is door de atv (Jentjens e.a., 1986). Bepaalde werkzaamheden blijven lig gen en er is minder controle en toezicht op de uit voering van werkzaamheden. De achterliggende reden is echter onvoldoende herbezetting, soms op uitvoerend maar bijna altijd op leidinggevend niveau. Het belang van de problematiek mag niet worden onderschat. De continuïteit van de onder neming kan in gevaar komen. Daar wordt met na me door de grote concerns op gewezen. Baten

Het is merkwaardig te constateren, dat in een aan tal onderzoeken de baten van atv domweg gene geerd worden. De rapporten van een vleesverwer kende onderneming en van Philips zijn hievan frappante voorbeelden (Wolff-Vlees Nederland, 1986; Philips, 1985). Men gaat er blijkbaar (im pliciet) van uit dat de loonkostenstijging zonder atv gelijk zou zijn geweest aan die met atv. Deze assumptie is volstrekt irreëel. Men mag minimaal veronderstellen dat de loonkosten gelijke tred zouden hebben gehouden met de prijzen, ook al is de term prijscompensatie in veel CAO’s komen te vervallen. Hoe de loonkostenontwikkeling ge weest zou zijn zonder atv is echter onmogelijk vast te stellen. Niettemin mag worden aangeno men dat het hier de belangrijkste bate betreft. De ze dient dan wel gezien te worden in samenhang met de kosten van herbezetting. Waar deze niet (evenredig) heeft plaatsgevonden is de ar- beidsproduktiviteit gestegen. Daar zit de winst van atv.

Waar een koppeling is gelegd met bedrijfstijdverlenging en/of taakuitwisseling zijn andere voorde len gerealiseerd. Door een betere benutting van de kapitaalgoederen zijn de kapitaalkosten relatief verlaagd. Daar staat natuurlijk tegenover dat als gevolg van bedrijfsverkorting relatief hogere kapi taalkosten ontstaan. En dit laatste is, zoals we hebben gezien, in nogal wat ondernemingen ge beurd.

In een (andere) vleesverwerkende onderneming werd de invoering van atv (met een hoge mate van keuzevrijheid voor werknemers) gekoppeld aan taakroulaties. Men kon al snel de vruchten pluk ken: een dalend ziekteverzuim, een hogere moti vatie en een lagere arbeidsbelasting (NIVE,

1985).

(9)

heeft ingevoerd, een vorm die veel publiciteit ge kregen heeft. Daar is de hoeveelheid atv-dagen afhankelijk gesteld van het ziekteverzuim in het voorgaande jaar. De bonden hebben zich hier fel tegen verzet omdat er inbreuk werd gemaakt op de solidariteit met zieke collegae. Onder druk van de eigen achterban zijn zij echter uiteindelijk overstag gegaan. Achteraf is geconstateerd, dat het ziekteverzuim bij DSM inderdaad aanzienlijk meer gedaald is dan landelijk in de chemie (DSM, 1985).

De beide voorbeelden maken duidelijk, dat een niet-geïsoleerde benadering van de atv-problematiek baten-verhogend kan werken. Ook hier moet exacte kwantificering echter noodgedwongen ach terwege blijven.

Hoewel sombere geluiden van werkgeverszijde veelal anders hebben willen doen geloven lijkt het niet realistisch om te veronderstellen dat de ren dementen van ondernemingen door de atv in ne gatieve zin zijn beïnvloed. Eerder is het tegendeel het geval geweest. De atv heeft geleid tot loonma tiging en heeft daardoor een positief effect gehad op de winstcijfers van ondernemingen. Dat is ook te merken aan de ontwikkeling van de arbeidsin komensquote. Deze heeft in 1985 bijna een na oorlogs dieptepunt bereikt. Hieraan mogen echter geen conclusies worden verbonden voor een ver dergaande atv. De voordelen konden worden ge realiseerd in de specifieke situatie waarin het be drijfsleven zich in het begin van de jaren tachtig bevond. De economische situatie was weinig rooskleurig; veel organisaties hadden een grote overcapaciteit die door atv kon worden geredu ceerd. Generieke atv nü zou vermoedelijk geheel andere gevolgen hebben.

Atv - tussenbalans of eindbalans?

In de jaren zestig is de arbeidstijd teruggebracht van 48 naar 40 uur. Het is opmerkelijk dat naar de gevolgen van deze rigoreuze atv destijds zo weinig onderzoek is verricht. Dat kan van atv van de tachtiger jaren niet gezegd worden. Er is zeer veel onderzoek gedaan naar de effecten, maar het is zeer versnipperd. In dit artikel is gepoogd enige orde te scheppen in het geheel en daarmede een overzicht te geven van de ontwikkelingen op het niveau van organisaties.

Het beeld dat dan ontstaat is weinig positief. — Ondanks alle goede voornemens en waarschu

wingen is de bedrijfstijd vaker verkort dan verlengd.

— Zeker in eerste instantie is in veel organisaties

gekozen voor een inadequate vorm van atv. — De werkloosheid is door de atv niet tot aan

vaardbare proporties teruggebracht. Vermoe delijk is een verdere groei van de werkloosheid wel door de atv voorkómen.

— Mede als gevolg van een onvoldoende voorbe reiding van de invoering van atv hebben zich in veel ondernemingen en instellingen organisa torische problemen voorgedaan. Bij niet-collectieve vormen werden vooral communicatie- en coördinatieproblemen ervaren; bij collec tieve vormen vooral produktieproblemen. Het verlengen van doorlooptijden wordt als een groot gevaar gezien, met name in sectoren met produkten met een korte levenscyclus. — Vooral het lager en middenkader is ‘de dupe’

geworden van de atv. Met name voor deze ca tegorie medewerkers geldt, dat de werkdruk veelvuldig is verzwaard en dat velen niet (vol ledig) aan atv toekomen. Voor het overige zijn de effecten voor de kwaliteit van arbeid be perkt gebleven. Als gevolg van meer uitwisse ling van taken zijn hier en daar ook tendenzen tot kwaliteitsverhoging zichtbaar.

— De indruk is dat de rendementspositie van on dernemingen door de atv (aanzienlijk) is ver beterd.

De aspecten kunnen niet tegen elkaar worden af gewogen. De vraag of de atv per saldo positief of negatief moet worden beoordeeld kan dan ook niet worden beantwoord. Wel is duidelijk dat het door de werkgevers met het stichtingsakkoord primair beoogde doel, rendementsherstel, de af gelopen jaren meer is gerealiseerd dan het doel dat de vakbonden primair voor ogen stond: het aanzienlijk terugdringen van de werkloosheid. Daarbij laten we in het midden in hoeverre de ontwikkelingen nu juist aan de atv kunnen wor den toegeschreven.

Hoewel het er dus op lijkt, dat de werkgevers ‘op punten’ hebben gewonnen, zijn het toch juist zij geweest die in eerste instantie de voortgang van het proces in 1985 en ’86 hebben verhinderd. De belangrijkste redenen lijken te zijn:

— de (organisatorische) onrust waarvoor de atv in veel organisaties heeft gezorgd;

— de atv is van buitenaf opgelegd of wordt in ieder geval als zodanig ervaren en is veelal niet voortgekomen uit het (strategisch) beleid van de ondernemingen zelf;

— de eerste ronde is in het algemeen door de werknemers betaald. Een eis tot een bijdrage

(10)

De balans van atv

van werkgeverszijde aan de volgende ronde lag in de rede, mede gelet op de ontwikkelingen in de rendementen van ondernemingen en de lage inflatiegraad waardoor lonen nominaal zouden moeten gaan dalen voor nog eens 5 % inleveren door werknemers. Dit laatste zouden de bon den aan hun achterban niet hebben kunnen verkopen;

— mede als gevolg van het economisch herstel in het bedrijfsleven en de bezuinigingen in de quartaire sector kenden de meeste organisaties in ’85/’86 nauwelijks overcapaciteit meer. Ver dere atv had tot herbezetting moeten leiden. Gunstig voor de werkgelegenheid, maar on gunstig voor het rendement van onderne mingen.

Ook van werknemerszijde kwam echter na ver loop van tijd steeds meer oppositie tegen verdere atv.

De economische groei leidde wel tot hogere winsten, maar niet tot hogere lonen. Werknemers wilden wel weer eens meeprofiteren. Men wilde ‘poen zien’. Het werd voor de bonden steds moeilijker om bij hun leden een beroep te doen op ge voelens van solidariteit met werklozen, mede als gevolg van de geringe aanwijsbare effecten van atv op de werkgelegenheid tot dan toe. De gestaag teruglopende invloed van vakbonden en de ver deeldheid tussen de bonden (tussen bonden van hoger en middenkader enerzijds en ‘arbeiders bonden’ anderzijds, maar ook binnen de FNV) deden de rest.’

Blijft de intrigerende vraag of we nu de tussenba lans of de eindbalans van atv hebben opgemaakt. Wellicht helpt een terugblik iets verder in de tijd ons op weg. Eind zeventiger jaren werd vooral deeltijdarbeid gezien als een mogelijke oplossing voor de werkloosheidsproblematiek (o.a. resulte rend in het fameuze banenplan van Den Uyl van

1979). Korter werken werd steeds meer accepta bel en bleek ook op grote schaal mogelijk. Daar mee werd de weg geplaveid voor atv. Zo heeft de atv op haar beurt voortbereidend gewerkt voor de huidige flexibilisering van arbeid. De waarden en normen zijn zodanig verschoven dat de flexibili sering, die een tiental jaren geleden nog onaccep tabel was, nu wel aanvaardbaar wordt geacht. Naar de toekomst toe betekent dit, dat de huidige ontwikkelingen hun eindpunt ongetwijfeld nog niet bereikt hebben. Niet alleen zal de flexibilise ring verder doorzetten (waarbij hier afgezien wordt van de vorm), het moet zelfs niet uitgeslo

ten worden geacht dat de atv een revival zal bele ven. Een (collectieve) atv als in de afgelopen ja ren onder een niveau van de 36-urige werkweek is niet erg waarschijnlijk. Een gedifferentieerde atv moet echter niet uitgesloten worden geacht. Daarvoor kan gewezen worden op de volgende ontwikkelingen:

— de toenemende acceptatie van flexibele vor men van arbeid;

- de steeds grotere pluriformiteit/differentiatie in arbeidstijdpatronen;

- de maatschappelijke trend tot decentralisatie, onder andere tot uitdrukking komend in het op lagere aggregatieniveaus voeren van CAO-on- derhandelingen;

— de individualisering van de maatschappij. Al deze ontwikkelingen kunnen voorbereidend werken voor gedifferentieerde atv-vormen en -omvang; differentiaties die in het begin van de jaren tachtig nog niet aanvaardbaar waren. Voor de hand ligt een tweedeling tussen beroepscatego rieën met schaarste resp. overschotten op de ar beidsmarkt. Gegeven de eerder ervaren knelpun ten moet een kwalitatieve tweedeling echter ook niet uitgesloten worden geacht. Het betreft dan werknemers met functiecontracten enerzijds en werknemers met tijdcontracten anderzijds. De eerste groep, voornamelijk bestaande uit hoger gekwalificeerd personeel, zou kunnen worden uitgezonderd van atv. Men heeft nu immers ook geen scherp afgebakende werktijden en komt veelal niet toe aan de atv waarop men recht heeft. De tweede groep zou wel door kunnen gaan met atv. Daarvoor is de arbeidstijd veel eenvoudiger af te grenzen en in het algemeen is de atv beter in te roosteren.

Ondanks de genoemde maatschappelijke trends zal een dergelijke gedifferentieerde atv grote (po litieke) weerstanden oproepen. De horde zal dan ook beslist niet zonder slag of stoot genomen worden. Vragen ten aanzien van de solidariteit tussen werkenden en niet-werkenden en tussen categorieën werkenden onderling, ten aanzien van de inkomensverdeling en op vele andere gebieden kunnen hier verder niet aan de orde komen maar dienen wel beantwoord te worden. Het moet ech ter geen verbazing wekken, als deze problematiek binnen enige jaren actueel gaat worden.

Dus toch nog maar een tussenbalans?

Noten

(11)

stu-dies verricht door derden, zoals universiteiten, onder zoeksbureaus en overheid. In dit artikel betreft het onder meer Baaijens e.a., 1987; Berenschot, 1985; Moret Ad vies, 1987; Elsenboom en Van Ginneken, 1986; De Lan ge, 1985; De Lange en Maas, 1986 en LTD, 1986. Zie hiervoor het literatuuroverzicht.

2. Onder adv wordt verstaan het verkorten van de tijd gedu rende welke betaalde arbeid wordt verricht. Het is een breed begrip waartoe bijvoorbeeld ook deeltijdarbeid en VUT gerekend kunnen worden. ATV is collectieve ar beidsduurverkorting per dag, per week of per jaar. Voor alle werknemers wordt bijvoorbeeld de gemiddelde werkweek teruggebracht tot 38 uur door middel van eens in de twee weken een halve roostervrije dag.

3. De analyse is gebaseerd op eigen onderzoek in een twin tigtal organisaties (zie met name De Lange, 1985 en De Lange en Maas, 1986) en de resultaten van een groot aan tal andere case studies alsmede een drietal surveys (van het EIM, de LTD en Moret). Zie hiervoor het literatuur overzicht.

4. Een herbezettingspercentage van 85% levert bij een atv van 5% voor 4,25% van de personele lasten aan herbe- zettingsgelden op. Indien in een instelling de personele lasten 63 % van het budget uitmaken (het gemiddelde van de intramurale gezondheidszorg in 1985), krijgt deze 4,25% van 63% = 2,68% van het budget daarvoor be schikbaar. Na aftrek van de budgetkorting van 2% resteert derhalve nog maar 0,68% van het butget voor herbezetting = 1% van de personele lasten, hetgeen overeenkomt met een herbezetting van 20%.

5. Het percentage van het LTD-onderzoek betreft niet het aantal ondernemingen maar het totaal aantal werknemers van de ondernemingen met een toename van werkgele genheid. De getallen zijn derhalve niet zonder meer ver krijgbaar en zijn hier slechts weergegeven als indicatie. Literatuur

— Akzo Nederland, Op zoek naar mogelijkheden tot herver deling van arbeid bij Akzo Nederland, Arnhem, 1986. — Baaijens, L , C. van der Brugge, M. van Eyck en A.

Maas, Arbeidsduurverkorting in de intramurale gezond

heidszorg; een samenvattende analyse op basis van tien casestudies, Tilburg, 1987.

— Berenschot, Raadgevend Bureau,Arbeidstijdverkorting en andere werkgelegenheidsverruimende maatregelen in de metaal- en elektro-technische industrie, Utrecht, 1985.

— Beukema, L., Kwaliteit van arbeidstijdverkorting, Gro ningen, 1987.

— Child, J., Organization, a guide to problems and practi ce, Londen, 1986 (2e druk).

— DSM, Evaluatie ATV-overeenkomst DSM-Limburg BV.,

Geleen, 1985.

— Elsendoom, G ., en C. van Ginneken (Economische Insti tuut voor het Midden- en Kleinbedrijf), ATV in kleine be drijven, deel I: Evaluatie van de gevolgen, ZoetermeeT, 1986.

— Industriebond FNV, Waar een wil is, is een weg; een stu die naar maatwerk voor de 36 uur bij Akzo Nederland,

Amsterdam, 1986.

— Jentjens, H., H. Pluymakers, Arbeidsduurverkorting bij de Nederlandse Spoorwegen, Utrecht, 1986.

— Lange, W. de, Arbeidstijdverkorting, hoe nu verder? Vijf case studies naar de gevolgen van arbeidstijdverkorting in industriële ondernemingen, Tilburg, 1985.

— Lange, W. de, en A. Maas, Arbeidstijdverkorting voor leidinggevende en specialistische functionarissen; acht casestudies naar vormgeving van arbeidstijdverkorting,

’s-Gravenhage, 1986.

— LTD (loontechnische Dienst van het ministerie van So ciale Zaken en Werkgelegenheid), De concrete invulling van arbeidstijdverkorting, ’s-Gravenhage, 1986. — Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Rap

portage fase 1 van het project herverdeling van werk, ’s- Gravenhage, 1985.

— Moret Advies, Organisatorische gevolgen van arbeids duurverkorting, Utrecht, 1987.

— NIVE, Management en ATV; praktijk, ervaring en toe komst, ’s-Gravenhage, 1985.

— Philips, Arbeidsduurverkorting bij Philips in Nederland,

Eindhoven, 1985.

— Wolff-Vlees Nederland B.V., ADV-studie Wolff-Vlees Nederland B. V., 1986.